Решение о реорганизации: Решение о Реорганизации юридического лица в форме Преобразования (ООО, ОАО, ЗАО; образец)

Скачать данное Решение о Реорганизации в форме Присоединения юридического лица в формате RTF

РЕШЕНИЕ № 1-09
Единственного участника
Общества с ограниченной ответственностью«Вестник»

г. Москва                                                                                                     «11» апреля 2011 г.

Я, Гражданин Российской Федерации

Решение о реорганизации ООО

Лобачевского, д. 11, кв. 45), являясь единственным участником ООО «Вестник», в соответствии с действующим законодательством,

РЕШИЛ:

1. Реорганизовать  ООО «Вестник» (ОГРН 1047705011300, ИНН 7705060685, КПП 771901001) в форме присоединения к нему Общества с ограниченной ответственностью «ДИАМАНД Вестник» (ОГРН 1077739367777, ИНН 7717777777, КПП 771701001) и Общества с ограниченной ответственностью «КОНСАЛТИНГ-СЕРВИС» (ОГРН 1077777657777, ИНН 7707677777, КПП 770701001).
2. Утвердить  договор о  присоединении Общества с ограниченной ответственностью «КОНСАЛТИНГ-СЕРВИС», Общества с ограниченной ответственностью «ДИАМАНД Вестник» к Обществу с ограниченной ответственностью «Вестник».
3. Обязанность по уведомлению регистрирующего органа о принятии решения о реорганизации и по публикации сообщения от имени всех юридических лиц участвующих в реорганизации  в журнале «Вестник государственной регистрации» закрепить за ООО «ДИАМАНД Вестник».

Единственный участник
ООО «Вестник»                                   ________________                   /Бодрынин В.А./

Также смотрите:

Письмо Министерства финансов РФ
№03-05-05-03/25954 от 05.05.2016

Департамент налоговой и таможенно-тарифной политики рассмотрел письмо ООО по вопросу уплаты государственной пошлины за государственную регистрацию прав на недвижимое имущество организации при изменении организационно-правовой формы для приведения ее в соответствие с Федеральным законом от 5 мая 2014 г. N 99-ФЗ «О внесении изменений в главу 4 части первой Гражданского кодекса Российской Федерации и о признании утратившими силу отдельных положений законодательных актов Российской Федерации» (далее — Закон N 99-ФЗ) и сообщает.

В соответствии с частью 7 статьи 3 Закона N 99-ФЗ изменение наименования юридического лица в связи с приведением его в соответствие с нормами главы 4 «Юридические лица» части первой Гражданского кодекса Российской Федерации (далее — ГК РФ) не требует внесения изменений в правоустанавливающие и иные документы, содержащие его прежнее наименование.

При изменении только наименования юридического лица в связи с приведением его (в части указания организационно-правовой формы) в соответствие с Законом N 99-ФЗ в актуальные записи Единого государственного реестра прав на недвижимое имущество и сделок с ним (далее — ЕГРП) вносятся изменения в отношении наименования соответствующего правообладателя.

Согласно подпункту 4.4 пункта 3 статьи 333.35 Налогового кодекса Российской Федерации (далее — НК РФ) за внесение изменений в ЕГРП в случае изменения законодательства Российской Федерации государственная пошлина не уплачивается.

Таким образом, за внесение изменений в ЕГРП в случае изменения наименования соответствующего юридического лица (правообладателя), связанного с приведением его в соответствие с нормами главы 4 ГК РФ, государственная пошлина уплачиваться не должна.

Реорганизация форме присоединения

По вопросу уплаты государственной пошлины в случае, если преобразование юридического лица не связано с изменением законодательства Российской Федерации, необходимо отметить следующее.

Согласно пункту 4 статьи 57 ГК РФ юридическое лицо считается реорганизованным, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации юридических лиц, создаваемых в результате реорганизации.

В соответствии с пунктом 5 статьи 58 и пунктом 2 статьи 59 ГК РФ при преобразовании юридического лица одной организационно-правовой формы в юридическое лицо другой организационно-правовой формы права и обязанности реорганизованного юридического лица в отношении других лиц не изменяются, за исключением прав и обязанностей в отношении учредителей (участников), изменение которых вызвано реорганизацией.

Передаточный акт утверждается учредителями (участниками) юридического лица или органом, принявшим решение о реорганизации юридического лица, и представляется вместе с учредительными документами для государственной регистрации юридических лиц, создаваемых в результате реорганизации.

Непредставление вместе с учредительными документами передаточного акта, отсутствие в нем положений о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юридического лица влекут отказ в государственной регистрации юридических лиц, создаваемых в результате реорганизации.

Согласно пункту 1 статьи 16 Федерального закона от 8 августа 2001 г. N 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» реорганизация юридического лица в форме преобразования считается завершенной с момента государственной регистрации вновь возникшего юридического лица, а преобразованное юридическое лицо — прекратившим свою деятельность.

В случае реорганизации юридического лица в форме преобразования прекращаются права реорганизуемого юридического лица и в порядке универсального правопреемства возникают права у вновь образованного юридического лица.

На основании пункта 1 статьи 17 Федерального закона от 21 июля 1997 года N 122-ФЗ «О государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним» основаниями для государственной регистрации перехода права к вновь образованному юридическому лицу являются решение о реорганизации юридического лица и передаточный акт.

Следовательно, при преобразовании юридического лица, которому на праве собственности принадлежат объекты недвижимого имущества, переходящие в порядке правопреемства в собственность созданного юридического лица, необходима государственная регистрация перехода права собственности к вновь образованному юридическому лицу на данные объекты недвижимого имущества.

За государственную регистрацию перехода права собственности на недвижимое имущество к вновь образованному юридическому лицу в порядке правопреемства уплачивается государственная пошлина в размерах, установленных подпунктом 22 пункта 1 статьи 333.33 НК РФ, как за государственную регистрацию прав.

Заместитель директора Департамента налоговой и таможенно-тарифной политики В.А.ПРОКАЕВ

Комментарий эксперта

Госпошлина при реорганизации: платить или нет

За внесение изменений в Единый государственный реестр прав на недвижимое имущество и сделок с ним (ЕГРП) в случае изменения наименования юридического лица для приведения его в соответствие с нормами главы 4 ГК РФ, госпошлина не уплачивается. А при преобразовании юридического лица, вызванном деловыми планами владельцев – уплачивается.

Наименование юрлица и нормы ГК РФ

С 01.09.2014 действуют поправки в гражданское зак…

Эксперт «НА» В.Ю.Кирпичников

Процесс прекращения реорганизации

Процедура реорганизации, подразумевающая под  собой слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование одна из самых распространенных и технически сложно осуществимых в корпоративной сфере жизнедеятельности компаний. Чего стоит признать нельзя сказать о прекращении реорганизации.

Первая часть Гражданского кодекса Российской Федерации и ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей», конкретизирует порядок проведения реорганизации юридическими лицами, при этом совсем без внимания законом оставлен вопрос о прекращении реорганизации.

Не редки случаи, когда действующие участники либо руководители компании принимают решение о ее реорганизации, что не всегда соответствует мнению сменяющих их лиц. И тут возникает одновременная задача и вопрос, как для юристов так и для финансистов – чем регламентировать прекращение реорганизации и какими нормами руководствоваться.

Действительно, законодательство прямо не описывает как прекратить реорганизацию, но тем нее менее при его внимательном изучении в целом производиться достаточно ясная и простая картина решения рассматриваемого вопроса.

Так, ч.1 ст. 57 ГК РФ устанавливается, что реорганизация юридического лица (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование) может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) или органа юридического лица, уполномоченного на то учредительным документом.  

Принимая указанную норму по аналогии к рассматриваемому вопросу это означает, что и процесс прекращения реорганизации будет находиться также в компетенции лиц предусмотренных  в приведенной норме, если конечно иное не предусмотрено уставом общества.

Возможность применения аналогии закона прямо предусмотрена ГК РФ, так из его ч.1 ст. 6 следует, что в случаях, когда предусмотренные пунктами 1 и 2 статьи 2 настоящего Кодекса отношения прямо не урегулированы законодательством или соглашением сторон и отсутствует применимый к ним обычай, к таким отношениям, если это не противоречит их существу, применяется гражданское законодательство, регулирующее сходные отношения.

Далее.

Присоединение как форма реорганизации компании: пошаговая инструкция и нюансы процедуры

Реорганизация неразрывно связана с единым государственным реестром юридических лиц, поскольку все значимые действия данного процесса подлежат регистрации, производящаяся в свою очередь на основании заявлений по утвержденным формам Федеральной налоговой службы. И здесь на помощь в выяснении вопроса приходит уведомление о начале процедуры реорганизации по форме №Р12003.

Так, на первой странице указанной формы заявления имеется графа «№1 Уведомление представлено в связи с» и в одном из двух предложенных вариантов предусматривается «принятием решения об отмене ранее принятого решения о реорганизации (решение об отмене решения о реорганизации юридического лица (юридических лиц) прилагается)».

Таким образом, для прекращения реорганизации, Вам следует оформить протокол либо решение об отмене процедуры реорганизации всеми лицами, участвующими в данной процедуре и уполномочить лицо, которое будет подавать соответствующее заявление в налоговую. В заявлении необходимо проставить галочку в соответствующей графе.

Получается, что на регистрацию в налоговую должны быть поданы протокол (решение) и заявление по форме утвержденной ФНС России. Предварительно, проекты документов рекомендуем предоставить в налоговую для устной консультации с сотрудником налогового органа, т. к. зачастую у налоговиков видение порядка регистрационных действий отличаются от мнения заявителей на этот счет. После согласования налоговой Ваших документов, следует приступать к их полному оформлению – подписывать, заверять у нотариуса и подавать в  налоговую.

Юридическая компания «Миралс» оказывает полный комплекс услуг по корпоративному сопровождению юридических лиц, включая проведение и прекращение реорганизации компаний. Обращайтесь к нам за эффективным решением Ваших вопросов!

Получить бесплатную консультацию юриста написавшего статью можно позвонив по номеру:

+79255467550

Вместе с этим рекомендуем почитать:

Статья на тему «Устав компании. На что обратить внимание в первую очередь»
Статья на тему «Особенности оформления обществами документов для регистрации в ЕГРЮЛ»
Статья на тему «Преобразование акционерного общества в ООО с одним участником»

Смотреть Отзывы о работе Юридической компании «Миралс»

Наши контакты

Ликвидация фирм через слияние или присоединение

  <    Европейская юридическая коллегия     <     Ликвидация фирм

Согласно нормам Гражданского кодекса (ст. 57) слияние или присоединение являются одной из форм реорганизации предприятия. Слияние (присоединение) как способ ликвидации проводится в большинстве случаев и позволяет законно и без последствий избавиться от накопившихся проблем. Данный способ отличают относительно низкая стоимость и простота.

Как проводится реорганизация в форме присоединения в 2018 году

Стандартный срок осуществления процедуры – от 3 до 4 месяцев.

Важно! Законодательно установлены случаи, при которых реорганизация юридических лиц путем их слияния или присоединения одного из них может быть осуществлена только с согласия соответствующих государственных органов.

Новое юридическое лицо, образовавшееся посредством слияния, является правопреемником объединяющихся организаций на основании передаточного акта. В отличие от ликвидации путем слияния, присоединив одно предприятие к другому, правопреемником присоединенного юрлица становится присоединившее его организация (Налоговый кодекс РФ, ст. 50). Следует отметить, что правопреемник уплачивает также все пени ликвидированного реорганизацией предприятия.

Важно! Ликвидация фирмы путем слияния, присоединения подразумевает, что официально у прекратившей деятельность компании долгов больше нет, т.е. они в полном объеме перешли к правопреемнику. Поэтому зачастую правоохранительные и налоговые службы проявляют интерес к подобным сделкам.

Очень часто подобная ликвидация используется при наличии долгов перед бюджетом для быстрого прекращения деятельности предприятия.

Как способ уменьшения налогооблагаемой прибыли объединение с убыточной организацией позволит перенести убытки от объединения на будущее согласно НК РФ, статья 283.

При ликвидации предприятия путем присоединения по схеме «один к одному» можно произвести последующую добровольную ликвидацию правопреемника.

Способ ликвидации подобной реорганизацией требует внесения и регистрации изменений в уставных документах (территориальные органы ФНС РФ). Регистрация вносимых изменений носит строго регламентированный порядок (дается 3 дня с принятия решения) в соответствии с организационно-правовой формой предприятия (АО, ООО).

Важно! Предприятие считается ликвидированным (прекратившим деятельность) с даты внесения в ЕГРЮЛ записи согласно закону о госрегистрации №129-ФЗ от 08.08.2001 (в редакции от 01.04.2012).

До подачи пакета документов в регистрирующий орган публикуется объявление в СМИ («Вестник») о ликвидации путем присоединения или слияния, выявляются и уведомляются кредиторы и налоговый орган.

Интересно! В ГК РФ не определены последствия не уведомления кредиторов (статья 60).

Через месяц после второй публикации объявления в СМИ подается заявление в регистрирующий орган о прекращении деятельности предприятий.

Налоговая инспекция рассматривает вопрос о проведении проверки, после чего подписывает «объединительный» баланс.

Пакет документов для ликвидации:

— заверенные копии уставных документов и паспортных данных учредителей и генерального директора;

— данные выписки из ЕГРЮЛ;

— бухгалтерский баланс с приложениями на последнюю отчетную дату;

— печати и банковские реквизиты.

Очень важен вопрос выплат и увольнения сотрудников по ликвидации организации. Ликвидируемая организация обязана известить своих работников за два месяца, а также начислить им два среднемесячных заработка. При этом ряд категорий работников не может быть сразу уволен. Кроме того, работник, находящийся в декретном отпуске и отпуске по уходу за ребенком 1,5 или 3 лет, и персонал присоединяемого предприятия – такие работники имеют право на место во вновь образовавшейся компании и на общих условиях получить все выплаты.

Смотрите также:

    Ликвидация преприятий и фирм путем смены

  (опубликовано 14.03.2013)
    Ликвидация фирмы и смена директора и бухгалтера  (опубликовано 14.03.2013)
    Принудительная ликвидация фирмы  (опубликовано 09.12.2012)
    Официальная ликвидация фирм (ООО, ЗАО) в налоговой  (опубликовано 09.12.2012)
    Проблемы и преимущества официальной ликвидации предприятий  (опубликовано 12. 08.2012)

На этой страничке Вы можете прочитать общие сведения о каждой из форм реорганизации фирм и общие сведения о процедуре реорганизации, основные этапы которой для всех видов реорганизации одинаковы, но могут различаться в нюансах. Если Вы хотите подробнее узнать о тонкостях конкретного вида реорганизации, перейдите, пожалуста, на страницу интересующего Вас вида реорганизации.

Кроме того обратите внимание: Ликвидация путем присоединения, слияния

ОСНОВНЫЕ ВИДЫ РЕОРГАНИЗАЦИИ:

Слияние — две или больше компаний сливаются в третье юридическое лицо, которое создается в результате реоргнаизации. Сновь созданное юридическое лицо является правопреемником. Исходные юридические лица в случае реорганизации в форме слияния прекращают свою деятельность (ликвидируются).

Присоединение — одно или несколько юридических лиц передают права и обязательства другому и являются присоединенными к данному лицу, прекратив свою деятельность.

При этом лицо, к которому присоединено другое юридическое лицо, продолжает свою деятельность.

Разделение — одно юридическое лицо ликвидируется за счет создания нескольких юридических лиц, где имущество первого разделяется между несколькими последующими. Правопреемниками в данном случае являются вновь созданные юридические лица. Реорганизованное лицо ликвидируется.

Выделение — из юридического лица выделяются одно или несколько юридических лиц, при этом реорганизуемое юридическое лицо не ликвидируется, а лишь передает часть своих прав и обязательств вновь созданным лицам.

Преобразование — смена организационно-правовой формы, в данном случае правопреемником является вновь созданное юридическое лицо.

ОБЩАЯ ПРОЦЕДУРА РЕОРГАНИЗАЦИИ ФИРМЫ:

Любая реорганизация состоит из ряда действий, которые необходимо осуществить для ее успешной регистрации. Мы выделяем три этапа, которые вкратце опишем ниже:

1 ЭТАП. Начало процедуры реорганизации.

На этом этапе высший орган управления каждой из фирм, участвующих в реорганизации, принимает решение о реорганизации. В этом решении каждая из компаний обязана принять ряд обязательных решений, которые различаются в зависимости от формы реорганизации.

Одна из участвующих в реорганизации фирм подает в регистрирующий орган уведомление о начле процедуры реорганизации в течение трех рабочих дней с даты принятия решения о реорганизации.

Каждая из участвующих в реорганизации фирм уведомляет свою территориальную ИФНС, свое отделение ПФР и ФСС — в течение трех рабочих дней с даты принятия решения о реорганизации.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ — 2 недели.

2 ЭТАП. Уведомление кредиторов и решение общих вопросов.

Этот этап начинается после внесения в ЕГРЮЛ сведений о том, что участвующие в реорганизации компании находятся в состоянии реорганизации.

На этом этапе одна из участвующих фирм дважды, с периодичностью раз в месяц, помещает в средствах массовой информации от имени всех участвующих в реорганизации фирм уведомление о реорганизации.

Кроме того, каждая из участвующих фирм письменно уведомляет всех известных редиторов о своей реорганизации.

Так же на этом этапе компании подготавливают и сдают отчетность в связи с реорганизацией в налоговый орган и внебюджетные фонды и получают справку из ПФР о персонифицированном учете.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ — 6 недель.

3 ЭТАП. Завершение реорганизации.

Этот этап начинается после выхода второй публикации в СМИ.

На этом этапе в регистрирующий орган подаются документы, для каждой из форм реорганизации различные, для государственной регистраици завершения реорганизации.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ — 2 недели.

Итого минимальная общая продолжительность реорганизации составляет 10 недель, т.е. 2,5 месяца.

Однако на зачастую на практике, в силу различных причин, данный срок может возрасти до 3-4 месяцев. Это может быть связано как с объективными (праздники, даты выхода публикации и т.п.), так и субъективными (задержки оплаты публикации, пошлин, задержки заверения заявителем форм, отказы и т. п.) причинами.

Нередко к нам обращаются компании, которые самостоятельно приступили к процедуре реорганизации, подготвоили чатсь документов, но не могут ее завершить, получая отказ за отказом. Это связано с тем, что существует множество нюансов, о которых знаем мы, однако о чем зачастую не могут догадаться люди, не имеющие в этой области достаточного опыта.

Обращайтесь в Юридическую компанию Простые Решения и мы с радостью поможем Вам!

КОМПЛЕКСНЫЕ УСЛУГИ по реорганизации фирм

ЧТО ВХОДИТ В СТОИМОСТЬ:

—    полное юридическое сопровождение процедуры реорганизации;

—    полное курьерское обслуживание заказа.

Конкретный состав услуг различается в зависимости от формы реорганизации. Для более подробной информации, пожалуйста, обращайтесь на страницу интересующей Вас формы реорганизации.

Хотите осуществить реорганизацию фирмы, обращайтесь к профессионалам. Звоните !

Обзор судебной практики по реорганизации

Реорганизация юридического лица — процедура не из простых, необходимо выполнить множество условий, чтобы успешно ее закончить: соблюсти установленную законом процедуру принятия решений, правильно составить документы, уведомить кредиторов, выдержать положенные по закону сроки и т. д.

Нередко приложенные усилия остаются напрасными: процедура реорганизации не может быть завершена в связи с отказом налоговых органов осуществить ее государственную регистрацию, или, наоборот, уже законченную реорганизацию пытаются оспорить в суде по искам заинтересованных лиц.

Условно все иски, так или иначе связанные с реорганизацией, можно разделить на две части: оспаривание реорганизации и оспаривание отказа в государственной регистрации завершения процесса реорганизации. Рассмотрим каждую группу исков подробнее.

Оспаривание реорганизации

В настоящее время в Гражданском кодексе РФ (далее — ГК РФ) есть две статьи, посвященные оспариванию реорганизации: статья 60.1 и статья 60.2.

В соответствии со ст. 60.1 ГК РФ заинтересованные лица могут потребовать признать недействительным решение о реорганизации. В качестве истца могут выступать участники реорганизуемого юридического лица или иные лица, имеющие такое право в силу закона. Например, антимонопольные органы.

Конкретные основания, по которым решение о реорганизации может быть оспорено, в законе не указаны.

Приведем пример подобного спора. Арбитражный суд Уральского округа рассмотрел кассационную жалобу по делу № Ф09-628/17. Как следует из материалов дела, Территориальное управление Росимущества в Свердловской области, осуществляя права акционера в отношении одной акции Акционерного общества «У.», обратилось в Арбитражный суд Свердловской области с иском к ООО «У.» о признании недействительным решения внеочередного общего собрания акционеров по второму вопросу повестки дня («Об утверждении порядка и условий преобразования АО «У.» в ООО и порядка обмена акций на доли участников»), согласно которому акционеры, не принимавшие участие в голосовании по вопросу реорганизации общества или голосовавшие против принятия такого решения, участниками создаваемого общества не становятся. Удовлетворяя заявленные требования, суд исходил из того, что оспариваемое решение нарушило права акционера и принудительно лишило его законной доли участия в обществе. Кроме того, истец был лишен возможности принять участие в голосовании при принятии спорного решения по независящим от него причинам.

Последствия признания недействительным решения о реорганизации юридического лица

Основные аспекты возбуждения оспаривания реорганизации юридического лица.

В последнее время с оглядкой на непростую экономическую ситуацию, довольно часто можно встретиться с таким понятием, как реорганизация юридического лица.

Однако учитывая тот факт, что этим способом часто стали пользоваться мошенники, государство с 1 сентября 2014 года внедрило в законодательство некоторые правки, которые дают возможность признать реорганизацию незаконной и ничтожной. В частности, была прописана сама процедура отмены решения о реорганизации, а также изучены последствия отмены уже свершившейся реорганизации.

Основные аспекты возбуждения оспаривания реорганизации юридического лица

В процессе реорганизации одним из основополагающих моментов является соблюдение принципа справедливого распределения имущества. По сути это означает, что новообразованное юридическое лицо не может принять на себя исключительно управление ликвидным имуществом, оставив при этом долговые обязательства расформированной организации.

Как известно, реорганизация является законным процессом, однако для проведения данной процедуры необходимо согласие всех учредителей компании.

Только на основании совместного решения и официального заявления, может быть начат процесс реорганизации.

После того, как была узаконена возможность реорганизации, этим способом начали пользоваться недобросовестные бизнесмены, которые набрав кредитов исчезали, не погасив долги. Чтобы предотвратить это, законодательно были внесены некие правки, которые коснулись вопроса отмены реорганизационного процесса и признания его ничтожным в юридическом плане.

Исходя из нововведений, инициировать процесс отмены реорганизации могут кредиторы или же акционеры и учредители. Что касается аспектов, которые могут стать основанием для отмены действия данной процедуры, то они рассматриваются в ст.60.1 ГК РФ. В частности, оспорить реорганизацию можно в следующих ситуациях:

• Когда не выполняются основополагающие условия процедуры, которые касаются оповещения кредиторов и государственных органов о старте процесса;
• Когда решение о реорганизации было принято в узком кругу, но при условии, что существуют учредители и акционеры, которые несогласные с данным решением;
• Если будет установлено в судебном порядке, что реорганизация проводится незаконно, и для внедрения данной процедуры нет никаких оснований;
• Если по принципу правопреемства новообразованное юрлицо принимает на себя управление материальными активами, при этом оставляя все долговые обязательства на старой организации, которую объявляют банкротом.

Субъекты, наделенные правом обращения в суд с заявлением о признании решения о реорганизации недействительным

Исходя из основополагающих условий ст.60.1 ГК РФ, отмена реорганизации и признание ее ничтожной в юридическом плане допускается при тех обстоятельствах, когда имеются инициаторы отмены данного решения, которые выступают за признание реорганизационного процесса ничтожным.

В соответствии с установленными законодательными нормативами, инициаторами отмены реорганизации могут выступать:

• Кредиторы юридического лица, которые полагают, что их интересы грубо игнорируются, в частности обязательства не переданы правопреемнику, а суммарные гарантии исполнения обязательств существенно снизились;
• Акционеры или учредители организации, которые изначально голосовали против проведения реорганизации, или же голос которых не был учтен при принятии решения подобного характера;
• Арбитражный управляющий, но при условии наличия серьезных оснований, например, если новообразованное юрлицо не приняло на себя долговые обязательства, а против старой компании начата процедура о признании ее банкротом.

Помимо этого, инициатором отмены реорганизации могут выступать государственные контролирующие органы, но при условии, что в ходе проверки юридической силы данного решения были выявлены обстоятельства, согласно которым можно сделать вывод о мошеннических действиях учредителей юридического лица.

Срок исковой давности

Процесс реорганизации предусматривает ликвидацию юридических лиц и образование новых организаций, на которых будут возложены все материальные активы и долговые обязательства старой организации.

В соответствии с законодательными требованиями, данная процедура может быть проведена на основании совместного решения всех учредителей или акционеров компании.

Если хотя бы один из них не согласен, то он может в судебном порядке обжаловать решение и отменить действие реорганизационных механизмов.

Однако, что касается сроков для принятия подобного решения, государство устанавливает определенные ограничения. Таким образом, инициировать процесс признания реорганизации недействительной необходимо с оглядкой на установленные законодательно сроки давности.

Учитывая особенности проведения процедуры реорганизации, государство существенно сократило срок исковой давности. Если в большинстве случаев он составляет 3 года с момента принятия решения, то в случае с реорганизацией он сокращен до 3-х месяцев, и исчисление времени будет начато с момента внесения соответствующей записи в ЕГРЮЛ.

Принцип правопреемства в отношении организаций, сохраняющих свой правовой статус, несмотря на признание решения о реорганизации недействительным

Принципы правопреемства в отношении реорганизованных юридических лиц действуют в полном объеме. Из этого следует, что при реорганизационной процедуре на новообразованное юридическое лицо возлагается не только ответственность за сохранение и управление материальными ресурсами, но и все долговые и прочие обязательства.

Правовой статус компаний не поддается оспариванию. И как следствие, государство отслеживает и контролирует, чтобы новообразованное юридическое лицо не могло уклониться от тех обязательств, которые на него будут переданы с оглядкой на принципы правопреемства.

Помимо вопросов передачи материальных ресурсов и обязательств любого формата, в отношении юридического лица также будут сохранены все вспомогательные документы и процессы. Таким образом, при наличии контрактных обязательств перед кредиторами или заказчиками, договора будут перезаключены на новое юрлицо, на которое и будет возложена ответственность за соблюдение обязательств и неукоснительное следование всем положениям договоренностей, достигнутых ранее.

Последствия случаев выявления недобросовестности учредителей

Последствия признания недействительным решения о реорганизации юридического лица имеет долгоиграющий характер.

Государство всячески пытается обезопасить данные процессы от мошенников и недобросовестных бизнесменов, и потому при вскрытии фактов обмана, на виновников накладываются серьезные санкции.

В частности, если будет установлено, что учредители или акционеры голосовали за решение о реорганизации, не имея на то никаких серьезных причин, то на них будет возложена обязанность возмещения всех убытков тех лиц, которые инициировали процесс отмены действия решения о реорганизации.

Если же решение от проведении реорганизационных процессов принималось коллегиальными органами, но впоследствии будет выявлено, что данное решения является незаконным, то ответственность будет равномерно распределена между участниками коллегиального органа, которые совместно принимали решение о проведении процедуры изменения правовой и организационной формы юридического лица.

Основания и последствия признания недействительным решения о реорганизации

Основанием для признания незаконности реорганизации могут выступать:

• Факт принятия решения о реорганизации без согласования со всеми акционерами или учредителями компании;
• Если в документации были поданы заведомо неверные сведения о юридическом лице.

Что касается последствий отмены решения о реорганизации, то среди них можно выделить:

• Восстановление компании, которая была реорганизована, и прекращение существования новообразованного юридического лица;
• Отмена основ принципа правопреемства и возврат восстановленной компании всех активов и обязательств;
• Доли участников компании считаются такими же, как и на момент подписания документации об образовании юридического лица;
• В отношении инициаторов реорганизации, которые за счет одной компании погасили долги другой, будет принят иск о необоснованном обогащении и они будут привлечены к ответственности.

Автор статьи

Кузнецов Федор Николаевич

Ст. 57 ГК РФ. Реорганизация юридического лица

1. Реорганизация юридического лица (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование) может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) или органа юридического лица, уполномоченного на то учредительным документом.

Допускается реорганизация юридического лица с одновременным сочетанием различных ее форм, предусмотренных абзацем первым настоящего пункта.

Допускается реорганизация с участием двух и более юридических лиц, в том числе созданных в разных организационно-правовых формах, если настоящим Кодексом или другим законом предусмотрена возможность преобразования юридического лица одной из таких организационно-правовых форм в юридическое лицо другой из таких организационно-правовых форм.

Ограничения реорганизации юридических лиц могут быть установлены законом.

Особенности реорганизации кредитных, страховых, клиринговых организаций, специализированных финансовых обществ, специализированных обществ проектного финансирования, профессиональных участников рынка ценных бумаг, акционерных инвестиционных фондов, управляющих компаний инвестиционных фондов, паевых инвестиционных фондов и негосударственных пенсионных фондов, негосударственных пенсионных фондов и иных некредитных финансовых организаций, акционерных обществ работников (народных предприятий) определяются законами, регулирующими деятельность таких организаций.

2. В случаях, установленных законом, реорганизация юридического лица в форме его разделения или выделения из его состава одного или нескольких юридических лиц осуществляется по решению уполномоченных государственных органов или по решению суда.

Если учредители (участники) юридического лица, уполномоченный ими орган или орган юридического лица, уполномоченный на реорганизацию его учредительным документом, не осуществят реорганизацию юридического лица в срок, определенный в решении уполномоченного государственного органа, суд по иску указанного государственного органа назначает в установленном законом порядке арбитражного управляющего юридическим лицом и поручает ему осуществить реорганизацию юридического лица. С момента назначения арбитражного управляющего к нему переходят полномочия по управлению делами юридического лица. Арбитражный управляющий выступает от имени юридического лица в суде, составляет передаточный акт и передает его на рассмотрение суда вместе с учредительными документами юридических лиц, создаваемых в результате реорганизации. Решение суда об утверждении указанных документов является основанием для государственной регистрации вновь создаваемых юридических лиц.

3. В случаях, установленных законом, реорганизация юридических лиц в форме слияния, присоединения или преобразования может быть осуществлена лишь с согласия уполномоченных государственных органов.

4. Юридическое лицо считается реорганизованным, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации юридических лиц, создаваемых в результате реорганизации.

При реорганизации юридического лица в форме присоединения к нему другого юридического лица первое из них считается реорганизованным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица.

Государственная регистрация юридического лица, создаваемого в результате реорганизации (в случае регистрации нескольких юридических лиц — первого по времени государственной регистрации), допускается не ранее истечения соответствующего срока для обжалования решения о реорганизации (пункт 1 статьи 60.1).

См. все связанные документы >>>

1. Реорганизация юридического лица, о которой идет речь в комментируемой статье, представляет собой прекращение существования юридического лица с переходом его прав и обязанностей (правопреемством) другим лицам. Другими словами, деятельность реорганизуемого юридического лица продолжается другими юридическими лицами. В данном случае речь идет об универсальном правопреемстве, поскольку правопреемник занимает место своего правопредшественника во всех правоотношениях, т. е. по всем обязательствам реорганизованного юридического лица в отношении всех его кредиторов и должников, включая обязательства, оспариваемые сторонами, за исключением тех, в которых правопреемство не допускается законом (например, право на занятие определенной деятельностью).

Процедура реорганизации представляет собой несколько взаимосвязанных действий, в том числе:

— принятие решения о реорганизации юридического лица;

— утверждение передаточного акта;

— проведение государственной регистрации вновь возникших юридических лиц и исключение из Единого государственного реестра юридических лиц, прекративших свое существование.

Различают такие виды реорганизации, как слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование (допускается одновременное сочетание различных ее форм) юридического лица с одновременным сочетанием различных ее форм (см. комментарий к абз. 2 п. 1 ст. 57 ГК). Например, происходит выделение, а выделенное юридическое лицо преобразуется в другую организационно-правовую форму. Причем такая реорганизация может происходить как в два и более этапов, так и одномоментно.

В некоторых случаях реорганизация юридических лиц запрещена. Так, в силу закона недопустима реорганизация фонда, за исключением негосударственных пенсионных фондов (см. комментарий к п. 3 ст. 123.17 ГК РФ).

Кроме того, ограничения предусмотрены для реорганизации в форме преобразования. Такие виды реорганизации, как разделение или выделение из его состава одного или нескольких юридических лиц, могут осуществляться как по решению уполномоченных государственных органов, так и по решению суда.

В ГК установлен абсолютный запрет на преобразование коммерческого юридического лица в некоммерческое и наоборот. Он обусловлен тем, что цели их существования диаметрально противоположные, которые их учредители должны были отчетливо осознавать при их создании. Поэтому менять цели создания юридического лица было бы неправильно.

Также установлен запрет на реорганизацию в форме преобразования для религиозной организации (см. комментарий к ст. 123.26 ГК РФ).

В некоторых случаях закон разрешает реорганизацию из одной организационно-правовой формы только в определенную другую. Так, производственный кооператив преобразуется лишь в хозяйственное общество или товарищество (см. комментарий к ст. 106.6 ГК РФ). Преобразование акционерного общества возможно только в общество с ограниченной ответственностью, в хозяйственное товарищество или в производственный кооператив (см. комментарий к п. 2 ст. 104 ГК РФ). Общественная организация может быть преобразована исключительно в ассоциацию (союз), автономную некоммерческую организацию или фонд (см. комментарий к п. 4 ст. 123.4 ГК РФ).

Слияние — это такой вид реорганизации, когда из двух и более юридических лиц возникает одно вновь созданное. Присоединение — одно или несколько юридических лиц присоединяются к другому. При этом деятельность присоединенных юридических лиц прекращается. Разделение — юридическое лицо делится на два и более вновь созданных юридических лица. Деятельность же реорганизованного юридического лица прекращается. Выделение — из состава юридического лица выделяются одно или несколько юридических лиц, при этом юридическое лицо, из которого произошло выделение, продолжает существовать.

Что касается преобразования, то в этом случае меняется организационно-правовая форма юридического лица. Например, акционерное общество становится обществом с ограниченной ответственностью или наоборот.

При этом не рассматривается в качестве реорганизации изменение в правовом статусе юридического лица, не связанное с его переходом в другую организационно-правовую форму. Так, изменение типа государственного или муниципального учреждения (бюджетного на казенное либо наоборот) не будет считаться преобразованием, поскольку организационно-правовая форма юридического лица остается прежней — учреждение.

При выделении и разделении правопреемство осуществляется в соответствии с особым документом, который называется передаточным актом. Он утверждается учредителями (участниками) юридического лица или органом, принявшим решение о реорганизации юридических лиц, и представляется вместе с учредительным документом для государственной регистрации (см. комментарий к п. 2 ст. 59 ГК РФ).

В то же время особенности реорганизации для отдельных видов юридических лиц могут устанавливаться специальным законодательством. В частности, особенности реорганизации кредитных, страховых, клиринговых организаций, специализированных финансовых обществ, специализированных обществ проектного финансирования, профессиональных участников рынка ценных бумаг, акционерных инвестиционных фондов, управляющих компаний инвестиционных фондов, паевых инвестиционных фондов и негосударственных пенсионных фондов, негосударственных пенсионных фондов и иных некредитных финансовых организаций, акционерных обществ работников (народных предприятий) определяются законами, регулирующими деятельность таких организаций.

2. В зависимости от порядка принятия решения о реорганизации ее проведение может быть добровольным и принудительным.

При добровольной реорганизации она может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то уставом.

Как следует из п. 2 комментируемой статьи, в случаях, установленных законом, реорганизация юридического лица в форме его разделения или выделения из его состава одного или нескольких юридических лиц осуществляется по решению уполномоченных государственных органов или по решению суда. В качестве примера можно привести ст. 38 Закона о защите конкуренции, допускающую принудительное разделение или выделение коммерческих организаций, а также некоммерческих организаций, осуществляющих деятельность, приносящую им доход.

В данном случае нормы о принудительной реорганизации основываются на ст. 10 ГК (см. комментарий к ней), не допускающей использование гражданских прав в целях ограничения конкуренции, а также злоупотребление доминирующим положением на рынке.

Сама процедура принудительной реорганизации по решению уполномоченных государственных органов установлена в абз. 2 п. 2 ст. 57 ГК (см. комментарий к ней).

Сами учредители (участники) юридического лица, уполномоченный ими орган или орган юридического лица, уполномоченный на реорганизацию его учредительным документом, должны осуществить реорганизацию юридического лица в срок, определенный в решении уполномоченного государственного органа. Если они это не сделают, суд по иску указанного государственного органа назначает в установленном законом порядке арбитражного управляющего юридическим лицом и поручает ему осуществить реорганизацию юридического лица. С момента назначения арбитражного управляющего к нему переходят полномочия по управлению делами юридического лица. Арбитражный управляющий выступает от имени юридического лица в суде, составляет передаточный акт и передает его на рассмотрение суда вместе с учредительными документами юридических лиц, создаваемых в результате реорганизации. Решение суда об утверждении указанных документов является основанием для государственной регистрации вновь создаваемых юридических лиц.

3. Согласно п. 3 комментируемой статьи в случаях, установленных законом, реорганизация юридических лиц в форме слияния, присоединения или преобразования может быть осуществлена лишь с согласия уполномоченных государственных органов.

В качестве примера можно привести п. 1 ст. 27 Федерального закона от 26. 07.2006 N 135-ФЗ «О защите конкуренции», установившего необходимость получения предварительного согласия антимонопольного органа для осуществления отдельных видов слияния и присоединения.

4. В соответствии с пунктом 4 комментируемой статьи юридическое лицо считается реорганизованным, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц.

При реорганизации юридического лица в форме присоединения к нему другого юридического лица первое из них считается реорганизованным с момента внесения в Единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица.

Решение о реорганизации может быть обжаловано в суде и признано недействительным по требованию участников реорганизуемого юридического лица, а также иных лиц, не являющихся участниками юридического лица, если такое право им предоставлено законом. Для чтобы свести к минимуму случаи, когда решение о реорганизации было оспорено и признано недействительным, но на основании этого решения уже зарегистрированы новые юридические лица, установлено правило, согласно которому к дате внесения в ЕГРЮЛ записи о начале процедуры реорганизации приурочено начало течения срока для предъявления иска о признании недействительным решения о реорганизации юридического лица (см. комментарий к п. 1 ст. 60.1 ГК РФ). Причем государственная регистрация юридических лиц, создаваемых в результате реорганизации, не допускается до истечения этого срока (абз. 3 п. 4 ст. 57 ГК РФ).

Основания для реорганизации |

Согласно действующему закону, в нашей стране реорганизация юридических лиц не запрещена, при условии, если процесс проводится без нарушения законодательства и без нарушения прав наёмных работников.

Реорганизация – одна из форм собственности, которая завершает деятельность бизнеса и создаёт новый бизнес, причём обязательно с правопреемственностью. Реорганизация может проходить в нескольких формах, но всегда при получении одного итога, а именно – одно предприятие закрывается, а новое – открывается.

Реорганизация осуществляется согласно действующего законодательства, в зависимости от формы собственности юридического лица, которое реорганизуется.

На сегодняшний день существует пять способов реорганизации:

1. по форме слияния – подразумевается объединение нескольких предприятий в одно, причём объединяющиеся организации закрываются, а новое – открывается;
2. присоединение – одно юридическое лицо присоединяется (вливается) к другому;
3. разделение – одно юридическое лицо делится на несколько фирм;
4. выделение – регистрация (образование) нового юридического лица, при продолжении работы старой организации;
5. преобразование – одно юр.лицо закрывается, а на его основе образуется новое или несколько новых, с другой формой собственности.

По нескольким причинам может происходить реорганизация юридического лица. Среди основных и наиболее «популярных» можно выделить:

• падение спроса на производимую продукцию, то есть в после реорганизации осуществляется модернизация оборудования, которая необходима для увеличения спроса и конкурентоспособности продукции;
• поглощение другого юр. лица, то есть проще говоря- передел бизнеса. Такая ситуация складывается, когда более крупное предприятие поглощает более слабое, для увеличения конкурентоспособности;
• разделение бизнеса, то есть в случае, если учредители не могут договориться, то происходит разделение бизнеса;
• вывод активов – провести вывод активов не нарушив закон сложно, но если выделить отдельное юридическое лицо, то можно передать «спорные» активы;
• передача активов третьим лицам – если юридическому лицу запрещено законом осуществлять сделки, то преобразование является единственным решением в такой ситуации;
• минимизация налогообложения, применяется, когда не возможно изменить режим налогообложения или применение налоговых льгот.

Нарушение административного права не является основанием для реорганизации юридического лица.

При наблюдении спроса на продукцию, крах предприятия неминуем. Среди основных срочных мер для того чтобы избежать банкротства является реорганизация. В такой ситуации форма реорганизации определяется учредителями, что позволит модернизировать оборудования и выпускать конкурентоспособную продукцию.

Убытки деятельности является серьёзной причиной реорганизации, причём новое юридическое лицо получит возможность:

• получить кредит;
• произвести закупку нового оборудования;
• провести модернизацию старого оборудования;
• провести смену системы налогообложения, которые помогут вернуть доход бизнес деятельности.

Если предприятия замечено в нарушении экологических нормативов, то обязательно будет выписан штраф, кроме этого предприятие может быть закрыто. Чтобы избежать судебных разбирательств, можно задуматься и провести реорганизацию.

Такой способ реорганизации позволяет повысить конкурентоспособность организации. Например, несколько убыточных предприятий могут объединиться в одно, затем выполнить модернизацию, причём не только производства, но и кадров. Так же в таком случае можно сменить систему налогообложения.

При не которых формах бизнеса может осуществляться реорганизация, когда «старая» компания исключается из гос.реестра, а «новая» включается в него. Минусов такого способа является правопреемство долгов, обязательств и так далее новой компанией.

Увеличение масштабов производства и численности штата, может повлечь необходимость реорганизации. Результатом является изменение одной формы собственности в другую, так например, обычно ООО преобразуется в АО, ведь в АО число учредителей может быть различным.

Кроме этих причин можно выделить другие, в частности:

• оптимизация налогообложения. Если крупное предприятие не имеет возможность применять специальные режимы налогообложения или не может воспользоваться налоговыми льготами, то его можно «разделить». Несколько «небольших» компания могут пользоваться налоговыми льготами, что приведёт к естественному увеличению прибыли;
• уменьшение убытков;
• модернизация оборудования;
• уход от налогов. Данная причина является криминальной, поэтому, если при проверке будет выявлено, что реорганизация планируется для этого, то руководитель предприятия может попасть под налоговую и уголовную ответственность;
• избежание банкротства;
• оптимизация аппарата управления;
• уменьшение расходов на работу отдельных отраслей;
• другие причины.

Реорганизация юридического лица может осуществляться только на основании определённой документации, например решения учредителей, участников или акционеров компании.

1. если учредителей много, то составляется протокол;
2. если учредитель один, то протокол не требуется, достаточно единоличного решения.

Для оформления протокола и принятия решения, требуется собрать собрание акционеров, участников или учредителей. Количество голосов «за» в зависимости от формы собственности может меняться.

Протокол решения или собрания предоставляется в ФНС вместе с другими документами, которые требуются по закону для проведения реорганизации.

Окончательное решение о реорганизации могут принимать:

1. учредители;
2. акционеры;
3. участники.

Этот параметр зависит от организационно-правовой формы собственности предприятия, которое планирует реорганизацию. При реорганизации ЗАО, решение принимается акционерами, в ООО – участники, в некоммерческом предприятии – учредители. Кто примет решение не столь важно. Важно, чтобы документация была составлен правильно и грамотно, а также, чтобы все участники голосования принявшие «положительное» решение – подписали протокол.

ДА! От того, какова причина проведения реорганизации, напрямую зависит способ выполнения этой задачи.

• Если, например, реорганизация необходима для оптимизации системы налогообложения, то потребуется выделение нескольких небольших юридических лиц, которые получат специальный режим налогообложения.
• Так же, если АО выпустило акции в незаконном порядке, то Центробанк откажет в их регистрации. В таком случае, предприятию требуется срочная реорганизация в ООО, но делать это следует поэтапно, то есть ЗАО в ООО.
• Если владельцы бизнеса не могут поделить его между собой, то выходом может стать реорганизация, подразумевающая разделение крупного предприятия на несколько небольших. Таким образом, активы останутся не тронутыми, а интересы всех участников будут удовлетворены.
• Чтобы завоевать на рынке новый сегмент, возможно расширения бизнеса путём слияния нескольких компаний в одну крупную. В таком случае можно выбрать наиболее удобную и выгодную форму реорганизации.

Реорганизация является сложным и ответственным шагом, который требует серьёзного и грамотного подхода. Только в таком случае можно справиться с задачей без нарушения действующего законодательства.

Если вы решили провести реорганизацию, то следует обратиться к специалистам компании «Ликвидация ООО», которая имеет официально выданную лицензию на данный вид деятельности. Связавшись с представителем компании, вы сможете проконсультироваться и получить ответы на все интересующие вопросы в этой тематике. Здесь работают высококвалифицированные специалисты с громадным опытом, поэтому в их профессиональном подходе к работе можно не сомневаться. Стоимость этой услуги не высокая, что крайне важно в современном мире  для всех потенциальных заказчиков.

Реорганизация юридического лица

Нормы проведения процедуры реорганизации содержатся в ГК РФ, специфические – в Федеральных законах об отдельных видах организаций или их деятельности (например, об АО, НКО, ГУПах и МУПах, о производственных кооперативах, хозяйственных партнерствах, общественных объединениях, автономных учреждениях, объединениях работодателей, библиотечном деле, Фонде перспективных исследований, Государственной корпорации «Ростехнологии», центральном депозитарии). Процедура взаимодействия реорганизуемой организации и регистрирующих органов определяется законом о государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей.

До 1 сентября 2014 года ГК РФ предусматривал 5 видов реорганизации: слияние, выделение, разделение, присоединение, преобразование. И только  закон об акционерных обществах, кроме вышеуказанных, называл: выделение (разделение) с одновременным присоединением и выделение (разделение) с одновременным слиянием. Теперь же (после 1 сентября 2014 года) в связи с началом действия новой редакции ГК РФ юр. лицам предоставлено право сочетать различные формы реорганизации, и  предоставлена возможность участвовать в реорганизации  двум и более компаниям и даже имеющим разные организационно-правовые формы. Однако каждый из них имеет свою специфику.

Виды реорганизации

• В результате слияния прекращается деятельность реорганизуемых организаций (двух или более), создается одна новая организация (с передачей ей всех прав и обязанностей путем универсального правопреемства).

• При присоединении деятельность присоединяемой организации прекращается с передачей другой (уже действующей до момента реорганизации) организации всех прав и обязанностей.

• По результатам разделения деятельность компании также прекращается, при этом ее права и обязанности передаются вновь создаваемым компаниям в соответствии с передаточным актом.

• В ситуации реорганизации через выделение часть прав и обязанностей реорганизуемой компании передается создаваемым (одной или нескольким) новым компаниям, при этом реорганизуемая организация не прекращает свою деятельность.

• При преобразовании изменяется организационно-правовая форма реорганизуемого юридического лица.

• Разделение (выделение) с одновременным присоединением или разделение (выделение) с одновременным слиянием проводятся по тем же правилам, что все предыдущие, за некоторым исключением. Решение о реорганизации в форме разделения или выделения общества и решение о присоединении в будущем вновь создаваемых компаний к другим компаниям (или слиянии с другими) принимаются единовременно первым реорганизуемым обществом. Кроме того, общества вправе поставить процесс реорганизации в зависимость от принятия другими АО, участвующими в слиянии или присоединении, решения о таком слиянии или присоединении созданных путем разделения или выделения обществ; избрания или не избрания совета директоров; утверждения или не утверждения передаточного акта. Если этого не произойдет, то решение о реорганизации через выделение или разделение не вступает в силу.

Непременно  следует отметить и другие нововведения, появившиеся в ГК РФ с первого сентября 2014 года. Законодательно закреплена возможность признания  решения о реорганизации юридического лица недействительным и определены последствия такого признания. Кроме этого, при реорганизации корпорации у  ее участника, отрицательно голосовавшего по вопросу  реорганизации этой корпорации (или если он не принимал участия в голосовании по данному вопросу), в определенных случаях появляется право признать в судебном порядке реорганизацию несостоявшейся.  Таких случаев два: первый — решение о реорганизации участниками реорганизованной корпорации не принималось, второй — наличие заведомо недостоверных данных о реорганизации в документах, представляемых для государственной регистрации юридических лиц, создаваемых путем реорганизации.

По каждому из этих способов есть свои ограничения и запреты для отдельных организационно-правовых форм юридических лиц. В связи с этим реорганизацию лучше доверить профессионалам, так как ошибки при регистрации могут привести к убыткам вновь создаваемых обществ.

С привлечением специалистов Автономной некоммерческой организации «Международная юридическая компания «Солиситоры, Барристеры и Атторнеи» процедура реорганизации проходит быстро и без осложнений. 

Организация, ориентированная на принятие решений

Вкратце об идее

популярна среди руководителей, которые считают, что внесение серьезных структурных изменений приведет к повышению производительности. Но исследование 57 реорганизаций Bain & Company показало, что большинство реорганизаций не имело никакого эффекта, а некоторые фактически разрушили стоимость.

В действительности структура компании приводит к повышению производительности только в том случае, если она улучшает способность организации принимать и выполнять ключевые решения лучше и быстрее, чем у конкурентов.Если вы можете синхронизировать структуру своей организации с ее решениями, то эта структура будет работать лучше и производительность улучшится.

Чтобы реорганизовать решения, сосредоточьтесь на шести шагах. Во-первых, четко определите, какие решения наиболее важны. Во-вторых, выясните, где в организации нужно принимать эти решения. В-третьих, организуйте свою структуру вокруг источников ценности. В-четвертых, выясните, какой уровень полномочий нужен вашим лицам, принимающим решения, и предоставьте им его. В-пятых, настройте другие части вашей организационной системы для поддержки принятия и выполнения решений.В-шестых, научите своих менеджеров принимать решения быстро и грамотно.

Многие руководители считают, что организационная структура — прямоугольники и линии на организационной диаграмме компании — является ключевым фактором, определяющим финансовые результаты. Как и генералы, они видят свою задачу в том, чтобы правильно собрать войска в нужных местах. Например, если битва ведется за инновации, то обязанность генерального директора — создать наилучшую возможную структуру для направления ресурсов на инновации.

Это убеждение помогает объяснить, почему реорганизация так популярна среди руководителей. Фактически, почти половина всех генеральных директоров начинают реорганизацию в течение первых двух лет работы. Некоторые руководят неоднократными реструктуризациями. Непосредственные мотивы различны. Некоторые о сокращении затрат; другие о содействии росту. Некоторые о встряхивании культуры; другие о смещении стратегического фокуса. Однако, какими бы ни были особенности, реорганизация почти всегда включает в себя серьезные структурные изменения с целью повышения производительности.

Однако, несмотря на фанфары, которые их обычно приветствуют, большинство реорганизаций терпят неудачу. Недавнее исследование 57 реорганизаций компании Bain & Company в период с 2000 по 2006 год показало, что менее одной трети компаний привели к значительному повышению производительности. Большинство из них не подействовало, а некоторые фактически уничтожили ценность. Chrysler, например, реорганизовывал свои операции три раза за три года, предшествовавших его банкротству и возможному слиянию с Fiat. Каждый раз руководители заявляли, что компания находится на новом пути к прибыльности.Каждый раз производительность не улучшалась.

Мы полагаем, что эта ошибка связана с глубоким непониманием связи между структурой и производительностью. Вопреки распространенному мнению, производительность определяется не только природой, масштабом и размещением ресурсов, какими бы важными они ни были. Успех армии зависит, по крайней мере, в такой же степени от качества решений, которые ее офицеры и солдаты принимают и исполняют на местах, как и от реальной боевой мощи. Аналогичным образом структура корпорации будет обеспечивать лучшую производительность тогда и только тогда, когда она улучшает способность организации принимать и выполнять ключевые решения лучше и быстрее, чем у конкурентов. Возможно, стратегический приоритет вашей компании — стать более инновационным. В этом случае задача реорганизации состоит в том, чтобы структурировать компанию так, чтобы ее руководители могли принимать решения, которые со временем приводят к большему количеству и совершенствованию инноваций.

Для большинства компаний это требует фундаментального переосмысления подхода к реорганизации. Вместо того чтобы начинать с анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, структурные изменения должны начинаться с того, что мы называем аудитом принятия решений.Цели аудита — понять набор решений, которые имеют решающее значение для успеха стратегии вашей компании, и определить организационный уровень, на котором эти решения должны приниматься и выполняться для создания максимальной ценности. Если вы сможете согласовать структуру своей организации с ее решениями, тогда эта структура будет работать лучше, и производительность вашей компании улучшится.

В этой статье мы изложили основные принципы реорганизации вокруг решений. Давайте начнем с более подробного изучения связи между решениями и эффективностью.

Что влияет на вашу производительность?

Организационная структура — не единственный фактор, определяющий эффективность. В некоторых случаях это даже не особенно важно. Вот почему изменение структуры компании для достижения конкретной стратегической цели может на самом деле усугубить проблемы, а не помочь их решить. Например, организация, стремящаяся к инновациям, может пытаться собирать все больше и больше творческого вклада — и в конечном итоге вовлекает слишком много людей, тем самым замедляя темпы принятия решений и подавляя инновации.

Возьмем Yahoo. В декабре 2006 года тогдашний генеральный директор Терри Семел объявил о радикальной реорганизации компании, заменив ориентированную на продукты структуру Yahoo на структуру, ориентированную на пользователей и клиентов-рекламодателей. Семь продуктовых единиц были объединены в группу под названием «Аудитория», а еще семь переместились в группу под названием «Рекламодатели и издатели». Подразделение, получившее название Technology, обеспечит инфраструктуру для двух новых операционных групп. Идея заключалась в том, чтобы ускорить рост за счет использования эффекта экономии за счет обширного набора продуктов Yahoo для аудитории и рекламодателей.Команда Семела думала, что они тщательно определили роли и обязанности в рамках новой структуры, но принятие решений и их исполнение быстро застопорились. Аудитория требовала индивидуальных решений, которые Technology не могла предоставить по разумной цене. Рекламодателям и издателям нужен собственный набор уникальных продуктов, поэтому они постоянно конкурируют с Audience за ограниченное время для разработчиков. В ответ руководители Yahoo создали новые роли и уровни управления для координации подразделений. Организация выросла до 12 уровней, разработка продуктов замедлилась, поскольку решения застопорились, а накладные расходы увеличились.

Опыт Yahoo показывает, как невнимание к процессу принятия решений может помешать реорганизации с лучшими намерениями и подорвать производительность. В конечном итоге ценность компании не больше (и не меньше), чем сумма решений, которые она принимает и выполняет. Его активы, возможности и структура бесполезны, если руководители и менеджеры в организации чаще всего не принимают важные решения и принимают правильные решения.

В конечном итоге ценность компании — это просто сумма решений, которые она принимает и выполняет.

Наши исследования и опыт подтверждают тесную связь между производительностью и решениями. В 2008 году мы и наши коллеги из Bain & Company опросили руководителей 760 компаний по всему миру, большинство из которых имеют доход, превышающий 1 миллиард долларов, чтобы понять, насколько эффективно эти компании принимают и выполняют свои важные решения. Мы использовали ответы для оценки качества решений (были ли решения чаще оказывались верными), скорости (были ли решения приняты быстрее или медленнее, чем у конкурентов), доходности (насколько хорошо решения были преобразованы в действия) и усилий (время , проблемы и расходы, необходимые для каждого ключевого решения). Затем мы рассчитали сводную оценку для каждой компании и сравнили ее с финансовыми показателями каждой фирмы. (См. Выставку «Оцените эффективность ваших решений», чтобы узнать, как ваша компания сравнивается с нашей выборкой.)

Мы обнаружили, что эффективность решений и финансовые результаты коррелировали с уровнем достоверности 95% или выше для каждой страны, отрасли и размера компании в нашей выборке. Действительно, компании в нашей выборке, которые были наиболее эффективны в принятии решений и исполнении, генерировали среднюю совокупную доходность акционеров почти на шесть процентных пунктов выше, чем у других фирм.Мы также обнаружили, что у многих компаний есть огромные возможности для улучшения своей деятельности. Компании из верхнего квинтиля получают в среднем 71 балл из 100 по эффективности решений, а компании из четырех других квинтилей получают в среднем 30 баллов и ниже. Это означает, что типичная организация может более чем вдвое повысить эффективность принятия решений.

Более того, исследование не выявило сильной статистической взаимосвязи между структурой и производительностью. Мнения респондентов о структуре своей компании не могли точно предсказать эффективность решений или финансовые результаты.

При реорганизации компании в центре внимания должны быть решения, а не структура.

Вывод, который мы делаем, прост: при реорганизации в первую очередь должны быть сосредоточены решения, а не структура. Посмотрим, что это значит.

Проведение аудита принятия решений

Многие реорганизации начинаются с SWOT-анализа: каковы сильные и слабые стороны, возможности и угрозы нашей организации? Каковы наши ресурсы и возможности? С какими рисками мы сталкиваемся? Идея состоит в том, чтобы определить, есть ли у компании все необходимое для поддержки своей стратегии.Все это звучит разумно, и во многих смыслах так оно и есть. Но есть риск, что в конечном итоге вы попадете в организацию, которая не соответствует вашей стратегии — все потому, что вы игнорируете решения. Подходящее место для такого типа SWOT-анализа — это не прелюдия к организационным изменениям, а более раннее время, когда вы определяете стратегию своей компании.

Лучше всего начать реорганизацию с аудита принятия решений. Первым шагом в его проведении является определение ключевых решений, которые вам необходимо принять и выполнить с учетом вашей стратегии по созданию максимальной стоимости для ваших акционеров.Например, набор ключевых решений для стратегии роста будет отличаться от набора для стратегии, ориентированной на доход. Конечно, это упражнение не предполагает смены стратегии. Возможно, реорганизация — это попытка улучшить существующую стратегию, и в этом случае вы получите сравнение между решениями, на которых вы должны сосредоточиться, и теми, которые вы принимаете на самом деле. Чем больше разница — и чем больше препятствие представляет ваша организационная структура — тем более агрессивной должна быть реорганизация.

Текущие изменения в Ford демонстрируют силу четкого определения важнейших решений компании. Когда в 2006 году Алан Мулалли стал генеральным директором автопроизводителя, компания остро нуждалась в переменах. Начиная с 2000 года, Ford терял долю рынка каждый год или больше и находился на грани краха. Но вместо того, чтобы сначала изменить структуру компании, а затем беспокоиться о решениях, Мулалли избрал противоположный подход. Он и его команда обрисовали в общих чертах решения, которые имели решающее значение для улучшения ситуации.Только тогда они начали строить новую организацию вокруг этих решений.

Исправление деятельности компании и восстановление прибыльности на основе схемы, изображающей важнейшие решения Ford. В нем прописаны ключевые решения, которые необходимо принять на каждом этапе производственно-сбытовой цепочки Ford, а также инфраструктура, необходимая для их эффективного выполнения. Каждую неделю Мулалли и его команда отслеживали их прогресс в принятии и выполнении этих решений. Они продали непрофильные бренды, такие как Aston Martin, Jaguar, Land Rover и Volvo; уменьшено количество производственных площадок; приступили к объединению поставщиков и дилеров; и так далее. Они также реорганизовали компанию, перейдя от структуры, основанной на региональных бизнес-единицах, к глобальной матрице функций и географических регионов. Эта новая структура позволила команде Мулалли лучше и быстрее принимать самые важные решения — например, создавать глобальные автомобильные платформы, что было мучительно сложно при старой структуре. В этом контексте реорганизация имела смысл и помогла компании восстановить прибыльность в начале 2010 года.

При проведении собственного аудита решений необходимо учитывать два типа критических решений:

• Крупные разовые решения, которые по отдельности имеют значительное влияние.Например, нефтехимические компании должны периодически принимать многомиллиардные инвестиционные решения, например, о том, стоит ли, когда и где построить новую установку для крекинга этилена, которая имеет решающее значение для производства. Если компания строит в неподходящее время, в неправильном месте или с использованием неправильных технологий, ей придется жить с последствиями в течение многих десятилетий.

• Небольшие рутинные решения, которые в совокупности имеют значительное влияние. Продолжающийся успех Amazon можно отчасти объяснить множеством продуманных решений в области мерчандайзинга, в том числе связанных со специальными ценами и скидками на доставку, предложениями дополнительных покупок и адресными уведомлениями по электронной почте о новых предложениях.Ни одно из этих решений ни в одном конкретном случае не имеет особой ценности. Однако в совокупности они могут означать разницу между успехом и неудачей.

После того, как вы определили, какие решения являются критическими, и распределили их по категориям, вы можете выяснить, где в организации следует принимать эти решения. Это требует беспристрастной оценки преимуществ масштаба и координации по сравнению с преимуществами адаптации к местным потребностям и близости к заказчику. При каких решениях масштаб имеет решающее значение? Какие решения лучше принимать бизнес-подразделениям или функциям? Что требует координации между многими предприятиями?

Некоторые решения довольно легко разместить. Например, крупные решения о распределении капитала обычно лучше всего принимаются корпоративным центром, чтобы старшие руководители могли разработать и реализовать скоординированную портфельную стратегию в рамках всей компании. Инвестиции в ИТ обычно можно оставить функциям или бизнес-подразделениям. Размещение решений является более сложной задачей для решений о продуктах, клиентах и ​​каналах, которые обычно предполагают сложные компромиссы. Ценовые решения, например, необходимо согласовывать по сегментам и каналам клиентов. Решения о продукте необходимо рассматривать как с внутренней, так и с внешней точки зрения.В компаниях, предлагающих множество различных продуктов или услуг, как сами важные решения, так и места их принятия могут сильно различаться в рамках организации.

Реконструкция Xerox, начатая в 2001 году под руководством Энн Малкахи, резко контрастирует с историей Yahoo. В отличие от Семела из Yahoo, руководство Малкахи применило к реорганизации компании подход, основанный на принятии решений. Члены команды прошли через все важные решения, которые Xerox необходимо было принять и выполнить для предотвращения банкротства, и они сделали четкий выбор относительно того, где размещать эти решения.Ясность и простота были руководящими принципами. В организации продаж, например, Xerox перешла от глобальной структуры клиентов, в которой решения о продажах и ценообразовании принимались глобальными группами, организованными по отраслевым вертикалям, к более простой страновой структуре, где эти решения принимались местными отделами продаж. Новая структура позволила Xerox всего за два года устранить несколько уровней среднего менеджмента, повысить подотчетность на местах и ​​сократить расходы компании почти на 1 миллиард долларов.Более простая структура также сосредоточила решения, связанные с переходом от аналоговой технологии к цифровой, что в то время было критично для успеха Xerox в области офисных продуктов, в высшем руководстве организации, занимающейся продуктами, что помогло ускорить темпы внедрения новых продуктов в этом жизненно важном сегменте. . Явный акцент на том, где следует принимать решения, имел решающее значение для успешного оздоровления компании Xerox.

По окончании аудита вы можете обнаружить, что принятие и выполнение решений лучше и быстрее, чем у конкурентов, не требует реорганизации и что вы можете полностью избежать дорогостоящих структурных изменений.Если вы обнаружите, что уже сосредоточены на правильном наборе критических решений, и обнаружите, что они размещены там, где они должны быть внутри организации, то источник проблем с производительностью вряд ли будет структурным. Вместо этого проблемы могут возникать из-за других организационных вопросов. Возможно, у продавцов есть проблемы со стимулами. Возможно, лидеры придают слишком большое значение достижению консенсуса в ущерб решительным действиям. Какими бы ни были проблемы, их, вероятно, можно исправить без полной структурной перестройки, которая отвлечет людей от конкурентов и может фактически усугубить ваши проблемы.(См. Выставку «Вам действительно нужна реорганизация?»)

Но пока предположим, что ваш аудит действительно показывает, что вашу структуру необходимо изменить. Давайте посмотрим, как это сделать.

Построение структуры, основанной на принятии решений

Все сложные организации должны быть разбиты на управляемые части, чтобы гарантировать четкость ролей и ответственности за принятие и выполнение важных решений. Хороший способ определить, какие важные решения принимаются в вашей компании, — это посмотреть на источники стоимости в вашем бизнесе, а затем организовать макроструктуру вокруг них.

Возьмем, к примеру, компанию British Gas, подразделение транснациональной энергетической и коммунальной компании Centrica. В 2006 году, столкнувшись с серьезным кризисом производительности, новое руководство компании начало искать источники ценности в своем бизнесе. Менеджеры начали с изучения различий в прибыльности по услугам, по географическому региону и по сегментам клиентов. Они обнаружили, что прибыльность и рост различаются в зависимости от клиентского сегмента гораздо больше, чем от любой другой переменной.

Один сегмент потреблял большие объемы газа или электроэнергии и регулярно производил оплату посредством гарантированного прямого дебета. Решения, которые помогли компании удержать этих клиентов, например, как справиться с переездом домой и как лучше предложить дополнительные услуги, были наиболее важными для этого сегмента. Второй сегмент клиентов потреблял меньше энергии и регулярно платил через систему карт предоплаты. Здесь ключевые решения связаны с контролем затрат, особенно связанных с обработкой дополнительных платежей и снятием показаний счетчиков. Третий сегмент не был таким последовательным в обеспечении выплат. Для этой группы критически важные решения связаны с управлением дебиторской задолженностью.

Признавая эти разные источники стоимости, управляющий директор Фил Бентли решил, что лучший способ структурировать компанию — это по сегментам клиентов. Он основал три отдельных предприятия: Premier Energy, Energy First и Pay-As-You-Go Energy. Эта новая структура позволила ему возложить ответственность за решения, напрямую влияющие на клиентов, такие как уровни обслуживания, позиционирование и комплектация продуктов, в бизнес-единицы. Корпоративный штаб может сосредоточиться на вопросах, не связанных с клиентами, таких как ИТ и финансы.Согласование структуры и решений помогло British Gas значительно улучшить свои показатели. Это сократило отток клиентов примерно с 20% до менее 10%. Его безнадежный долг упал, и бизнес начал расти впервые за много лет.

Если бы реорганизация, основанная на решениях, сводилась только к аудиту и, при необходимости, согласованию макроструктуры с источниками ценности, было бы относительно легко провести следующую реорганизацию правильно. Но беспорядочная реальность бизнеса такова, что за большими изменениями нужно следовать целым рядом мелких изменений.

В большинстве реорганизаций этот этап процесса обычно концентрируется на назначении полномочий и установлении иерархии с определенными линиями отчетности. Опять же, этот подход ошибочен, потому что он не использует решения в качестве единицы анализа. Действительно, акцент на сфере влияния часто превращается в торговлю лошадьми: влиятельные менеджеры берут на себя права принятия решений, которыми они на самом деле не должны владеть, а слабые отказываются от прав, которыми они действительно должны владеть. Люди в конечном итоге получают обязанности, которые определены либо слишком широко, либо слишком узко, учитывая решения, которые им необходимо принять.Слишком широкие обязанности приводят к недостаточному надзору и ограниченной подотчетности. Слишком узкие проекты могут создать ненужную иерархию — слишком много наблюдателей и слишком мало деятелей — и могут способствовать микроменеджменту. Без сосредоточения на решениях эта борьба за власть слишком часто приводит к усложнению инфраструктуры организации.

Энергетический гигант BP представляет собой прекрасный пример последствий чрезмерно сложной микроструктуры. Еще в 1994 году у ВР было всего несколько географических и клиентских подразделений, которые поддерживались несколькими центральными функциями.Однако после периода значительных слияний и поглощений компания добавила новые географические регионы и создала новые функции. Пределы контроля сузились, а количество уровней управления увеличилось. Все эти изменения увеличили количество «узлов принятия решений» — интерфейсов между регионами, функциями и уровнями, необходимыми для принятия и выполнения важных решений — с примерно 500 в 1994 году до примерно 10 000 в 2007 году.

Каждый узел принятия решений в компании представлял свой набор препятствий для новых продуктов, сделок по развитию бизнеса и даже вариантов сокращения затрат.Эффект был предсказуем: процесс принятия и исполнения решений замедлился, а затраты выросли.

При реорганизации, основанной на принятии решений, задача состоит в том, чтобы точно определить, что необходимо лицам, принимающим решения, независимо от их организационного статуса, если они хотят принимать правильные решения и эффективно их выполнять. ВР увидела, что люди, которые лучше всего подготовлены для принятия решений, должны получать слишком много одобрений от высшего руководства или региональных руководителей, что задерживает исполнение. Поэтому ее новый исполнительный директор Тони Хейворд запустил комплексную программу упрощения, призванную вернуть право принятия решений соответствующим людям.Эта инициатива устранила уровни управления среднего звена, централизовала некоторые операции и снизила накладные расходы на треть. Это вернуло количество узлов принятия решений к цели в 5000. Повысились эффективность решений компании и ее производительность. К концу 2009 года ВР сократила расходы на 3 миллиарда долларов и получила прибыль, которая превзошла ожидания аналитиков на 50%.

Любое изменение структуры может потребовать изменений в ролях принятия решений, стимулах, информационном потоке, показателях производительности и процессах.В UD Trucks — бывшем Nissan Diesel — новая стратегия, направленная на расширение проникновения UD в национальные счета, потребовала реорганизации компании. Местные филиалы были объединены в регионы, и были созданы национальные команды по работе с клиентами. Чтобы получить максимальную отдачу от новой структуры, команда UD Trucks прояснила функции принятия решений между группами национальных счетов и подразделениями компании по грузовым автомобилям и сервисному обслуживанию. Были изменены меры и стимулы, чтобы стимулировать сотрудничество между подразделениями и сосредоточить усилия продаж на ключевых клиентах. Разумеется, реорганизация UD Trucks имела решающее значение — без нее невозможно было бы реализовать новую стратегию. Но для того, чтобы новая структура работала, также необходимо было согласовать цели, процессы, информацию, меры и стимулы.

Наконец, вам необходимо помочь менеджерам развить навыки, необходимые для быстрого принятия решений и последовательного воплощения их в жизнь. Умные компании объединяют возможности людей с потребностями организации в принятии решений. Они вкладывают средства по мере необходимости, чтобы люди обладали навыками, необходимыми для принятия более эффективных решений с течением времени.

Хороший пример этого имел место в Hospira, фармацевтической компании стоимостью 3,9 миллиарда долларов, выделившейся из Abbott Laboratories в 2004 году.

В 2008 году компания Hospira приступила к реализации программы серьезных изменений. Программа включала усилия по созданию в компании новых возможностей принятия решений. 80 руководителей высшего звена посетили инновационные обучающие семинары, которые показали им, как определять важные решения организации, и обрисовали в общих чертах новый подход Hospira к эффективному принятию и исполнению решений. Руководители научились использовать инструменты, которые помогли бы им понять, кто, что, когда, где и как принимает правильное решение. Семинары также помогли лидерам изучить и принять определенные модели поведения, которые потребуются для закрепления изменений.

Hospira начали отслеживать изменения в эффективности решений компании на своих встречах команды раз в два месяца. Они также начали собирать данные опросов, которые могли бы помочь им оценить прогресс в создании и поддержании способности принимать решения.С 2008 года генеральный директор Крис Бегли и его команда добились значительных улучшений в финансовых показателях и ценах на акции Hospira, которые они объясняют в значительной степени улучшением принятия решений.

Адаптация к новой конструкции

Новая стратегия — или новое исполнение существующей стратегии — может потребовать как макро-, так и микроизменений в структуре компании. Но любая новая структура создаст новые границы, с которыми людям может быть трудно справиться и которые могут затруднить принятие эффективных решений. Чтобы обойти эту проблему, может потребоваться наложить на вашу новую структуру некоторые связи, которые помогут людям выйти за эти границы.

В 2001 году, когда лопнул пузырь доткомов, Cisco провела реорганизацию. Он отошел от структуры, которая использовалась в течение большей части подъема компании к известности, — бизнес-структуры, основанной на клиентских сегментах, — и создала глобальную функциональную организацию. Логика была проста: реорганизация вокруг центральных функций резко снизила бы расходы компании.Хотя плюсы этого шага перевешивали недостатки, руководители компании признали, что организация на основе централизованных функций может привести к тому, что Cisco потеряет ориентацию на клиента и близость.

Чтобы предотвратить это, руководство компании создало за последние несколько лет серию корпоративных советов и правления непосредственно при операционном комитете компании, высшем руководящем органе Cisco. Эти межфункциональные группы формулируют и оценивают альтернативы для каждой из основных стратегических инициатив компании, а затем дают рекомендации высшему руководству. Мы обнаружили, что этот процесс ускоряет принятие решений без ущерба для их качества. Структурное наложение советов и советов также, кажется, помогает функциональным лидерам сотрудничать и принимать эффективные решения относительно бюджетов и ресурсов.

Сегодня эти бригады работают на полную мощность. Например, пять «советов по сегментам» поддерживают принятие и исполнение решений в корпоративном, коммерческом, сервисном, малом и потребительском сегментах компании. Правления, организованные вокруг конкретных рыночных возможностей, таких как сотрудничество и виртуализация в корпоративном сегменте, разрабатывают индивидуальные стратегии и контролируют выполнение.Наконец, четыре межсегментных совета сосредоточены на непонятных, но важных вопросах новых решений, подключенной архитектуры, развивающихся стран и связанных бизнес-операций. Эти взаимосвязанные советы и советы позволили Cisco сохранить лидирующие позиции в сложном, быстро меняющемся телекоммуникационном пространстве и укрепить свою глобальную функциональную структуру.

Создание параллельных органов, принимающих решения, может показаться противоречащим нашим общим принципам простоты и четкой подотчетности, но мы считаем, что такой подход ведет к более рациональному процессу.Такие организации, как советы и правление Cisco, предоставляют ценный опыт, который формальные структуры не могут легко приспособить. Они позволяют меньшему количеству людей участвовать в принятии и выполнении критических решений — по сути, сокращая количество узлов принятия решений.

Легко понять, почему так много генеральных директоров соблазняются реорганизацией. Сегодняшние корпоративные структуры могут быть чрезмерно сложными. Некоторые из них относятся к тому времени, когда требования делового мира были совсем другими, чем сегодня.Упрощение, согласование, модернизация, новое видение того, как должна выглядеть организация — и все это достигается росчерком пера. Но сосредотачиваться исключительно на структуре — значит путать средства с целями и предполагать связь, которой может не быть. Реорганизации, которые работают лучше всего, например в Ford, Xerox и Cisco, в первую очередь сосредотачиваются на критически важных решениях организации. Затем они создают организацию, которая может принимать и выполнять эти решения лучше и быстрее, чем конкуренты.Результат — то, чего руководители всегда добиваются от реорганизации, но чего редко добиваются: повышение производительности.

Правильная реорганизация

Вкратце об идее

Проблема

Большинство реорганизаций не выполняют свои первоначальные обещания по нескольким причинам: они сталкиваются с сопротивлением сотрудников, им не дают достаточно ресурсов и они отвлекают людей от повседневной работы.

Что не хватает

Самая большая причина разочаровывающих результатов заключается в том, что немногие организации следуют строгому и дисциплинированному процессу, хотя реорганизация — обычное явление в крупных компаниях.

Решение

Авторы предлагают пятиэтапный процесс: начните с оценки прибылей и убытков, составьте список своих сильных и слабых сторон, рассмотрите несколько вариантов новой организации, уделите особое внимание исполнению и предположите, что вам нужно будет внести коррективы в курс.

Скорее всего, вы пережили как минимум одну, а возможно, несколько реорганизаций компании. Реорганизация может быть отличным способом раскрыть ценность: две трети из них обеспечивают по крайней мере некоторое улучшение производительности, а с ускорением изменений в бизнес-среде они становятся все более и более распространенными. Как сказал нам Джон Ферраро, бывший главный операционный директор Ernst & Young, «каждая компания сегодня разрушается, и поэтому ей приходится часто реорганизовываться, чтобы идти в ногу с невероятными темпами изменений.Те, кто может сделать это хорошо, будут процветать в нынешних условиях и завтра станут победителями ».

В то же время несколько реорганизаций полностью успешны. Согласно проведенному нами опросу McKinsey, более 80% компаний не обеспечивают ожидаемых результатов в запланированные сроки, а 10% наносят реальный ущерб компании. Что еще более важно, они могут быть чертовски неприятными для сотрудников. Исследования показывают, что реорганизация — и вызываемая ими неуверенность в будущем — могут вызвать больший стресс и беспокойство, чем увольнения, что примерно в 60% случаев приводит к заметному снижению производительности.По нашему опыту, это происходит из-за того, что руководители реорганизаций недостаточно четко определяют свои цели, пропускают некоторые ключевые действия (например, забывают процессы и людей, сосредоточившись на подчинении) или делают что-то в неправильном порядке ( например, выбор пути вперед до оценки сильных и слабых сторон того, что у них уже есть). Однако подводные камни, на которые они поддаются, обычны и полностью предсказуемы.

За свою карьеру мы видели много реорганизаций, читали множество книг и статей о том, какой тип организации следует принять компаниям, и наблюдали за бесчисленными причудами, которые приходят и уходят. Но мы нашли очень мало советов, как на самом деле провести реорганизацию. Многие практики утверждают, что реорганизация настолько подвижна и динамична, что было бы наивно и контрпродуктивно пытаться навязать им процесс. Наш вывод, основанный на опыте и анализе, является противоположным: Как, , вы проводите реорганизацию, так же важно, а иногда и важнее, то, что вы делаете.

Чтобы помочь максимизировать ценность и свести к минимуму неудобства реорганизации, мы разработали простой пятиэтапный процесс их запуска.Мы не утверждаем, что это ракетостроение; действительно, мы с гордостью утверждаем, что это не так. Но мы знаем, что компаниям необходимо применять более систематический подход, если реорганизации хотят реализовать свой потенциал. И мы лично консультировали компании на протяжении пяти этапов более чем 25 реорганизаций — компании со 100 000 сотрудников или несколько компаний в Северной и Южной Америке, Европе, на Ближнем Востоке, в Азии и Африке. Фактически, данные опроса показывают, что компании, использующие этот процесс, в три раза чаще других достигают желаемых результатов.

Шаг 1. Составьте отчет о прибылях и убытках

Реорганизация — это не какое-то эзотерическое занятие, а бизнес-инициатива, подобная любой другой, похожая на маркетинговый толчок, запуск продукта или капитальный проект. Итак, вы должны начать с определения выгод, затрат и времени для выполнения. Помните, что это затраты не только на сотрудников и консультантов, участвующих в реорганизации; они также включают человеческие затраты на изменения и нарушения, которые они могут вызвать в вашем бизнесе.Мы собрали данные по этим факторам для 1800 реорганизаций. Предыдущие реорганизации вашей компании и опыт сотрудников, которые работали в другом месте, могут помочь вам оценить влияние.

Может показаться здравым смыслом взвешивать затраты и выгоды, но, согласно исследованию McKinsey, только 15% руководителей устанавливают подробные бизнес-цели для своих реорганизаций, а 17% реорганизаций запускаются по прихоти руководителя или потому, что руководство команды считает, что компанию нужно встряхнуть — причины, которые обычно приводят к проблемам. И цель реорганизации, и процесс ее проведения должны быть как можно более справедливыми, прозрачными и разумными. Это не только правильно для ваших сотрудников, но и повысит вероятность того, что они примут, отстают и улучшат ваши идеи.

Рассмотрим случай с международной медиа-компанией. Его реорганизация началась с попытки определить возможности повышения доходов во всем мире. В то время это была федерация местных предприятий без чистого роста. Команды стратегов компании и бизнес-экспертов подсчитали, что более интегрированный глобальный подход может значительно увеличить фиксированный доход, и установили конкретную цель для реорганизации.Стоимость внутренней поддержки проекта и внешних консультантов была согласована, и был предложен график: в идеале новая организация должна была быть создана и начала работать в течение года — вовремя, чтобы обеспечить результаты во второй половине нового трехлетнего бизнес-плана. . Реорганизация прибылей и убытков была построена.

Шаг 2.

Определите текущие слабые и сильные стороны

Ни один хирург не станет оперировать пациента до того, как проведет анализы и не поставит диагноз. И при удалении опухоли он или она будут осторожны, чтобы не удалить здоровую ткань.Так должно быть и с реоргом. К сожалению, этот шаг часто пропускают, а это означает, что изменения в лучшем случае не влияют, а в худшем — подрывают предыдущие сильные стороны. Те компании, которые находят время для самодиагностики, прежде чем приступить к серьезной операции, обычно полагаются на собеседование с руководителями высшего звена, чтобы получить информацию. Это хорошее место для начала, но мы бы порекомендовали добавить электронный опрос, который позволит вам собрать информацию в масштабах всей компании и увидеть различия между штаб-квартирой и линией фронта, а также между уровнями и географическими регионами.Кроме того, поскольку реорганизация связана с повышением производительности, необходимо время, чтобы понять, как результаты меняются в зависимости от бизнеса. Например, если у вас несколько отделов продаж, какая из них наиболее успешна и почему? Эти данные помогут вам решить, что сохранить, что развернуть в другом месте, а что изменить.

Эта статья также встречается в:

Медиакомпания опросила 23 лидера во всех сферах бизнеса, используя «карточную сортировку», в которой 40 атрибутов существующей организации, такие как инновации, местная оперативность и сила лидерства, были записаны на карточках, и респондентов спросили. чтобы отнести их к категории «существенная проблема», «некоторая проблема» или «не проблема».Этот процесс выявил проблемы, с которыми компания столкнулась с поиском подходящих людей для выполнения ролей, обменом информацией в разных регионах и стимулированием инноваций. Тем не менее, компания добилась хороших результатов по отчетности о прибылях и убытках и оперативности на местном уровне — сильные стороны, которые необходимо было сохранить. (Хотя эти интервью были полезными, оглядываясь назад, мы поняли, что ответы представляли слишком тонкий срез организации. В последующих реорганизациях в других подразделениях компании мы использовали инструменты электронного опроса, которые позволили получить гораздо более широкий спектр мнений по уровням, бизнес-подразделениям, и географии.)

Шаг 3. Рассмотрите несколько вариантов

Следующий шаг — определиться с дизайном вашей новой организации. Вы можете выбрать один из двух подходов. Вы можете изменить всю организационную модель — например, организовать по сегментам клиентов, а не по географическому принципу. Этот подход лучше всего подходит, если ваша организация полностью разорена (хотя такие случаи редки) или сталкивается с фундаментальным сдвигом на рынке, по которому нельзя ориентироваться в рамках текущей модели. Или вы можете изменить только те элементы, которые не работают, например, изменить процесс утверждения финансовых утверждений в исполнительном совете, удалить уровень управления среднего звена или повысить уровень своих руководителей, оставив остальную часть организации без изменений. Этот подход лучше всего подходит, когда вся организация работает хорошо или когда основное внимание уделяется сокращению затрат. Анализ, который вы провели на первых двух шагах, поможет вам сделать выбор. Если сомневаетесь, выберите второй подход.

Распространенная ошибка на этом этапе — сосредоточиться на , как выглядит организация, (например, ее структура отчетности) и забыть о , как она работает (управленческие и бизнес-процессы и системы; а также числа, возможности, образ мышления, и поведение его людей).По нашему опыту, последнее обычно более важно, чем первое.

Наконец, вы должны явно выбрать из ряда вариантов, как именно реструктурировать вашу организацию. У любого решения есть свои недостатки; только взвесив альтернативы, вы увидите, что вы можете получить, а что потеряете. Слишком часто лидеры поздно днем ​​понимают, что они что-то упустили в первоначальном дизайне. Если они будут настаивать на добавлении этого позже, компания может в конечном итоге выработать схему «давай-тяни-ты», которая снижает эффективность новой организации и излишне усложняет жизнь людей.

В медиа-компании собрались 12 ведущих мировых бизнес-лидеров, чтобы обсудить относительные преимущества трех вариантов. Их распределили по командам — ​​по одной на каждый вариант — и попросили отстаивать свой вариант (отрицательные ответы не допускаются) и отвечать на вопросы других команд. Лидеров, которым должна была не нравиться конкретная модель, сознательно включали в команду для этой модели: например, наиболее автономных местных лидеров помещали в команду для наиболее централизованного варианта.

В ходе дебатов становилось все более очевидным, что наиболее централизованная модель была единственной, которая обеспечила бы достаточные преимущества, чтобы оправдать нарушение и человеческие затраты на изменение. В конце встречи девять из 12 руководителей проголосовали за этот вариант, а конкретные проблемы остальных трех были учтены в подробном проекте. После упражнения генеральный директор подумал: «Всегда есть более одного правильного ответа, поэтому действительно важно, как вы привлекаете людей и помогаете им создавать новую организацию. В ходе семинара мы пришли к хорошему ответу и — что, возможно, более важно — мы взяли с собой нашу команду лидеров ».

Шаг 4. Правильно установите водопровод и проводку

После шага 3 большинство руководителей отступают, доверяя своим командам разобраться в деталях новой организации и плана перехода. Внешние консультанты обычно тоже отключаются на этом этапе. Тем не менее, мы неоднократно обнаруживали — и опрос McKinsey 2014 года подтвердил, — что шаг 4 является самой сложной частью реорганизации.Секрет в том, чтобы знать все элементы, которые необходимо изменить, и планировать изменения в правильной последовательности. Например, вы должны создать новые описания должностей до того, как вакансии можно будет заполнить, и они должны быть заполнены до того, как вы начнете перемещение местоположения, возможно, между странами. Точно так же вам необходимо договориться о том, как будут управляться ваши прибыли и убытки, прежде чем вы сможете распределить затраты и доходы, и только тогда вы сможете разработать необходимые ИТ-изменения, протестировать их и, в конечном итоге, внедрить их. Все это требует усилий, и если вы упустите что-то в какой-либо области детального проектирования — структурные изменения, процессы и системы, или людей — вы можете либо задержать реорганизацию целиком, либо обнаружить, что ваша новая организация была запущена наполовину.Во многих случаях организация изменилась, но системы (в частности, отчеты о прибылях и убытках) — нет, и лидеры остались за рулем быстрой машины без руля.

Руководители медиакомпании приложили дополнительные усилия на этом этапе. Генеральный директор продолжал тратить много времени на реорганизацию; лидеры были назначены на свои новые роли перед переключением, чтобы они могли начать владеть и руководить работой; а члены команды проекта реорганизации перешли от управления процессом из штаб-квартиры к посещению региональных предприятий, которые было бы труднее всего перенести, и работе с местными командами менеджеров над разработкой плана.В частности, они приложили все усилия, чтобы понять, как ухудшились показатели прибылей и убытков каждого местного бизнеса и кто будет нести ответственность за каждый рычаг доходов или расходов в новой организации. Конечно, этот процесс выявил ранее недооцененные проблемы, такие как тот факт, что сегментация клиентов, которая была очевидна на глобальном уровне, иногда была менее четкой в ​​некоторых странах, где группы клиентов сливались воедино; и необходимость учета приобретений, которые происходили на полпути интеграции при разработке рабочего проекта.Это побудило компанию внести некоторые изменения и исключения в свою новую структуру и процессы, а также продлить переходные периоды для некоторых подразделений. Но его лидеры твердо придерживались того, что, как мы выяснили, является фундаментальным правилом успешной реорганизации: 80% бизнеса (по выручке, прибыли и количеству людей) должны вносить изменения, и нельзя допускать, чтобы исключения тормозили прогресс. для остальных.

Шаг 5. Запуск, изучение и правильный курс

Независимо от того, сколько мыслей и подготовки вы вложили в реорганизацию, нереально ожидать, что она с самого начала будет работать идеально.Как говорит Нэнси МакКинстри, генеральный директор другого клиента — компании, предоставляющей информационные услуги Wolters Kluwer, — «вы должны смириться с этим, переварить его и быстро исправить, если обнаружите проблемы». Это не значит, что вам нужно сделать 180 в дизайне, как только вы наткнетесь на препятствие. Но вам нужно побудить всех выявлять и указывать на зарождающиеся проблемы новой организации, открыто обсуждать решения и как можно скорее внедрять соответствующие исправления в соответствии с логикой ваших первоначальных планов.

Реорганизация медиакомпании после запуска претерпела несколько изменений.Одно мероприятие, связанное с разработкой контента, которое было передано новому бизнес-направлению, было возвращено в исходное подразделение, поскольку синергия, убедительная на бумаге, на практике оказалась менее впечатляющей. Операции бэк-офиса, не затронутые реорганизацией, ориентированной на выручку, впоследствии были дополнительно консолидированы, что привело к сокращению затрат.

В течение трех лет после реорганизации компания достигла поставленной цели: решена проблема стабильной выручки и достигнута цель роста.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Если вы подумываете о реорганизации, вы должны перед своими акционерами и сотрудниками следовать строгому процессу, а не проводить его, как это делают многие лидеры. Вы будете принимать более обоснованные решения, привлекать и вовлекать своих сотрудников и извлекать больше пользы.

Версия этой статьи появилась в выпуске за ноябрь 2016 г. (стр. 84–89) журнала Harvard Business Review .

Действующие правила реорганизации | McKinsey

Реорганизация не должна быть грандиозной задачей, и, на самом деле, она может быть весьма выгодной для компании и ее сотрудников, особенно если к ней подходить методично.В этом выпуске McKinsey Podcast старший партнер McKinsey Аарон Де Смет и партнер Шеннон Хеннесси говорят с Моникой Ториелло из McKinsey Publishing о том, как компаниям следует думать и проводить реорганизации, чтобы стать более гибкими и настроиться на успех лицом к лицу. разрушения.

Стенограмма подкаста

Аудио

Правила реорганизации, которые работают

Моника Ториелло: Привет, я Моника Ториелло, редактор McKinsey Publishing. Сегодня мы поговорим об очень сложной для многих компаний теме: о реорганизации. Чтобы поговорить о реорганизации, ко мне присоединились два эксперта по этой теме. У нас есть Шеннон Хеннесси, партнер нашего офиса в Далласе, который недавно стал соавтором статьи под названием «Переосмысление правил реорганизации». Добро пожаловать, Шеннон.

Шеннон Хеннесси: Спасибо, Моника.

Моника Ториелло: Аарон Де Смет, партнер из Хьюстона, один из ведущих экспертов фирмы по организационному дизайну и реорганизации, ранее участвовал в подкасте McKinsey Podcast , рассказывая о гибкости.Спасибо, что присоединились к нам сегодня, Аарон.

Аарон Де Смет: Спасибо, Моника. Рад быть здесь.

Моника Ториелло: Реорганизация может быть пугающим словом для людей на любом уровне компании, будь то руководитель, менеджер или сотрудник. Но некоторые считают реорганизацию неизбежным злом. Это? Или это неправильный взгляд на это?

Хотите подписаться на подкаст McKinsey?

Шеннон Хеннесси: Моника, я рассматриваю реорганизацию как образ жизни в сегодняшней корпоративной среде. Наблюдается беспрецедентный сбой в том, как компании работают с более высокими требованиями к таким вещам, как аналитика, точки соприкосновения с потребителями, а также сложная и удаленная работа.

Также произошли действительно большие сдвиги в основных демографических характеристиках и ожиданиях сотрудников. Я бы сказал, что в наши дни большинство компаний проводят довольно большую реорганизацию каждые пару лет, а некоторые компании фактически перестали рассматривать это как событие само по себе. Вместо этого они начали рассматривать это как часть своего развития и ведения бизнеса.Пересмотр способов организации работы дает большие преимущества, помимо экономии средств. Есть способы высвободить ресурсы для инвестирования в новые возможности и сделать работу быстрее и гибче.

Аарон Де Смет: Я бы повторил это. Мы видим — из-за темпов изменений на рынке и большой турбулентности, вызванной глобализацией, технологиями, гиперконкуренцией, слияниями и поглощениями, регулированием и дерегулированием, — становится все труднее и труднее оставаться конкурентоспособными, если вы не реорганизуетесь. довольно часто.Некоторые компании продолжают рассматривать это как неизбежное зло, потому что каждый раз, когда они реорганизуются, это очень разрушительно.

Многие из наших клиентов и других компаний не только сильно отвлекаются и отвлекаются, но и, в конце концов, после всей этой работы чувствуют, что не достигли всех целей реорганизации, на которую они надеялись. На самом деле вероятность успеха довольно низкая.

Одно исследование, которое мы провели, показало, что только около 23 процентов реорганизаций считаются успешными компаниями, когда они оглядываются на них.Из неудачных реорганизаций большинство неудачных попыток фактически откатили ряд изменений, которые они внесли, потому что они не работали.

Во многом это потому, что они делают это неправильно. Страх перед реорганизацией на самом деле усугубляет проблему. Многие из этих компаний ждут, пока проблема станет настолько серьезной и неотложной, что они не могут больше ждать.

Тогда они просто имеют дело с пожарами и проблемами, которые представляют собой такую ​​жгучую платформу, что к тому времени, как они справятся, они упускают ряд возможностей прямо перед ними. Один из важнейших факторов успеха, который мы видели, — это дизайн будущего. Создавайте для того, куда вы идете, а не для решения проблем прошлого. Конечно, вам нужно исправить проблемы. Но если вы только устраните проблемы, к тому времени, когда вы закончите реорганизацию, вам уже нужно будет проводить еще одну.

Monica Toriello: Интересно, что вы говорите о компаниях, которые делают это постоянно или делают это каждые пару лет. Но, Аарон, в прошлом вы говорили об организационной структуре, управлении и процессах, которые являются стабильной основой.Это продлится от пяти до десяти лет. Примирите для нас, что значит иметь стабильную основу, но также постоянно думать об организационной реорганизации.

Аарон Де Смет: Идея состоит в том, что некоторые вещи, которые вы можете изменить в своей организации, при любых обстоятельствах могут нанести серьезный ущерб. Но есть много других вещей, которые не должны мешать работе и могут казаться нестабильными.

Подобная естественная эволюция — это просто часть работы по-другому и лучше, и для людей, которым нужно изменить какой-то аспект своей работы, она не ощущается такой разной.Итак, если правильно настроить эту базовую платформу, из стабильных вещей, которые не нужно будет так часто менять, то правильная настройка может значительно облегчить все остальные изменения. Я часто использую аналогию со смартфоном. Если бы вы попытались подключить все возможные возможности, в конечном итоге вы бы сказали: «Мне нужно, чтобы мой смартфон обладал всеми возможными функциями и возможностями, встроенными в оборудование и операционную систему».

Даже если вы все поняли правильно — вы можете получить свой новенький смартфон, и он сделает все, о чем вы когда-либо мечтали, — но через две недели Шеннон подходит ко мне и говорит: «Эй, ты слышал об этом? вещь под названием Убер? Это круто.Я просто говорю, что хочу машину, и кто-то подбирает меня. Это великолепно.»

Хотите узнать больше о нашей практике организации?

И я говорю: «Я хочу Uber». Теперь, когда я все встроил в смартфон, мне нужно создать совершенно новый телефон, если мне нужна эта функциональность. В то время как смартфон, который оставил огромные функциональные возможности совершенно пустыми, открытыми, которые нужно разрабатывать, определять будущее, платформа все же существует.Есть еще оборудование и операционная система, которые не очень часто меняются. Но теперь я могу просто скачать приложение. И это не сложно. Это совсем не мешает. Это прекрасно. Я загружаю приложение и могу просто начать его использовать.

Организации должны начать строить себя таким образом. Минимальные технические характеристики оборудования и операционной системы, на которых я могу применить динамические возможности. В некотором смысле естественная реорганизация жидкости могла бы заключаться в удалении одного приложения и добавлении нового.

Моника Ториелло: Вы упомянули о проектировании будущего. Есть ли у кого-нибудь из вас хорошие истории о компаниях, которые так хорошо преуспели?

Аарон Де Смет: Этот фактор успеха — это то, что я называю правилом Уэйна Гретцки. Уэйн Гретцки — известный хоккеист. Один из лучших на свете. Когда его спросили, как он добился такого успеха, он сказал: «Я катаюсь туда, где будет шайба, а не туда, где она сейчас».

Мы помогали компании, которая только что совершила пару приобретений.Он объединял их всех в эту новую компанию и выяснял, какую структуру ей нужно. Когда я выяснял, кто из руководителей бизнеса будет руководить компанией — коммерческая организация была организована на региональном уровне, — я сказал: «Ну, а где же будущее бизнеса? Вы разделили это так, чтобы все региональные лидеры имели примерно одинаковую книгу доходов. Но где рост? » Ответ был следующим: «На самом деле, почти весь рост, который мы ожидаем в ближайшие три-пять лет, будет происходить в двух странах: США и Китае.”

Я сказал: «Что, если бы вместо трех или четырех региональных лидеров у вас было пять или шесть региональных лидеров? И один из них был просто главой США, а другой — просто главой Китая? » Они недолго обсуждали это. Через некоторое время они сказали: «Это совершенно правильный ответ. Это тот уровень внимания, который нам нужен ». Единственная разница заключалась в том, что в первый раз, когда мы строили региональную структуру, мы смотрели на историческую выручку. В следующем разговоре был задан вопрос: «Где же весь рост?»

Шеннон Хеннесси: Я видел множество компаний, которые сделали большие шаги в направлении глобального роста.Я думаю, что еще один распространенный пример проектирования будущего в розничном и потребительском секторе — подготовка к росту электронной коммерции и цифровых технологий.

Несколько лет назад у меня было много клиентов, которые смотрели на свой бизнес в сфере электронной коммерции и говорили: «Вау! Это разбавление, правда? И посмотрите на объем контроля, с которым работают некоторые из этих людей. У меня есть эти покупатели, которые покупают не так уж много продаж ».

Но был еще один из моих клиентов, который посмотрел на это и сказал: «Это то место, куда движется мир. Вот куда идет шайба », если использовать аналогию Аарона. Поэтому клиент сказал: «Я собираюсь выделить ресурсы для этого бизнеса на основе трех-пятилетнего бизнес-плана. И я буду осторожен в том, сколько ресурсов я собираюсь вложить. Я подумаю о привлечении талантов и создании организации, которая сможет это реализовать ».

Моника Ториелло: Многое из того, о чем вы говорили, на самом деле является перераспределением ресурсов. Для компаний это очень сложно. В своей недавней статье, Шеннон, вы говорите об одном из своих провокационно заявленных правил, а именно: «Играйте в фаворитов.«Речь идет об установлении разных целей по снижению затрат и разных уровней инвестиций для разных бизнес-единиц. Кажется, это имеет смысл. Это интуитивно понятно, правда? Но по вашему опыту, почему компаниям так сложно это сделать?

Шеннон Хеннесси: Это сложно, потому что люди справедливо защищают себя от серьезных сокращений и потрясений в основных областях бизнеса, способствующих росту и прибылям. Я заметил, что зачастую эти области бизнеса получают некоторую свободу действий, когда вы смотрите на организационные изменения, потому что люди боятся раскачивать лодку.Поскольку темпы изменений были очень быстрыми в бизнесе, в частности в потребительском и розничном секторах, многое изменилось в этих функциях. Они чувствуют себя перегруженными и перегруженными работой и, вероятно, не так эффективны, как должны, в некоторых из новых областей и новых возможностей.

Что мне показалось весьма вдохновляющим, так это то, что я потратил время на то, чтобы собрать факты. Посмотрите, что происходит в этих функциях. Когда мы это сделали, мы обнаружили, что существует большая потребность в изменении этих функций, чем функции бэк-офиса, на эффективность которых люди снова и снова обращаются.

Аарон Де Смет: Существует также проблема мышления, о которой многие наши клиенты не догадываются: лидеры, естественно, приравнивают размер своей империи к тому, какой властью и властью они должны обладать, а также размером своей империя часто основана на историческом успехе. «Это был успешный бизнес. Это большой бизнес. Это приносит большой доход. У меня много ресурсов, чтобы поддерживать работу этого механизма и обеспечивать поступление доходов. Поэтому я должен решить, как мы распределяем ресурсы.”

И угадайте, что? Когда вы спрашиваете людей, куда они хотят распределить ресурсы, они обычно хотят вернуть их себе. Человек в новом бизнесе, который все еще невелик, — это то место, где есть все возможности для роста, где сосредоточены все инновации, где в следующие пять лет пойдет весь рынок. Даже если вы можете предвидеть это, даже если бы у вас был хрустальный шар и вы это знали, это было бы очень сложно в нынешней организации, которая не играет по новым правилам, о которых говорит Шеннон.Если бы они играли по старым правилам, даже если бы они знали, им было бы трудно получить ресурсы, потому что все полномочия для принятия решений о ресурсах находятся там, где ресурсы уже есть.

Шеннон Хеннесси: Это то, что может быть настолько мощным в комплексном подходе к вашей организации. Когда вы возьмете те многофункциональные линзы для разных бизнес-подразделений, о которых говорит Аарон, вы сможете внести эти изменения, и это может стать невероятным моментом для организации, чтобы понять, куда движется шайба.

Monica Toriello: Это на самом деле относится к еще одному твоему правилу, Шеннон, а именно: «Проси плохих идей». По сути, это способ сказать: «Кто-то, кто является объективным, или имеет несколько объективных лиц, принимал решения на благо всего бизнеса, а не только для одного бизнес-подразделения или одной группы внутри бизнеса?» Каким образом компании, по вашему мнению, справляются с этим хорошо?

Шеннон Хеннесси: У меня был один клиент, у которого был финансовый директор, который был одним из наиболее прогрессивных агентов изменений в организации, который обязался проанализировать все идеи, которые выдвигали отдельные команды, и особенно те, которые были реализованы. отклонено через некоторые процессы утверждения, которые привели к принятию окончательного решения. Он бы пометил и обнаружил те, которые, по его мнению, могли быть отклонены слишком рано. У меня был еще один клиент, который сказал: «Для каждой отдельной области у меня будет функциональный руководитель, скажет директор по маркетингу. Но я также собираюсь сделать кого-то не менее ответственным, кто будет свежим взглядом, провокатором, кем-то, кто будет следить за тем, чтобы человек, который, возможно, построил эту организацию, рассматривал разные способы ведения дел и новые линзы ».

Аарон Де Смет: Также полезно знать некоторые условности и ортодоксальности, которые вы несете с собой.Компании не всегда осознают свои собственные пристрастия. Большинство из этих предубеждений связано с тем, что сделало их исторически успешными.

Это компании, которые, если они не смогут пройти через это, вместо того, чтобы разрушить себя и продолжать оставаться на вершине своей игры, их подорвет кто-то другой. Это случилось; это не ново. По мере ускорения темпов изменений это становится все более серьезной проблемой.

Моника Ториелло: Один из способов придумать идеи, хорошие они или плохие, — это оглянуться вокруг, посмотреть, что делают конкуренты.Шеннон, в своем четвертом правиле вы говорите о людях, уделяющих слишком много внимания тестам. Справедливо ли сказать, что эталонные тесты могут быть отправной точкой для генерации идей, но они не должны быть конечной точкой?

Шеннон Хеннесси: Да. Это один из вопросов, который мне задают чаще всего. Все любят ненавидеть тесты, и я понимаю, откуда это взялось. Есть люди, у которых есть глубокие шрамы от того, что они неправильно используют контрольные показатели и пытаются сравнивать одну компанию с другой, но не похожими друг на друга.

Тем не менее, я не видел ничего более эффективного, чем эталонные тесты, чтобы вызвать некоторые трудные вопросы, например: «Почему в вашей организации требуется на 50 процентов больше ресурсов, чтобы выполнять деятельность, которая очень похожа на деятельность коллег?» Или: «Почему этот процесс занимает у компании-партнера на 30 процентов больше времени, чем у вас?»

Аарон Де Смет: В более широком смысле можно получить данные и информацию, а также примеры случаев, анекдоты и контрольные показатели. Получите все это, чтобы информировать свое мышление, открывать свое мышление, задавать правильные вопросы.Но не позволяйте тесту принимать решение.

Не смотрите на лучшую практику и не думайте, что вам следует скопировать ее только потому, что кто-то сказал, что это лучшая практика. Используйте это, чтобы вдохновлять вас, информировать вас, обучать вас.

Monica Toriello: Есть ли у кого-нибудь из вас рассказы о компаниях, которые хорошо использовали тесты или внешние источники вдохновения? А компании, которые этого не сделали?

Шеннон Хеннесси: Я сидел на встрече с руководителем отдела планирования потребительской компании, и мы просматривали некоторые контрольные показатели, которые мы привнесли в беседу.Он сказал мне: «Скажите, какая из этих компаний в точности похожа на нас». И я сказал: «Нет». Но я думаю, что люди часто думают именно об этом. Поэтому они выкидывают это и не хотят развлекать беседу.

Но что было волшебным в этой комнате, так это то, что мы начали говорить: «Давайте просто посмотрим, что делают компании-партнеры A, B и C. Они не совсем такие, как ты. Вот почему они делают это немного по-другому ». Прорабатывая это, мы прорабатывали около 20 различных наборов идей для того, что делали другие компании.Только от пяти до десяти из них были применимы к моему клиенту. Но они были применимы таким образом, о котором они даже не задумывались. Когда тесты работают хорошо, они, как говорил Аарон, служат источником вдохновения.

Переосмысление правил реорганизации

Аарон Де Смет: Я видел, как компании смотрели на что-то и говорили: «Ого, если мы автоматизируем это, мы сможем снизить большие затраты». Проблема в том, что иногда они снимают затраты и людей до того, как действительно построят системы, полностью автоматизирующие то, что они пытаются сделать.Это может иметь катастрофические последствия. Или они смотрят на что-то и говорят: «Нам 20 процентов». Тогда они просто сокращают бюджет на 20 процентов. Но почему мы на 20 процентов больше? В одних местах он мог быть на 40 процентов больше, а в других — именно так. Вы должны получить более детальную информацию. Невозможно бездумно применять контрольные показатели.

Моника Ториелло: Шеннон, еще одно правило, о котором вы говорите в своей статье, — не тратить зря время людей. Пропускайте встречи, на которых вы не нуждаетесь, и прекращайте составлять отчеты, которые не приносят результатов.Это обычная проблема, правда? «Мне нужно пойти на другое собрание». У вас есть какие-нибудь конкретные советы, как перестать проводить столько встреч?

Шеннон Хеннесси: Мой самый любимый совет — встречи стоя. Это потрясающе. Если вы попросите людей просто избавиться от стульев и встать, вы увидите, насколько они быстрее и насколько они вернутся. Это не срабатывает постоянно, но я думаю, что это физический и видимый способ расправиться с людьми.

Полистайте календарь.Подрывайте встречи, которые существуют уже давно, но являются пустой тратой времени. Задайте вопрос: «Сколько человек действительно должно присутствовать на собрании?» Подумайте, сколько встреч вы видите, где чей-то босс, босс босса и босс босса находятся в одной комнате, и просто подумайте, как вы могли бы провести это с меньшим количеством людей. Это не только сокращает время, но и дает организации невероятные возможности так думать.

Аарон Де Смет: Первое, что я хотел бы спросить, это: «Это совещание для принятия решений, совещание по решению проблем или совещание по обмену информацией?» Если это встреча по обмену информацией, первый вопрос: «Вам это нужно, или вы могли бы просто написать по электронной почте?» Если вам это действительно нужно, вы можете держать его максимум до 30 минут.

На встрече по решению проблем должна быть небольшая команда людей, выполняющих настоящую работу. Никогда не следует проводить собрание для решения проблем с участием более шести-десяти человек. Если это встреча для принятия решения, вам нужно убедиться, что вы проводите почти все свое время, обсуждая и обсуждая решение. Важно не только перечислить решения, которые вы принимаете, но и указать, кто принимает решения, потому что это почти никогда не должно быть для всех в комнате.

Допускается присутствие 30 человек в комнате, но не должно быть 30 лиц, принимающих решения. У вас не должно быть даже десяти лиц, принимающих решения. У вас должно быть два или три. Все остальные в комнате либо готовы сообщить им и дать совет, либо просто послушать обсуждение, потому что им придется пойти и выполнить его, а гораздо эффективнее не переводить.

Если у вас есть три человека, принимающих решения, все трое лучше появятся, а если нет, вам следует отменить встречу. Если они считают, что для принятия решения им не нужна встреча, отмените встречу. Звучит очень просто, но этого почти никто не делает.

Monica Toriello: Для менеджеров или руководителей, которые только что прошли реорганизацию, какой повседневный опыт доказал им, даже анекдотично, что эта реорганизация работает? Что мы поступили правильно?

Аарон Де Смет: Вы можете задать несколько вопросов. Один из них: «Насколько легко добиться цели?» И если ответ: «Нет», то «Почему бы и нет? Насколько быстро мы можем принимать и выполнять правильные решения? Вы знаете, какую ценность добавляете? »

Спросите кого-нибудь, в чем их работа, какую ценность они приносят. Допустим, они работают над важным отчетом, который выходит каждую неделю: кто его использует, как они его используют и в чем будут проблемы, если вдруг мы не сможем предоставить отчет. Они должны уметь ответить. Если бы это был я, и я занимался бы управлением, ходя вокруг, я бы спросил: «Кто тот человек, которому ваш отчет наиболее выгоден?» Затем я мог поговорить с этим человеком, спросить его и посмотреть, совпадают ли ответы. У меня были ситуации, когда я задавал этот вопрос, и человек говорил: «Этот отчет отличный; он приносит огромную пользу.«И у меня были ситуации, когда человек говорил:« Я удаляю это каждый раз, когда получаю; Я никогда не читал этот отчет ».

Шеннон Хеннесси: Аарон, это напоминает мне Office Space .

Аарон Де Смет: Верно. Причина, по которой Office Space такой забавный и такой культовый, заключается в том, что он во многом правдив. Шеннон, у тебя, наверное, было много моментов Дилберта , когда ты просто не мог поверить в то, что видишь. Но это правда.Такие вещи действительно случаются. Часто это действительно хорошие, умные люди. Это вещи, которые со временем развиваются медленно, и они просто отключаются. Это просто заканчивается в каком-то безумном месте. Вы не знаете, как это произошло.

Шеннон Хеннесси: Моника, когда я думаю об оценке того, было ли изменение успешным, я обычно думаю об этом двояко. Я думаю о военной части и маркетинговой части, как я это называю, военной и маркетинговой кампании.

Что касается военной кампании, если реорганизация успешна, она должна достичь поставленных целей. Были ли это финансовые цели, стоимостные или стратегические цели. Такие вещи важно измерять. Уложилось ли это в сроки и так далее.

И затем есть сторона маркетинговой кампании. Одна из любимых вещей, которые я люблю спрашивать, — это просто: «Четко ли люди понимают свои роли в новой организации?» Часто это один из самых серьезных отказов.Я также хотел бы узнать, спрашивают ли они: «Это та компания, с которой я бы порекомендовал своему другу поработать?» Это? Удовлетворены ли они работой? Действительно ли они чувствуют себя в новой компании лучше, чем раньше?

Аарон Де Смет: Для компаний, которые долгое время плохо реорганизовывались, не следовали ни одному из этих правил, в основном не имеют четких ролей и имеют кучу проблем — обычно первая из них несколько болезненна, или хотя бы жестко. Я не знаю, правильное ли слово «больно», это сложно. Если вы однажды сделаете это правильно, вы сможете позволить своей организации реорганизовываться более постепенно, плавно и легко, безболезненно и даже без труда.

На самом деле это довольно просто и естественно. Но если ваша отправная точка действительно плохая, то первая обычно представляет собой что-то вроде тяжелого подъема. Возвращаясь к этой идее, как только вы сделаете это правильно с первого раза и построите ту стабильную основу, на которую затем вы сможете наложить гораздо более гибкие и динамические возможности — вопросы, которые задавал Шеннон: это место, которое вы бы порекомендовали для кто-то другой работает, легко ли выполнять работу, насколько вы полны энергии, чтобы приходить на работу каждый день.

Полное ощущение места, когда ответ звучит так: «Все легко выполнять, и мне нравится быть на работе. Я очень полон энергии, когда нахожусь здесь. Я полностью рекомендую это место »- здесь много шума и электричества, что примечательно и довольно необычно. Если вы проведете реорганизацию правильно, вы сможете помочь ей в этом.

Шеннон Хеннесси: Я действительно считаю, что трудно провести эффективную реорганизацию без хотя бы нескольких моментов боли. Обычно вы пытаетесь изменить способ работы организации.Организация — это группа людей, у которых есть чувства, верно? И наследство. Для меня, наверное, больше подходит отсутствие боли или выгоды, чем когда люди избегают болезненных решений — они обычно просто продлевают их или затягивают агонию. Тем не менее, я думаю, вы можете справиться с этим гуманно.

Если вы сделаете хорошую работу, вначале у вас может быть некоторая боль, связанная с изменениями. Большинство людей по-прежнему не любят перемены, но вы оказываетесь на другой стороне с организацией, которая более счастлива и испытывает меньше боли, чем была вначале.

Моника Ториелло: Давайте закончим на этой позитивной ноте. Большое спасибо, что присоединились к нам сегодня. Если вам интересно, вы можете посетить McKinsey.com, чтобы узнать больше о реорганизации и гибкости организации.

Новые свидетельства из канадских данных

Автор

В списке:

• Fisher, T.C.G.
• Martel, J.

Abstract

В этой статье исследуется набор данных из 338 случайно выбранных планов финансовой реорганизации, поданных в Канаде в период 1978-87 гг.Кредиторы отвергают примерно 25 процентов планов реорганизации, в то время как около 20 процентов планов, принимаемых кредиторами, терпят неудачу до завершения, что свидетельствует о сбое фильтрации в процессе реорганизации. Логическая модель решения кредиторов о реорганизации дает два интересных результата: (1) планы, предполагающие высокую долю денежных выплат, с большей вероятностью будут приняты кредиторами, что мы интерпретируем как свидетельство того, что наличные деньги являются сигналом финансовой жизнеспособности; (2) планы с высоким коэффициентом обеспеченного долга с большей вероятностью будут приняты, что мы интерпретируем как свидетельство того, что обеспеченные кредиторы с инсайдерской информацией передают информацию о финансовой жизнеспособности фирм необеспеченным кредиторам.Авторское право 1995 г., издательство Oxford University Press.
(Этот реферат был заимствован из другой версии этого задания.)
(Этот реферат был заимствован из другой версии этого задания.)

Рекомендуемое цитирование

Фишер, T.C.G. И Мартель Дж., 1994. « Решение кредиторов о финансовой реорганизации: новые доказательства из канадских данных ,» Cahiers de recherche 9417, Центр межуниверситетских исследований в области количественного анализа, CIREQ.

Рукоятка: RePEc: mtl: montec: 9417

Загрузить полный текст от издателя

Насколько нам известно, этот элемент недоступен для скачать .Чтобы узнать, доступен ли он, есть три варианты:
1. Проверьте ниже, доступна ли в Интернете другая версия этого элемента.
2. Посетите веб-страницу провайдера. действительно ли он доступен.
3. Выполните поиск элемента с таким же названием, который был бы имеется в наличии.

Другие версии данной позиции:

• Фишер, Тимоти С.Г. и Мартель, Джоселин, 1995. « Решение кредиторов о финансовой реорганизации: новые доказательства из канадских данных ,» Журнал права, экономики и организации, Oxford University Press, vol.11 (1), страницы 112-126, апрель.

Ссылки на IDEAS

1. Пол Асквит, Роберт Гертнер и Дэвид Шарфштейн, 1994. « Анатомия финансовых бедствий: исследование эмитентов мусорных облигаций «, Ежеквартальный журнал экономики, Oxford University Press, vol. 109 (3), страницы 625-658.
2. Майерс, Стюарт С. и Майлуф, Николас С., 1945- 1984. « Корпоративное финансирование и инвестиционные решения, когда у фирм есть информация, которой нет у инвесторов », Рабочие бумаги 1523-84., Массачусетский технологический институт (MIT), Школа менеджмента Sloan.
3. Харрис, Милтон и Равив, Артур, 1991. « Теория структуры капитала ,» Журнал финансов, Американская финансовая ассоциация, т. 46 (1), страницы 297-355, март.
4. Бебчук, Люсьен Эйр и Чанг, Ховард Ф, 1992. « Переговоры и разделение стоимости при корпоративной реорганизации ,» Журнал права, экономики и организации, Oxford University Press, vol. 8 (2), страницы 253-279, апрель.
5. Гертнер, Роберт и Шарфштейн, Дэвид, 1991. « Теория тренировок и последствия реорганизации Закона «, Журнал финансов, Американская финансовая ассоциация, т. 46 (4), страницы 1189-1222, сентябрь.
6. Джеймс, Кристофер, 1987. « Некоторые доказательства уникальности банковских кредитов ,» Журнал финансовой экономики, Elsevier, vol. 19 (2), страницы 217-235, декабрь.
7. Майерс, Стюарт С. и Майлуф, Николас С., 1984. « Корпоративное финансирование и инвестиционные решения, когда у фирм есть информация, которой нет у инвесторов », Журнал финансовой экономики, Elsevier, vol.13 (2), страницы 187-221, июнь.
8. Джоселин Мартель, 1994. « Коммерческое банкротство и финансовая реорганизация в Канаде », CIRANO Papers 94c-02, CIRANO.
9. Джаммарино, Рональд М., 1989. « Решение финансового бедствия », Обзор финансовых исследований, Общество финансовых исследований, вып. 2 (1), страницы 25-47.

Полные ссылки (включая те, которые не соответствуют элементам в IDEAS)

Цитаты

Цитаты извлекаются проектом CitEc, подпишитесь на его RSS-канал для этого элемента.

Цитируется по:

1. Bruno Biais & Thomas Mariotti, 2009. « Закона о кредитах, заработной плате и банкротстве, ,» Журнал Европейской экономической ассоциации, MIT Press, vol. 7 (5), страницы 939-973, сентябрь.
   • Биэ, Бруно и Мариотти, Томас, 2003 г. « Закона о кредитах, заработной плате и банкротстве ,» Документы для обсуждения CEPR 3996, C.E.P.R. Документы для обсуждения.
   • Биэ, Бруно и Мариотти, Томас, 2008 г. « Закона о кредитах, заработной плате и банкротстве ,» Рабочие документы IDEI 289, Institut d’Economie Industrielle (IDEI), Тулуза.
   • Бруно Биэ и Томас Мариотти, 2009 г. « Закон о кредитах, заработной плате и банкротстве ,» Пост-печать halshs-00491756, HAL.
2. Гизель, Эрик и Грейнджер, Клайв В. Дж. И Сиклос, Пьер Л., 1996. « Является ли сезонная корректировка линейным или нелинейным процессом фильтрации данных? ,» Журнал деловой и экономической статистики, Американская статистическая ассоциация, т. 14 (3), страницы 374-386, июль.
   • Ghysels, E. & Granger, C.W.J. И Сиклос П.Л., 1995. « Является ли сезонная корректировка линейным или нелинейным процессом фильтрации данных », Cahiers de recherche 9517, Центр межуниверситетских исследований и количественных исследований, CIREQ.
   • Эрик Гизель и Клайв Грейнджер и Пьер Л. Сиклос, 1995. « Является ли сезонная корректировка линейным или нелинейным процессом фильтрации данных? ,» Рабочие документы CIRANO 95с-19, CIRANO.
   • Ghysels, E. & Granger, C.W.J. И Сиклос П.Л., 1995. « Является ли сезонная корректировка процессом линейной или нелинейной фильтрации данных », Cahiers de recherche 9517, Монреальский университет, Департамент экономических наук.
3. Стефан Сундгрен, 1998 г. « Повышает ли закон о реорганизации эффективность закона о несостоятельности? Финский опыт », Европейский журнал права и экономики, Springer, vol. 6 (2), страницы 177–198, сентябрь.
4. Режис БЛАЗИ и Стефан ЭСКЕР, 2019. « Эффект CV: насколько шансы на реорганизацию зависят от профиля судьи по банкротству? », Рабочие документы Исследовательского центра LaRGE 2019-07, Laboratoire de Recherche en Gestion et Economie (LaRGE), Страсбургский университет.
5. Мартель, Джоселин, 1996. « Предвкушение воздействия на форму в стиле лой-сюр-ла-фаиллит ,» L’Actualité Economique, Société Canadienne de Science Economique, vol. 72 (4), страницы 417-432, décembre.
6. Жиль Рекасенс, 2003 г. « Faut-il accept un système pro-créanciers de défaillances? Une revue de la littérature ,» Revue Finance Contrôle Stratégie, revues.org, vol. 6 (1), страницы 119-153, март.
7. Blazy, Régis & Chopard, Bertrand & Fimayer, Agnès & Guigou, Jean-Daniel, 2011.» Сохранение занятости против выплаты кредиторам в соответствии с законом о банкротстве: французская дилемма? ,» Международный обзор права и экономики, Elsevier, vol. 31 (2), страницы 126-141, июнь.
8. Б. Лейман, К. Скурс и П. Кусмент, 2008. « Роль жизнеспособности фирмы, поведения кредиторов и судебного усмотрения в банкротстве проблемных фирм в результате реструктуризации под надзором суда: доказательства из Бельгии ,» Рабочие документы факультета экономики и делового администрирования, Гентский университет, Бельгия 08/509, Гентский университет, факультет экономики и делового администрирования.
9. Blazy, Régis & Martel, Jocelyn & Nigam, Nirjhar, 2014. « Выбор между неформальной и формальной реструктуризацией: на примере французских банков, столкнувшихся с проблемными МСП », Журнал банковского дела и финансов, Elsevier, vol. 44 (C), страницы 248-263.
10. Режис Блази, Жоэль Пити и Лоран Вайль, 2018. « Обслуживание кредиторов после подачи заявления о несостоятельности: от создания стоимости до распределения стоимости ,» Европейский журнал права и экономики, Springer, vol.45 (2), страницы 331-375, апрель.
11. Мартель, Джоселин, 1996. « Solutions au Stress Financier ,» L’Actualité Economique, Société Canadienne de Science Economique, vol. 72 (1), страницы 51-78, марс.
12. Лоран Виланова, 2002. « L’impact des effets de réputation sur l’incitation des banques à soutenir des entreprises non viables ,» Пост-печать halshs-00467735, HAL.
13. Ив Спрумон, 1998. « О теоретико-игровой структуре общественно-хорошей экономики «, Международный журнал теории игр, Springer; Общество теории игр, т.26 (4), страницы 455-472.
    • Sprumont, Y., 1995. « О теоретико-игровой структуре общественно-хорошей экономики «, Cahiers de recherche 9519, Монреальский университет, Департамент экономических наук.
    • Sprumont, Y., 1995. « О теоретико-игровой структуре общественно-хорошей экономики «, Cahiers de recherche 9519, Центр межуниверситетских исследований и количественных исследований, CIREQ.
14. Джоселин Мартел, 1995. « Сигналы при финансовой реорганизации: теория и доказательства из Канады », Рабочие документы CIRANO 95с-34, CIRANO.
15. Leyman, Bart & Schoors, Koen J.L. & Coussement, Питер, 2011 г. « Работает ли реорганизация под надзором суда? Доказательства банкротства фирмы после подтверждения ,» Международный обзор права и экономики, Elsevier, vol. 31 (3), страницы 149–168, сентябрь.
16. Фишер, Тимоти К.Г. И Мартель, Джоселин и Гавиус, Иланит, 2016. « Налоговые претензии, приоритет правительства, абсолютный приоритет и решение финансовых проблем ,» Международный обзор права и экономики, Elsevier, vol.48 (C), страницы 50-58.
17. Джоселин Мартель, 1994. « Подробнее о влиянии реформы банкротства в Канаде », Рабочие документы CIRANO 94с-17, CIRANO.
18. T. C.G. Фишер и Дж. Мартель, 2000. « Решение о банкротстве: эмпирические данные из Канады », THEMA Рабочие документы 2000-47, THEMA (Theorie Economique, Modélisation et Applications), Université de Cergy-Pontoise.
19. Барт Лейман, 2012 г. « Непростой случай санации малых фирм в соответствии с законом о реорганизации 1997 года в Бельгии: доказательства из планов реорганизации », Европейский журнал права и экономики, Springer, vol.34 (3), страницы 533-560, декабрь.
20. Ondøej Knot & Ondøej Vychodil, 2006. « Чешские процедуры банкротства: взгляд на эффективность постфактум », Рабочие документы IES 2006/03, Карлов университет в Праге, факультет социальных наук, Институт экономических исследований, отредактировано в январе 2006 г.
21. Джоселин Мартель, 1994. « Коммерческое банкротство и финансовая реорганизация в Канаде », CIRANO Papers 94c-02, CIRANO.
22. Джоселин Мартель, 1996. « Solutions au Stress Financier: Un Survol de la Littérature », Рабочие документы CIRANO 96с-03, CIRANO.
23. Afef Boughanmi & Nirjhar NIGAM, 2017. « Обзор реформ корпоративного банкротства: уроки, которые необходимо извлечь для применения передовой мировой практики «, Европейский журнал междисциплинарных исследований, статьи, Европейский центр научного образования и исследований, т. 3, EJIS Май.
24. Б. Лейман, К. Скурс и П. Кусмент, 2008. « Реструктуризация под надзором суда: динамика до банкротства, структура долга и реструктуризация долга », Рабочие документы факультета экономики и делового администрирования, Гентский университет, Бельгия 08/507, Гентский университет, факультет экономики и делового администрирования.

Самые популярные товары

Это элементы, которые чаще всего цитируют те же работы, что и эта, и цитируются в тех же работах, что и эта.

1. Мартель, Джоселин, 1996. « Solutions au Stress Financier ,» L’Actualité Economique, Société Canadienne de Science Economique, vol. 72 (1), страницы 51-78, марс.
2. Blazy, Régis & Martel, Jocelyn & Nigam, Nirjhar, 2014. « Выбор между неформальной и формальной реструктуризацией: на примере французских банков, столкнувшихся с проблемными МСП », Журнал банковского дела и финансов, Elsevier, vol.44 (C), страницы 248-263.
3. Джоселин Мартель, 1996. « Solutions au Stress Financier: Un Survol de la Littérature », Рабочие документы CIRANO 96с-03, CIRANO.
4. Джоселин Мартел, 1995. « Сигналы при финансовой реорганизации: теория и доказательства из Канады », Рабочие документы CIRANO 95с-34, CIRANO.
5. Диллон, Упиндер С. и Ноэ, Томас и Рамирес, Габриэль Г., 2007. « Финансирование должника во владении и разрешение неопределенности в главе 11 реорганизации ,» Журнал финансовой стабильности, Elsevier, vol.3 (3), страницы 238-260, октябрь.
6. Чен, Линда Х. и Цзян, Джордж Дж., 2001. « Финансовое поведение голландских фирм », Исследовательский отчет 01E54, Университет Гронингена, Исследовательский институт SOM (Системы, организации и управление).
7. Дуглас, Алан В. С., 2002. « Структура капитала и контроль управленческих стимулов ,» Журнал корпоративных финансов, Elsevier, vol. 8 (4), страницы 287-311, октябрь.
8. Meuleman, Miguel & De Maeseneire, Воутер, 2012 г.« Влияют ли субсидии на НИОКР на доступ МСП к внешнему финансированию? », Политика исследований, Elsevier, vol. 41 (3), страницы 580-591.
9. Шлейфер, Андрей и Вишны, Роберт В., 1997. « Обзор корпоративного управления », Журнал финансов, Американская финансовая ассоциация, т. 52 (2), страницы 737-783, июнь.
10. Штейн, Джереми К., 2003. « Агентство информации и корпоративных инвестиций ,» Справочник по экономике финансов, в кн .: Г. Константинидес и М.Харрис и Р. М. Стульц (ред.), Справочник по экономике финансов, издание 1, том 1, глава 2, страницы 111-165, Эльзевир.
11. Хельвеге, Жан и Пакер, Франк, 2003. « Детерминанты выбора процедуры банкротства в Японии ,» Журнал финансового посредничества, Elsevier, vol. 12 (1), страницы 96-120, январь.
12. Бергер, Аллен Н. и Херринг, Ричард Дж. И Сего, Джорджио П., 1995. « Роль капитала в финансовых учреждениях ,» Журнал банковского дела и финансов, Elsevier, vol.19 (3-4), страницы 393-430, июнь.
13. Hege, Ульрих, 2003. « Реорганизация, реорганизация под надзором суда и выбор между частным и государственным долгом », Журнал корпоративных финансов, Elsevier, vol. 9 (2), страницы 233-269, март.
14. repec: dgr: rugsom: 01e54 не указан в IDEAS
15. Ченг Кит Тан и Масаки Мори и Сео Энг Онг и Джозеф Т. Л. Оои, 2016. « Привлечение и рефинансирование долга японскими REIT: информационное содержание в кредитном кризисе », Журнал финансов и экономики недвижимости, Springer, т.53 (2), страницы 141-161, август.
16. TAHA Roshaiza & SANUSI Nur Azura, 2014. « Обзор теории структуры капитала ,» Исследования в области бизнеса и экономики, Университет Лучиана Блага в Сибиу, факультет экономических наук, т. 9 (2), страницы 108-116, август.
17. Марио Фишер, 2015. « Оспаривание эффекта платежа при поглощениях, финансируемых банками ,» Журнал управленческого контроля: Zeitschrift für Planung und Unternehmenssteuerung, Springer, vol. 26 (4), страницы 347-376, октябрь.
18. Фульгьери, Паоло и Лукин, Дмитрий, 2001. « Производство информации, затраты на разбавление и оптимальный дизайн защиты », Журнал финансовой экономики, Elsevier, vol. 61 (1), страницы 3-42, июль.
19. Бэ, Джон и Ким, Сан Джун и О, Ханна, 2017. « Укрощение многозначных сигналов: роль интенсивности маркетинга во взаимосвязи между финансовым рычагом и производительностью фирмы », Обзор финансовой экономики, Elsevier, vol. 33 (C), страницы 29-40.
20. Ли, Ким Куонг и Лю, Хонг и Опонг, Кваку, 2017.« Кто кого приобретает среди автономных коммерческих банков и дочерних банковских холдинговых компаний? », Международный обзор финансового анализа, Elsevier, vol. 54 (C), страницы 144-158.
21. Джордж Д. Кэшман, Дэвид М. Харрисон и Майкл Дж. Сейлер, 2016 г. « Структура капитала и политические риски на рынках недвижимости Азиатско-Тихоокеанского региона ,» Журнал финансов и экономики недвижимости, Springer, т. 53 (2), страницы 115-140, август.

Исправления

Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами.Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления, пожалуйста, укажите код этого элемента: RePEc: mtl: montec: 9417 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: (Sharon BREWER). Общие контактные данные провайдера: http://edirc.repec.org/data/cdmtlca.html .

Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь.Это позволяет связать ваш профиль с этим элементом. Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которого мы не уверены.

Если CitEc распознал ссылку, но не связал с ней элемент в RePEc, вы можете помочь с этой формой .

Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого элемента ссылки. Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле службы авторов RePEc, поскольку там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.

Обратите внимание, что исправления могут занять пару недель, чтобы отфильтровать различные сервисы RePEc.

4 шага к успешной проактивной реорганизации

Этот блог является частью нашей продолжающейся серии практических рекомендаций, призванной помочь вам с уверенностью справляться с крупными инициативами и задачами. Чтобы увидеть другие блоги из этой серии, щелкните здесь.

Упреждающая реорганизация может оказаться сложной задачей для HR, руководства и сотрудников.Беспокойство ваших сотрудников по поводу возможной потери работы может омрачить весь необходимый и полезный процесс.

Держите новости о реорганизации в секрете, и они каким-то образом просочатся, заставляя сотрудников беспокоиться о том, насколько «плохая» реорганизация скрывается за всей этой секретностью. Слишком много делитесь слишком рано, и вы рискуете испортить ситуацию или создать впечатление, что руководство положительно влияет на ситуацию, которая, по мнению ваших сотрудников, может нанести ущерб их карьере.

Когда ваша организация активно реорганизуется, то, как вы сообщаете об этих изменениях, оказывает огромное влияние на то, как ваши сотрудники относятся к реорганизации.Наличие точного представления о вашей рабочей силе до, во время и после реорганизации может помочь вам и проактивно общаться с , тем самым уменьшая беспокойство ваших сотрудников. Ваша организационная структура является здесь ключевым инструментом.

Вот как использовать организационные диаграммы для проведения упреждающей реорганизации, которая вызовет доверие, а не беспокойство среди ваших сотрудников.

Шаг 1. Выполните оценку

Согласно опросу, проведенному McKinsey & Company, 60% руководителей не тратили достаточно времени на оценку состояния своей организации перед ее изменением.Перед началом работы убедитесь, что ваша организационная диаграмма точна и актуальна, чтобы вы могли внести правильные корректировки .

Подведите итоги своей текущей рабочей силы, включая сильные стороны и пробелы в навыках и знаниях. Сопоставьте их с вашей общей стратегией. Не забывайте следить за текущей культурой, включая нематериальные элементы, которые влияют на то, как выполняется работа: как принимаются решения, как разрешается конфликт и какое поведение явно и неявно ценится.

Критически важно разработать свою будущую организационную структуру на основе потребностей и стратегии бизнеса, а не на основе ваших ключевых игроков. Планирование вокруг конкретных людей потенциально может ограничить успех вашей новой структуры и помешать достижению бизнес-целей.

Фактически, McKinsey предупреждает, что когда вы вносите запланированные изменения во время реорганизации, сначала внедряйте те, которые влияют на вашу культуру или структуру , а затем корректируйте свою организационную диаграмму, чтобы отразить это, а не наоборот.Другими словами, сосредоточьтесь на тех ролях, которые вам нужны, а затем найдите своих людей. Ваша организационная диаграмма должна отражать это по мере вашего продвижения, чтобы ваши сотрудники всегда знали, где лежат их отношения подотчетности.

Шаг 2. Спланируйте внедрение

Используя текущую организационную схему, определите, как следует внести эти желаемые изменения. Помните о долгосрочных стратегических устремлениях вашей компании, решая, как вы будете проводить желаемые изменения. Рассмотрим эти вопросы:

• Как выглядит успех в краткосрочной и долгосрочной перспективе?
• Как HR будет отвечать на вопросы сотрудников?
• Какие департаменты испытают значительные потрясения?
• Как ваше руководство может уменьшить этот переходный стресс для ваших сотрудников?

Убедитесь, что ваша организационная диаграмма точна в начале реорганизации, в конце и в ключевые моменты на протяжении всего процесса.Это поможет вам поделиться обновлениями и причинами определенных изменений с сотрудниками.

Это упрощается благодаря программному обеспечению HR, которое автоматически обновляет вашу организационную структуру по мере утверждения изменений в других частях системы. Если у вас нет технологии, которая будет обновляться в разных модулях в режиме реального времени, это все равно будет ценной практикой — для этого просто потребуются некоторые человеческие ресурсы.

Шаг 3. Общайтесь со своими сотрудниками

Заблаговременно создайте свой коммуникационный план.Начните с определения того, как вы хотите развивать культурное мышление, которое вы определили на шаге 1. Какие ожидания необходимо изменить в отношении того, как выполняется работа? А как насчет структур отчетности? Приоритеты общей картины?

Помните, когда вы определяли, как HR будет отвечать на вопросы сотрудников? Держите эти каналы коммуникации открытыми, чтобы ваши сотрудники оставались уверенными в существовании плана изменений, которые они наблюдают. Подчеркните стратегию, лежащую в основе основных изменений, и сделайте так, чтобы сотрудники могли легко узнать свои отношения с отчетностью на протяжении всей реорганизации.

Совместите личное общение с электронным общением, чтобы связаться со своими сотрудниками. Например, вы можете отправить электронное письмо от исполнительного руководства с описанием новой структуры, а затем провести «муниципальное собрание», чтобы поделиться более подробной информацией и бизнес-стратегиями, лежащими в основе этих изменений.

Определите контрольные показатели реорганизации, чтобы помочь им осознать свою роль в процессе и увидеть преимущества изменений, происходящих в масштабах всей организации. Эти контрольные показатели — отличное время для обновления организационной диаграммы, чтобы ваши сотрудники знали, кто кому подчиняется.

Шаг 4. Держите сотрудников в курсе событий

Если ваша организационная диаграмма сбивает с толку или кажется не связанной с тем, к чему привыкли сотрудники, они могут вернуться к тому, что они знают, вместо того, чтобы следовать новой структуре. Вот почему так важно начинать с организационной схемы, которая отражает вашу организацию в том виде, в каком она на самом деле стоит до того, как внесет какие-либо изменения; это даст вам лучшее представление о том, что должно произойти и кому нужно знать.

Если структура отчетности отдела меняется, обновите организационную диаграмму как можно быстрее после того, как это произойдет.Меняется ли объем определенных позиций? Убедитесь, что любые отношения отчетности, на которые повлияло это изменение, своевременно обновляются, чтобы избежать внутренней путаницы и недопонимания.

HR играет все более важную стратегическую роль в повседневном успехе своих компаний. Точная организационная структура может помочь вам провести реорганизацию, сведя к минимуму беспокойство сотрудников. Если вы уверены, что все должности, должности и люди в вашей организационной структуре размещены правильно, вы сможете лучше обмениваться стратегическими решениями во время реорганизации.И это может вселить уверенность — а не беспокойство — у сотрудников, от которых зависит ваша компания.

Чтобы узнать больше об инструменте управления позициями Paycom, запросите демонстрацию.

ОТКАЗ ОТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ: Информация, представленная в этом блоге, предназначена только для общих информационных целей. Соответственно, Paycom и автор вышеуказанного содержания не гарантируют полноту или точность вышеуказанной информации. Это не является юридической консультацией, налоговой консультацией, бухгалтерскими услугами или профессиональным консультированием.Информация, представленная здесь, не должна использоваться вместо консультации с профессиональными налоговыми, бухгалтерскими, юридическими или другими профессиональными службами.

Ключ к успешной корпоративной реорганизации

Новые руководители часто чувствуют необходимость реорганизовать свои компании. Фактически, почти половина из них проводят какую-то реорганизацию в течение первых двух лет работы. Кажется, даже этот быстрый темп ускоряется, поскольку Hewlett-Packard, Nokia и Caterpillar недавно объявили о проведении организационных изменений.

Всплеск амбициозных планов реорганизации, несомненно, отражает экономический цикл. Компании только сейчас возвращаются к своему здоровью, а полное выздоровление, похоже, требует сильных лекарств. Изменение структуры организации может показаться эффективным способом встряхнуть всю работу и тем самым добиться более высокой производительности.

Но корпоративная реорганизация — это рискованное вложение времени, энергии и ресурсов, и многие из них мало что делают для улучшения бизнеса. Chrysler трижды реструктурировал свою организацию за три года, предшествовавших ее банкротству и возможному слиянию с Fiat.Ни одна из этих реорганизаций не дала особого эффекта. Недавнее исследование 57 крупных реорганизаций, проведенное компанией Bain & Company, показало, что менее одной трети компаний привели к значительному повышению производительности. Некоторые фактически уничтожили ценность.

Что знают немногие успешные реорганизаторы, чего не знают многие другие? Реорганизация, которая работает лучше всего, — это не просто перестановка полей и линий на организационной диаграмме. Скорее они улучшают способность компании принимать самые важные решения. Они позволяют людям в организации принимать более обоснованные решения.Они ускоряют принятие решений. Они также увеличивают «доходность» или долю эффективных решений.

Примером может служить ABB, крупная компания по производству электроэнергии и автоматизации из Цюриха, которая в конце 2002 года была близка к банкротству. Одна из причин ее почти провала: ключевые решения по заявкам на крупные энергетические проекты включали переговоры между десятками различных подразделений ABB. каждый со своими собственными целями получения прибыли и стимулами, и этот процесс затягивался, часто не принося конкурентоспособных заявок.

Новый генеральный директор, Юрген Дорманн, проанализировал неудачные решения, а затем прорвался через запутанную паутину, консолидировав подразделения и централизовав учет прибылей и убытков. Реорганизация сработала — она ​​восстановила способность ABB генерировать быстрые и конкурентоспособные заявки — потому что команда Дормана знала, что цель новой структуры — поддерживать и сглаживать ход выполнения этих и других решений, которые были не менее важны.

Почему решения так важны? Когда вы думаете об этом, эффективность организации на самом деле не больше и не меньше суммы решений, которые она принимает и выполняет.Новая организационная диаграмма не может иметь большого значения, если она каким-то образом не приведет к лучшим и более быстрым решениям и выполнению.

На самом деле, изменение организационной структуры почти всегда приводит к обратным результатам, если лидеры не могут продумать, какие решения являются критически важными для бизнеса, кто должен за них нести ответственность и как новая структура поможет людям принимать и выполнять их лучше. Несколько лет назад, например, интернет-компания Yahoo! реорганизован в три группы, получившие название «Аудитория», «Рекламодатели и издатели» и «Технологии».Но важные решения застопорились, и Yahoo! руководителям пришлось создавать новые роли и уровни управления для координации работы трех подразделений. Разработка продукта замедлилась, а затраты увеличились.

Сравните этот подход с недавней реорганизацией Ford при Алане Мулалли. Мулалли уже составил простую схему, изображающую ключевые решения, которые необходимо было принять на каждом этапе цепочки создания стоимости Ford, а также инфраструктуру, необходимую для их эффективного выполнения. Каждую неделю он и его команда отслеживали прогресс в принятии и выполнении этих решений.Они продали непрофильные бренды, такие как Aston Martin, Jaguar, Land Rover и Volvo, сократили количество производственных платформ, начали объединять поставщиков и дилеров и так далее.

---

Попутно они решили реорганизовать компанию, перейдя от структуры, основанной на региональных бизнес-единицах, к глобальной матрице функций и географических регионов. Эта новая структура позволила руководству Ford принимать некоторые из этих важных решений лучше и быстрее — например, создавать глобальные автомобильные платформы, что при старой структуре было мучительно сложно.Конечно, Ford по-прежнему сталкивается с проблемами, но до сих пор подход Мулалли помог Ford пережить ураган, который в настоящее время обрушился на мировую автомобильную промышленность, и добиться более высоких показателей, чем его конкуренты в США.

Неспокойная мировая экономика означает, что в ближайшие месяцы все больше компаний будут бороться за реорганизацию. Следите за результатами. Компании, которым удается держать важнейшие решения в центре своих усилий, скорее всего, станут намного сильнее, чем те, которые просто перетасовывают организационную структуру еще раз.

Марсия В. Бленко, Майкл С. Мэнкинс и Пол Роджерс возглавляют практику глобальной организации Bain & Company. Их книга Decide & Deliver, будет опубликована HBR Press в сентябре.

Реорганизация персонала — P&S | Библиотека политик

Действует: Политика перенесена в Библиотеку политик из Справочника P&S
Обновлено / отредактировано: 1 декабря 2013 г.
Пересмотрено и обновлено: 9 августа 2016 г.
Контактное лицо: Отдел кадров университета (UHR)

Введение

Эта политика относится к сотрудникам, отнесенным к профессиональной и научной классификации Университета штата Айова (P&S).

Заявление о политике

Реорганизация кадров определяется как реструктуризация функций университета, основанная на тщательном анализе потребностей в кадрах и финансовых ресурсах. Реорганизация проводится в ответ на сокращение объема работы, необходимость повышения эффективности и решения проблемы сокращения бюджета. Поскольку реорганизация влияет на должности, отделы должны связываться с кадровыми ресурсами университета (UHR), когда они выявили потребность, которая может привести к реорганизации.

План реорганизации, утверждение и сроки

Письменный план реорганизации требуется, когда реструктуризация включает ликвидацию позиции или перераспределение позиции, а также добавление позиций. По согласованию с UHR будет предоставлена ​​форма плана реорганизации. План реорганизации не требуется для изменения надзорных отношений, ликвидации вакантных должностей или простого перевода подразделения или подразделения, который не приводит к реклассификации или потере заполненных должностей.

После разработки плана реорганизации департамент запросит одобрение плана у соответствующего декана, директора или вице-президента, а также у соответствующего старшего вице-президента или президента (или его / ее представителя). UHR рассмотрит утвержденный план, чтобы гарантировать соответствие политике, и будет работать с департаментом над выполнением окончательного плана.

Если реорганизация включает ликвидацию или сокращение должности, необходимо направить письменное уведомление затронутым сотрудникам с минимальным периодом уведомления в 90 календарных дней.Если сотрудник P&S уволен в связи с реорганизацией, уволенный сотрудник не может быть заполнен заменой в течение двух лет, если только уволенному сотруднику не была предложена должность, и он отказался или не ответил на предложение в письменной форме в течение пятнадцати лет. (15) календарных дней после подтверждения получения такого предложения.

Университетская помощь

Университет оказывает содействие сотрудникам, уволенным или уволенным в связи с реорганизацией, следующим образом:

• Служба найма должна посоветовать сотруднику связаться с UHR для получения помощи.
• В течение шести месяцев с даты уведомления, если сотрудник запрашивает рассмотрение и соответствует требованиям для заполнения вакансии P&S в Университете штата Айова, он будет обеспечен собеседованием на эту должность. В случае, если уволенный сотрудник не выбран на должность, нанимающее подразделение должно получить одобрение вице-президента по кадровым ресурсам университета (VP-UHR), прежде чем делать предложение другому кандидату.
• Подразделение по найму должно предоставлять услуги по трудоустройству сотруднику, уволенному в соответствии с этой политикой, если потребуется.
• Сотрудник, восстановленный на работе в течение одного календарного года в соответствии с положениями настоящей политики, должен восстановить предыдущий стаж работы и накопленный отпуск по болезни и должен быть трудоустроен с заработной платой не ниже его / ее прежней заработной платы. (Любые исключения из-за недостаточного финансирования должны быть рассмотрены VP-UHR или его / ее уполномоченным лицом по согласованию с соответствующим старшим вице-президентом или президентом.)
• Сотрудники, уволенные в соответствии с этой политикой, имеют право подать заявление на получение компенсации по безработице.Университет не будет опротестовывать заявление о безработице для сотрудника, уволенного или сокращенного в соответствии с этой политикой.

Апелляция

Сотрудник, уволенный в соответствии с этой политикой, имеет право обжаловать решение, заявив о нарушении политики или процедуры. В течение 10 (десяти) рабочих дней с момента получения уведомления об увольнении работник должен подать письмо в VP-UHR с апелляцией на решение об увольнении и с обоснованием апелляции. Решение о реорганизации будет оставлено в силе, если подразделение предоставит добросовестные причины для реорганизации и элементы реорганизации рационально связаны с целями реорганизации.

No related posts.