Как делать о: Оливье классический, пошаговый рецепт с фото

Массаж колена, как и любой другой, начинайте с поглаживания. Им же заканчивайте сеанс массажа, чтобы успокоить кожу, и разбавляйте другие движения. Поверхностное поглаживание расслабляет, а глубокое оказывает тонизирующее действие. Поглаживания совершайте вдоль лимфо- и кровотока.

После поглаживания переходите растиранию, в ходе которого кожа вокруг колена смещается, растягивается и согревается, а к коленному суставу начинает поступать больше крови. В колене нет мышц, которые можно было бы разминать, поэтому вся суть массажа коленного сустава именно в растирании.

Когда разотрёте колено со всех сторон, подвигайте коленную чашечку, обхватив её рукой: вверх-вниз, по диагонали и по кругу. Так вы разомнёте связки.

Тот, кто делает массаж, должен стоять со стороны массируемой ноги.

Тот, кому делают массаж, должен лежать на спине, немного разведя ноги. Под колени желательно положить валик.

Нога должна быть полностью расслаблена.

Все движения нужно совершать по ходу кровеносных и лимфатических сосудов — от голени к паху.

На первых сеансах не нужно сильно мять колено. Хрящи, связки, мышцы и особенно кожа должны привыкнуть.

Оладьи на кислом молоке — пошаговый рецепт с фото, ингредиенты, как приготовить

Отзывы (392)

Irina Baldanova

Кислого молока 400 мл, муки 400 грамм, мерить стаканами неправтльно, тесто получится жидким. Вместо разрыхлителя однозначно сода с лимонным соком. Оладьи пышные, сахар и соль идеально. Спасибо за рецепт

10 July 2020 в 09:59

Герман Соболев

Оладьи немного не получились но получились блинадушки(вроде блины но вкус оладий)

9 July 2020 в 16:44

Юля Алексеева

Абсолютно не получились!

8 May 2020 в 10:42

Татьяна Шарай

Женщины, а чего вы все злющие такие? Да, вы что лет делаете, умеете и рецепт прост и известен. А что же делать людям, выросшим в детдоме, детям мам-пофигисток или наоборот, гипер заботливых -«вырастешь, ещё успеешь наготовится, или гуляй, детка», «это не мужское дело, не лезь на кухню сынок»? Прикиньте, такие люди НЕ УМЕЮТ и яичницу пожарить!

28 April 2020 в 18:18

XXXX XXXXXX

Отличный рецепт. Отличный результат.

2 January 2020 в 15:44

елена пазылова

оладьи получились что надо!люблю их делать с припёком—в тесто добавляю зелень,варёные яйца,капусточку покрошить…

26 February 2018 в 11:21

Светлана Викторовна

спосибо, очень вкусно !

13 January 2018 в 13:45

Meteora

А кислое молоко можно на что-то заменить, на кефир, например?

9 May 2017 в 13:56

Лана

Супер! такие красивые спасибо! за рецепт сегодня- же приготовлю! обожаю домашние блины и оладьи!!!

16 September 2016 в 10:04

Ирина Долгоненко

Рецепт очень прост, надеюсь будет также вкусно, как и читать его. Спасибо!

17 June 2016 в 12:16

Евгения Блинова

отличные оладья получаются!!!! А кислое молоко — это не значит отравленное или оспорченное… Если кто не знал то из кислого молока если не пекут то делают творог!!

21 March 2016 в 19:42

Мизантроп

Они не кислые. Кефир заменяет дрожжи. В этом рецепте, однако, лишним является разрыхлитель или питьевая сода.

8 March 2016 в 22:39

Юлия Майстренко

подскажите, а свежее молоко обязательно или только кислое можно?

18 January 2016 в 13:42

Руслана Цеброва

Это настолько вкусные оладьи и их так легко приготовить, правда я вместо разрыхлителя взяла соду но какая разница все равно вкусно. Спасибо !!!!!

2 January 2016 в 22:39

Олеся Андреева

Получились идеальные оладьи, очень вкусные и по сахару и по соли, можно даже без начинки есть!

18 September 2015 в 11:20

Как написать идеальную страницу «Обо мне» с примерами

Вам нужно написать страницу «Обо мне»? Это один из важнейших компонентов вашего портфолио, веб-сайта или блога. Сюда потенциальные работодатели, потенциальные клиенты, пользователи веб-сайтов и другие профессиональные и личные связи обращаются, чтобы узнать, кто вы и чем занимаетесь. И это идеальный ресурс для продвижения вашего профессионального бренда.

Написать для себя страницу или раздел «Обо мне» никогда не бывает легко.Однако хорошая новость заключается в том, что если вы будете следовать приведенной ниже формуле и советам, вы сможете без особых усилий сгенерировать увлекательное заявление «Обо мне». Вот как написать страницу «Обо мне», которой можно гордиться.

Зачем нужно создавать страницу «О себе»

Стоит или не стоит прилагать усилия к созданию идеальной страницы «Обо мне»? Вот несколько причин, по которым вам следует (а, возможно, не стоит) тратить время.

• Это идеальный ресурс для продвижения вашего профессионального бренда и себя как авторитета.

• Потенциальные клиенты, работодатели и другие лица могут перейти на вашу страницу «Обо мне», чтобы узнать о вас больше.

• Вы можете потерять трафик, если ваша страница «Обо мне» будет слишком сосредоточена на вас, а не на том, что вы можете предложить своему читателю.

• Может отпугнуть людей, если вы не ответите быстро на комментарии или запросы о контакте.

Начало работы: пошаговое руководство

Ваша страница «Обо мне» должна сообщать:

• Кто вы и чем занимаетесь
• Как вы туда попали
• Куда вы собираетесь двигаться дальше

Используйте его, чтобы описать свои полномочия, опыт и цели.Как лучше всего начать? Следующие ниже упражнения могут быть полезны в выяснении всего этого и помогут вам определить, что включить, исходя из вашей целевой аудитории.

Уделите около пяти минут на каждый вопрос. Вы можете использовать «примерные» ответы, чтобы дать вам представление о том, как этот ответ может звучать в его окончательной форме, но обязательно используйте свои собственные слова.

1. Чем вы занимаетесь в настоящее время (в отношении своей карьеры) и как вы к этому пришли?

Как ваше прошлое делает вас уникальным?

Мэдисон Блэкстоун — директор по маркетингу брендов с опытом управления глобальными командами и многомиллионными кампаниями.Ее опыт работы в области стратегии бренда, визуального дизайна и управления счетами определяет ее внимательный, но конкурентоспособный подход.

2. Что касается выполняемой работы, какие аспекты вам больше всего нравятся и почему?

Поделитесь тем, что вам больше всего нравится в своей работе.

Мэдисон питается страстью к пониманию нюансов межкультурной рекламы. Она считает себя «вечной ученицей», стремящейся не только развивать свои академические основы психологии и социологии, но и оставаться в курсе последних стратегий цифрового маркетинга посредством непрерывной курсовой работы и профессионального развития.

3. Что вы считаете своими самыми большими профессиональными и личными достижениями?

Как ваши качества способствовали этим достижениям? Будьте как можно более конкретными.

Ее жажда знаний и решимость превращать информацию в действия способствовали ее последнему успеху в Rockwell Group. Там она вела отмеченные международными наградами кампании для таких популярных брендов, как Puma, Gucci и Rolex.

Тем временем она значительно повысила производительность своего отдела, внедрив стратегические методы управления проектами и обеспечив баланс между работой и личной жизнью для своей команды.Мэдисон считает, что осознанность на рабочем месте — ключ к успеху, принцип, который она воплощает в жизнь благодаря интересам к йоге, медитации, садоводству и живописи.

4. Что вы ищете прямо сейчас?

Если вы ищете работу, планируете сменить карьеру или хотите заняться проектами или выступить, укажите это в своем заявлении. Включите свой адрес электронной почты в последнее предложение, чтобы с вами было легко связаться.

Мэдисон в настоящее время работает внештатным директором по маркетингу и всегда стремится к решению сложных задач.Напишите на [email protected], чтобы подключиться!

После того, как вы выполните описанные выше упражнения, у вас появится некоторый материал для работы на странице «Обо мне». В идеале каждый ответ должен переходить в следующий. Опять же, вы хотите, чтобы готовый продукт передавал, кто вы и чем занимаетесь, как вы к этому пришли и куда вы собираетесь двигаться дальше.

Примеры страниц «Обо мне»

После того, как вы сложите части вместе и ваши ответы будут разбиты на абзацы, они будут выглядеть примерно так:

Обо мне

Мэдисон Блэкстоун — директор по маркетингу брендов с опытом управления глобальными командами и многомиллионными кампаниями.Ее опыт работы в области стратегии бренда, визуального дизайна и управления счетами определяет ее внимательный, но конкурентоспособный подход. Мэдисон питает страсть к пониманию нюансов межкультурной рекламы. Она считает себя «вечным студентом», стремящимся не только развивать свои академические основы психологии и социологии, но и оставаться в курсе последних стратегий цифрового маркетинга, продолжая выполнять курсовые работы.

Ее жажда знаний и решимость превращать информацию в действия способствовали ее последнему успеху в Rockwell Group, где она вела международные, отмеченные наградами кампании для таких известных брендов, как Puma, Gucci и Rolex.Тем временем она значительно повысила производительность своей команды, внедрив стратегические методы управления проектами и обеспечив баланс между работой и личной жизнью в своем отделе.

Мэдисон считает, что осознанность на рабочем месте является ключом к успеху — принцип, который она воплощает в жизнь благодаря интересам к йоге, медитации, садоводству и живописи. Мэдисон в настоящее время работает внештатным директором по маркетингу и всегда заинтересована в решении сложных задач. Напишите на [email protected], чтобы подключиться!

Пример опубликованной страницы «Обо мне»

Вот пример страницы «Обо мне» с изображениями.

Советы по написанию отличного «обо мне» Страница

Решите, хотите ли вы использовать от первого лица или от третьего лица. Что нужно вам использовать: от первого или третьего лица, в чем разница и почему это важно? Первое лицо предполагает использование утверждений «я», например, «Я управляю командами …», тогда как третье лицо (как проиллюстрировано выше) использует «он / он» или «она / она», как в «Она управляет командами …» «Вы найдете утверждения« Обо мне », написанные в обоих направлениях.

Самое главное, чтобы вы выбрали одно и оставались последовательными, а не чередовали два:

• Если вы пишете заявление «О себе» на веб-сайте компании, обычно рекомендуется использовать третье лицо («Она контролирует… «).
• Если ваш веб-сайт представляет собой личное портфолио или блог, лучше всего использовать от первого лица (» У меня десять лет опыта … «).

Не болтай. Скорее всего, продолжительность концентрации внимания вашего читателя не будет очень долгой. Постарайтесь, чтобы ваше утверждение содержало менее 250 слов.

Включите изображение . Если вы продвигаете свой опыт, подумайте о том, чтобы добавить фото на свою страницу. Профессиональный снимок головы, который вы используете в LinkedIn, подойдет идеально.

Посетители веб-сайтов и блогов любят связывать имя с лицом, и это будет более привлекательно, если на вашей странице не будет всего простого текста.

Если ваш веб-сайт или блог посвящен продукту или услуге, включите соответствующее изображение.

Оставайся скромным. Хотя важно указать свои достижения и опыт, делайте это разумно, избегая нелепых заявлений. Такие заявления, как «Я лучший специалист по маркетингу» или «Любая компания, которая пригласит меня на работу, счастлива, что у меня есть я», безусловно, причинит вам больше вреда, чем поможет вам получить работу.

Используйте свой собственный голос. Не используйте слова, взятые из тезауруса или деловой книги.

Используйте свой естественный голос, стараясь найти баланс между разговорным и профессиональным.

Вы не будете представляться так, как, скажем, с кем-то, кого вы только что встретили в баре, но вы также не должны выглядеть как политик, баллотирующийся в президенты. Используйте высоту тона, которую следует использовать для работы в сети. Кроме того, честно говорите о своих интересах и целях.

Выбирайте юмор, а не пытайтесь быть смешным. На некоторых страницах «Обо мне» вы увидите, что юмор может быть эффективным. Однако избегайте шуток, особенно если это не естественно. Не пытайтесь казаться умным и интересным. Вместо этого сосредоточьтесь на том, чтобы выглядеть доступным, дружелюбным и привлекательным.

Будьте честны. Ваша страница «Обо мне» должна отражать ваши подлинные интересы, будь то личные или связанные с работой. Никогда не знаешь, когда кто-то может использовать материал в вашем заявлении, чтобы завязать разговор.Например, если вы на самом деле не занимаетесь йогой, не пишите, что занимаетесь йогой, или если вы ненавидите аспект управления аккаунтом в своей работе, не пишите, что вы увлечены опытом работы с клиентами.

Вычитайте, распечатайте и зачитайте вслух. Опечатки сделают вас небрежным и снизят профессионализм вашей страницы. Внимательно вычитайте свое заявление, когда оно будет завершено, и попросите друга сделать то же самое. Затем распечатайте его и прочтите вслух. Это не только поможет вам отловить опечатки или грамматические ошибки, но и станет лучшим способом обеспечить естественное чтение заявления и его звучание.

Если что-то кажется неловким, смешным или просто не похоже на то, что вы сказали бы, переработайте это до тех пор, пока оно не будет больше походить на вас.

Включите ссылки, когда это возможно и актуально. Убедитесь, что ваш адрес электронной почты является ссылкой. Если вы используете слово «опыт», вы можете связать его со своим профилем LinkedIn. Если вы упоминаете какие-либо конкретные проекты, над которыми работали, по возможности добавляйте ссылки, будь то ссылка на ваше портфолио, положительная новость или даже сообщение в блоге на вашем собственном сайте, в котором обсуждается этот опыт.

Регулярно обновляйте свою страницу

Помните, что ваша страница «Обо мне» — это живой документ. Всякий раз, когда приходит вдохновение, вы можете (и должны) вернуться и обновить страницу, чтобы она точно отражала, где вы находитесь на работе и в жизни.

Почему видеозвонки вызывают утомление при масштабировании и как это исправить, согласно Стэнфордскому документу

Прошел почти год с тех пор, как он впервые испытал истощение, вызванное видеозвонками, — раннее представление о том, с чем могли столкнуться миллионы других людей с самого начала. работать удаленно.Теперь он опубликовал статью, в которой объясняется, почему видеочаты могут привести к таким умственным потерям, и предлагать способы уменьшения утомляемости.

«Произошла трансформация: мы перешли от редко используемых видеоконференций к видеоконференцсвязи очень часто, не зная параметров, каковы затраты и выгоды, и как на самом деле думать об этом», — сказал Бейленсон в интервью. Он является профессором и директором-основателем Лаборатории виртуального взаимодействия человека при Стэнфордском университете.

Рецензируемая статья была опубликована в прошлом месяце в журнале Technology Mind and Behavior Американской психологической ассоциации.Он основан на существующей академической теории и исследованиях и говорит, что есть четыре возможных причины «усталости от масштабирования». Статья, пишет Бейленсон, не должна восприниматься как «обвиняющая» Zoom или другие платформы видеоконференцсвязи.

«Я большой поклонник того, что сделал Zoom», — сказал он. «Я просто думаю, что спросить себя:« Мне действительно нужно для этого сниматься в видео? »- хороший способ подойти к стратегии модерации в отношении вашего медиа-дня».

Этот документ получил широкое распространение в социальных сетях, и реакция на анализ Бейленсона вызвала бурную реакцию.Некоторые предположили, что его статья, по сути, призывала вернуться к телефонным разговорам.

Почему видеозвонки могут быть утомительными

В документе говорится, что люди слишком часто смотрят прямо в глаза, когда люди смотрят на лица других людей крупным планом. Это неестественно и не то, что люди обычно делают при личной встрече.Во время видеозвонка все часто смотрят на говорящего и слушателей, тогда как при личной встрече некоторые люди могут взглянуть на свои заметки или наклониться к коллеге для побочного разговора.

«Теперь на слушателей в Zoom-вызове смотрят так же, как на говорящих в реальном мире», — сказал Бейленсон, указывая на публичные выступления как на «один из самых серьезных источников беспокойства».

Еще есть постоянная самооценка. По словам Бейленсона, видеть наши лица и жесты по несколько часов в день на видео — это утомительно и утомительно.Представьте, что кто-то следил за вами с зеркалом в течение рабочего дня, «и удостоверился, что все, что вы делаете, вы смотрите в собственное лицо в реальном времени».

«Вы бы не смогли так прожить свою жизнь, верно?» он сказал. «Это звучит безумно».

Он сказал, что это происходит в основном из-за того, что по умолчанию на видеоплатформах люди показывают их собственное изображение.

Видеочаты также снижают мобильность людей. Вместо того, чтобы ходить и разговаривать, как вы могли бы делать во время телефонного звонка, видеочаты в большинстве случаев заставляют участников оставаться в фиксированном положении.

«Проблема с видео — потому что с культурной точки зрения это оскорбительно, если вы не сидите в этом кадре и не смотрите в поле зрения камеры — люди сидят неподвижно», — сказал Бейленсон.

Во время личных встреч люди могут быть более активными, вставать и ходить, подходить к доске или рисовать.

Кроме того, участие в видеозвонках может увеличить когнитивную нагрузку, а это означает, что требуется больше умственных усилий.

«В реальном разговоре вы просто говорите.Вы жестикулируете. Это самая естественная вещь в мире », — сказал он. «Теперь такие вещи, как очередность, должны стать осознанными. Вы должны думать о том, «когда я собираюсь включить звук и нажимать эту кнопку?», И вы должны думать о том, что: «Что ж, я хочу убедиться, что они видят, что мне нравится идея, я должен притвориться медленным хлопком в ладоши». перед камерой ».

Все эти невербальные жесты общения, которые выполняются автоматически при личном общении, теперь требуют от некоторых людей дополнительных умственных усилий.Эксперты по доступности говорят, что жертвы для людей с ограниченными возможностями могут быть еще выше.

Шери Бирн-Хабер, защитник доступности, говорит, что ее собственные физические недостатки усугубили ее «усталость от зума».

Бирн-Хабер пользуется инвалидной коляской и, помимо других нарушений, страдает потерей слуха средней степени тяжести. По ее словам, поскольку во время видеозвонков, чтобы читать по губам, ей приходится более пристально смотреть на лица людей, это увеличивает ее когнитивную нагрузку.

Когда к видео добавляются автоматические субтитры, знаки препинания могут быть нестабильными, слова могут транскрибироваться неправильно, и субтитры не всегда приписываются говорящему.

«Даже когда субтитры хороши и вы можете не отставать, все эти факторы в сумме приводят к более высокому уровню когнитивной нагрузки, что оставляет меньше рабочей памяти, чтобы сосредоточиться на рассматриваемой теме», — сказала она The Washington Post в электронном письме. . «Я буквально настолько истощена в конце дня, когда у меня тринадцать 30-минутных встреч, что иногда я ложусь спать в 7», — сказала она.

Что дальше?

Выявив потенциальные причины «усталости от зума», влияющей на население в целом, статья Бейленсона подтверждает опыт людей и показывает, что они не одиноки », — сказала Сьюзан Сонг.Сонг — адъюнкт-профессор психиатрии в Университете Джорджа Вашингтона, который не принимал участия в исследовании. По ее словам, предложения по некоторым простым изменениям в привычках к видеоконференцсвязи могут помочь повысить уровень свободы воли.

«Это была действительно хорошая и практичная статья, в которой использовались современные научные теории о явлениях, которые так много людей переживают прямо сейчас в условиях безжалостной пандемии», — сказала она.

Хотя точки зрения Бейленсон «полезны здесь и сейчас», Сонг сказала, что хотела бы, чтобы на основе статьи было больше исследований, которые обеспечивают «действительно прочную основу для работы».”

Эндрю Беннетт, доцент кафедры менеджмента в Университете Олд Доминион, готовится к публикации с его собственным исследованием усталости от видеоконференций. Его исследование, которое будет опубликовано в рецензируемом журнале прикладной психологии, обнаружило результаты, которые отличаются от причин, изложенных в статье Бейленсона о причинах усталости после этих звонков.

«Я думаю, что это природа науки, мы делаем это по-разному», — сказал он. «В конце концов, мы все еще наблюдаем усталость от видеоконференций, и мы все еще пытаемся понять, почему.”

Следующим шагом для Бейленсона является изучение психологического воздействия практики видеоконференцсвязи. Он и другие исследователи разработали анкету «Масштаб истощения и утомления» и собирают ответы об опыте людей с видеозвонками. По словам Бейленсона, опрос уже прошли около 10 000 человек.

Байленсон также сказал, что получил известие от главного директора по продукту Zoom и планирует поговорить с компанией, чтобы предложить возможные изменения интерфейса.

В заявлении для The Post Zoom признал, что переход к обычным видеоконференцсвязям прошел без проблем для одних и стал проблемой для других. «Мы все изучаем этот новый способ общения и приспосабливаемся к стиранию границ между работой и личным взаимодействием», — заявили в компании.

Советы по уменьшению «утомляемости от зума»

Тем временем в статье Бейленсона предлагаются идеи о том, как устранить потенциальные причины усталости. Он и другие эксперты говорят, что люди, особенно менеджеры, которые имеют больший контроль над собраниями, могут попробовать различные изменения, чтобы сделать видеоконференции менее обременительными.

Два простых возможных решения проблемы — скрытие собственного обзора и сворачивание экрана видеовызова, — сказал Бейленсон. В Zoom, например, вы можете щелкнуть правой кнопкой мыши по дисплею видео и выбрать опцию «Скрыть себя», которая удаляет собственное изображение, но позволяет другим участникам собрания по-прежнему видеть вас.

Организаторы собрания также должны давать людям возможность отвлечься от экранов во время видеозвонков, сказал Сонг. По ее словам, всякий раз, когда она проводит групповой звонок, она просит участников выделить 30 секунд или минуту, чтобы осмотреть комнату, в которой они находятся, и подсчитать количество углов, которые они видят.По словам Сун, это упражнение может избавить от напряженного взгляда на выступающего или других участников встречи и может снизить когнитивную нагрузку.

Точно так же Бейленсон сказал, что важно помнить, что вы можете передвигаться «так же, как на настоящем собрании».

Тем, кто, возможно, чувствует себя разобщенным, Беннетт предложил найти время для «неформальной болтовни» или более мелких побочных разговоров, которые обычно происходили при личной встрече. «Действительно важно создать чувство общей принадлежности и общей связи с людьми», — сказал он.

Хотя эти советы могут помочь облегчить последствия «усталости от масштабирования», Бейленсон призвал людей помнить, что видеозвонки — не единственный эффективный способ общения.

«Мы должны сделать шаг назад и понять, что то, что вы можете участвовать в видеоконференции, не означает, что вы должны это делать», — сказал Бейленсон. «Было много десятилетий в этом мире, в котором телефон работал отлично, не так ли?»

10 правил написания убедительного «обо мне», страница

Страница «О нас» — одна из самых посещаемых на вашем сайте.Это место, где потенциальные клиенты решают, подходит ли вы им, и это ваш лучший шанс преобразовать больше посещений веб-сайта в запросы и больше запросов к клиентам. Вот почему ваша копия страницы — самая важная коммерческая копия, которую вы когда-либо напишете.

Как написать убедительную информацию о странице

1. Знайте, с кем вы разговариваете.
Понимание клиентов — ваша суперсила. Вы наиболее убедительны, когда понимаете неудовлетворенные потребности клиента. Ваша копия страницы должна отражать это.

2. Не руководствуйтесь фактами.
Факты не убеждают. Люди хотят услышать вашу историю. Сделайте свой веб-сайт окном, а не стеной.

3. Поделитесь своими ценностями.
Расскажите людям, кто вы и во что верите.

4. Покажи себя.
Завоюйте доверие, добавив профессиональную фотографию в свою биографию и страницу о себе. Люди покупают у людей. Ваши потенциальные клиенты хотят видеть человека, стоящего за бизнесом.

5.Расскажите историю своего профессионального пути.
Расскажите, как вы попали туда, где находитесь сегодня. Помогите посетителям вашего сайта понять, откуда вы знаете то, что знаете.

6. Расскажите людям, как вы можете им помочь.
Будьте конкретны, добавьте ссылки на товары и услуги.

7. Продемонстрируйте, как вы предлагали решения другим.
Ссылка на свое портфолио, проекты или примеры из практики клиентов.

8. Помогите людям понять преимущества работы с вами или совершения покупок у вас.
Добавьте отзывы клиентов и рассказы о том, как вы работаете.

9. Добавьте призывы к действию и ссылку для контакта.
Ваша страница «О нас» должна не только предоставлять информацию и укреплять доверие, но и призывать потенциальных клиентов к действию.

10. Не думайте о себе.
Подумайте о том, зачем вы вообще пишете о странице и как вы хотите, чтобы читатель почувствовал себя, когда она ее прочитала.

* Бонус * Пишите так, как говорите.
Иногда, пытаясь казаться профессиональным, мы используем слова, которые отдаляют нас от потенциальных клиентов. Цель состоит в том, чтобы укрепить доверие и выделиться тем, кто вы есть на самом деле. Избегайте жаргона, который используют все остальные, любой ценой!

Получите руководство, которое помогло сотням владельцев бизнеса написать эффективную страницу.

Go-To Skincare
Очевидно, что основательница компании Зоя потратила время на то, чтобы познакомиться со своей аудиторией.Каждое слово на этой странице говорит читателю: «Я вижу тебя».

Джеймс Клир
Джеймс точно сообщает читателям, что они собираются получить, и его домашняя страница — один из лучших примеров подписки по электронной почте, встроенной в страницу с информацией, которую я видел. Он не только говорит людям, чего ожидать, но и показывает им, что делать, используя призыв к действию.

Warby Parker
Они знают, что страница с информацией о компании — это начало разговора и огромная часть их маркетинговой стратегии — она ​​показывает.

Майкл Хаятт
Майкл информирует читателя о том, чему они могут научиться от него, и о ценности, которую он создает для своей аудитории.
Он завоевывает доверие несколькими замечательными способами, используя фотографии, информацию о своей профессиональной и личной жизни, достижениях и номера подписчиков.

Shopify
Отличный пример страницы с информацией о цели, которая вызывает доверие и помогает потенциальному покупателю узнать, что делать дальше, с помощью призывов к действию.

GoPro
Если вы оператор камеры, что может быть лучше, чем использовать видео, чтобы рассказать свою историю.

Страница «О нас» — ключевая часть вашей маркетинговой стратегии. Не упускайте эту возможность, чтобы связаться со своими потенциальными клиентами.

Готовы сделать так, чтобы ваша страница о компании работала на вас?

ЦЕНА $ 37 $

Изображение Looking 4 Poetry

Поделиться статьей

Выгорание на работе: как распознать и принять меры

Выгорание на работе: как его распознать и принять меры

Профессиональное выгорание — это особый тип стресса, связанного с работой — состояние физического или эмоционального истощения, которое также включает в себя чувство неуверенности и потери личности.

«Выгорание» — это не медицинский диагноз. Некоторые эксперты считают, что выгорание вызвано другими состояниями, такими как депрессия. Некоторые исследования показывают, что многие люди, испытывающие симптомы выгорания на работе, не верят, что их работа является основной причиной. Какой бы ни была причина, выгорание на работе может повлиять на ваше физическое и психическое здоровье.Подумайте, как узнать, есть ли у вас выгорание на работе, и что вы можете с этим поделать.

Симптомы профессионального выгорания

Спросите себя:

• Вы стали циничным или критичным на работе?
• Вы тащитесь на работу и не можете приступить к работе?
• Вы стали раздражительными или нетерпеливыми по отношению к коллегам, клиентам или клиентам?
• Вам не хватает энергии для постоянной продуктивности?
• Вам трудно сконцентрироваться?
• Вы не испытываете удовлетворения от своих достижений?
• Вы разочарованы своей работой?
• Вы употребляете еду, наркотики или алкоголь, чтобы почувствовать себя лучше или просто не чувствовать себя?
• Изменились ли твои привычки сна?
• Вас беспокоят необъяснимые головные боли, проблемы с желудком или кишечником или другие физические жалобы?

Если вы ответили утвердительно на любой из этих вопросов, возможно, вы испытываете выгорание на работе.Поговорите с врачом или специалистом по психическому здоровью, потому что эти симптомы также могут быть связаны с состояниями здоровья, такими как депрессия.

Возможные причины профессионального выгорания

Выгорание на работе может быть вызвано различными факторами, в том числе:

• Отсутствие контроля. Неспособность влиять на решения, которые влияют на вашу работу — например, ваш график, задания или рабочая нагрузка — может привести к выгоранию на работе. Так может не хватать ресурсов, необходимых для работы.
• Неясные ожидания работы. Если вам неясно, какие у вас полномочия или чего ожидают от вас ваш начальник или другие лица, вы вряд ли будете чувствовать себя комфортно на работе.
• Неисправная динамика рабочего места. Возможно, вы работаете с офисным хулиганом, или чувствуете, что коллеги подрывают вас, или ваш начальник контролирует вашу работу на микроуровне. Это может способствовать стрессу на работе.
• Экстремальная активность. Когда работа монотонна или хаотична, вам нужна постоянная энергия, чтобы оставаться сосредоточенным, что может привести к усталости и выгоранию на работе.
• Отсутствие социальной поддержки. Если вы чувствуете себя изолированным на работе и в личной жизни, вы можете испытывать больший стресс.
• Дисбаланс между работой и личной жизнью. Если ваша работа отнимает у вас так много времени и усилий, что у вас нет сил проводить время с семьей и друзьями, вы можете быстро сгореть.

Факторы риска профессионального выгорания

У вас может быть больше шансов испытать выгорание на работе, если:

• Вы так сильно отождествляете себя с работой, что вам не хватает баланса между работой и личной жизнью
• У вас высокая загруженность, в том числе сверхурочная работа
• Ты стараешься быть всем для всех
• Вы работаете в сфере оказания помощи, например, в сфере здравоохранения
• Вам кажется, что вы мало или совсем не контролируете свою работу
• Твоя работа однообразна

Последствия профессионального выгорания

Выгорание из-за игнорирования или отсутствия внимания на работе может иметь серьезные последствия, в том числе:

• Чрезмерное напряжение
• Усталость
• Бессонница
• Печаль, гнев или раздражительность
• Злоупотребление алкоголем или психоактивными веществами
• Болезнь сердца
• Высокое кровяное давление
• Сахарный диабет 2 типа
• Уязвимость к болезням

Работа с выгоранием на рабочем месте

Попробуйте принять меры.Для начала:

• Оцените свои варианты. Обсудите конкретные проблемы со своим руководителем. Возможно, вы сможете работать вместе, чтобы изменить ожидания или прийти к компромиссам или решениям. Постарайтесь установить цели в отношении того, что нужно сделать, а что можно подождать.
• Обратитесь за поддержкой. Независимо от того, обращаетесь ли вы к коллегам, друзьям или близким, поддержка и сотрудничество могут помочь вам справиться. Если у вас есть доступ к программе помощи сотрудникам, воспользуйтесь соответствующими услугами.
• Попробуйте расслабиться. Изучите программы, которые могут помочь со стрессом, такие как йога, медитация или тай-чи.
• Сделайте упражнение. Регулярная физическая активность может помочь вам лучше справиться со стрессом. Это также может отвлечь вас от работы.
• Высыпай. Сон восстанавливает хорошее самочувствие и помогает защитить ваше здоровье.
• Внимательность. Внимательность — это акт сосредоточения на потоке дыхания и глубокого осознания того, что вы ощущаете и чувствуете в каждый момент, без интерпретации или осуждения.На рабочем месте такая практика предполагает открытость и терпение в ситуациях, не осуждающих их.

Будьте непредвзяты, когда будете рассматривать варианты. Старайтесь не позволять тяжелой или неблагодарной работе подорвать ваше здоровье.

1. Депрессия: что такое выгорание? Информированное здоровье в Интернете. https://www.informedhealth.org/what-is-burnout.2125.en.html?part=symptome-5i. По состоянию на 8 октября 2018 г.
2. West CP, et al.Вмешательства для предотвращения и уменьшения выгорания врачей: систематический обзор и метаанализ. Ланцет. 2016; 388: 2272.
3. Bianchi R, et al. Не пора ли считать «синдром выгорания» отдельной болезнью? Границы общественного здравоохранения. 2015; 3: 158.
4. Bianchi R, et al. Выгорание и депрессия: причинная атрибуция и конструкция пересекаются. Журнал психологии здоровья. В прессе. По состоянию на 9 октября 2018 г.
5. 5 фактов о стрессе, которые следует знать. Национальный институт психического здоровья.https://www.nimh.nih.gov/health/publications/stress/index.shtml. По состоянию на 8 октября 2018 г.
6. Kryger MH, et al., Eds. Сон, профессиональный стресс и выгорание. В: Принципы и практика медицины сна. 6-е изд. Сент-Луис, Миссури: Elsevier Saunders; 2017. https://www.clincalkey.com. По состоянию на 9 октября 2018 г.
7. Быстрицкий А. Дополнительные и альтернативные методы лечения тревожных симптомов и расстройств: физические, когнитивные и духовные вмешательства. https://uptodate.com/contents/search.По состоянию на 9 октября 2018 г.
8. Gilmartin H, et al. Краткие практики внимательности для медицинских работников: систематический обзор литературы. Американский журнал медицины. 2017; 130: 1219.e1. По состоянию на 9 октября 2018 г.

.

Почему мы не доводим дело до конца

Эта статья является выдержкой из журнала Atomic Habits.

Летом 1830 года Виктор Гюго столкнулся с невозможным сроком.Двенадцатью месяцами ранее французский автор пообещал своему издателю новую книгу. Но вместо того, чтобы писать, он провел этот год, занимаясь другими проектами, развлекая гостей и откладывая свою работу. Разочарованный, издатель Хьюго в ответ назначил крайний срок менее чем через шесть месяцев. Книгу нужно было закончить к февралю 1831 года.

Хьюго придумал странный план, чтобы побороть свое промедление. Он собрал всю свою одежду и попросил помощника запереть ее в большом сундуке. Ему нечего было надеть, кроме большой шали.Не имея подходящей одежды для прогулок, он оставался в своем кабинете и неистово писал осенью и зимой 1830 года1. «Горбун из Нотр-Дама» был опубликован на две недели раньше, 14 января 1831 года.

Древняя проблема Акразии

Люди откладывают дела на потом на протяжении веков. Даже такие плодовитые художники, как Виктор Гюго, не застрахованы от отвлекающих факторов повседневной жизни.Проблема настолько вневременная, что древнегреческие философы, такие как Сократ и Аристотель, придумали слово для описания этого типа поведения: Akrasia .

Akrasia — это состояние, в котором вы действуете вопреки здравому смыслу. Это когда вы делаете что-то одно, хотя знаете, что должны делать что-то другое. В упрощенном переводе можно сказать, что akrasia — это промедление или недостаток самоконтроля. Akrasia — это то, что мешает вам выполнить то, что вы намеревались сделать.

Почему Виктор Гюго решил написать книгу, а потом отложил ее более чем на год? Почему мы составляем планы, устанавливаем сроки и стремимся к достижению целей, но затем не выполняем их?

Почему мы строим планы, но не предпринимаем никаких действий

Одно из объяснений того, почему akrasia управляет нашей жизнью, а прокрастинация нас втягивает, связано с термином поведенческой экономики, называемым «несогласованность во времени». Несогласованность во времени относится к тенденции человеческого мозга ценить немедленные награды выше, чем будущие.

Когда вы строите планы для себя — например, ставите цель похудеть, писать книгу или выучить язык — вы на самом деле строите планы на свое будущее. Вы представляете себе, какой вы хотите видеть свою жизнь в будущем, и когда вы думаете о будущем, ваш мозг легко понимает ценность действий, приносящих долгосрочные выгоды.

Однако, когда приходит время принимать решение, вы больше не делаете выбор за свое будущее. Теперь вы находитесь в настоящем моменте, и ваш мозг думает о настоящем «я».И исследователи обнаружили, что настоящее «я» действительно любит мгновенное удовлетворение, а не долгосрочное вознаграждение. Это одна из причин, по которой вы можете ложиться спать с чувством мотивации изменить свою жизнь, но когда вы просыпаетесь, вы обнаруживаете, что попадаете в старые привычки. Ваш мозг ценит долгосрочные выгоды, когда они ожидаются в будущем, но ценит немедленное удовлетворение, когда дело доходит до настоящего момента.

Это одна из причин, почему способность откладывать удовлетворение является таким важным предсказателем успеха в жизни.Понимание того, как противостоять притяжению мгновенного удовлетворения — хотя бы время от времени, если не постоянно — может помочь вам преодолеть разрыв между тем, где вы находитесь, и тем, где вы хотите быть.

Схема, необходимая для решения проблемы промедления

Вот три способа преодолеть акразию, победить промедление и выполнить то, что вы намеревались сделать.

Стратегия 1: Спроектируйте свои будущие действия.

Когда Виктор Гюго запер свою одежду, чтобы сосредоточиться на письме, он создавал то, что психологи называют «устройством обязательств».«Устройство приверженности — это выбор, который вы делаете в настоящем, который контролирует ваши действия в будущем. 2 Это способ зафиксировать будущее поведение, привязать вас к хорошим привычкам и ограничить вас от плохих.

Есть много способов создать устройство обязательства. Вы можете уменьшить переедание, покупая продукты в отдельных упаковках, а не в больших количествах. Вы можете добровольно попросить, чтобы вас добавили в список запрещенных в казино и на сайтах онлайн-покера, чтобы предотвратить гемблинг в будущем. Я даже слышал о спортсменах, которым необходимо «набрать вес» для соревнований, которые предпочитают оставлять свои кошельки дома в течение недели перед взвешиванием, чтобы у них не возникло соблазна купить фаст-фуд.

Обстоятельства различаются, но смысл остается прежним: устройства приверженности могут помочь вам спланировать ваши будущие действия. Найдите способы заранее автоматизировать свое поведение, а не полагаться на силу воли в данный момент. Будьте архитектором своих будущих действий, а не их жертвой. 3

Стратегия 2: Уменьшить трение при запуске.

Вина и разочарование от прокрастинации обычно хуже, чем боль от выполнения работы. По словам Элиэзера Юдковски, «от момента к моменту выполнение работы обычно менее болезненно, чем откладывание на потом.”

Так почему мы все еще откладываем дела на потом? Потому что это не из — трудная работа, а — начало работы. Трение, которое мешает нам действовать, обычно сосредоточено вокруг начала поведения. Когда вы начинаете, делать работу становится менее болезненно. Вот почему часто важнее выработать привычку начинать, когда вы начинаете новое поведение, чем беспокоиться о том, добьетесь ли вы успеха в новой привычке.

Вы должны постоянно сокращать размер своих привычек.Вложите все свои усилия и энергию в построение ритуала и сделайте его как можно более легким для начала. Не беспокойтесь о результатах, пока не овладеете искусством показа.

Стратегия 3: Использование намерений реализации.

Намерение реализации — это когда вы заявляете о своем намерении реализовать определенное поведение в определенное время в будущем. Например, «Я буду тренироваться не менее 30 минут [ДАТА] в [МЕСТО] в [ВРЕМЯ]».

Существуют сотни успешных исследований, показывающих, как намерения внедрения положительно влияют на все, от привычек к упражнениям до прививок от гриппа.В ходе исследования прививки от гриппа исследователи посмотрели на группу из 3272 сотрудников компании на Среднем Западе и обнаружили, что сотрудники, которые записали конкретную дату и время, когда они планировали сделать прививку от гриппа, с гораздо большей вероятностью последуют через несколько недель. 4

Кажется простым сказать, что заблаговременное планирование может иметь значение, но, как я уже говорил ранее, намерения реализации могут повысить вероятность совершения действия в будущем в 2–3 раза.

Боевая Акразия

Наш мозг предпочитает мгновенные вознаграждения долгосрочным выплатам.Это просто следствие того, как работает наш разум. Учитывая эту тенденцию, нам часто приходится прибегать к безумным стратегиям, чтобы добиться цели — например, Виктору Гюго запирать всю свою одежду, чтобы он мог написать книгу. Но я считаю, что стоит потратить время на создание этих механизмов приверженности, если ваши цели важны для вас.

Аристотель ввел термин enkrateia как антоним akrasia . В то время как akrasia относится к нашей склонности становиться жертвой прокрастинации, enkrateia означает быть «властью над собой».«Планирование ваших будущих действий, снижение трений при начале хорошего поведения и использование намерений реализации — это простые шаги, которые вы можете предпринять, чтобы упростить жизнь enkrateia , а не akrasia . 5

Эта статья — отрывок из главы 14 моей книги Атомарные Привычки. Подробнее читайте здесь.

Почему мы волнуемся и что с этим делать

Давайте представим на мгновение, что вы жираф.

Вы живете на лугах африканской саванны. У вас шея длиной 7 футов (2,1 метра). Время от времени вы замечаете группу людей, которые едут на сафари и фотографируют вас.

Но не только твоя шея и их камеры отделяют тебя от людей. Возможно, самая большая разница между вами, вашими друзьями-жирафами и людьми, которые вас фотографируют, состоит в том, что почти каждое принимаемое вами решение приносит немедленную пользу для вашей жизни.

• Когда вы голодны, вы подходите к дереву и жуете его.
• Когда по равнинам накатывает шторм, вы укрываетесь под кустами.
• Когда вы замечаете льва, преследующего вас и ваших друзей, вы убегаете.

В любой день большая часть вашего выбора как жирафа — например, что есть, где спать или когда избегать хищников — оказывает непосредственное влияние на вашу жизнь. Вы постоянно сосредоточены на настоящем или ближайшем будущем. . Вы живете в том, что ученые называют средой немедленного возврата , потому что ваши действия мгновенно приносят ясные и немедленные результаты.

Среда отложенного возврата

Теперь давайте перевернем сценарий и представим, что вы один из людей, отдыхающих на сафари. В отличие от жирафа, люди живут в том, что исследователи называют средой отсроченного возвращения . 1

Большинство решений, которые вы сделаете сегодня, принесут вам не сразу. Если сегодня вы хорошо поработаете, то через несколько недель вы получите зарплату. Если сэкономить сейчас, их хватит на пенсию позже. Многие аспекты современного общества предназначены для отсрочки получения вознаграждения до определенного момента в будущем.

Это касается и наших проблем. В то время как жирафа беспокоят насущные проблемы, такие как избегание львов и поиск убежища от шторма, многие проблемы, которые беспокоят людей, — это проблемы будущего.

Например, путешествуя по саванне на своем джипе, вы можете подумать: «Это сафари было очень весело. Было бы здорово поработать смотрителем парка и каждый день видеть жирафов. Кстати о работе, не пора ли сменить карьеру? Действительно ли я делаю ту работу, которую должен был делать? Должен ли я сменить работу? »

К сожалению, жизнь в условиях отсроченного возвращения обычно приводит к хроническому стрессу и тревоге у людей.Почему? Потому что ваш мозг не предназначен для решения проблем среды отложенного возврата.

Прежде чем мы поговорим о том, как начать, я хотел бы сообщить вам, что более подробно обсуждаю эту тему в своей книге, Атомный Привычки . Если вам интересна эта тема (и вы научитесь формировать лучшие привычки и избавляться от плохих), проверьте ее.

Эволюция человеческого мозга

Человеческий мозг не эволюционировал для жизни в условиях отсроченного возвращения.

Самым ранним останкам современного человека, известным как Homo sapiens sapiens, приблизительно двести тысяч лет2. Это были первые люди, мозг которых был относительно похож на наш. В частности, неокортекс — новейшая часть мозга и область, отвечающая за высшие функции, такие как язык, — двести тысяч лет назад была примерно того же размера, что и сегодня3. Вы ходите с тем же оборудованием, что и ваши палеолитические предки.

По сравнению с возрастом мозга современное общество невероятно ново.Лишь недавно — в течение последних 500 лет или около того — наше общество перешло в среду преимущественно отсроченного возвращения. Темпы изменений увеличились в геометрической прогрессии по сравнению с доисторическими временами. За последние 100 лет мы стали свидетелями расцвета автомобилей, самолетов, телевидения, персональных компьютеров, Интернета и Бейонсе. Почти все, что составляет вашу повседневную жизнь, было создано за очень небольшой промежуток времени.

Многое может случиться за 100 лет. Однако с точки зрения эволюции 100 лет — ничто.Современный человеческий мозг в течение сотен тысяч лет эволюционировал для одного типа среды (немедленная отдача), и в мгновение ока вся среда изменилась (отложенная отдача). Ваш мозг был разработан, чтобы ценить немедленную отдачу. 4

Эволюция тревоги

Несоответствие между нашим старым мозгом и нашим новым окружением оказывает значительное влияние на количество хронического стресса и беспокойства, которые мы испытываем сегодня.

Тысячи лет назад, когда люди жили в среде немедленного возвращения, стресс и беспокойство были полезными эмоциями, потому что они помогали нам действовать перед лицом насущных проблем.

Например:

• Лев появляется на равнине> вы чувствуете стресс> вы убегаете> стресс снимается.
• Вдали грохочет шторм> вы беспокоитесь о том, чтобы найти убежище> вы находите убежище> ваше беспокойство облегчено.
• Вы сегодня не пили воды> чувствуете стресс и обезвоживание> обнаруживаете воду> стресс уменьшился.

Так ваш мозг научился использовать беспокойство, тревогу и стресс.Тревога была эмоцией, которая помогала защитить людей в среде немедленного возвращения. Он был построен для решения краткосрочных, острых проблем. Хронического стресса не существовало, потому что в среде немедленного возвращения на самом деле не бывает хронических проблем.

Дикие животные редко испытывают хронический стресс. Как сказал профессор Университета Дьюка Марк Лири: «Олень может испугаться громкого шума и улететь через лес, но как только угроза уходит, олень немедленно успокаивается и начинает пастись.И похоже, что это не связано узами брака, как многие люди ». Когда вы живете в среде немедленного возвращения, вам нужно беспокоиться только об острых стрессовых факторах. Как только угроза уходит, тревога утихает. 5

Сегодня мы сталкиваемся с разными проблемами. Будет ли у меня достаточно денег, чтобы оплатить счета в следующем месяце? Получу ли я повышение на работе или останусь на своей нынешней работе? Смогу ли я восстановить разрушенные отношения? Проблемы в среде с отложенным возвратом редко можно решить прямо сейчас в настоящий момент.6

Что с этим делать

Один из величайших источников беспокойства в условиях отсроченного возвращения — постоянная неопределенность. Нет никакой гарантии, что усердная работа в школе даст вам работу. Нет никаких обещаний, что в будущем инвестиции будут расти. Нет никакой гарантии, что свидание принесет вам вторую половинку. Жизнь в условиях отсроченного возвращения означает, что вы окружены неопределенностью.

Так что же делать? Как вы можете выжить в условиях отсроченного возвращения, которые создают столько стресса и беспокойства?

Первое, что вы можете сделать, это что-то измерить.Вы не можете точно знать, сколько денег у вас будет на пенсии, но вы можете устранить некоторую неопределенность в ситуации, измерив, сколько вы откладываете каждый месяц. Вы не можете быть уверены, что получите работу после выпуска, но можете отслеживать, как часто вы обращаетесь в компании по поводу стажировки. Вы не можете предсказать, когда найдете любовь, но можете обратить внимание на то, сколько раз вы знакомитесь с кем-то новым.

В процессе измерения неизвестная величина становится известной.Когда вы что-то измеряете, вы сразу становитесь более уверенными в ситуации. Измерение не решит ваши проблемы волшебным образом, но прояснит ситуацию, вытащит вас из черного ящика беспокойства и неуверенности и поможет понять, что на самом деле происходит.

Кроме того, одно из наиболее важных различий между средой немедленного возврата и средой отсроченного возврата — это быстрая обратная связь. Животные постоянно получают отзывы о вещах, которые вызывают у них стресс.В результате они действительно знают, следует ли им испытывать стресс. Без измерения у вас нет обратной связи.

Если вы ищете хорошие стратегии измерения, я предлагаю использовать что-то простое, например Стратегию скрепки для отслеживания повторяющихся повседневных действий, и что-то вроде Стратегии Сайнфельда для отслеживания долгосрочного поведения.

Сдвинуть свое беспокойство

Второе, что вы можете сделать, — это «сместить свое беспокойство» с долгосрочной проблемы на повседневную рутину, которая решит эту проблему.

• Вместо того, чтобы беспокоиться о том, чтобы жить дольше, сосредоточьтесь на прогулке каждый день.
• Вместо того, чтобы беспокоиться о том, получит ли ваш ребенок стипендию в колледже, сосредоточьтесь на том, сколько времени он проводит сегодня на учебе.
• Вместо того, чтобы беспокоиться о том, чтобы похудеть до свадьбы, сосредоточьтесь на приготовлении здорового ужина сегодня вечером.

Ключевой вывод, который заставляет эту стратегию работать, — убедиться, что ваш распорядок дня одновременно вознаграждает вас (немедленный возврат) и решает ваши будущие проблемы (отложенный возврат).7

Вот три примера из моей жизни:

• Письмо. Когда я публикую статью, качество моей жизни заметно выше. Кроме того, я знаю, что если я буду писать постоянно, то мой бизнес будет расти, я буду публиковать книги и буду зарабатывать достаточно денег, чтобы поддерживать свою жизнь. Сосредоточивая свое внимание на письме каждый день, я увеличиваю свое благополучие (немедленное возвращение), а также работаю над получением дохода в будущем (отложенный возврат).
• Подъемник. Я испытал огромный сдвиг в самочувствии, когда полюбил упражнения. Посещение тренажерного зала приносит радость в мою жизнь (немедленное возвращение), а также ведет к улучшению здоровья в долгосрочной перспективе (отсроченное возвращение).
• Чтение. В прошлом году я опубликовал свой публичный список чтения и начал читать по 20 страниц в день. Теперь я получаю чувство выполненного долга всякий раз, когда читаю ежедневно (немедленное возвращение), и практика помогает мне развиваться в интересного человека (отсроченное возвращение).

Наш мозг не развивался в среде отсроченного возврата, но именно там мы находимся сегодня. Я надеюсь, что, измерив важные для вас вещи и переключив свое беспокойство на повседневные практики, которые окупятся в долгосрочной перспективе, вы сможете уменьшить некоторую неуверенность и хронический стресс, присущие современному обществу.

Почему исполнение стратегии срывается — и что с этим делать

Вкратце об идее

Проблема

У нас есть тысячи руководств по разработке стратегии, но очень мало руководств о том, как ее реализовать.А трудность достижения высокого качества исполнения является серьезным препятствием для большинства компаний.

Исследование

Руководители связывают плохое исполнение с отсутствием согласованности и слабой производственной культурой. Оказывается, однако, что в большинстве предприятий деятельность хорошо согласуется со стратегическими целями, и люди, которые достигают их числа, постоянно получают вознаграждение.

Рекомендации

Для реализации своих стратегий компании должны укреплять координацию между подразделениями и повышать гибкость, чтобы адаптироваться к меняющимся рыночным условиям.

Со времени основополагающей работы Майкла Портера в 1980-х годах у нас было четкое и широко признанное определение того, что такое стратегия, но мы гораздо меньше знаем о том, как воплотить стратегию в результаты. Книг и статей по стратегии на порядок больше, чем по исполнению. А то немногое, что написано о казни, имеет тенденцию сосредотачиваться на тактике или обобщать отдельные случаи. Итак, что мы знаем о выполнении стратегии?

Мы знаем, что это важно. Недавний опрос более 400 руководителей по всему миру показал, что превосходное исполнение было проблемой номер один, с которой сталкиваются корпоративные лидеры в Азии, Европе и США, возглавляя список из примерно 80 вопросов, включая инновации, геополитическую нестабильность и рост выручки. .Мы также знаем, что казнь — это сложно. Исследования показали, что от двух третей до трех четвертей крупных организаций пытаются реализовать свои стратегии.

Девять лет назад один из нас (Дон) начал крупномасштабный проект, чтобы понять, как сложные организации могут более эффективно выполнять свои стратегии. Исследование включает в себя более 40 экспериментов, в которых мы внесли изменения в компании и измерили их влияние на их исполнение, а также опрос, проведенный среди почти 8000 менеджеров более чем 250 компаний.Исследование продолжается, но уже дало ценные выводы. Самая важная из них заключается в следующем: несколько широко распространенных представлений о том, как реализовать стратегию, просто ошибочны. В этой статье мы развенчиваем пять самых пагубных мифов и заменяем их более точной точкой зрения, которая поможет менеджерам эффективно реализовывать стратегию.

Миф 1: Исполнение равняется выравниванию

За последние несколько лет мы попросили менеджеров сотен компаний, прежде чем они участвовали в нашем опросе, описать, как стратегия реализуется в их компаниях.Их отчеты рисуют удивительно последовательную картину. Шаги обычно состоят из преобразования стратегии в цели, каскадирования этих целей по иерархии, измерения прогресса и вознаграждения за результат. Когда их спрашивают, как бы они улучшили выполнение, руководители ссылаются на инструменты, такие как управление по целям и сбалансированная система показателей, которые предназначены для повышения согласованности между действиями и стратегией вверх и вниз по цепочке управления. В сознании менеджеров исполнение означает согласованность, поэтому невыполнение подразумевает нарушение процессов, связывающих стратегию с действиями на всех уровнях организации.

Несмотря на такое восприятие, оказывается, что в подавляющем большинстве компаний, которые мы изучили, эти процессы работают нормально. Исследование стратегического согласования началось в 1950-х годах с работы Питера Друкера по управлению по целям, и к настоящему времени мы много знаем о достижении согласования. Наше исследование показывает, что передовой опыт хорошо зарекомендовал себя в современных компаниях. Более 80% менеджеров говорят, что их цели ограничены по количеству, конкретны и измеримы, и что у них есть средства, необходимые для их достижения.Если большинство компаний делают все правильно с точки зрения согласованности, почему они изо всех сил пытаются реализовать свои стратегии?

Дополнительная литература

• Секреты успешного выполнения стратегии

  Исполнение стратегии Особенность
  • Гэри Л. Нилсон, Карла Л. Мартин и Элизабет Пауэрс

  Предприятия терпят неудачу при исполнении, потому что они игнорируют самые мощные факторы эффективности: права принятия решений и информационный поток.

Чтобы выяснить это, мы спрашиваем респондентов, как часто они могут рассчитывать на то, что другие будут выполнять обещания, — надежный показатель того, выполняется ли работа в организации (см. Дональд Н. «Управление на основе обещаний: сущность исполнения»). Салл и Чарльз Спиноза, HBR, апрель 2007 г.). 84% менеджеров говорят, что они могут полагаться на своего босса и своих непосредственных подчиненных все или большую часть времени — открытие, которым Друкер гордился бы, но не проливает света на то, почему исполнение терпит неудачу.Когда мы спрашиваем об обязательствах по функциям и бизнес-подразделениям, ответ становится ясным. Только 9% менеджеров говорят, что они могут все время полагаться на коллег из других функций и подразделений, и только половина говорят, что они могут полагаться на них большую часть времени. Обязательства этих коллег обычно ненамного надежнее обещаний внешних партнеров, таких как дистрибьюторы и поставщики.

Когда менеджеры не могут полагаться на коллег в других функциях и подразделениях, они компенсируют ряд дисфункциональных действий, которые подрывают выполнение: они дублируют усилия, позволяют обещаниям, данным клиентам, ускользать, задерживают их результаты или упускают привлекательные возможности.Неспособность координировать действия также приводит к конфликтам между функциями и подразделениями, и два раза из трех они обрабатываются плохо — разрешаются после значительной задержки (38% времени), разрешаются быстро, но плохо (14%) или просто оставляются на усмотрение. гноиться (12%).

Несмотря на то, что, как мы видели, менеджеры обычно отождествляют исполнение с согласованностью, они признают важность координации, когда об этом напрямую спрашивают. Когда их просили определить самую большую проблему для реализации стратегии их компании, 30% ссылаются на отсутствие координации между подразделениями, что делает это второстепенным после сбоя в согласовании (40%).Руководители также говорят, что у них в три раза больше шансов не выполнить взятые на себя обязательства из-за недостаточной поддержки со стороны других подразделений, чем из-за невыполнения своих собственных команд.

В то время как у компаний есть эффективные процессы для каскадирования целей вниз по организации, их системам для управления горизонтальными обязательствами по производительности не хватает зубцов. Более 80% исследованных нами компаний имеют по крайней мере одну формальную систему управления обязательствами в разрозненных структурах, включая межфункциональные комитеты, соглашения об уровне обслуживания и централизованные офисы управления проектами, но только 20% менеджеров считают, что эти системы работают хорошо все или большую часть времени.Более половины хотят большей структурированности процессов для координации действий между подразделениями — вдвое больше тех, кто хочет более структурированной системы управления по целям.

Миф 2: Исполнение означает соблюдение плана

При разработке стратегии многие руководители создают подробные дорожные карты, в которых указывается, кто что должен делать, когда и с какими ресурсами. Процесс стратегического планирования получил более чем свою долю критики, но, наряду с процессом составления бюджета, он остается основой выполнения во многих организациях.Bain & Company, которая регулярно опрашивает крупные корпорации по всему миру об использовании ими инструментов управления, считает, что стратегическое планирование неизменно возглавляет список. Потратив огромное количество времени и энергии на разработку плана и связанного с ним бюджета, руководители рассматривают отклонения как отсутствие дисциплины, подрывающее выполнение.

К сожалению, ни одна диаграмма Ганта не переживает контакта с реальностью. Ни один план не может предвидеть каждое событие, которое может помочь или помешать компании в достижении ее стратегических целей.Руководители и сотрудники на всех уровнях должны приспосабливаться к фактам на местах, преодолевать неожиданные препятствия и использовать мимолетные возможности. Выполнение стратегии, как мы определяем этот термин, заключается в использовании возможностей, поддерживающих стратегию, при постоянной координации с другими частями организации. Когда менеджеры придумывают творческие решения непредвиденных проблем или используют неожиданные возможности, они не подрывают систематическую реализацию; они демонстрируют лучшее исполнение.

Такие корректировки в реальном времени требуют от фирм гибкости. Тем не менее, отсутствие гибкости является основным препятствием на пути к эффективному исполнению среди компаний, которые мы изучали. Когда их просят назвать самые большие проблемы, с которыми их компании столкнутся при реализации стратегии в следующие несколько лет, почти треть менеджеров ссылаются на трудности с адаптацией к меняющимся рыночным условиям. Дело не в том, что компании вообще не могут адаптироваться: только один из 10 менеджеров видел в этом проблему. Но большинство организаций либо реагируют так медленно, что не могут воспользоваться мимолетными возможностями или смягчить возникающие угрозы (29%), либо быстро реагируют, но упускают из виду стратегию компании (24%).Точно так же, как менеджеры хотят большей структуры в процессах для поддержки координации, они жаждут большей структуры в процессах, используемых для адаптации к меняющимся обстоятельствам.

Казалось бы, простое решение — лучше распределять ресурсы. Хотя распределение ресурсов, несомненно, имеет решающее значение для выполнения, сам термин вводит в заблуждение. На нестабильных рынках выделение средств, людей и внимания руководства — это не разовое решение; это требует постоянной корректировки.Согласно исследованию McKinsey, фирмы, которые активно перераспределяли капитальных затрат между бизнес-единицами, достигли средней доходности для акционеров на 30% выше, чем средняя доходность компаний, которые не спешили переводить средства.

Вместо того, чтобы сосредотачиваться на распределении ресурсов с его коннотацией одноразового выбора, менеджеры должны сосредоточиться на плавном перераспределении средств, людей и внимания. Мы заметили закономерность среди компаний из нашей выборки: ресурсы часто используются непродуктивно.Менее одной трети менеджеров считают, что их организации перераспределяют средства в нужные места достаточно быстро, чтобы быть эффективными. Перераспределение людей еще хуже. Только 20% менеджеров говорят, что их организации хорошо справляются с перемещением людей между подразделениями для поддержки стратегических приоритетов. Остальные сообщают, что их компании редко перемещают людей из одного подразделения в другое (47%) или же вносят изменения таким образом, чтобы нарушить работу других подразделений (33%).

Компании также испытывают трудности с изъятием инвестиций. Восемь из 10 менеджеров говорят, что их компаниям не удается выйти из падающего бизнеса или достаточно быстро убить неудачные инициативы.Невозможность выхода очевидным образом подрывает выполнение, тратя впустую ресурсы, которые можно было бы повторно развернуть. Медленные выходы мешают исполнению и более коварными способами: топ-менеджеры уделяют непропорционально много времени и внимания предприятиям с ограниченным потенциалом роста и посылают талантливых менеджеров, которые часто сгорают, пытаясь спасти предприятия, которые должны были быть закрыты или проданы годами. ранее. Чем дольше топ-менеджеры медлят, тем больше вероятность, что они потеряют доверие своих менеджеров среднего звена, чья постоянная поддержка имеет решающее значение для исполнения.

Предупреждение: менеджеры не должны ссылаться на гибкость как на предлог, чтобы преследовать каждую возможность, которая встречается им на пути. Многим компаниям из нашей выборки не хватает стратегической дисциплины при выборе новых возможностей. Половина опрошенных нами менеджеров среднего звена считают, что они могут получить значительные ресурсы для реализации привлекательных возможностей, которые на не соответствуют их стратегическим целям. Это может показаться хорошей новостью для любого отдельного менеджера, но это создает проблемы для компании в целом, приводя к реализации большего количества инициатив, чем могут поддержать ресурсы.Только 11% опрошенных нами менеджеров считают, что все стратегические приоритеты их компании предполагают наличие финансовых и человеческих ресурсов, необходимых для успеха. Это шокирующая статистика: это означает, что девять менеджеров из десяти ожидают, что некоторые из основных инициатив их организаций потерпят неудачу из-за нехватки ресурсов. Если менеджеры не будут сравнивать возможности со стратегией компании, они будут тратить время и силы на второстепенные инициативы и лишить наиболее перспективные ресурсы, необходимые для крупной победы. Гибкость имеет решающее значение для выполнения, но она должна соответствовать стратегическим рамкам.Другими словами, ловкость должна быть уравновешена выравниванием.

Миф 3: Общение — это понимание

Многие руководители считают, что постоянное общение по стратегии — ключ к успеху. Генеральный директор одной из лондонских фирм по оказанию профессиональных услуг встречался со своей командой менеджеров в первую неделю каждого месяца и начинал каждую встречу с декларации стратегии фирмы и ее ключевых приоритетов на год. Она была рада, когда исследование вовлеченности сотрудников (не наше) показало, что 84% всех сотрудников согласны с утверждением: «Я четко понимаю главные приоритеты нашей организации.Казалось, ее усилия окупаются.

Затем ее руководство провело наш опрос, в котором участников просили описать стратегию фирмы своими словами и перечислить пять основных стратегических приоритетов. Менее одной трети может назвать даже двоих. Генеральный директор был встревожен — в конце концов, она обсуждала эти цели на каждом собрании руководства. К сожалению, она не одна. Только 55% опрошенных нами менеджеров среднего звена могут назвать хотя бы один из пяти главных приоритетов своей компании. Другими словами, когда лидерам, которым поручено объяснять стратегию войскам, дается пять шансов перечислить стратегические цели своей компании, почти половина из них не может правильно понять даже одну.

Не только плохо понимаются стратегические цели, но и часто кажется, что они не связаны друг с другом и не связаны с общей стратегией. Чуть более половины всех топ-членов команды говорят, что у них есть четкое представление о том, как основные приоритеты и инициативы сочетаются друг с другом. Это довольно ужасно, когда половина высшего руководства не может соединить точки между стратегическими приоритетами, но в других местах дела обстоят еще хуже. Менее одной трети прямых подчиненных высшего руководства четко понимают взаимосвязь между корпоративными приоритетами, и эта доля падает до 16% для непосредственных руководителей и руководителей групп.

Это довольно ужасно, когда половина высшего руководства не может соединить точки между стратегическими приоритетами.

Руководители высшего звена часто бывают шокированы, видя, насколько плохо стратегия их компании понимается всей организацией. По их мнению, они тратят огромное количество времени на коммуникационную стратегию, в нескончаемый поток электронных писем, встреч с руководством и дискуссий в муниципалитете. Но проблема не в объеме коммуникации: почти 90% менеджеров среднего звена считают, что высшие руководители достаточно часто сообщают о стратегии.Как такое большое общение может привести к такому непониманию?

Частично проблема заключается в том, что руководители измеряют коммуникацию с точки зрения вкладов (количество отправленных электронных писем или проведенных ратушей), а не единственной метрикой, которая действительно имеет значение — насколько хорошо ключевые лидеры понимают, о чем идет речь. Связанная с этим проблема возникает, когда руководители разбавляют свои основные сообщения второстепенными соображениями. Например, руководители одной технологической компании приложили немало усилий, чтобы представить стратегию и цели своей компании на ежегодном выездном заседании.Но они также представили 11 корпоративных приоритетов (которые отличались от стратегических целей), список основных компетенций (в том числе один с девятью шаблонами), набор корпоративных ценностей и словарь из 21 нового стратегического термина, который необходимо усвоить. Неудивительно, что собравшиеся менеджеры были озадачены тем, что имело наибольшее значение. Отвечая на вопрос о препятствиях на пути к пониманию стратегии, менеджеры среднего звена в четыре раза чаще ссылаются на большое количество корпоративных приоритетов и стратегических инициатив, чем на отсутствие ясности в общении.Высшее руководство усугубляет путаницу, когда часто меняет свои сообщения — на эту проблему отмечает почти четверть менеджеров среднего звена.

Дополнительная литература

• Хватит строить планы; Начать принимать решения

  Принимать решение Статья в журнале
  • Майкл С. Манкинс и Ричард Стил

  Ведущие фирмы переосмысливают свой подход к разработке стратегии, чтобы принимать более качественные и быстрые решения.

Миф 4: Культура производительности способствует исполнению

Когда их компаниям не удается преобразовать стратегию в результаты, многие руководители указывают на низкую культуру производительности как на основную причину. Данные говорят о другом. Верно, что в большинстве компаний официальная культура — например, основные ценности, опубликованные на веб-сайте компании — не поддерживает исполнение. Однако истинные ценности компании проявляются, когда менеджеры делают трудный выбор — и здесь мы обнаружили, что ориентация на результативность делает повседневным поведением.

Мало что может быть труднее, чем кадровые решения. Когда мы спрашиваем о факторах, которые влияют на то, кого нанимают, хвалят, продвигают по службе или увольняют, мы видим, что большинство компаний хорошо справляются со своей работой по признанию и вознаграждению за результативность. Прошлые результаты, безусловно, являются наиболее часто упоминаемым фактором при принятии решений о продвижении по службе, о чем говорят две трети всех менеджеров. Хотя труднее оценить, когда нанимают новых сотрудников, он входит в тройку основных факторов, влияющих на то, кого нанимают. Треть менеджеров считает, что результативность также признается все или большую часть времени с помощью нефинансовых вознаграждений, таких как частная похвала, общественное признание и доступ к возможностям обучения.Безусловно, есть возможности для улучшения, особенно когда дело доходит до работы с отстающими: большинство компаний, которые мы изучали, откладывают действия (33%), непоследовательно решают проблемы неэффективности (34%) или терпят низкую производительность (11%). . В целом, однако, компании в нашей выборке обладают устойчивой культурой производительности — и все же им сложно реализовать стратегию. Почему?

Прошлые результаты в два или три раза чаще, чем опыт сотрудничества, будут вознаграждены повышением по службе.

Ответ заключается в том, что культура, поддерживающая исполнение, должна признавать и поощрять и другие вещи, такие как гибкость, командная работа и амбиции. Многие компании в этом отношении не справляются. Например, при принятии решений о приеме на работу или продвижении по службе они гораздо меньше ценят способность менеджера адаптироваться к меняющимся обстоятельствам — показатель гибкости, необходимой для реализации стратегии, — чем то, достигал ли он своих показателей в прошлом. Гибкость требует готовности экспериментировать, и многие менеджеры избегают экспериментов, потому что боятся последствий неудач.Половина опрошенных нами менеджеров считают, что их карьера пострадает, если они будут стремиться к новым возможностям или инновациям, но потерпят неудачу. Попытка нового неизбежно влечет за собой неудачи, а честное обсуждение связанных с этим проблем увеличивает шансы на долгосрочный успех. Но корпоративная культура редко поддерживает откровенные дискуссии, необходимые для гибкости. Менее одной трети менеджеров говорят, что они могут открыто и честно обсуждать самые сложные вопросы, а одна треть говорит, что многие важные вопросы считаются табу.

Чрезмерный упор на производительность может ухудшить выполнение другим тонким, но важным способом. Если менеджеры считают, что достижение их числа важнее всего остального, они склонны брать на себя консервативные обязательства по производительности. На вопрос, какой совет они дали бы новому коллеге, две трети ответили, что порекомендовали бы взять на себя обязательства, которые коллега обязательно выполнит; менее одной трети рекомендуют стремиться к достижению амбициозных целей. Эта тенденция перестраховаться может подтолкнуть менеджеров к тому, чтобы, например, отдать предпочтение гарантированному сокращению затрат, а не рискованному росту, или выдоить существующий бизнес вместо экспериментов с новой бизнес-моделью.

Самая серьезная проблема многих корпоративных культур, однако, заключается в том, что они не способствуют координации, которая, как мы уже говорили, имеет важное значение для выполнения. Компании постоянно ошибаются. Когда дело доходит до найма, продвижения по службе и нефинансового признания, прошлые результаты в два или три раза более вероятны, чем опыт сотрудничества, который будет вознагражден. Конечно, производительность имеет решающее значение, но если это происходит за счет координации, это может подорвать выполнение. Мы спрашиваем респондентов, что будет с менеджером в их организации, который достиг своих целей, но не смог сотрудничать с коллегами из других подразделений.Только 20% считают, что с таким поведением можно будет оперативно бороться; 60% считают, что решение будет решено непоследовательно или с опозданием, а 20% считают, что с этим можно мириться.

Миф 5: Казнь должна осуществляться сверху

В своей книге-бестселлере «Execution» Ларри Боссиди описывает, как в качестве генерального директора AlliedSignal он лично согласовывал цели производительности с менеджерами на несколько уровней ниже его и следил за их прогрессом. Такие учетные записи усиливают общий образ героического генерального директора, сидящего на вершине организационной структуры и управляющего исполнением.Такой подход может работать — какое-то время. Акции AlliedSignal превзошли рынок под руководством Боссиди. Однако, как пишет Боссиди, вскоре после того, как он ушел на пенсию, «дисциплина исполнения… рухнула», и компания отказалась от своих достижений относительно S&P 500.

Эта статья также встречается в:

Нисходящее исполнение имеет недостатки в дополнение к риску развалиться после ухода сильного генерального директора. Чтобы понять, почему, полезно вспомнить, что эффективное выполнение в больших, сложных организациях возникает из бесчисленных решений и действий на всех уровнях.Многие из них связаны с жесткими компромиссами: например, синхронизация с коллегами из другого подразделения может замедлить работу команды, которая пытается воспользоваться мимолетной возможностью, а проверка запросов клиентов на соответствие стратегии часто означает отказ от прибыльного бизнеса. Лидеры, которые ближе всего к ситуации и могут отреагировать наиболее быстро, лучше всего подходят для того, чтобы делать жесткие вызовы.

Сосредоточение власти на вершине может повысить производительность в краткосрочной перспективе, но снижает способность организации выполнять свои функции в долгосрочной перспективе.Частое и прямое вмешательство сверху побуждает менеджеров среднего звена обострять конфликты, а не разрешать их, и со временем они теряют способность решать проблемы с коллегами из других подразделений. Более того, если руководители высшего звена настаивают на том, чтобы сами делать важные звонки, они снижают способность менеджеров среднего звена принимать решения, инициативу и чувство ответственности за результаты.

В больших и сложных организациях исполнение живет и умирает вместе с группой, которую мы называем «распределенными лидерами», в которую входят не только менеджеры среднего звена, которые руководят важными предприятиями и функциями, но также технические и предметные эксперты, занимающие ключевые места в неформальных сетях, которые сделано.Подавляющее большинство этих лидеров стараются поступать правильно. Восемь из 10 участников нашей выборки говорят, что они стремятся сделать все возможное, чтобы реализовать стратегию, даже если они хотели бы получить больше ясности в отношении стратегии.

Распределенные руководители, а не руководители высшего звена, представляют «менеджмент» для большинства сотрудников, партнеров и клиентов. Их повседневные действия, особенно то, как они принимают трудные решения и какое поведение они терпят, имеют большое значение для поддержки или подрыва корпоративной культуры.В этом плане блестят самые распределенные лидеры. По оценке их непосредственных подчиненных, более 90% менеджеров среднего звена придерживаются ценностей организации все или большую часть времени. Они особенно хорошо справляются с работой по повышению производительности: почти девять из 10 постоянно привлекают членов команды к ответственности за результаты.

Но хотя исполнение должно осуществляться от середины, им нужно руководить сверху. И наши данные показывают, что многие топ-менеджеры могли бы оказать гораздо большую поддержку.Распределенным лидерам мешают их усилия по переводу общей стратегии компании в термины, значимые для их команд или подразделений, когда высшее руководство не может гарантировать, что они четко понимают эту стратегию. И, как мы убедились, такая неудача — не исключение, а правило.

Конфликты неизбежно возникают в любой организации, где разные подразделения преследуют свои собственные цели. Распределенным лидерам предлагается взять на себя большую часть бремени работы по разрозненным структурам, и многие, похоже, не выдерживают нагрузки.Меньшая часть менеджеров среднего звена постоянно предвидит и избегает проблем (15%) или быстро и хорошо разрешает конфликты (26%). Большинство решают проблемы только после значительной задержки (37%), пытаются, но не могут решить их (10%), или не решают их вообще (12%). Высшее руководство могло бы помочь, добавив структурированные процессы для облегчения координации. Во многих случаях они также могли лучше моделировать командную работу. Треть распределенных лидеров считает, что внутри высшего руководства существуют фракции и что руководители там сосредоточены на своих собственных интересах, а не на том, что лучше для компании.

Многие руководители пытаются решить проблему исполнения, сведя ее к единственному измерению. Они сосредотачиваются на усилении согласованности вверх и вниз по цепочке управления — путем улучшения существующих процессов, таких как стратегическое планирование и управление производительностью, или внедрения новых инструментов, таких как система сбалансированных показателей. Безусловно, это полезные меры, но полагаясь на них как на единственное средство обеспечения исполнения, игнорируется необходимость координации и гибкости на нестабильных рынках. Если менеджеры слишком сосредоточатся на улучшении согласованности, они рискуют получить еще более точные ответы на неправильный вопрос.

Если менеджеры слишком узко сосредотачиваются на улучшении согласованности, они рискуют получить еще более точные ответы на неправильный вопрос.

В худшем случае компании попадают в динамику, которую мы называем ловушкой согласования. Когда выполнение заходит в тупик, менеджеры в ответ закручивают гайки для согласования — например, отслеживают больше показателей производительности или требуют более частых встреч для отслеживания прогресса и рекомендаций, что делать. Такой вид контроля сверху вниз часто превращается в микроменеджмент, который подавляет эксперименты, необходимые для гибкости, и одноранговые взаимодействия, которые стимулируют координацию.Видя, как страдает исполнение, но не зная почему, менеджеры снова обращаются к инструменту, который они знают лучше всего, и еще больше усиливают согласованность. Конечный результат: компании попали в ловушку нисходящей спирали, в которой большее согласование приводит к худшим результатам.

Если общие представления о казни в лучшем случае неполны и опасны в худшем, что должно занять их место? Отправной точкой является фундаментальное переопределение исполнения как способности использовать возможности, согласованные со стратегией, при постоянной координации с другими частями организации.Переосмысление исполнения в этих терминах может помочь менеджерам точно определить, почему оно тормозит. Вооруженные более полным пониманием, они могут избежать ловушек, таких как ловушка согласования, и сосредоточиться на факторах, которые имеют наибольшее значение для воплощения стратегии в результаты.