Нематериальное стимулирование персонала. Создание системы нематериального поощрения сотрудников
Содержание статьи:
Современные реалии экономики заставляют руководителей компаний искать пути решения того, как стимулировать рост эффективности труда своих сотрудников. Обычно для достижения подобных результатов выплачивают премии и повышают уровень зарплат. Это приводит к требуемой отдаче, но не может практиковаться продолжительное время. Такого вида мотивация способна постепенно превратиться в дорогое удовольствие. Расходы серьезно увеличиваются. Поэтому важность приобретает нематериальное стимулирование, практикующееся в разных странах мира.
Как простимулировать эффективность труда своих сотрудников без увеличения зарплаты и выплат премий. Всё об нематериальном стимулировании персонала.
Что понимается под нематериальной мотивацией
К стимулированию, определяемому как нематериальное, относят те виды поощрений, которые не требуют прямого задействования денежных ресурсов. Ценность конкретной компании для многих ее сотрудников заключается не только в размере зарплаты. Людей интересует и кое-что другое:
- карьерный рост;
- приемлемые условия труда;
- дружелюбный коллектив и т. д.
Сотрудники готовы ответить взаимностью, если ощущают, что компания заинтересована в них. Рост уровня лояльности – это то немногое, чего можно добиться посредством нематериального стимулирования.
Предлагаемый вид мотивации в большей мере актуален для той части персонала, которая заинтересована в развитии, способном привести к карьерному росту. Трудовой коллектив неоднороден. Одни к чему-то стремятся, а другие отбывают своеобразную повинность, навязанную средой существования. Последние хотят немного: получать вовремя зарплату и не более. Здесь не может быть речи о каком-либо развитии. Это обусловливает необходимость тестирования сотрудников, чтобы понять, к какой категории они относятся.
Типы стимулирования
Обычно классификация мотиваций внутри коллектива приводит к образованию двух групп: материальная и нематериальная. При этом выделяют индивидуальные и коллективные стимулы.
Материальное стимулирование не требует пространных объяснений. И так все понятно. Выдаются премии и различные бонусы. Это положительно влияет на качество труда, так как денежное вознаграждение – действенный стимул. При этом система, регламентирующая оплату труда, требует ежегодного пересмотра. Работники должны понимать, что их качественный труд будет вознагражден при любых обстоятельствах.
Что касается нематериальной мотивации, то она может иметь косвенный характер: оплачиваемые отпуска, выдача больничных, предоставление медицинской страховки, обучение, направленное на повышение квалификации, и др.
Также соответствующая мотивация обеспечивается за счет:
- создания условий для карьерного роста;
- признания значимости работников, что подтверждается благодарностями и грамотами от руководства;
- создания комфортной обстановки внутри коллектива, укрепляемой на различных мероприятиях. Совместные мероприятия сплачивают работников, что в итоге приводит к положительным изменениям. Труд сотрудников становится более эффективным.
На Западе часто используется термин team building, обозначающий процесс формирования команды, что делается в целях успешного развития компании. Проводятся конкурсы, организуются совместные поездки, устраиваются спортивные соревнования и многое другое, что могло бы способствовать так называемому командообразованию. Что касается компаний из России, то они только начинают приобщаться к практике этого вида.
6 ошибок при построении системы мотивации персонала
Если вы считаете, что нематериальная мотивация не требует денежных трат со стороны компании, то ошибаетесь. Реализация мероприятий, подпитывающих такого рода мотивацию, не может быть осуществлена без вложения финансов. Хотя прямые денежные выплаты работникам в этом случае не производятся.
Создание системы нематериального поощрения сотрудников
Развитие мотивации без материальной составляющей надо вести индивидуально в соответствии с определенными факторами, которые характеризуют конкретную компанию. Следует учитывать корпоративную культуру, ресурсы развития, цели и задачи. К важным моментам относят жизненную позицию работников, их значимость, пол и возраст. Все это помогает в том, чтобы выявить приоритеты сотрудников применительно не только к работе, но и жизни.
Эффективная мотивация персонала. Тренинг от Владимира Мариновича
Система мотивации во многом строится на индивидуальности компаний, но также существуют и общие принципы, основанные на трех положениях:
- Цели и задачи конкретной компании являются основой при создании рассматриваемого вида системы. Вводить выбранные методы стимулирования необходимо лишь тогда, когда будет уяснена их эффективность с точки зрения способствования стратегическим планам компании.
- Ресурсы и бюджет компании – это важные элементы, без которых невозможно стимулирование труда, даже если оно нематериальное. Например, выдача сотрудникам сертификатов, подтверждающих повышение их квалификации, может послужить хорошим мотивирующим решением. Но это доступно только в том случае, если на это есть средства.
- При создании мотиваторов требуется выявление индивидуальных потребностей сотрудников. Нельзя оперировать информацией, полученной на основе запросов среднестатистического работника. Это не способствует эффективности системы.
Виды нематериальной мотивации
Успех компании обеспечивается не только денежными вознаграждениями сотрудников. Все большое значение начинает приобретать нематериальное стимулирование, которое может быть следующим:
- Творчество. Требуется создание условий для того, чтобы работники могли проявлять себя. Если у человека есть амбиции, то они должны быть реализованы. Обучение работников дает возможность улучшить их качества. Этим не следует пренебрегать.
- Удовлетворенность. Работа в компании обязана приносить удовлетворение. Хорошо, если сотрудники привлекаются к участию в решении проблем компании. У них должно быть право голоса.
- Моральная составляющая. Физическая усталость и нервное перенапряжение требуют разрядки. Надо помочь сотрудникам, что достигается за счет предоставления дополнительно свободного времени, увеличения продолжительности отпуска (Не отпускают в отпуск — Что делать?), придания рабочему графику большей гибкости и т. д. Для поддержания моральной мотивации важны публичные поощрения. Качественная работа должна подтверждаться устными благодарностями, грамотами и медалями.
- Обучение. Повышение уровня умений (знаний) сотрудников является затратным делом, но оно оправдывает себя. Растет эффективность труда при внедрении системы корпоративного обучения в компании. Возможность повысить свою квалификацию ценится основной массой сотрудников. Внутри компании необходимы ротации, связанные со сменой рабочих мест.
Требования к системе стимулирования
Для создания эффективно работающей системы стимулирования необходимо, чтобы ее функционирование соотносилось со следующим:
- Выбранные мотиваторы направляются на решение приоритетных проблем.
- Определенные в рамках системы методы стимулирования охватываются всех: от рабочих на производстве до сотрудников управленческих звеньев.
- Нематериальное стимулирование не отстает от развития бизнеса. Рост компании – это движение от этапа к этапу и решение соответствующих задач. Система стимулирования требует такого же подхода. Ее развитие закономерно.
- Способы нематериальной мотивации соотносятся с запросами сотрудников. Достижение этого возможно лишь в том случае, если будет собрана информации относительно индивидуальных потребностей персонала.
- Изменение концепции нематериального стимулирования производится на ежегодной основе. Со временем система мотивации устаревает. Она перестает стимулировать.
Управление персоналом на примере Японии
Стремительное развитие экономики Японии в середине прошлого века обусловлено тем, как в этой стране выстраиваются отношения с персоналом. Достигнутый успех связывают с тремя принципами:
- Гарантированная занятость, когда японский труженик всю жизнь работает в одной компании.
- Карьерный рост, зависящий от возраста и стажа работы.
- Особенности профсоюзного движения.
В Японии слишком развит коллективизм. Сотрудники одной компании – это почти родня. Групповая психология способствует решению не только производственных задач, но и личных, связанных с достижением индивидуальных целей.
Нематериальная и материальная мотивация сотрудников на примерах из практики
Инструменты системы стимулирования
Компании могут по-разному определять конкретные цели и принципы нематериальной мотивации, но общий набор мотиваторов примерно у всех одинаковый:
- льготы – сокращение рабочих дней. Набирает популярность схема, когда сотруднику предоставляется возможность использовать несколько дней в году на свое усмотрение;
- мероприятия – торжества, экскурсии и другого вида коллективное времяпрепровождение. Создают в коллективе атмосферу «семьи», что позитивно влияет на качество работы;
- признание заслуг – карьерный рост и различные поощрения тех, чья активность существенно помогла развитию компании;
- нефинансовые вознаграждения – символические подарки, льготы, медицинские страховки и др.
Примеры нематериального поощрения сотрудников
В качестве поощрений рассматриваются материальные и нематериальные вознаграждения, а также смешанные. При этом они могут быть несколько своеобразными.
Материальные
- Поощрения материального характера, направленные не на сотрудника, а на его домочадцев: абонемент в какой-либо салон, обеспечение возможности дополнительного образования и др.
- Для нижнего звена сотрудников премии, для среднего – процент от прибыли и высшего – владение ценными бумагами компании.
- Торжественные мероприятия, подарки и премии для тех, кто давно работает в компании.
- Подарочные сертификаты, дающие право приобретения товара в той или иной торговой сети на указанную сумму.
- Подписка на журнальную продукцию дорого сегмента, членство в клубах и разного рода ассоциациях, что предлагается работнику на выбор.
- Сертификаты на обед, позволяющие посетить дорогие рестораны вместе с членами семьи.
- Специфические подарки, соотносимые с увлечениями сотрудников.
Нематериальное стимулирование сотрудников
- Благодарность в устной форме.
- Присвоение звания «Лучший работник» по итогам месяца.
- Перевод на другую работу по горизонтали, когда предполагается не карьерный рост, а обеспечение более комфортных условий работы.
- Вывешивание в специально отведенном для этого месте благодарственных писем, оформленных в рамку.
- Размещение на доске объявлений, находящейся в месте отдыха персонала, информации о том, что поощряемый работник выполняет вовремя и качественно все задачи, которые ставятся перед ним.
- Планирование графиков работы и времени отдыха с учетом пожеланий сотрудника.
- Помещение фотографии в газете, выпускаемой компанией в виде корпоративного издания.
- Выпуск сообщения по поводу выражения благодарности за хорошую работу.
- Организация торжественных проводов проявивших себя с положительной стороны работников, которые уходят из компании в связи со сменой места работы.
- Расширение круга полномочий без смены рабочего места.
- Запись в личный файл, под которым можно понимать трудовую книжку (см. Когда отменят трудовые?), благодарности.
Смешанные методы поощрения персонала
- Создание фотографического альбома с отражением в нем трудовой деятельности сотрудника.
- Символические подарки с надписями, подобными такой, как «Лучший работник»: кружка, майка и др.
- Оригинальный бейдж.
- Канцелярская принадлежность, отличающаяся высоким качеством исполнения, в виде переходящего вымпела: от одного работника к другому как результат трудовых успехов в течение определенного срока (неделя, месяц).
- Обеды, когда проявившие себя работники встречаются за одним столом с руководством компании.
- Направление на семинары или им подобные мероприятия вне города нахождения компании, тематика которых интересна поощряемому сотруднику.
- Посещение выставок, отличающихся определенной специализацией.
- Обучение, оплачиваемое компанией, в виду возможного карьерного роста или расширения имеющихся полномочий.
- Наставничество (оплачиваемое) внутри компании, осуществляемое на уровне коллег.
promdevelop.ru
5 способов нематериального вознаграждения для вашей ИТ-команды
Деньги — сильный стимул. Однако, далеко не единственный и не всегда самый главный. Если вы уже платите сотрудникам зарплату сравнимую с конкурентами, то ее дальнейшее увеличение не принесет компании ни лояльности, ни производительности. В то же время, нематериальное вознаграждение может оказаться более эффективными для мотивации и удержания сотрудников.
Помимо материального вознаграждения, существует также ряд нематериальных методов стимулирования сотрудников. Среди наиболее популярных и эффективных — возможность выбора работы по душе, поощрение личных увлечений, выделение времени для обучения, признание заслуг, возможность выступать представителем компании и др. В целом, использовать нематериальные методы мотивации выгодно. Однако есть ряд моментов, которые нужно учитывать, чтобы извлечь максимум пользы от их применения и минимизировать вероятность возникновения осложнений:
Объективные критерии. В процессе отбора кандидатов велика вероятность столкнуться с предвзятостью. Поэтому необходимо сделать прозрачной информацию, как о самих вознаграждениях, так и о процессе выбора кандидатов. Постарайтесь вовлечь сотрудников в процесс: понимание рациональности предпринятых шагов позволит им легче согласиться со сделанным выбором.
Соответствие целям и потребностям самих сотрудников. К примеру, если сотрудник не любит путешествовать, командировка за границу не станет для него стимулирующим фактором. А если сотрудник интересуется он-лайн курсами, вероятнее всего, подобное нематериальное вознаграждение принесет пользу, как самому сотруднику, так и организации.
Не забывать о важности материального вознаграждения, сосредотачиваясь исключительно на нематериальных методах стимулирования. Соблюдение правильного баланса между ними необходимо для эффективного функционирования компании.
Вот, например, какими методами нематериального вознаграждения делится Арун Гупта (Arun Gupta), почти 30 лет проработавший ИТ-менеджером в различных мультинациональных компаниях:
Возможность выбора работы.Один из эффективнейших нематериальных методов стимулирования — позволить сотруднику выбирать работу, которая ему по душе и которую он будет выполнять с удовольствием. Множество опытных ИТ-специалистов не хотят переходить на руководящие должности. Их привлекает не карьерный, а профессиональный рост.
Поощрение личных увлечений.Сотрудники компании Google могут уделять своим личным интересам 20% рабочего времени. Подобные нематериальные вознаграждения могут стать высшей мерой стимулирования сотрудника при целесообразном использовании. Например, на моем прошлом месте работы один из сотрудников состоял в группе социальной помощи и по выходным посещал лагеря. В качестве нематериального вознаграждения для этого сотрудника компания приняла решение сделать социальную помощь частью своей корпоративной социальной ответственности. Сотрудник был искренне счастлив, что компания поддержала его увлечение.
Обучение. Для карьерного роста сотрудникам необходимы постоянные обучения и сертификации. В качестве нематериального вознаграждения компания может установить гибкий график работы, чтобы сотрудники могли выбрать удобное время для своих образовательных стремлений. Также компания может обеспечить внутрифирменное обучение в любых направлениях. К примеру, один из членов моей команды проявлял интерес к бизнес-анализу. Ввиду его потенциала было принято решение обучить его и дать возможность работать в области BI.
Общественное признание. Согласно иерархии потребностей Маслоу, каждый человек нуждается в общественном признании. Признание заслуг — один из сильнейших факторов мотивации. В моей компании существует политика общественного признания достижений работника, если он изо всех сил старается достичь успеха. Например, недавно у нас произошёл сбой в базе данных, который мог стать критическим и привести к потере данных. Вендор содействовать отказался, но внутренняя команда продолжила борьбу. В результате, после 72 часов непрерывной работы им удалось восстановить и запустить базу данных без единой потерянной транзакции. Мы были им очень благодарны. Сотрудникам пришло множество электронных писем из других отделов с выражением признательности. На общем собрании команде вручили памятный сувенир.
Возможность представлять компанию. Сотрудник испытывает чувство гордости, если ему оказывают доверие выступить в качестве представителя компании. Таким образом, можно мотивировать сотрудников, отправляя их на конференции и семинары за границу. Участие ИТ-специалистов в международных конференциях позволит им приобщиться к новым технологиям и лучшим практикам, а заодно посетить и исследовать новые места.
Источник: www.smartsourcing.ru
Поделиться ссылкой:www.kaus-group.ru
Организационная система вознаграждений
Поскольку положительные последствия (вознаграждения и подкрепления) чрезвычайно существенны для поведения работников, системы вознаграждений стали крайне важны для трудовых показателей и успеха организации. Организация может располагать новейшей технологией, хорошо продуманным стратегическим планом развития, детальными служебными инструкциями и обширной программой подготовки персонала, однако если работники не вознаграждаются за поведение, связанное с их трудовой деятельностью, все его «передовые» переменные (технология, планы и т.п.) или правила, определяющие поведение работников, окажутся малорезультативными.
При упоминании организационной системы поощрений первое, что приходит на ум, —это деньги. Денежная система вознаграждений, действительно, играет доминирующую роль.Однако в последние годы, по мере того как организации в США становятся все более экономными и эффективными, материальное вознаграждение становится очень ограниченным и чаще — недоступным. Поэтому растет интерес к нематериальным формам вознаграждения.
Денежное вознаграждение
Несмотря на проявившуюся в последние годы в США тенденцию преуменьшать значимость денег как организационного вознаграждения, существуют весомые доказательства того, что деньги служат положительным подкреплением для многих людей. Принижение роли денег частично является следствием популярных теорий мотивации, таких, как иерархия потребностей Маслоу, а также широко известных опросов, где в перечне факторов трудовой деятельности, значимых для рабочих и менеджеров, зарплата и компенсация систематически располагаются ближе к середине.
Проведенные недавно исследования показывают, что любое повышение зарплаты работникам, независимо от величины, лишь усиливает их убеждение, что они заслуживают большего. Суп» в том, что как только денег становится достаточно для обеспечения основных потребностей, люди обычно идут дальше, а для этого денег всегда не хватает. Хотя роль денег была, вероятно, преувеличена в классической теории менеджмента и мотивации, маятник, по-видимому, слишком далеко качнулся в противоположном направлении. Деньги остаются крайне важным, хотя, по общему признанию, и сложным подкрепляющим фактором.
В широко известной иерархии потребностей Маслоу деньги приравниваются к базовым потребностям работников. В материальном плане они рассматриваются как средство для приобретения еды, одежды и жилища. В то же время помимо экономической, материальной значимости деньги играют роль определенного символа. Они могут обеспечивать власть, статус и быть мерой успеха. В последнем качестве деньги можно использовать как эффективную стратегию положительного подкрепления для повышения результативности деятельности.
Методы компенсации.Стандартная методикабазовой оплаты (base—pay)гарантирует минимальную компенсацию за выполнение конкретной работы и представляет собой разновидность схемы непрерывного подкрепления. Примерами являются окладная система для рабочих и менеджеров. Эта методика не вознаграждает деятельность выше среднего уровня и не наказывает за работу ниже среднего уровня; она применяется на постоянной основе и в ее рамках контроль осуществляется главным образом за работой, но не за самим исполнителем. Методика переменной оплаты (variablepay) представляет собой схему периодического подкрепления и направлена на формирование вознаграждения в соответствии с индивидуальными или групповыми различиями. Таким образом, эта схема в большей степени контролирует людей, чем работу. Переменная оплата с учетом старшинства принимает во внимание различия в возрасте работников и их стаже; оплата по результатам, а также индивидуальные и групповые схемы поощрения нацелены на вознаграждение, основанное на ситуационной оценке трудовой деятельности.
Уже многие годы оплата труда менеджеров в США осуществляется на основе системы поощрений и плановых премий. Такого рода денежное вознаграждение получают рабочие группы и целые отделы. Сотрудники могут получать премии в зависимости от конкретных форм поведения, таких, как выход на работу, соблюдение техники безопасности, качество и объем продукции.
На другом конце спектра находятся ученые и инженеры фирм, занимающихся высокими технологиями, трудовой вклад которых в виде изобретений новых изделий или разработки новых компьютерных программ чрезвычайно велик, но которые не могут получить должного вознаграждения в рамках традиционной схемы оплаты по результатам труда. В настоящее время большинство фирм в сфере высоких технологий разработали системы вознаграждений затакого рода инновации, позволяющие удерживать лучших специалистов.
Системы поощрения включают сдельные тарифы, премии и схемы распределения прибыли. Третья методика — дополнительные выплаты — не имеет ничего общего с работой или с показателями труда как таковыми. По данным Торговой палаты США, дополнительные выплаты в среднем составляют треть всех расходов на оплату труда и равняются в годовом исчислении примерно 10 тыс. долл. на человека.
Анализ денежного вознаграждения. Анализ роли денег обычно проводят в когнитивных терминах. Из таких когнитивных объяснений совершенно очевидно, что при оценке системы вознаграждений истинным критерием не обязательно является тот факт, удовлетворяет ли эта система внутренние потребности работника, а, скорее, то, каким образом она применяется. Для того чтобы деньги эффективно работали в рамках организационной системы вознаграждений, она должна быть в максимальной степени справедливой и объективной и применяться ситуационно, в зависимости от демонстрации работником критически важных для производственной деятельности форм поведения.
К сожалению, в организациях зачастую единственной подкрепляющей функцией, которую выполняет оплата, оказывается обеспечение прихода работников к окошку кассы или вскрытия конверта с деньгами раз в две недели или раз в месяц. Оплата обычно не увязана с ключевыми формами поведения. Одно экспериментальное исследование ясно показало, что ситуационно ориентированный план выплаты премиальных может оказать существенное положительное воздействие на поведение работников. Некоторые эксперты полагают, что оплата с учетом послужного списка вызывает неудовольствие работников, поскольку они рассматривают ее как несправедливую оплату прошлых заслуг, не нацеливающую на совершенствование производственной деятельности в будущем.
В обществе с инфляционной экономикой и нематериальными социальными ценностями деньги с меньшей вероятностью будут служить потенциальным подкрепляющим фактором для критически значимых форм поведения. Однако и здесь деньги нельзя автоматически сбрасывать со счетов как положительный подкрепляющий фактор. Должна существовать объективная оценка того, являются ли деньги эффективным положительным подкрепляющим стимулом для рассматриваемой формы поведения. В силу сложной роли денег как подкрепляющего фактора в настоящее время в организационных системах вознаграждений все большее внимание уделяется нематериальным стимулам.
Нематериальное вознаграждение
В табл. 7.2 приведены некоторые основные виды нематериального вознаграждения.2Следует отметить: хотя они рассматриваются как нематериальные, для организации они могут быть все же связаны с определенными расходами.
В то же время вознаграждения, относящиеся к категории социальных или связанные с проектированием рабочего места, не требуют расходов и могут оказаться более эффективными, чем вознаграждения денежные или связанные с затратами, но неденежные.
Таблица заимствована из книги Ф.Лютенса «Организационное поведение» и обобщает практику поощрений на предприятиях США. Однако нетрудно заметить большое сходство многих позиций таблицы с практикой российских
предприятий.
То же справедливои в отношении такой формы поощрения, как обратная связь, которая не отражена в таблице, но которая в современных организациях стала важным общепринятым параметром нематериальной системы вознаграждения.
ТАБЛИЦА 7.2. КАТЕГОРИИ НЕФИНАНСОВЫХ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ
Вознагра- | Вознаграждение | Видимые и | Подарки | Социальное | Проектирова- |
ждение по- | пользованием | публичные | вознаграждение | ние рабочего | |
треблением | вознаграж- дения | места | |||
Обеспече- | Дополнительное обо | Офис с ок- | Ранний уход | Дружественные | Предоставление |
ниепродук- | рудование в офисе | ном | с работы (с | приветствия | работы с боль |
тами для | Настенные таблички | Репродук- | сохранени- | Неформальное | шей ответствен |
перерыва на кофе | Предоставление слу- | тор с музы | ем полной оплаты) | признание | ностью |
жебного автомобиля | кальной | Официальное | Ротация рабочих | ||
Бесплатные обеды | Часы | программой | Акции | признание дос- | мест |
Награды Похвалы | Переобору- | Опцион на | тижений | Специальное | |
Продуктовые заказы | дование рабочего мес- | покупку акций | Просьба высказать мнение | назначение (стажировка) | |
Окорок на | Дарение запонок, за | та | Пропуска в | Просьба дать | Обучение смеж- |
пасху | жимов для галстуков | Книги ком | кино | совет | ной специаль |
Индюшка | Приборы и мебель для | пании | Обмен мар | Похвала по по | ста |
на Рождест- | дома | Отдельный | ками | воду успехов в | Повышение ква- |
во | Инструменты для дома | кабинет | Оплата | работе | лификации |
Семейные | Садовые инструменты | Приглаше- | страховки | Признание в пе- | Предоставление |
обеды за | Одежда | ние в каче- | Ужин и те | чатноморгане | свободного гра- |
счет компа- | ствевысту- | атральные | компании | фика работы | |
нии | Клубные привилегии | пающего | билеты | Похлопывание | Гибкий рабочий |
Пикники, | Пользование домом | или лектора | Поездки в | по спине | график |
устраивае- | отдыха компании | Участие в | период от | Улыбка | Гибкий график |
мые компанией Вечеринки «а-ля фур | Пользование центром обслуживания компании Использование обору | обсуждениях книжногоклуба | пуска Купоны на приобретение товаров | Словесное или невербальное признание или похвала | перерывов Разделение труда Участие в при |
шет» после работы | дования компании дня реализации собственных проектов | в местных магазинах | нятии решений Работа в команде |
Социальное вознаграждение.Признание, внимание и похвала являются сильнейшим социальным вознаграждением для большинства людей. К тому же немногие испытывают пресыщение или полное удовлетворение социальным вознаграждением. Однако, подобно денежному, социальное вознаграждение должно применяться ситуационно, чтобы оказывать положительное воздействие на деятельность работников. Например, похвала или же похлопывание по спине, которые выглядят неискренними или раздаются случайно, могут не оказать воздействия или выглядеть как наказание («эффект бумеранга»). Однако истинное социальное вознаграждение, использованное для поощрения желательного поведения, может стать весьма эффективным положительным подкрепляющим фактором для большинства работников. Дополнительным преимуществом такой стратегии по сравнению с денежным вознаграждением является то, что она абсолютно бесплатна для организации.
Обратная связь как вид вознаграждения.Несмотря на огромный объем данных, генерируемых информационными системами в современных организациях, отдельные работники по-прежнему получают крайне незначительную обратную связь относительно своей деятельности, если вообще ее получают. Как правило, людям свойственно сильное желание узнать, как у них идут дела, особенно если они в некоторой степени мотивированы к достижению результата. В недавнем обширном обзоре работ (тридцать лабораторных и сорок два полевых исследо
вания) был сделан вывод, что беспристрастная обратная связь оказывает положительное воздействие. Для того чтобы быть эффективной, обратная связь в целом должна быть как можно более позитивной, оперативной, наглядной и адресной (отсюда сокращение — ПОНА).
Несмотря на признание значимости обратной связи, среди ученых по-прежнему имеются разногласия, является ли обратная связь автоматическим подкреплением или это упрощенная точка зрения. Например, изучив имеющуюся научную литературу по обратной связи, один исследователь пришел к выводу, что ее воздействие зависит от характера направляемой по обратной связи информации, процесса ее использования, индивидуальных различий между ее получателями и природы выполненных ими заданий. Одно исследование, в частности, показало, что ощущаемая самими работниками обратная связь, связанная с целеполаганием, оказала более весомое воздействие на инженерно-технический персонал, чем внешняя обратная связь, обеспечивавшая целеполагание. В другом исследовании его объекты более высоко оценили конкретную обратную связь, чем неконкретную, и предпочитали обратную связь, которая указывала на внешнюю причину слабых показателей, а не на внутреннюю.
Важным также является источник обратной связи. Исследования показали, что важны не только объем и частота обратной связи, но также согласованность и полезность информации. Обратная связь, исходящая от формальных организаций, воспринималась наименее положи тельно, затем следует обратная связь от коллег, от начальства и обратная связь, получаемая непосредственно при выполнении задания. Лучше всего воспринималась обратная связь, инициированная самим работником. Кроме того, последние исследования в лабораторных условиях показали, что выбор поощрения, сопряженный с обратной связью, оказывает положительное воздействие на выполнение задания в лабораторных условиях. Однако работники ресторанов быстрого питания, где работа отличается крайним однообразием, не улучшили свои трудовые показатели, получая положительную обратную связь.
Несмотря на эти уточнения и ситуационные факторы, общий вывод о влиянии обратной связи на трудовую деятельность состоит в том, что она может быть эффективным компонентом организационной системы вознаграждений. Например, мастер, который столкнулся с тем, что рабочие устраивают незапланированные перерывы, использовал обратную связь, чтобы побудить подчиненных не покидать рабочие места. Мастер точно подсчитал ущерб, который терпит каждый рабочий бригады (из-за уменьшения сдельной бригадной оплаты) вследствие незапланированного перерыва в работе одного из членов бригады. Эта информация, в которой фигурировали довольно крупные суммы потерь при каждом незапланированном перерыве, была доведена до сведения рабочих. После того как такая обратная связь была получена, частота и продолжительность незапланированных перерывов резко сократились. Обратная связь выявила то обстоятельство, что присутствие на рабочем месте означает получение больших денег. По крайней мере в этом случае деньги оказались более весомым подкрепляющим следствием, чем конкурирующие стимулы вроде приятного общения с друзьями в курилке и отдыха от скучной работы. В данном случае обратная связь прояснила ситуационные денежные факторы. Подобный анализ ситуационных факторов составляет основу управления поведением.
studfiles.net
Нематериальное вознаграждение
Для сотрудников деньги порой не главное. Они вполне могут довольствоваться возможностью приобрести новые знания и умения, а также придать новый импульс развитию карьеры…
И для начинающих предпринимателей, и для мультинациональных корпораций одинаково важно удержать на работе талантливого сотрудника. Но в виду того, что всемирная экономика вынуждает сокращать финансирование, мотивация ценных сотрудников премиями и дополнительными выплатами невозможна.
Мы поинтересовались у различных консультантов и журналистов, как, не прибегая к денежным премиям, можно мотивировать, наградить и удержать ценные кадры в коллективе? Вот самые популярные и интересные ответы.
Позволить вести индивидуальные проекты
«Вы нанимали неглупых сотрудников. Это значит, что их мозг работает над решением множества различных проблем, как непосредственно связанных с вашим бизнесом, так и весьма косвенно. Не забывайте о хорошем виде мотивации — разрешении работать над побочными проектами в рабочее время. Рано или поздно сотрудники найдут способ связать эти проекты с вашим бизнесом, последствия будут только положительные», — говорит Мерге Гупта-Сундерьи (Merge Gupta-Sunderji), консультант по проблемам коммуникаций и руководству из Канады.
Позволить почувствовать себя важным сотрудником и развить новые умения и навыки
«Лучшей мотивацией для сотрудника является понимание того, что он вносит вклад в создание чего-то большого, глобального, имеющего важные последствия для компании. Однажды мне довелось работать над международным проектом в Дублине, где была высокая конкуренция на рынке труда. Все наши сотрудники были молодыми специалистами, каждый моложе 30 лет, зарплаты тоже были невысокими. Как руководитель я сделал упор на то, что:
Их работа является очень важной. Несмотря на то что опыт работы в деловом мире у них был небольшой, им доверили важную и ответственную работу, которая имеет значение для всей компании. Результат их деятельности напрямую был связан с итоговым отчетом о прибыли.
Также я распределил обязанности таким образом, что они позволяли сотрудникам приобретать навыки, полезные в различных областях. Многим из них не хватало опыта проведения презентаций, проведения переговоров и общих навыков поведения в сложных и стрессовых ситуациях.
Большая часть этих сотрудников осталась и дальше работать в компании и достигла немалых успехов. Их значимая работа и возможность для саморазвития только усилии преданность компании, которой не было на начальном этапе сотрудничества», — делится Нэнси МакГир (Nancy McGuire), McGuire Consulting Group.
Помочь им спланировать карьеру
«Возможности и признание более красноречиво говорят об удовлетворении карьерой, чем пачка наличных в конце месяца. Если вы предоставляете сотруднику шанс приобрести новые знания и умения, а также даете ему понять, что он является весьма важной частью компании и просто незаменим во время работы над совместными с другими отделами проектами, он скорее проникнется чувством преданности компании. Если сотрудник сам становится ответственным за развитие собственной карьеры, он начинает задумываться о таких проектах, которые помогут ему обрасти новыми навыками и положительно сказываются на развитии карьеры, а это в свою очередь продвигает их в нужном им направлении», — считает Рэйчэл Кантер (Rachelle J. Canter), президент RJC Associates и автор книги Make the Right Career Move.
Уважение и доверие прежде всего
«На самом деле очень просто мотивировать сотрудника, не прибегая к денежным выплатам. Моё исследование выявило важные способы, такие как демонстрация уважения, доверия и уверенности в силах сотрудника. Со слов самих сотрудников:
Мой босс каждый день подходил к моему столику и здоровался. Я чувствовал, что это было не просто жестом.
Мой менеджер верил в мои силы намного больше, чем я сам.
Мне доверили работу с очень непростым клиентом, мотивируя это тем, что верят в мои способности.
Мой босс просил меня принять участие в круглом столе от его имени.
И также не забывайте их благодарить. Да, они просто выполняют свои обязанности, но будут делать это с большим воодушевлением, если почувствуют одобрение менеджера», — рассказывает Синди Вентрис (Cindy Ventrice), автор книги Make Their Day! Employee Recognition That Works.
Держите их в курсе дела
«Очень жаль, что денежные проблемы настолько поглотили умы руководства, что они порой забывают о самых главных мотиваторах для сотрудников. Деньги решают не всё. Многим намного важнее быть в курсе происходящего в компании, иметь возможность выразить себя на работе, чтобы к их мнению прислушивались при принятии решений», — полагает Тодд Дьюитт (Todd Dewett), автор книги Leadership Redefined и адъюнкт-профессор менеджмента в Wright State University.
Финальное слово об эффективном стимулировании
«Если говорить об эффективной мотивации, то о деньгах следует вспоминать в последнюю очередь. Своим клиентам я советую помнить о трех вещах:
Расширение полномочий вкупе с ответственностью являются лучшими мотиваторами;
Признание заслуг вдохновляет не только самого сотрудника, но и его коллег;
Разные люди по-разному определяют ценности, так что следует задуматься и выяснить, каковы приоритеты каждого отдельно взятого сотрудника. Это особенно важно, если вам приходится работать с командой иностранцев, и вы не знакомы с их культурой», — Илья Богорад (Ilya Bogorad), руководитель компании Bizvortex Consulting Group в Торонто.
По материалам BusinessWeek.com
hr-portal.ru
Организационная система вознаграждений
Поскольку положительные последствия (вознаграждения и подкрепления) чрезвычайно существенны для поведения работников, системы вознаграждений стали крайне важны для трудовых показателей и успеха организации. Организация может располагать новейшей технологией, хорошо продуманным стратегическим планом развития, детальными служебными инструкциями и обширной программой подготовки персонала, однако если работники не вознаграждаются за поведение, связанное с их трудовой деятельностью, все его «передовые» переменные (технология, планы и т.п.) или правила, определяющие поведение работников, окажутся малорезультативными.
При упоминании организационной системы поощрений первое, что приходит на ум, —это деньги. Денежная система вознаграждений, действительно, играет доминирующую роль.Однако в последние годы, по мере того как организации в США становятся все более экономными и эффективными, материальное вознаграждение становится очень ограниченным и чаще — недоступным. Поэтому растет интерес к нематериальным формам вознаграждения.
Денежное вознаграждение
Несмотря на проявившуюся в последние годы в США тенденцию преуменьшать значимость денег как организационного вознаграждения, существуют весомые доказательства того, что деньги служат положительным подкреплением для многих людей. Принижение роли денег частично является следствием популярных теорий мотивации, таких, как иерархия потребностей Маслоу, а также широко известных опросов, где в перечне факторов трудовой деятельности, значимых для рабочих и менеджеров, зарплата и компенсация систематически располагаются ближе к середине.
Проведенные недавно исследования показывают, что любое повышение зарплаты работникам, независимо от величины, лишь усиливает их убеждение, что они заслуживают большего. Суп» в том, что как только денег становится достаточно для обеспечения основных потребностей, люди обычно идут дальше, а для этого денег всегда не хватает. Хотя роль денег была, вероятно, преувеличена в классической теории менеджмента и мотивации, маятник, по-видимому, слишком далеко качнулся в противоположном направлении. Деньги остаются крайне важным, хотя, по общему признанию, и сложным подкрепляющим фактором.
В широко известной иерархии потребностей Маслоу деньги приравниваются к базовым потребностям работников. В материальном плане они рассматриваются как средство для приобретения еды, одежды и жилища. В то же время помимо экономической, материальной значимости деньги играют роль определенного символа. Они могут обеспечивать власть, статус и быть мерой успеха. В последнем качестве деньги можно использовать как эффективную стратегию положительного подкрепления для повышения результативности деятельности.
Методы компенсации.Стандартная методикабазовой оплаты (base—pay)гарантирует минимальную компенсацию за выполнение конкретной работы и представляет собой разновидность схемы непрерывного подкрепления. Примерами являются окладная система для рабочих и менеджеров. Эта методика не вознаграждает деятельность выше среднего уровня и не наказывает за работу ниже среднего уровня; она применяется на постоянной основе и в ее рамках контроль осуществляется главным образом за работой, но не за самим исполнителем. Методика переменной оплаты (variablepay) представляет собой схему периодического подкрепления и направлена на формирование вознаграждения в соответствии с индивидуальными или групповыми различиями. Таким образом, эта схема в большей степени контролирует людей, чем работу. Переменная оплата с учетом старшинства принимает во внимание различия в возрасте работников и их стаже; оплата по результатам, а также индивидуальные и групповые схемы поощрения нацелены на вознаграждение, основанное на ситуационной оценке трудовой деятельности.
Уже многие годы оплата труда менеджеров в США осуществляется на основе системы поощрений и плановых премий. Такого рода денежное вознаграждение получают рабочие группы и целые отделы. Сотрудники могут получать премии в зависимости от конкретных форм поведения, таких, как выход на работу, соблюдение техники безопасности, качество и объем продукции.
На другом конце спектра находятся ученые и инженеры фирм, занимающихся высокими технологиями, трудовой вклад которых в виде изобретений новых изделий или разработки новых компьютерных программ чрезвычайно велик, но которые не могут получить должного вознаграждения в рамках традиционной схемы оплаты по результатам труда. В настоящее время большинство фирм в сфере высоких технологий разработали системы вознаграждений затакого рода инновации, позволяющие удерживать лучших специалистов.
Системы поощрения включают сдельные тарифы, премии и схемы распределения прибыли. Третья методика — дополнительные выплаты — не имеет ничего общего с работой или с показателями труда как таковыми. По данным Торговой палаты США, дополнительные выплаты в среднем составляют треть всех расходов на оплату труда и равняются в годовом исчислении примерно 10 тыс. долл. на человека.
Анализ денежного вознаграждения. Анализ роли денег обычно проводят в когнитивных терминах. Из таких когнитивных объяснений совершенно очевидно, что при оценке системы вознаграждений истинным критерием не обязательно является тот факт, удовлетворяет ли эта система внутренние потребности работника, а, скорее, то, каким образом она применяется. Для того чтобы деньги эффективно работали в рамках организационной системы вознаграждений, она должна быть в максимальной степени справедливой и объективной и применяться ситуационно, в зависимости от демонстрации работником критически важных для производственной деятельности форм поведения.
К сожалению, в организациях зачастую единственной подкрепляющей функцией, которую выполняет оплата, оказывается обеспечение прихода работников к окошку кассы или вскрытия конверта с деньгами раз в две недели или раз в месяц. Оплата обычно не увязана с ключевыми формами поведения. Одно экспериментальное исследование ясно показало, что ситуационно ориентированный план выплаты премиальных может оказать существенное положительное воздействие на поведение работников. Некоторые эксперты полагают, что оплата с учетом послужного списка вызывает неудовольствие работников, поскольку они рассматривают ее как несправедливую оплату прошлых заслуг, не нацеливающую на совершенствование производственной деятельности в будущем.
В обществе с инфляционной экономикой и нематериальными социальными ценностями деньги с меньшей вероятностью будут служить потенциальным подкрепляющим фактором для критически значимых форм поведения. Однако и здесь деньги нельзя автоматически сбрасывать со счетов как положительный подкрепляющий фактор. Должна существовать объективная оценка того, являются ли деньги эффективным положительным подкрепляющим стимулом для рассматриваемой формы поведения. В силу сложной роли денег как подкрепляющего фактора в настоящее время в организационных системах вознаграждений все большее внимание уделяется нематериальным стимулам.
Нематериальное вознаграждение
В табл. 7.2 приведены некоторые основные виды нематериального вознаграждения.2Следует отметить: хотя они рассматриваются как нематериальные, для организации они могут быть все же связаны с определенными расходами.
В то же время вознаграждения, относящиеся к категории социальных или связанные с проектированием рабочего места, не требуют расходов и могут оказаться более эффективными, чем вознаграждения денежные или связанные с затратами, но неденежные.
Таблица заимствована из книги Ф.Лютенса «Организационное поведение» и обобщает практику поощрений на предприятиях США. Однако нетрудно заметить большое сходство многих позиций таблицы с практикой российских
предприятий.
То же справедливои в отношении такой формы поощрения, как обратная связь, которая не отражена в таблице, но которая в современных организациях стала важным общепринятым параметром нематериальной системы вознаграждения.
ТАБЛИЦА 7.2. КАТЕГОРИИ НЕФИНАНСОВЫХ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ
Вознагра- | Вознаграждение | Видимые и | Подарки | Социальное | Проектирова- |
ждение по- | пользованием | публичные | вознаграждение | ние рабочего | |
треблением | вознаграж- дения | места | |||
Обеспече- | Дополнительное обо | Офис с ок- | Ранний уход | Дружественные | Предоставление |
ниепродук- | рудование в офисе | ном | с работы (с | приветствия | работы с боль |
тами для | Настенные таблички | Репродук- | сохранени- | Неформальное | шей ответствен |
перерыва на кофе | Предоставление слу- | тор с музы | ем полной оплаты) | признание | ностью |
жебного автомобиля | кальной | Официальное | Ротация рабочих | ||
Бесплатные обеды | Часы | программой | Акции | признание дос- | мест |
Награды Похвалы | Переобору- | Опцион на | тижений | Специальное | |
Продуктовые заказы | дование рабочего мес- | покупку акций | Просьба высказать мнение | назначение (стажировка) | |
Окорок на | Дарение запонок, за | та | Пропуска в | Просьба дать | Обучение смеж- |
пасху | жимов для галстуков | Книги ком | кино | совет | ной специаль |
Индюшка | Приборы и мебель для | пании | Обмен мар | Похвала по по | ста |
на Рождест- | дома | Отдельный | ками | воду успехов в | Повышение ква- |
во | Инструменты для дома | кабинет | Оплата | работе | лификации |
Семейные | Садовые инструменты | Приглаше- | страховки | Признание в пе- | Предоставление |
обеды за | Одежда | ние в каче- | Ужин и те | чатноморгане | свободного гра- |
счет компа- | ствевысту- | атральные | компании | фика работы | |
нии | Клубные привилегии | пающего | билеты | Похлопывание | Гибкий рабочий |
Пикники, | Пользование домом | или лектора | Поездки в | по спине | график |
устраивае- | отдыха компании | Участие в | период от | Улыбка | Гибкий график |
мые компанией Вечеринки «а-ля фур | Пользование центром обслуживания компании Использование обору | обсуждениях книжногоклуба | пуска Купоны на приобретение товаров | Словесное или невербальное признание или похвала | перерывов Разделение труда Участие в при |
шет» после работы | дования компании дня реализации собственных проектов | в местных магазинах | нятии решений Работа в команде |
Социальное вознаграждение.Признание, внимание и похвала являются сильнейшим социальным вознаграждением для большинства людей. К тому же немногие испытывают пресыщение или полное удовлетворение социальным вознаграждением. Однако, подобно денежному, социальное вознаграждение должно применяться ситуационно, чтобы оказывать положительное воздействие на деятельность работников. Например, похвала или же похлопывание по спине, которые выглядят неискренними или раздаются случайно, могут не оказать воздействия или выглядеть как наказание («эффект бумеранга»). Однако истинное социальное вознаграждение, использованное для поощрения желательного поведения, может стать весьма эффективным положительным подкрепляющим фактором для большинства работников. Дополнительным преимуществом такой стратегии по сравнению с денежным вознаграждением является то, что она абсолютно бесплатна для организации.
Обратная связь как вид вознаграждения.Несмотря на огромный объем данных, генерируемых информационными системами в современных организациях, отдельные работники по-прежнему получают крайне незначительную обратную связь относительно своей деятельности, если вообще ее получают. Как правило, людям свойственно сильное желание узнать, как у них идут дела, особенно если они в некоторой степени мотивированы к достижению результата. В недавнем обширном обзоре работ (тридцать лабораторных и сорок два полевых исследо
вания) был сделан вывод, что беспристрастная обратная связь оказывает положительное воздействие. Для того чтобы быть эффективной, обратная связь в целом должна быть как можно более позитивной, оперативной, наглядной и адресной (отсюда сокращение — ПОНА).
Несмотря на признание значимости обратной связи, среди ученых по-прежнему имеются разногласия, является ли обратная связь автоматическим подкреплением или это упрощенная точка зрения. Например, изучив имеющуюся научную литературу по обратной связи, один исследователь пришел к выводу, что ее воздействие зависит от характера направляемой по обратной связи информации, процесса ее использования, индивидуальных различий между ее получателями и природы выполненных ими заданий. Одно исследование, в частности, показало, что ощущаемая самими работниками обратная связь, связанная с целеполаганием, оказала более весомое воздействие на инженерно-технический персонал, чем внешняя обратная связь, обеспечивавшая целеполагание. В другом исследовании его объекты более высоко оценили конкретную обратную связь, чем неконкретную, и предпочитали обратную связь, которая указывала на внешнюю причину слабых показателей, а не на внутреннюю.
Важным также является источник обратной связи. Исследования показали, что важны не только объем и частота обратной связи, но также согласованность и полезность информации. Обратная связь, исходящая от формальных организаций, воспринималась наименее положи тельно, затем следует обратная связь от коллег, от начальства и обратная связь, получаемая непосредственно при выполнении задания. Лучше всего воспринималась обратная связь, инициированная самим работником. Кроме того, последние исследования в лабораторных условиях показали, что выбор поощрения, сопряженный с обратной связью, оказывает положительное воздействие на выполнение задания в лабораторных условиях. Однако работники ресторанов быстрого питания, где работа отличается крайним однообразием, не улучшили свои трудовые показатели, получая положительную обратную связь.
Несмотря на эти уточнения и ситуационные факторы, общий вывод о влиянии обратной связи на трудовую деятельность состоит в том, что она может быть эффективным компонентом организационной системы вознаграждений. Например, мастер, который столкнулся с тем, что рабочие устраивают незапланированные перерывы, использовал обратную связь, чтобы побудить подчиненных не покидать рабочие места. Мастер точно подсчитал ущерб, который терпит каждый рабочий бригады (из-за уменьшения сдельной бригадной оплаты) вследствие незапланированного перерыва в работе одного из членов бригады. Эта информация, в которой фигурировали довольно крупные суммы потерь при каждом незапланированном перерыве, была доведена до сведения рабочих. После того как такая обратная связь была получена, частота и продолжительность незапланированных перерывов резко сократились. Обратная связь выявила то обстоятельство, что присутствие на рабочем месте означает получение больших денег. По крайней мере в этом случае деньги оказались более весомым подкрепляющим следствием, чем конкурирующие стимулы вроде приятного общения с друзьями в курилке и отдыха от скучной работы. В данном случае обратная связь прояснила ситуационные денежные факторы. Подобный анализ ситуационных факторов составляет основу управления поведением.
studfiles.net
Нематериальное вознаграждение сотрудников: какую «морковь» предложить?
При грамотно настроенной системе нематериального поощрения даже не самые высокооплачиваемые сотрудники не готовы переходить на более доходную должность у конкурентов, поскольку их что-то держит в компании. Но выявить, где именно этот нематериальный «крючок», на который дешевле всего поймать специалиста, — задача не из легких. Особенно, если решать ее, постоянно думая о минимизации затраченных средств.
Известно, что не деньгами едиными живет специалист. Сотрудникам, занимающимся не конвейерным трудом нужно не только оплачивать «выработку», но и заботиться о его нематериальном вознаграждении, чтобы интерес к работе не пропадал, даже на тех должностях, где постоянный рост зарплаты невозможен.
Психологи утверждают, что вознаграждение за трудовую деятельность должно отвечать одной из потребностей человека, в число которых входят:
- Материальные потребности. Еда, сон, вещи, отдых.
- Потребность в безопасности. Физической и психологической. Гарантии. Согласно пирамиде потребностей Маслов — еще и постоянство условий жизни.
- Социальная потребность («принадлежности и любви» по Маслоу). Контакты, взаимоотношения, внимание, принадлежность к группе.
- Потребность в уважении. Признание достижений, внимание со стороны других.
- Познавательные потребности. Знания, умения, квалификация.
- Эстетические потребности.
- Потребность в самоактуализации.
Деньги дают возможность работать лишь с одним из пунктов данного списка — с материальными потребностями. Остальные пункты списка (в зависимости от того, насколько сильно они проявляются у каждого отдельного сотрудника) необходимо «закрывать» другими решениями.
Поиск решений под каждого отдельного сотрудника или конкретный коллектив проще всего проводить именно от того уровня, на котором они должны «работать». Попробуем перечислить основные способы, применяемые на сегодняшний день в российских организациях, отталкиваясь именно от такой классификации.
Уровень «потребностей в безопасности»
Условия физической безопасности у нас оговариваются законом, так что возможности на этом уровне ограничиваются всего одним вариантом вознаграждения:
- Гарантии. Этот вариант условно-нематериального вознаграждения мне лично не встречался. Но, глядя на родителей пенсионного возраста, могу предположить, что для многих вознаграждение в виде, к примеру, гарантий пенсии может быть более интересным, чем деньги, выданные на руки. Для более молодых сотрудников аналогичные гарантии могут быть достигнуты, например, через дополнительную медицинскую страховку.
Уровень «социальных потребностей»
Не знаю, как в других сферах, а в ИТ мне сложно придумать нематериальное вознаграждение, которое работало бы на этом уровне. ИТ-шники — это люди определенного склада характера (чаще всего — более высокого уровне психологических потребностей в рамках модели Маслоу), которым будет не интересно получить, например, пригласительные билеты на обед с неким кумиром за хорошую работу. Что же касается взаимоотношений в коллективе, то, чаще всего, эта область практически не подвластна работодателю, несмотря на тим-билдинги и совместные треннинги.
Уровень «потребностей в уважении»
Пожалуй, самые простые варианты нематериального вознаграждения сосредоточены именно на этом уровне: он достаточно не высок, чтобы не надо было подробно изучать личность сотрудника (заслужившего вознаграждение), но и не настолько низок, чтобы ИТ-шники потеряли к нему интерес.
- Карьерный рост. Самый, казалось бы, очевидный мотиватор и средство поощрения. Но на практике его не так легко реализовать. Чтобы поднять сотрудника по служебной лестнице, надо либо убрать кого-то сверху, либо увеличить на одну человеко-единицу штат вышестоящих сотрудников (при условии того, что самого «продвиженца» надо будет кем-то заменить). Так что этот «пряник» на практике обычно можно увидеть лишь в виде мотиватора — «перспектив карьерного роста». И для тех, кто в эти перспективы верит, мотиватор работает.
- Производственные награды и грамоты. Подобные инструменты нематериального поощрения чаще приходится видеть в тех сферах, где работа механическая (Макдональдс, продавцы в супермаркете). Однако если грамотно преподнести соревнования, в результате которых раздаются награды, они могут стать весомыми и для специалистов интеллектуального труда.
Уровень «познавательных и эстетических потребностей»
- Повышение квалификации. Все периодически вспоминают о корпоративном образовании, как инструменте поддержания уровня мотивации сотрудников. Подобное «поощрение» не обязательно должно требовать больших вложений на сертификацию. Наш опрос, касавшийся методов возврата инвестиций в этом направлении, показал, что часть компаний нашли для себя способ сделать образование менее затратной статье бюджета (лишь бы при этом сертификаты, которые таким образом оказываются на руках у специалистов, имели какой-то смысл). С другой стороны, всегда можно применять бюджетные образовательные методы. Если когда-нибудь высшее образование у нас станет менее доступным (как в той же Европе, где планка характеристик учебных заведений поднята высоко и нет различных «псевдовузов», продающих дипломы), мне кажется, хорошим стимулом станет возможность получения профильного высшего образования. А пока, возможно, инструментом мотивации может стать аспирантура. Комментарии к одному из предыдущих материалов (о необходимости ученой степени в ИТ) показывают, что в некоторых случаях ученая степень может пригодиться.
Уровень «потребностей в самореализации»
- Поддержка начинаний и увлечений сотрудника. Чаще приходится видеть, что такое поощрение приходит не в виде одноразового вознаграждение, а в виде элемента корпоративной культуры, стремящейся удержать у себя наиболее талантливых работников. Я думаю, при необходимости, можно придумать форму, в которой какой-то конкретный сотрудник может воспринять подобную «поддержку», как награду. Однако эта форма уже будет очень сильно зависеть от личности сотрудника.
Дополнительные материалы
smartsourcing.ru
5 способов нематериального вознаграждения для вашей ИТ-команды
Деньги — сильный стимул. Однако, далеко не единственный и не всегда самый главный. Если вы уже платите сотрудникам зарплату сравнимую с конкурентами, то ее дальнейшее увеличение не принесет компании ни лояльности, ни производительности. В то же время, нематериальное вознаграждение может оказаться более эффективными для мотивации и удержания сотрудников.
Помимо материального вознаграждения, существует также ряд нематериальных методов стимулирования сотрудников. Среди наиболее популярных и эффективных — возможность выбора работы по душе, поощрение личных увлечений, выделение времени для обучения, признание заслуг, возможность выступать представителем компании и др. В целом, использовать нематериальные методы мотивации выгодно. Однако есть ряд моментов, которые нужно учитывать, чтобы извлечь максимум пользы от их применения и минимизировать вероятность возникновения осложнений:
-
Объективные критерии. В процессе отбора кандидатов велика вероятность столкнуться с предвзятостью. Поэтому необходимо сделать прозрачной информацию, как о самих вознаграждениях, так и о процессе выбора кандидатов. Постарайтесь вовлечь сотрудников в процесс: понимание рациональности предпринятых шагов позволит им легче согласиться со сделанным выбором.
-
Соответствие целям и потребностям самих сотрудников. К примеру, если сотрудник не любит путешествовать, командировка за границу не станет для него стимулирующим фактором. А если сотрудник интересуется он-лайн курсами, вероятнее всего, подобное нематериальное вознаграждение принесет пользу, как самому сотруднику, так и организации.
-
Не забывать о важности материального вознаграждения, сосредотачиваясь исключительно на нематериальных методах стимулирования. Соблюдение правильного баланса между ними необходимо для эффективного функционирования компании.
Вот, например, какими методами нематериального вознаграждения делится Арун Гупта (Arun Gupta), почти 30 лет проработавший ИТ-менеджером в различных мультинациональных компаниях:
Возможность выбора работы.Один из эффективнейших нематериальных методов стимулирования — позволить сотруднику выбирать работу, которая ему по душе и которую он будет выполнять с удовольствием. Множество опытных ИТ-специалистов не хотят переходить на руководящие должности. Их привлекает не карьерный, а профессиональный рост.
Поощрение личных увлечений.Сотрудники компании Google могут уделять своим личным интересам 20% рабочего времени. Подобные нематериальные вознаграждения могут стать высшей мерой стимулирования сотрудника при целесообразном использовании. Например, на моем прошлом месте работы один из сотрудников состоял в группе социальной помощи и по выходным посещал лагеря. В качестве нематериального вознаграждения для этого сотрудника компания приняла решение сделать социальную помощь частью своей корпоративной социальной ответственности. Сотрудник был искренне счастлив, что компания поддержала его увлечение.
Обучение. Для карьерного роста сотрудникам необходимы постоянные обучения и сертификации. В качестве нематериального вознаграждения компания может установить гибкий график работы, чтобы сотрудники могли выбрать удобное время для своих образовательных стремлений. Также компания может обеспечить внутрифирменное обучение в любых направлениях. К примеру, один из членов моей команды проявлял интерес к бизнес-анализу. Ввиду его потенциала было принято решение обучить его и дать возможность работать в области BI.
Общественное признание. Согласно иерархии потребностей Маслоу, каждый человек нуждается в общественном признании. Признание заслуг — один из сильнейших факторов мотивации. В моей компании существует политика общественного признания достижений работника, если он изо всех сил старается достичь успеха. Например, недавно у нас произошёл сбой в базе данных, который мог стать критическим и привести к потере данных. Вендор содействовать отказался, но внутренняя команда продолжила борьбу. В результате, после 72 часов непрерывной работы им удалось восстановить и запустить базу данных без единой потерянной транзакции. Мы были им очень благодарны. Сотрудникам пришло множество электронных писем из других отделов с выражением признательности. На общем собрании команде вручили памятный сувенир.
Возможность представлять компанию. Сотрудник испытывает чувство гордости, если ему оказывают доверие выступить в качестве представителя компании. Таким образом, можно мотивировать сотрудников, отправляя их на конференции и семинары за границу. Участие ИТ-специалистов в международных конференциях позволит им приобщиться к новым технологиям и лучшим практикам, а заодно посетить и исследовать новые места.
По материалам searchcio.in
Дополнительные материалы
smartsourcing.ru