Свое дело производство: Производство пеноизола как бизнес: оборудование (установка), технология

Природные ресурсы обладают двумя основными характеристиками: (1) они встречаются в природе и (2) их можно использовать для производства товаров и услуг. Чтобы принести пользу, люди сначала должны их обнаружить, а затем выяснить, как использовать их при производстве товара или услуги.Примеры природных ресурсов: земля, деревья, ветер, вода и полезные ископаемые.

Ключевой особенностью природных ресурсов является то, что люди не могут их добывать. Они также имеют тенденцию быть ограниченными. Тем не менее, новые природные ресурсы или новые способы их добычи (например, гидроразрыв) могут быть открыты. Эти природные ресурсы могут быть возобновляемыми, например леса, или невозобновляемыми, например нефтью или природным газом. Также возможно изобрести новые способы использования природных ресурсов (например, использование ветра для выработки электроэнергии).Ресурсы, выращенные или созданные с помощью человеческих усилий, не могут считаться естественными ресурсами, поэтому сельскохозяйственные культуры не являются природными ресурсами.

Труда

Труд относится к человеческим ресурсам (также называемым человеческим капиталом) — физическим или интеллектуальным. Вы увеличиваете свои собственные человеческие ресурсы прямо сейчас, обучаясь. Возможно, вы уже обладаете определенными человеческими ресурсами — возможно, у вас есть спортивный дар, который позволяет вам, например, играть в профессиональный мяч, чтобы зарабатывать на жизнь, — но вы также можете развивать их через профессиональную подготовку, образование, опыт и так далее.

Слово труд часто имеет в виду физический труд — работу на фабрике или поле, строительство здания, столы ожидания в ресторане — но оно может относиться к любому человеческому вкладу (оплачиваемому или неоплачиваемому), связанному с производством товара. или сервис. Это более широкое определение труда особенно важно в сегодняшней деловой среде, основанной на технологиях, которая в гораздо большей степени полагается на интеллектуальный вклад рабочей силы, чем на физический труд, необходимый, скажем, для работы на производственной линии.Интеллектуальный вклад включает в себя опыт в школе и за ее пределами, обучение, навыки и естественные способности. Чтобы оставаться конкурентоспособными, предприятия делают ставку на сотрудников, которые используют эти «мягкие навыки». Многие достижения в современном мире являются результатом использования интеллектуальных человеческих ресурсов.

Наконец, труд приносит в бизнес творчество и инновации. Компании используют человеческое творчество, чтобы реагировать на изменения в предпочтениях потребителей и изобретать товары и услуги, о которых потребители даже не догадывались.Без творчества инновации остановятся, а экономика — в застое.

Капитал

Прежде чем мы обсудим capital , важно отметить, что деньги НЕ являются ресурсом. Помните, что ресурсов должно быть продуктивных . Их нужно использовать, чтобы делать что-то еще, а деньги на это не годятся. Деньги, безусловно, помогают экономике двигаться более эффективно и плавно, как смазка для экономической машины. Но сам по себе он ничего не может произвести.Он используется для приобретения производственных ресурсов, с помощью которых можно производить товары и услуги. Эта путаница понятна, учитывая, что бизнесмены часто говорят о «финансовом капитале» или «инвестиционном капитале», что действительно означает деньги.

В отличие от природных ресурсов, капитал — это ресурс, который было произведено , но также используется для производства других товаров и услуг. Этот фактор производства включает машины, инструменты, оборудование, здания и технологии. Компании должны постоянно увеличивать свой капитал, чтобы поддерживать конкурентоспособность и работать эффективно.За последние пару десятилетий или около того предприятия столкнулись с беспрецедентными технологическими изменениями и были вынуждены удовлетворять потребности потребителей, жизнь которых все чаще проходит в виртуальном мире. Практически каждый бизнес присутствует в сети, и многие клиенты больше привыкли взаимодействовать с виртуальной версией бизнеса, чем с обычным магазином.

Предпринимательство

До сих пор мы рассматривали природные ресурсы, человеческие ресурсы и капитал как три входа, необходимых для создания результатов.Последнее, что нам нужно рассмотреть, пожалуй, самое важное: предпринимательство . Этот ресурс — особая форма труда предпринимателя. Предприниматель — это тот, кто готов рискнуть своим временем и деньгами, чтобы начать или вести бизнес — обычно в надежде получить взамен прибыль. Предприниматели имеют возможность организовать другие факторы производства и преобразовать их в бизнес. Без предпринимательства многие товары и услуги, которые мы потребляем сегодня, не существовали бы.

Вернемся к примеру, приведенному в начале этого раздела: выпечка торта.

Если вы рассмотрите только или факторов производства, задействованных в выпечке даже очень простого торта, что произойдет, если один из четырех исходных параметров будет отсутствовать? Что делать, если вам не хватало электричества или духовки? Что делать, если вам не хватало навыков испечь или украсить торт? Что, если бы у вас были первые три фактора производства, но не четвертый — предпринимательство? Вы можете предположить, что всех четырех факторов производства необходимы для создания результатов, которые позволят вам войти в бизнес по производству тортов или в любой другой бизнес.

Проверьте свое понимание

Ответьте на вопросы ниже, чтобы увидеть, насколько хорошо вы понимаете темы, затронутые выше. В этой короткой викторине , а не засчитываются в вашу оценку в классе, и вы можете пересдавать ее неограниченное количество раз.

Используйте этот тест, чтобы проверить свое понимание и решить, следует ли (1) изучить предыдущий раздел дальше или (2) перейти к следующему разделу.

Как это сделать? — Введение в бизнес

2. Какие типы производственных процессов используют производители и обслуживающие компании?

При планировании производства первое решение касается того, какой тип производственного процесса — способ создания товара или услуги — лучше всего соответствует целям компании и потребительскому спросу.Важным фактором является тип производимого товара или услуги, поскольку для разных товаров могут потребоваться разные производственные процессы. В общем, существует три типа производства: массовое производство, массовая настройка и настройка. Помимо производственного типа, операционные менеджеры также классифицируют производственные процессы двумя способами: (1) как входы преобразуются в выходы и (2) по времени процесса.

Один для всех: массовое производство

Массовое производство, в котором одновременно производится множество идентичных товаров, было продуктом промышленной революции.Автомобиль Генри Форда Model-T — хороший пример раннего массового производства. Каждая машина, выпущенная заводом Форда, была идентична вплоть до цвета. Если вы хотели машину любого цвета, кроме черного, вам не повезло. Консервы, лекарства, отпускаемые без рецепта, и бытовая техника — другие примеры товаров, которые производятся массово. Акцент в массовом производстве делается на поддержании низких производственных затрат за счет производства однородных продуктов с использованием повторяющихся и стандартизованных процессов. По мере того, как производство продуктов становилось все более сложным, массовое производство также становилось более сложным.Например, производители автомобилей теперь должны включать в конструкцию своих автомобилей более сложную электронику. В результате количество сборочных станций на большинстве автомобильных заводов увеличилось.

Только для вас: настройка товаров

При массовой настройке товары производятся с использованием методов массового производства, но только до определенного предела. На этом этапе продукт или услуга адаптируются к потребностям или желаниям отдельных клиентов. Например, компания American Leather, производитель мебели из Далласа, использует массовую индивидуальную настройку для производства диванов и стульев в соответствии с требованиями заказчика в течение 30 дней.Базовые рамы в мебели такие же, но автомат для резки предварительно определяет цвет и тип кожи, заказанный каждым клиентом. Затем они добавляются к каждому кадру с использованием методов массового производства.

Настройка — это противоположность массового производства. При индивидуализации фирма производит товары или услуги по одному в соответствии с конкретными потребностями или желаниями отдельных клиентов. В отличие от массовой настройки, каждый продукт или услуга уникальны. Например, типография может обрабатывать множество проектов, включая информационные бюллетени, брошюры, канцелярские товары и отчеты.Каждое задание на печать различается по количеству, типу процесса печати, переплету, цвету чернил и типу бумаги. Фирма-производитель, которая производит товары в соответствии с заказами клиентов, называется мастерской по трудоустройству.

Классификация видов продукции

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC BY 4.0.)

Некоторые виды обслуживающего бизнеса также предоставляют индивидуальные услуги.Например, врачи должны учитывать болезни и обстоятельства каждого отдельного пациента, прежде чем разработать индивидуальный план лечения. Агенты по недвижимости могут разработать индивидуальный план обслуживания для каждого клиента в зависимости от типа дома, который человек продает или хочет купить. Различия между массовым производством, массовой настройкой и настройкой подытожены в (рисунок) .

Преобразование входов в выход

Как указывалось ранее, производство включает преобразование затрат (природные ресурсы, сырье, человеческие ресурсы, капитал) в результатов (продукты или услуги).В производственной компании входы, производственный процесс и конечные результаты обычно очевидны. Например, Harley-Davidson перерабатывает сталь, резину, краску и другие материалы для производства мотоциклов. Но производственный процесс в сервисной компании предполагает менее очевидную конверсию. Например, больница преобразует знания и навыки своего медицинского персонала, а также оборудование и материалы из различных источников в медицинские услуги для пациентов. (рисунок) предоставляет примеры входов и выходов, используемых различными другими предприятиями.

Есть два основных процесса преобразования входов в выходы. В непрерывном производстве основные входы (природные ресурсы, сырье) разбиваются на один или несколько выходов (продуктов). Например, боксит (вход) перерабатывается для извлечения алюминия (выход). Процесс сборки прямо противоположный. Основные входы, такие как природные ресурсы, сырье или человеческие ресурсы, либо объединяются, для создания выходных данных, либо преобразуются в в выходные.Например, самолет создается путем сборки тысяч деталей, которые являются его сырьем. Производители стали используют тепло для превращения железа и других материалов в сталь. В сфере услуг клиенты могут играть роль в процессе трансформации. Например, служба подготовки налоговых деклараций объединяет знания составителя налоговой декларации с информацией клиента о личных финансах, чтобы заполнить налоговую декларацию.

Сроки производства

Второе соображение при выборе производственного процесса — это время.В непрерывном процессе используются длительные производственные циклы, которые могут длиться дни, недели или месяцы без остановки оборудования. Это лучше всего подходит для больших объемов продукции с небольшим ассортиментом и стандартизованными деталями, такими как гвозди, стекло и бумага. Некоторые службы также используют непрерывный процесс. Примером может служить ваша местная электрическая компания. Удельные затраты низкие, а производство легко планировать.

В прерывистом процессе короткие производственные партии используются для изготовления партий различных продуктов.Машины выключаются, чтобы менять их, чтобы производить разные продукты в разное время. Этот процесс лучше всего подходит для мелкосерийных и разнообразных продуктов, например, произведенных путем массовой настройки или настройки. Магазины вакансий — это примеры фирм, использующих прерывистый процесс.

Хотя некоторые сервисные компании используют непрерывные процессы, большинство сервисных компаний полагаются на прерывистые процессы. Например, ресторан, готовящий изысканные блюда, врач, проводящий хирургические процедуры, и рекламное агентство, разрабатывающее рекламные кампании для бизнес-клиентов, — все они адаптируют свои услуги к каждому клиенту.Они используют прерывистый процесс. Обратите внимание, что их «производственные циклы» могут быть очень короткими — один лосось на гриле или одно медицинское обследование за раз.

1. Опишите различные типы производственных процессов.
2. Как вводимые ресурсы преобразуются в выпуск в различных отраслях?

Сводка результатов обучения

2. Какие типы производственных процессов используют производители и обслуживающие компании?

Продукция изготавливается с использованием одного из трех типов производственных процессов.При массовом производстве одновременно производится множество идентичных товаров, что снижает производственные затраты. Поэтому массовое производство в значительной степени зависит от стандартизации, механизации и специализации. Когда используется массовая настройка, товары производятся с использованием методов массового производства до определенного момента, после чего продукт или услуга адаптируются к индивидуальным потребностям отдельных клиентов путем добавления специальных функций. Когда производственный процесс фирмы строится на индивидуальной настройке, она производит множество продуктов по одной в соответствии с очень конкретными потребностями или желаниями отдельных клиентов.

Глоссарий

процесс сборки

Производственный процесс, в котором основные входы либо объединяются для создания выхода, либо преобразуются в выход.

непрерывный процесс

Производственный процесс, в котором используются длительные производственные циклы, длящиеся дни, недели или месяцы без остановок оборудования; обычно используется для изделий большого объема и небольшого разнообразия со стандартизованными деталями.

настройка

Производство товаров или услуг по отдельности в соответствии с конкретными потребностями или желаниями отдельных клиентов.

прерывистый процесс

Производственный процесс, в котором используются короткие производственные партии для изготовления партий различных продуктов; обычно используется для мелкосерийных разнообразных продуктов.

цех

Фирма-производитель, которая производит товары по заказам клиентов.

массовая настройка

Производственный процесс, при котором товары производятся серийно до определенного момента, а затем адаптируются к потребностям или желаниям отдельных клиентов.

массовое производство

Производство сразу множества одинаковых товаров.

технологическое производство

Производственный процесс, в котором основные входные данные разбиваются на один или несколько выходов (продуктов).

производственный процесс

Способ создания товара или услуги.

Факторы определения производства

Какие факторы производства?

Факторы производства — это ресурсы, необходимые для создания товара или услуги.Факторы производства включают землю, труд, предпринимательство и капитал.

Ключевые выводы

• Факторы производства — это экономический термин, который описывает ресурсы, используемые при производстве товаров или услуг для получения экономической прибыли.
• Сюда входят любые ресурсы, необходимые для создания товара или услуги.
• Факторами производства являются земля, труд, капитал и предпринимательство.
• Состояние технического прогресса может влиять на совокупные факторы производства и учитывать любую эффективность, не связанную с четырьмя типичными факторами.

Как работают факторы производства

Современное определение факторов производства в первую очередь происходит из неоклассического взгляда на экономику. Он объединяет прошлые подходы к экономической теории, такие как концепция труда как фактора производства из социализма, в одно определение.

Земля, труд и капитал как факторы производства были первоначально определены ранними политическими экономистами, такими как Адам Смит, Давид Рикардо и Карл Маркс.Сегодня капитал и рабочая сила остаются двумя основными ресурсами для процессов и прибыли. Производство, например, в обрабатывающей промышленности, можно отслеживать с помощью определенных индексов, включая производственный индекс ISM.

4 фактора производства

Есть четыре фактора производства: земля, труд, капитал и предпринимательство.

Земля как фактор

Земля имеет широкое определение как фактор производства и может принимать различные формы, от сельскохозяйственных земель до коммерческой недвижимости и ресурсов, доступных на конкретном участке земли.Природные ресурсы, такие как нефть и золото, могут быть извлечены и переработаны для потребления людьми из земли.

Выращивание сельскохозяйственных культур фермерами увеличивает их ценность и полезность. Для группы ранних французских экономистов, называемых «физиократами», которые предшествовали классическим политическим экономистам, земля была ответственна за создание экономической ценности.

Хотя земля является важным компонентом большинства предприятий, ее важность может уменьшаться или увеличиваться в зависимости от отрасли. Например, технологическая компания может легко начать свою деятельность с нулевыми инвестициями в землю.С другой стороны, земля — ​​самое важное вложение для предприятия, занимающегося недвижимостью.

Труд как фактор

Труд относится к усилиям, затрачиваемым человеком на вывод продукта или услуги на рынок. Опять же, это может принимать различные формы. Например, строительный рабочий на территории отеля является частью рабочей силы, как и официант, обслуживающий гостей, или администратор, который регистрирует их в отеле.

В индустрии программного обеспечения под трудом понимается работа, выполняемая менеджерами проектов и разработчиками при создании конечного продукта.Даже художник, занимающийся искусством, будь то картина или симфония, считается трудом.

Для ранних политэкономов труд был основным двигателем экономической стоимости. Рабочим на производстве платят за свое время и усилия в виде заработной платы, которая зависит от их навыков и подготовки. Труд необразованного и неподготовленного рабочего обычно оплачивается по низким ценам.

Квалифицированные и обученные рабочие называются «человеческим капиталом», и им платят более высокую заработную плату, потому что они вкладывают в выполнение задачи больше, чем их физические возможности.

Например, работа бухгалтера требует анализа финансовых данных компании. Страны, богатые человеческим капиталом, повышают производительность и эффективность.

Разница в уровне квалификации и терминологии также помогает компаниям и предпринимателям создавать соответствующие различия в шкале оплаты труда. Это может привести к трансформации факторов производства для целых отраслей. Примером этого является изменение производственных процессов в отрасли информационных технологий (ИТ) после того, как рабочие места были переведены в страны с более низкими зарплатами.

Капитал как фактор

В экономике капитал обычно относится к деньгам. Однако деньги не являются фактором производства, потому что они не участвуют напрямую в производстве товара или услуги. Вместо этого он упрощает процессы, используемые в производстве, позволяя предпринимателям и владельцам компаний приобретать капитальные товары или землю или выплачивать заработную плату. Для современных мейнстримных (неоклассических) экономистов капитал является основным двигателем стоимости.

Как фактор производства капитал относится к покупке товаров, произведенных на деньги в процессе производства.Например, трактор, купленный для ведения сельского хозяйства, — это капитал. В том же духе столы и стулья, используемые в офисе, также являются капиталом.

В факторах производства важно различать личный и частный капитал. Личный автомобиль, используемый для перевозки семьи, не считается капиталом, в отличие от коммерческого автомобиля, используемого специально для служебных целей. Во время экономического спада или когда они несут убытки, компании сокращают капитальные затраты, чтобы обеспечить прибыль. Однако в периоды экономического роста они инвестируют в новые машины и оборудование, чтобы выводить на рынок новые продукты.

Иллюстрацией вышесказанного является разница на рынках роботов в Китае по сравнению с США после финансового кризиса 2008 года. После кризиса Китай пережил многолетний цикл роста, и его производители инвестировали в роботов, чтобы повысить производительность своих предприятий и удовлетворить растущие потребности рынка.

В результате страна стала крупнейшим рынком сбыта роботов. Производители в Соединенных Штатах, которые после финансового кризиса находились в состоянии экономического спада, сократили свои инвестиции, связанные с производством, из-за вялого спроса.

Предпринимательство как фактор

Предпринимательство — это секретный соус, который объединяет все остальные факторы производства в продукт или услугу для потребительского рынка. Примером предпринимательства является эволюция гиганта социальных сетей Facebook Inc. (FB).

Марк Цукерберг взял на себя риск успеха или неудачи своей социальной сети, когда начал выделять время из своего ежедневного расписания на эту деятельность. Когда он сам кодировал минимально жизнеспособный продукт, труд Цукерберга был единственным фактором производства.

После того, как Facebook стал популярным и распространился по кампусам, он понял, что нужно нанимать дополнительных сотрудников. Он нанял двух человек, инженера (Дастин Московиц) и официального представителя (Крис Хьюз), которые выделили часы на проект, а это означало, что их потраченное время стало фактором производства.

Продолжающаяся популярность продукта означала, что Цукербергу также пришлось масштабировать технологии и операции. Он собрал деньги венчурного капитала, чтобы арендовать офисные помещения, нанять больше сотрудников и приобрести дополнительные серверные помещения для разработки.Сначала не было необходимости в земле. Однако по мере того, как бизнес продолжал расти, Facebook построил собственные офисные помещения и центры обработки данных. Каждый из них требует значительных вложений в недвижимость и капиталовложения.

Другой пример предпринимательства — Starbucks Corporation (SBUX). Розничная сеть кофеен нуждается в земле (первоклассная недвижимость в крупных городах для ее сети кофеен), капитале (крупное оборудование для производства и раздачи кофе) и рабочей силе (сотрудники на ее торговых точках для обслуживания). Предприниматель Говард Шульц, основатель компании, обеспечил четвертый фактор производства, став первым, кто осознал, что рынок для такой цепочки существует, и выяснил связи между тремя другими факторами производства.

В то время как крупные компании являются отличным примером, большинство компаний в Соединенных Штатах — это малые предприятия, основанные предпринимателями. Поскольку предприниматели имеют жизненно важное значение для экономического роста, страны создают необходимую основу и политику, чтобы облегчить им создание компаний.

Собственность на факторы производства

Определение факторов производства в экономических системах предполагает, что собственность принадлежит домашним хозяйствам, которые ссужают или сдают их в аренду предпринимателям и организациям.Но это теоретическая конструкция, которая редко реализуется на практике. За исключением рабочей силы, право собственности на факторы производства зависит от отрасли и экономической системы.

Например, фирма, работающая в сфере недвижимости, обычно владеет значительными земельными участками, в то время как розничные корпорации и магазины арендуют землю на длительные периоды времени. Капитал также следует аналогичной модели в том смысле, что он может находиться в собственности или в аренде у другой стороны. Однако ни при каких обстоятельствах рабочая сила не принадлежит фирмам.Операции труда с фирмами основаны на заработной плате.

Владение факторами производства также различается в зависимости от экономической системы. Например, частные предприятия и частные лица владеют большинством факторов производства при капитализме. Однако коллективное благо — преобладающий принцип социализма. Таким образом, факторы производства, такие как земля и капитал, принадлежат и регулируются сообществом в целом при социализме.

Особенности

Несмотря на то, что технология не указана напрямую в качестве фактора, она играет важную роль в влиянии на производство.В этом контексте технология имеет довольно широкое определение и может использоваться для обозначения программного обеспечения, оборудования или их комбинации, используемой для оптимизации организационных или производственных процессов.

Технологии все чаще ответственны за разницу в эффективности между фирмами. С этой целью технология, как и деньги, способствует действию факторов производства. Внедрение технологий в процесс труда или капитала делает его более эффективным. Например, использование роботов в производстве может повысить производительность и производительность.Точно так же использование киосков в ресторанах самообслуживания может помочь компаниям сократить затраты на рабочую силу.

Как правило, остаточная величина Солоу, также известная как «общая факторная производительность (TFP)», которая измеряет остаточный выпуск, который остается неучтенным в результате четырех факторов производства, увеличивается, когда в производстве применяются технологические процессы или оборудование. Экономисты считают TFP основным фактором экономического роста страны. Чем больше СФП фирмы или страны, тем выше ее рост.

Каковы факторы производства?

Факторы производства — важная экономическая концепция, описывающая элементы, необходимые для производства товара или услуги для продажи. Обычно они делятся на четыре элемента: земля, труд, капитал и предпринимательство. Однако комментаторы иногда называют труд и капитал двумя основными факторами производства. В зависимости от конкретных обстоятельств один или несколько факторов производства могут быть более важными, чем другие.

Каковы примеры факторов производства?

Земля — ​​это физическая земля, такая как акры, используемые для фермы или городской квартал, на котором построено здание. Труд относится ко всем видам деятельности, приносящим заработок, таким как работа профессионалов, работников розничной торговли и т. Д. Под предпринимательством понимаются инициативы, предпринимаемые предпринимателями, которые обычно начинают как первые работники в своих фирмах, а затем постепенно используют другие факторы производства для развития своего бизнеса.Наконец, капитал относится к денежным средствам, оборудованию и другим активам, необходимым для начала или развития бизнеса.

Все ли факторы производства одинаково важны?

В зависимости от контекста некоторые факторы производства могут быть важнее других. Например, компания-разработчик программного обеспечения, которая полагается в первую очередь на труд квалифицированных инженеров-программистов, может рассматривать труд как наиболее ценный производственный фактор. Между тем компания, которая зарабатывает деньги на строительстве и сдаче в аренду офисных помещений, может рассматривать землю и капитал как наиболее ценные факторы.По мере того как потребности бизнеса меняются с течением времени, соответственно изменяется и относительная важность факторов производства.

Как организовать производство?

Среди характеристик компании, определяющих корпоративную и, следовательно, производственную стратегию, — ее доминирующая ориентация (рынок или продукт), модель диверсификации (продукт, рынок или процесс), отношение к росту (принятие низких темпов роста) и выбор между конкурентные стратегии (высокая рентабельность по сравнению с большими объемами выпуска).Как только основные установки или приоритеты установлены, производственное подразделение компании должно организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы укрепить эти корпоративные цели. Исследуя крайности «ориентированных на продукт» и «ориентированных на процессы» организаций, авторы иллюстрируют разработку «производственной миссии», посредством которой организация производства поддерживает потребности менеджмента.

Производственные организации, как правило, привлекают внимание генеральных менеджеров так же, как и авиакомпании: их замечают только тогда, когда они опаздывают, когда цены на билеты растут или когда происходит сбой.Когда они работают плавно, они почти незаметны. Но производство привлекает все большее внимание бизнес-менеджеров, которые всего несколько лет назад были озабочены маркетингом или финансами.

Дело в том, что в большинстве компаний основная часть используемых активов — вложенный капитал, занятые люди и время руководства — относятся к производственной стороне бизнеса. Это верно как для производственных, так и для обслуживающих организаций как в частном, так и в государственном секторах нашей экономики.Эти ресурсы должны быть распределены, скоординированы и управляться таким образом, чтобы они усиливали цель учреждения; в противном случае они почти наверняка его искалечят.

Проблемы и трудности, с которыми сталкиваются производственные компании, в конечном итоге находят свое отражение в производственных цехах, где менеджерам приходится иметь дело с ними через какую-то организационную структуру. К сожалению, эта структура часто сама по себе является частью проблемы. Более того, проблемы в производственной организации корпорации часто возникают примерно в то же время, что и проблемы в остальной части компании, и возникают по-разному.Например:

• Быстрорастущая высокотехнологичная компания увеличилась в четыре раза за десятилетний период. В конце того периода ее производственная организация была по существу такой же, как и раньше, во главе с могущественным вице-президентом по производству и сильным центральным персоналом, несмотря на то, что ее продуктовая линейка значительно расширилась, что компания начала производить гораздо больше. компонентов, которые он ранее закупал, и что количество заводов увеличилось и распространилось на четыре страны.Медлительность и чувство потерянного направления начали беспокоить производственную организацию, так как накладные расходы и затраты на логистику резко возросли.

• Конгломерат сформировал группу из четырех основных подразделений, которые имели смысл с точки зрения их финансовой и маркетинговой синергии. Но у производственных организаций этих подразделений было мало общего, мало внутреннего руководства и отсутствовала общая координация. Материнская компания столкнулась с серией крупных запросов на выделение капитала и плохо понимала ни их абсолютные достоинства, ни приоритеты, которые следует им приписать.

• Быстрорастущая компания в новой отрасли в течение ряда лет работала на рынке продавца, где конкуренция основывалась на качестве и услугах, а не на цене. Его производственная организация была в высшей степени децентрализована и способна внедрять новые продукты и быстро менять ассортимент продукции. В 1970-х годах серьезный избыток производственных мощностей в отрасли и ценовая конкуренция привели к тому, что корпоративные продажи стабилизировались, а прибыль снизилась — впервые в ее истории. Очевидно, что необходимо было повысить эффективность и надежность производства, но существовали опасения «нарушить корпоративную культуру» и «нанести вред« золотой гуси ».”

Почему у этих компаний возникли проблемы с производством оружия? И в какой степени эти проблемы были результатом плохо спроектированных организационных структур? Пытаясь ответить на эти вопросы, мы начнем с обзора концепций «производственной миссии» и «производственной направленности», которые были впервые определены и исследованы в серии статей Уикхема Скиннера, начиная с 1969 года. ¹ Эти концепции , и выводы, которые логически вытекают из них, с тех пор были отшлифованы, проработаны и проверены им и рядом его коллег в сотрудничестве с различными производственными компаниями в течение последних нескольких лет.

После этого обзора мы оценим преимущества и недостатки различных подходов к организации производственной функции компании, а затем применим наши концепции, чтобы рекомендовать тип организационного дизайна, наиболее подходящий для данной компании. Наконец, мы обсудим различные виды роста, которые могут испытать компании, и то, как эти ожидания должны повлиять на организацию производственной функции.

Основные элементы стратегии

Концепция производственной стратегии является естественным продолжением концепции корпоративной стратегии, хотя последняя не обязательно должна быть такой рациональной и ясной, как обычно требуют теоретики управления. ² В том смысле, в каком мы используем этот термин, корпоративная стратегия просто подразумевает постоянство во времени предпочтений компании и предубеждений в отношении определенных решений руководства, как показано в Приложении I. Мы используем термин компания для обозначения бизнес-единицы, которая имеет относительно однородная продуктовая линейка, значительная автономия и достаточный опыт, чтобы установить тот послужной список, о котором мы говорим здесь. Такая «компания», конечно, могла бы быть относительно независимым подразделением в рамках более крупного предприятия.Следующие четыре «отношения» формируют те аспекты корпоративной стратегии компании, которые имеют отношение к производству.

Приложение I Корпоративное отношение, подразумевающее стратегические предпочтения

Доминирующая ориентация —Некоторые компании явно ориентированы на рынок. Они считают, что их основной опыт — это способность понимать потребности определенного рынка или группы потребителей и эффективно реагировать на них. Используя это знание рынка, они используют различные продукты, материалы и технологии.Gillette и Head Ski — примеры таких компаний. Другие компании явно ориентированы на материалы или продукцию; это так называемые сталелитейные компании, резиновые компании или нефтяные компании (или, в последнее время, энергетические компании). Они разрабатывают множество вариантов использования своего продукта или материала и следят за этим на различных рынках. На ум приходят Corning Glass, Firestone, DuPont и Conoco. Тем не менее, другие компании ориентированы на технологии — большинство компаний, производящих электронику, относятся к этому классу — и они следуют примеру своих технологий в различных материалах и на рынках.

Общей характеристикой компании с такой доминирующей ориентацией является то, что она редко выходит за рамки этой ориентации, при этом испытывает дискомфорт, часто не понимает различий и сложностей, связанных с управлением новым бизнесом, а затем часто терпит неудачу из-за нерешительности. выделить ресурсы, необходимые для достижения успеха. Недавний пример компании, которая со значительной травмой решилась выйти за рамки своей доминирующей ориентации, — это вступление Texas Instruments в потребительский маркетинг электронных калькуляторов и цифровых часов.

Модель диверсификации — Диверсификация может быть достигнута несколькими способами: (1) диверсификация продукта на данном рынке, (2) диверсификация рынка (географическая или потребительская) с использованием данной линейки продуктов, (3) процесс или вертикальная диверсификация ( увеличение продолжительности процесса, чтобы получить больший контроль над поставщиками и / или клиентами) с заданным набором продуктов и рынков, и (4) несвязанная (горизонтальная) диверсификация, на примере конгломератов.Решения о диверсификации, конечно же, тесно взаимосвязаны с доминирующей ориентацией компании, но они также отражают ее предпочтение сосредоточиться на относительно узком наборе видов деятельности или, альтернативно, ее готовность заниматься широким кругом видов деятельности, продуктов и / или рынки — и на какие из них он выйдет.

Корпоративное отношение к росту — Является ли рост входом или выходом процесса планирования компании? Каждая компания постоянно сталкивается с множеством возможностей роста.Его решения о том, что принять, а что отклонить, во многом сигнализируют о том, какой компанией он предпочитает быть. Некоторые компании, концентрируясь на определенном рынке, географическом регионе или материале, по существу соглашаются с ростом, допускаемым этим рынком или регионом, или потреблением материалов. Принятие компанией низких темпов роста отражает решение, сознательное или неосознанное, сохранить набор приоритетов, в которых данная ориентация и модель диверсификации более высоко ценятся, чем рост.

Другие компании, однако, так структурированы и управляемы, что для правильного функционирования организации требуется определенный темп роста. Если его текущий набор продуктов и рынков не позволит достичь желаемых темпов роста, он будет искать новые, чтобы «заполнить пробел». Опять же, это решение будет точно отражать его отношение к доминирующей ориентации и диверсификации. Одним из очевидных признаков относительного акцента компании на росте является то, как рост рассматривается в ее цикле планирования, составления бюджета и оценки эффективности, и, в частности, важность, которая придается ежегодным темпам роста по сравнению с такими другими показателями, как рентабельность продаж или рентабельность. ресурсы.Необходимо различать заявленные цели компании — слова на бумаге — и то, что на самом деле побуждает их к действию.

Выбор конкурентных приоритетов — В простейшей форме это выбор между стремлением к высокой марже или высоким объемам производства. Некоторые компании постоянно предпочитают продукты с высокой маржой, даже если это ограничивает их относительно небольшую долю рынка. Другие чувствуют себя более комфортно в крупномасштабном бизнесе, несмотря на то, что это заставляет их серьезно снижать затраты и часто подразумевает низкую маржу.В интересной статье описываются попытки Дэвида Паккарда перенаправить Hewlett-Packard от второго подхода, когда он был лицом к лицу с Texas Instruments, и вернуться к первому подходу. ³

Однако эту концепцию можно расширить и обогатить, поскольку компании могут конкурировать не только за счет цен на свою продукцию, но и другими способами. Некоторые конкурируют на основе высшего качества — либо обеспечивая более высокое качество стандартного продукта (например, Mercedes-Benz), либо предоставляя продукт, который имеет функции или рабочие характеристики, недоступные у конкурирующих продуктов.Здесь мы намерены провести различие между реальной разницей в качестве и предполагаемой разницей, которая в большей степени зависит от стратегии продаж и рекламы.

Другие компании конкурируют, обещая абсолютную надежность; их продукт может иметь более высокую цену и может не иметь некоторых характеристик или качества изготовления конкурирующих продуктов. Однако он будет работать, как указано, доставлен вовремя, и любые сбои будут немедленно исправлены. IBM приводилась в качестве примера компании, которая конкурирует на этой основе; в некотором смысле то же самое делают AT&T и Sears, Roebuck.

Третьи конкурируют на основе гибкости продукта, их способности обрабатывать сложные, нестандартные заказы и лидировать при внедрении новых продуктов. Это конкурентная стратегия, которую часто применяют небольшие компании во многих отраслях. И, наконец, другие конкурируют за счет гибкости объемов, имея возможность быстро ускорить или замедлить производство. Успешные компании в таких циклических отраслях, как производство жилья или производство мебели, часто проявляют эту черту.

Таким образом, в большинстве отраслей различные компании делают упор на одном из этих пяти аспектов конкурентоспособности — цене, качестве, надежности, гибкости продукции и гибкости объемов.Для компании одновременно сложно и потенциально опасно пытаться конкурировать, предлагая превосходные характеристики по нескольким параметрам. Вместо этого компания должна установить определенные приоритеты для каждого из них, которые описывают, как она решает позиционировать себя по отношению к своим конкурентам.

Практически каждое решение, которое принимает старший менеджер, будет по-разному влиять на каждый из этих аспектов, и поэтому организации придется идти на компромисс между ними. Если эти компромиссы не будут идти последовательно с течением времени, компания постепенно утратит свою конкурентоспособность.

Без такой последовательности не имеет значения, сколько усилий компания прилагает для формулирования и разъяснения своей «стратегии» — по сути, ее у нее нет. Одним из критериев того, есть ли у компании стратегия, является то, что ей ясно не только то, что она хочет делать, но и то, чего она не хочет делать — каким предложениям она будет постоянно отказываться.

На пути к производственной миссии

После определения такого отношения и конкурентных приоритетов задача производства состоит в том, чтобы организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы они соответствовали этой стратегии и укрепляли ее.Производство должно быть способно помочь компании делать то, что она хочет, без траты ресурсов на меньшие цели. Это то, что мы называем «производственной миссией».

Удивительно, что генеральные менеджеры иногда склонны упускать из виду эту концепцию, поскольку потребность в приоритетах пронизывает все другие области управления. Например, менеджеры по маркетингу сегментируют рынки и ориентируют дизайн продукта, рекламные и ценовые эффекты на потребности определенных сегментов, часто за счет потребностей других сегментов.А информационные системы управления должны быть спроектированы таким образом, чтобы выделять одни виды информации за счет других.

Хотя можно списать на неопытность уверенность многих генеральных менеджеров в том, что производство должно быть в состоянии делать все хорошо, сложнее объяснить, почему многие руководители производства сами либо стараются быть хорошими во всем сразу, либо сосредотачиваются на неправильных вещах. вещь. Они знают, что универсальные инструменты обычно используются только тогда, когда конкретный инструмент недоступен.Возможно, они попадают в эту ловушку из-за гордости, из-за недостатка времени или из-за того, что они не хотят отказываться от своего начальства.

Все эти факторы входят в следующий сценарий. Менеджер по производству правильно выстроил свою организацию в соответствии с корпоративными приоритетами, когда он внезапно оказывается под давлением со стороны маркетинга из-за «жалоб клиентов» на качество продукции или сроки поставки. Под давлением и без достаточного времени, чтобы изучить возможные компромиссы, он пытается укрепить производительность по этим параметрам.Затем он сталкивается с давлением со стороны финансов, требующим сокращения затрат или инвестиций, либо того и другого. И снова, пытаясь отреагировать на «корпоративную волю» или хотя бы смазать скрипящее колесо, он реагирует. Шаг за шагом приоритеты и фокус исчезают, каждое отстающее измерение приводится в соответствие с личными интересами какой-либо функции.

Попадание в такую ​​ловушку может быть разрушительным, потому что производственная миссия, несовместимая с корпоративной стратегией, так же опасна, как и отсутствие производственной миссии вообще.Чем больше высшее руководство делегирует ключевые производственные решения «производственным специалистам» (обычно инженерам), тем больше вероятность того, что производственные приоритеты будут отличаться от корпоративных. Они будут отражать инженерные приоритеты или операционную простоту (часто цель тех, кто поднялся с самых низов организации), а не потребности бизнеса.

Использование структурных решений

Преобразование набора производственных приоритетов в соответствующий набор предприятий, людей и политик требует ресурсов, времени и упорства руководства.Как мы упоминали ранее, большая часть активов большинства компаний (капитальных, человеческих и управленческих) сосредоточена в производстве. Более того, эти активы имеют тенденцию быть крупными, тесно взаимосвязанными и долгоживущими — по сравнению с маркетинговыми и большинством финансовых активов. В результате их сложно перенаправить, а «тонкая настройка» практически невозможна. После внесения изменения его влияние ощущается во всей системе и не может быть легко отменено.

Такая производственная инерция усугубляется нежеланием многих руководителей производства меняться.И это еще больше усугубляется отсутствием у многих топ-менеджеров понимания того, какие изменения необходимы, а также их нежеланием выделять ресурсы для осуществления таких изменений.

Решения, реализующие набор производственных приоритетов, являются структурными; для данной компании или бизнеса они производятся нечасто и с разной периодичностью. Они делятся на две большие категории: решения по объектам и решения по инфраструктуре.

Решения, связанные с оборудованием, включают следующие соображения:

1.Общий объем производственных и логистических мощностей, которые необходимо обеспечить для каждой линейки продуктов с течением времени.

2. Как эта мощность разбита на действующие единицы (заводы, склады и т. Д.), Их размер и форма (несколько крупных заводов по сравнению с множеством мелких), их местонахождение, а также степень или характер их специализации (для например, по продукту, процессу и т. д.).

3. Вид оборудования и технологии производства, применяемые на этих предприятиях.

4.Объем процесса, то есть направление вертикальной интеграции (к контролю над рынками или поставщиками), его масштабы (что примерно отражается добавленной стоимостью в процентах от продаж) и степень сбалансированности между возможностями этапы производства.

Инфраструктурные решения включают следующие соображения:

1. Политики, контролирующие загрузку фабрики или фабрик — закупка сырья, складские запасы и политика логистики.

2.Политики, которые контролируют движение товаров по фабрике или фабрикам — разработка процессов, политика и практика рабочей силы, планирование производства, контроль качества, политика логистики, контроль запасов.

3. Организационная структура производства, которая координирует и направляет все вышеперечисленное.

Конечно, эти два набора решений тесно взаимосвязаны. Общая годовая мощность завода (решение о производственных мощностях) зависит от того, сохраняется ли скорость производства как можно более постоянной с течением времени или, в качестве альтернативы, часто меняется в попытке «преследовать спрос» (решение по инфраструктуре).Точно так же политика в отношении рабочей силы взаимодействует с выбором местоположения и процесса, а политика закупок — с выбором вертикальной интеграции. Решения, касающиеся организационной структуры, также будут во многом зависеть от решений по вертикальной интеграции, а также от решений компании относительно расположения, специализации и взаимосвязи различных заводов.

Каждое из этих структурных решений ставит перед менеджером множество вариантов выбора, и каждый выбор придает несколько разный вес пяти аспектам конкуренции.Например, сборочная линия в значительной степени взаимозависима и негибка, но, как правило, обещает более низкие затраты и более высокую предсказуемость, чем линия со слабой связью, пакетная операция или производственный цех. Точно так же компания, которая пытается скорректировать темпы производства, чтобы преследовать спрос, обычно будет иметь более высокие затраты и более низкое качество, чем компания, которая пытается поддерживать более высокий уровень производства и компенсировать колебания спроса за счет запасов.

Если необходимо поддерживать последовательные приоритеты по мере изменения стратегии компании и производственной миссии, то изменение обычно становится необходимым в всех этих структурных категорий.Снова и снова корень производственного кризиса заключается в том, что производственная политика компании и ее люди — рабочие, руководители и менеджеры — становятся несовместимыми с ее производственным оборудованием и оборудованием, или и то, и другое становится несовместимым с ее конкурентными потребностями.

Еще более тонко, завод может соответствовать политике, но производственная организация, которая пытается координировать их все, больше не выполняет свою работу эффективно. В некотором смысле организация — это клей, который удерживает производственные приоритеты на месте и превращает производственную функцию в конкурентное оружие.Он также должен отражать уже обсуждавшиеся корпоративные взгляды и предубеждения.

Кроме того, способ организации производства напрямую влияет на относительный акцент на пяти аспектах конкуренции. Определенные типы организационных структур характеризуются высокой гибкостью; другие поощряют эффективность и жесткий контроль, а третьи продвигают надежные обещания.

Приближаемся к дизайну

Каким образом следует поддерживать соответствующие корпоративные приоритеты в производственной организации, которая характеризуется широким набором продуктов, спецификаций, технологических процессов, объемов производства, уровней квалификации и моделей потребительского спроса? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны начать с различения административной нагрузки на руководство отдельных предприятий и на центральный производственный персонал.Каждый альтернативный подход к организации всей производственной системы предъявляет разные требования к каждой из этих групп. Грубо говоря, над системой должен осуществляться одинаковый объем «контроля», независимо от того, как между ними распределяются обязанности.

С одной стороны, можно объединить все производство всех продуктов на одном предприятии. Это делает работу центрального персонала относительно простой (в некоторых отношениях она становится практически несуществующей), но работа руководства завода становится ужасающей.С другой стороны, можно упростить работу каждого завода (или производственного подразделения на данном заводе), чтобы каждый мог сосредоточиться на более ограниченном наборе действий (продукты, процессы, уровни объемов и т. Д.), И в этом случае координирующая работа центральной организации становится намного более сложной.

Хотя многие компании принимают первый подход, либо намеренно, либо по умолчанию, по нашему опыту, он становится все более неработоспособным, поскольку все больше и больше сложности помещается под одну крышу.В какой-то момент отдельное крупное предприятие или непрерывный комплекс заводов выходит из строя, поскольку к нему добавляются новые продукты, процессы, уровни квалификации и требования рынка. Скиннер выступил против этого подхода и против другой крайности в статье, в которой он выступает за разделение всего производственного задания на ориентированных единиц, каждая из которых отвечает за ограниченный набор действий и целей:

«Каждое [производственное подразделение должно иметь] свои собственные помещения, на которых оно может сосредоточиться на своей конкретной производственной задаче, используя свои собственные подходы к управлению персоналом, производственному контролю, организационной структуре и так далее.Уровни качества и громкости не смешиваются; обучение и поощрение работников имеют четкую направленность; а также разработка процессов, оборудования и погрузочно-разгрузочных работ по мере необходимости. Каждое [подразделение] легко приобретает опыт, сосредотачивая и концентрируя каждый элемент своей работы на тех ограниченных основных задачах, которые составляют его производственную задачу ». ⁴

Если мы примем этот разумный (но радикальный) подход, у нас останется проблема организации центрального производственного персонала таким образом, чтобы он мог эффективно управлять возникающим разнообразием единиц и задач.Он должен каким-то образом поддерживать общее представление о приоритетах и ​​производственной миссии всей организации, даже если у отдельных подразделений могут быть совершенно разные задачи и цели. Он выполняет эту ответственность как напрямую, путем создания и мониторинга структурных политик, о которых мы упоминали ранее (например, разработка процессов, планирование мощностей, управление персоналом, управление запасами, логистика, закупки и т. Д.), Так и косвенно, путем измерения , оценивая и награждая отдельные предприятия и менеджеров, а также посредством найма и систематического развития этих менеджеров.

Однако эти основные обязанности можно выполнять по-разному, и каждый из них передает немного другое понимание миссии. Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим два полярных примера — «организация, ориентированная на продукт» и «организация, ориентированная на процессы». Чтобы прояснить это обсуждение, взгляните на две очень упрощенные организации, показанные на Приложении II, и подумайте о том, каковы задачи корпоративного производственного персонала и руководителей предприятий в каждой из них.

Приложение II Организация, ориентированная на продукт и процесс

Корпоративный персонал явно должен играть гораздо более активную роль в обеспечении работы второй организации.Логистические движения должны быть тщательно скоординированы, и изменение любого завода (или рынка) может иметь последствия для всей системы.

Только на последнем этапе (процесс C) руководитель предприятия может быть измерен на основе прибыльности, и даже этот показатель в значительной степени зависит от согласованных трансфертных цен и бесперебойного функционирования остальной системы. У него не будет много возможностей для самостоятельного принятия решений, поскольку большинство переменных, находящихся под его контролем (мощность, производительность, спецификации и т. Д.), Будут влиять на всех остальных.Таким образом, он, вероятно, будет считаться «центром затрат» и в значительной степени будет оцениваться по его способности бесперебойно работать в этой в высшей степени взаимозависимой системе.

Различие между такими производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами, не следует путать с различием между традиционными функциональными и подразделенными корпоративными организациями. На самом деле, вполне возможно, что два подразделения внутри компании, организованной по отдельности, предпочтут организовать свои производственные группы по-разному.Важное различие связано не столько с организационной структурой, сколько с ролью и обязанностями центрального производственного персонала и степенью передачи полномочий в организации. В некотором смысле разница больше между централизованным контролем и децентрализованным контролем.

Сделав этот краткий обзор, давайте обратимся к более реалистичным организациям продуктов и процессов.

Организация, ориентированная на продукт

По сути, организация, ориентированная на продукт, напоминает традиционную организацию «завод с персоналом», которая затем воспроизводится на более высоких уровнях для управления группами заводов, а затем группами продуктов и линейками продуктов.Полномочия в организации, ориентированной на продукт, сильно децентрализованы, что способствует гибкости этого типа организации при внедрении новых продуктов. Каждая группа продуктов — это, по сути, независимая небольшая компания, поэтому она может быстро реагировать на соображения по разработке продукта.

Ориентация на продукт, как правило, лучше подходит для менее сложных, менее капиталоемких технологических процессов, где требуемые капитальные вложения, как правило, не высоки, где экономия от масштаба не требует больших общих производственных мощностей и где более важны гибкость и инновации чем тщательное планирование и жесткий контроль.Организация, ориентированная на продукт, является «чистой», с четко разграниченными обязанностями и основными показателями прибыли или окупаемости инвестиций. Такая организация больше всего привлекает компании, которые очень нуждаются в разнообразии и терпимы к ним и чья доминирующая ориентация направлена ​​на рынок или группу потребителей, а не на технологию или материал.

Ответственность за решения по капиталу, технологиям и разработке продуктов перекладывается с корпоративного уровня на более низкие уровни управления.Руководители предприятий становятся очень важными людьми. Это возлагает на организацию особое бремя. Ориентация на продукт требует талантливых, склонных к предпринимательству младших менеджеров и, следовательно, серьезной заботы о найме и развитии менеджеров. Младших менеджеров необходимо тщательно отслеживать в системе, а это подразумевает выделение значительных ресурсов на систему оценки и вознаграждения компании.

И поскольку функции персонала изолированы в отдельных продуктовых линейках, корпоративный персонал должен координировать общую политику, цели и персонал по всем продуктовым линейкам.Центральный персонал корпоративного уровня удален от повседневных операций, но он играет важную роль в коммуникации и координации между группами по таким вопросам, как кадровая политика, доступность рабочей силы, специальные услуги (от компьютерной помощи до программ обучения), запросы на выделение капиталовложений. , и покупка.

Организация, ориентированная на процессы

В рамках организации, ориентированной на процессы, отдельные заводы обычно предназначены для производства множества различных продуктов.Иногда продукт полностью производится на одном заводе в такой организации, но чаще завод является лишь одним из нескольких предприятий, которые повышают ценность продукта.

Обязанности по всему предприятию, а также по всей иерархии высшего руководства разграничены не по продуктовой линейке, а по сегментам всего производственного процесса. Заводы, как правило, являются центрами затрат, а не центрами прибыли, и измерения основаны на исторических или технологических стандартах. Организацию с таким разделением ответственности по праву можно назвать процессно-ориентированной.

Ориентация на процессы, как правило, больше подходит компаниям со сложными (и делимыми) процессами и с большими требованиями к капиталу, компаниям, которые мы ранее называли компаниями, ориентированными на материалы или технологии. Вопросы потенциала, баланса, логистики и технологических изменений и их влияния на процесс имеют решающее значение для таких компаний и поглощают большую часть энергии высшего руководства. Ориентация на процесс не способствует быстрому внедрению новых продуктов, поскольку не дает полномочий в отношении продуктовых линеек.Он также не является гибким в изменении уровней выпуска существующих продуктов из-за «динамики конвейера» в системе. Но он может облегчить производство с низкими затратами, если есть ценовые преимущества, обусловленные масштабом, непрерывностью и технологией процесса.

Организация, ориентированная на процессы, требует огромного внимания к координации функциональных обязанностей, чтобы обеспечить плавные изменения в ассортименте продукции. А поскольку контроль осуществляется централизованно, молодые менеджеры должны пройти долгое и, как правило, более техническое обучение с меньшей ответственностью за принятие решений.Это возлагает на руководство высшего уровня бремя по поддержанию мотивации и обучения младших менеджеров.

Несмотря на сильную централизацию управления в организации, ориентированной на процессы, она не может быть более эффективной (с точки зрения общих производственных затрат), чем хорошо управляемая организация, ориентированная на продукт. Центральные накладные расходы и затраты на логистику, требуемые фокусом на процесс, иногда могут компенсировать любое сокращение переменных затрат из-за жесткого контроля и экономии на масштабе. Однако продуктовой направленностью легче управлять из-за ее небольшого масштаба и целеустремленности.Обычно это приводит к более короткому циклу, меньшим запасам, меньшим расходам на логистику и, конечно, меньшим накладным расходам. ⁵

Однако можно ожидать, что заводы в организации процессов будут выполнять одну задачу, которую центральный персонал производственной организации не может выполнить должным образом. Поскольку эти заводы основаны на технологиях, они, как правило, укомплектованы людьми, обладающими высокими знаниями и современными технологиями. Они будут осведомлены о технологических альтернативах и тенденциях, текущих исследованиях и опыте эксплуатации различных технологий на других заводах.Работающие на таком заводе люди с большей вероятностью перейдут на аналогичный завод конкурента, чем на один из других заводов своей компании.

В производственной организации каждый комплекс продукт-завод будет включать в себя ряд технологий, и может не хватить массы технических знаний, чтобы быть в курсе меняющегося состояния техники в этой технологии. Таким образом, это становится больше обязанностью корпоративного персонала или, возможно, отдельной исследовательской группы в корпорации, которая может даже не находиться под эгидой производственной организации.По этой причине предприятия, использующие очень сложные и развивающиеся технологии, часто вынуждены тяготеть к процессным организациям.

Процессная организация обычно управляет закупками несколько лучше, чем продуктовая организация. Если закупки становятся слишком фрагментированными из-за децентрализации, компания в целом теряет эффект масштаба, а также «влияние» на поставщиков. И наоборот, централизованные закупки имеют тенденцию быть более бюрократическими и менее отзывчивыми к местным или рыночным потребностям.Результатом обычно является комбинация того и другого, когда посредством некоторого правила принятия решений на производственные организации возлагается ответственность за определенные закупки, а центральный отдел закупок занимается закупкой и распределением оставшейся части.

Приложение III дает краткое изложение важных различий между ориентированными на продукт и процессно-ориентированными организациями.

Приложение III Различия между производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами

Ориентация на продукт или процесс?

Полярные крайности производственной организации — ориентация на продукт и процесс — предъявляют к компании принципиально разные требования и возможности, и выбор производственной организации должен, по сути, быть выбором между .То есть производство сталкивается с очень определенным выбором организации либо / или — ориентированной либо на продукт, либо на процесс. Как отдельные заводы должны иметь четкую направленность, так и центральная производственная организация.

Поскольку требования организации, ориентированной на процессы, настолько отличаются от требований организации, ориентированной на продукт — в отношении политик и практик, систем измерения и контроля, управленческого отношения, типов людей и карьерного роста — это чрезвычайно сложно для смешанная производственная организация с единым центральным персоналом для достижения согласованности политики и организационной стабильности, которые могут как эффективно конкурировать на данном рынке, так и справляться с ростом и изменениями.

Смешанный или комбинированный производственный фокус только вызовет путаницу и ослабит способность корпорации поддерживать согласованность между своей производственной политикой, а также между ними и ее различным корпоративным подходом. Если разные производственные группы в рамках одной компании имеют разные фокусы, их следует как можно больше разделить — каждая со своим собственным центральным персоналом.

Чтобы проиллюстрировать это, мы можем изучить некоторые смешанные организационные направления и трудности, с которыми они могут столкнуться.

• Завод, ориентированный на процессы, производящий две отдельные группы продуктов, будет иметь организационную диаграмму, показанную в Приложении IV. Здесь корпорация пытается обслуживать два разных рынка и продуктовые линейки одного и того же завода, технологический процесс которого, по всей видимости, удовлетворяет потребности обоих (на самом деле он может состоять из серии связанных этапов процесса, работающих под жестким централизованным контролем). Такая организация предлагает классические теперь проблемы несфокусированной фабрики Скиннера.Производственная миссия, требуемая каждым рынком, может сильно отличаться, и завод, который пытается выполнять и то, и другое одновременно, скорее всего, не справится ни с чем.

Приложение IV Завод, ориентированный на процессы, обслуживающий два разных товарных рынка

Точно так же организация, которая использует производственные мощности одной из своих продуктовых групп для удовлетворения большей части потребностей рынка другой продуктовой группы, может столкнуться с такой же путаницей — то есть, номинально ориентированная на продукт организация с организацией диаграмма, как на Приложении V.

Приложение V Одна группа продуктов обслуживает рынок другой группы продуктов

• Организационная структура фабрики, ориентированной на процессы, поставляющей детали или материалы для двух отдельных групп продуктов, показана на Приложении VI. В этом случае корпоративный персонал наблюдает за двумя независимыми группами продуктов, которые обслуживают два разных рынка, и , завод, ориентированный на процессы, который поставляет обе группы продуктов. Обычный аргумент в пользу независимого завода-поставщика заключается в том, что экономия за счет масштаба возможна за счет объединения требований обеих групп продуктов.Независимо от причины, работу завода-поставщика координирует тот же персонал, который наблюдает за группами продуктов. Один вице-президент по производству руководит корпоративным производственным персоналом с одним менеджером по материалам, одним начальником индивидуального проектирования, одним руководителем отдела закупок, одним директором по персоналу — все они контролируют деятельность двух организаций, ориентированных на продукты, и организации, ориентированной на процессы.

Приложение VI Две группы продуктов и завод-поставщик

Другой вариант этой трудности заключается в том, что заводу подчиненного поставщика для одной группы продуктов приходится удовлетворять основную часть потребностей завода другой группы продуктов.Или завод, принадлежащий подразделению, ориентированному на продукцию, может выступать в качестве поставщика одного из заводов в подразделении, ориентированном на процессы.

Как еще компания может действовать в таких ситуациях? Важное понятие состоит в том, что завод, который придает определенные приоритеты различным аспектам конкуренции, скорее всего, предпочтет поставщиков, у которых такие же приоритеты. Это говорит о том, что компании следует установить разделительные линии между производственными сегментами, ориентированными на продукты и процессы.В частности, передача продукции между производственными группами, ориентированными на продукцию и производственные процессы, не должна координироваться центральной группой персонала, а должна осуществляться на основе рыночных переговоров, как если бы, по сути, у них были независимые «дочерние» отношения внутри материнской компании.

Тогда к такому внутреннему поставщику будут относиться как к любому другому поставщику, способному противостоять требованиям, нарушающим целостность его производственной миссии, точно так же, как завод-заказчик имеет право выбирать поставщиков, которые более приспособлены к его собственной миссии.Организационная структура может выглядеть примерно так, как показано на Приложении VII.

Приложение VII Подразделение, ориентированное на продукцию, снабжающее подразделение, ориентированное на процессы

Такая схема может показаться излишне сложной и увеличивать административные расходы производства без явных финансовых выгод. Однако объединение двух разнородных видов деятельности не снижает сложности; он просто маскирует его и, вероятно, уничтожит фокус и отличительную черту обоих. Наша позиция не в том, что и продукт, и процесс не могут существовать в рамках одной компании, а просто то, что их максимальное разделение приведет к меньшему беспорядку и меньшей опасности того, что разные сегменты производства будут работать в противоположных целях.

Тест на организационную направленность

Многие компании, сознательно или бессознательно, продвинулись именно к такому широкому разделению. В некоторых случаях это явно, с двумя или более разными группами персонала, работающими относительно автономно; в других случаях, хотя в организационной структуре присутствует единый центральный персонал, подгруппы внутри этого штата действуют независимо. Один из способов компании проверить степень организационной направленности своего производственного подразделения и наличие адекватной изоляции между производственными группами, ориентированными на продукты и процессы, — это подумать о том, как она будет фрагментироваться, если к этому будет принуждена (Антимонопольное управление Например, Министерство юстиции).Сегментированная и сфокусированная организация должна иметь возможность делиться чисто и естественно, без существенных организационных изменений.

Рассмотрим крупные автомобильные компании. С точки зрения рынка они организованы по группам продуктов (Oldsmobile, Lincoln, Mercury, Chevrolet и т. Д.), Но эта организация носит чисто косметический характер. На самом деле автомобильные компании — это классический пример крупных процессно-ориентированных организаций. Любые попытки Министерства юстиции разделить эти компании по товарным группам являются глупыми, поскольку они затрагивают суть их производственной организации.Если бы компаниям пришлось отказаться, то только по технологическому сегменту. Но дело в том, что разделение активов может быть выполнено легко, и это серьезное испытание для эффективной и целенаправленной производственной организации.

Влияние роста

До этого момента мы утверждали, что производственная функция компании должна быть структурирована и организована таким образом, чтобы соответствовать приоритетам компании в определенных аспектах конкуренции. Более того, выбор производственной организационной структуры, которая обеспечивает большую часть ключевых связей между производственной группой и другими людьми и функциями компании, также должен соответствовать базовым установкам, предпочтениям и традициям, которые формируют и управляют остальной частью общества. Компания.

Но со временем компании меняются и растут. Если производственная организация не спроектирована таким образом, чтобы она могла расти вместе с компанией, она будет становиться все более нестабильной и несоответствующей потребностям компании. Следовательно, простота и сфокусированность не являются достаточными критериями; организационная структура должна каким-то образом также включать возможность роста.

Фактически, рост — враг сосредоточенности и может подорвать здоровое производство — не сразу, а постепенно.Например, рост может подтолкнуть компанию к другому набору конкурентов, в то же время, когда она приобретает новые ресурсы, и, таким образом, вызвать изменение ее конкурентной стратегии.

Изменение стратегии может быть агрессивным и преднамеренным или бессознательным и едва заметным. В любом случае, однако, для успеха компании теперь могут потребоваться навыки, отличные от уже освоенных, — другая производственная миссия и другая направленность, дополняющая новую корпоративную стратегию.

Даже без изменения стратегии рост может снизить способность производственной организации сохранять первоначальную направленность.В частности, если рост будет быстрым, менеджеры высшего звена будут постоянно вынуждены принимать решения о приобретении капитала и развертывании, а также отказываться от некоторых полномочий по операционным вопросам на существующих заводах. Медленно фокус распадается.

Чтобы справиться с ростом, мы считаем, что в первую очередь необходимо определить и понять тип роста, который наблюдается, и требования, которые он предъявляет к организации. У роста есть четыре важных аспекта:

1. Расширение предлагаемых продуктов или продуктовых линеек.

2. Расширенный диапазон производственного процесса для существующих продуктов с целью увеличения добавленной стоимости (обычно называемый вертикальной интеграцией).

3. Повышенное признание продукта на существующем рынке.

4. Расширение географии продаж, обслуживаемых компанией.

Эти типы роста очень разные, но важно различать их, чтобы структура организации могла отражать опыт вида роста, а не просто сам факт роста.Это означает, что организация должна оставаться максимально стабильной и сфокусированной по мере продолжения роста.

Если рост — это преимущественно расширение линейки продуктов, организация, ориентированная на продукт, вероятно, лучше всего соответствует требованиям гибкости, которых требует такое расширение. В таких организациях другие аспекты производства, особенно производство традиционных линий продукции, нуждаются в незначительном изменении по мере роста.

В качестве альтернативы, если рост в основном направлен на увеличение объема процесса (то есть вертикальная интеграция), ориентированная на процесс организация, вероятно, может лучше всего внедрить добавленные сегменты полного производственного процесса и управлять ими.Таким образом можно эффективно координировать отдельные части процесса и уменьшить путаницу в традиционных сегментах процесса.

Опять же, если рост достигается за счет более широкого признания продукта, продукт становится все более и более товаром, и по мере роста признания компания обычно вынуждена конкурировать по цене. Такое давление обычно подразумевает изменения в самом производственном процессе: большую специализацию оборудования и задач, увеличение соотношения капитальных затрат и затрат на рабочую силу, более стандартный и жесткий поток продукта через процесс.Управление такими изменениями в процессе, вероятно, лучше всего осуществляется организацией, которая сосредоточена на процессе, желая отказаться от гибкости более децентрализованной ориентации на продукт.

Рост за счет географической экспансии более проблематичен. Иногда такой рост можно встретить с помощью существующих мощностей. Но часто, как и во многих многонациональных компаниях, расширение в зарубежных странах лучше всего встречать с полностью отдельной производственной организацией, которая сама может быть организована либо по продукту, либо по процессу.

Распознавание распространенных ошибок

Когда мы исследовали ряд производственных организаций, которые «заблудились» — стали несфокусированными или чья направленность больше не соответствовала корпоративным потребностям — стало очевидно, что в большинстве случаев виноват рост. Проблемы, связанные с ростом, часто возникают при очевидном нарушении отношений между центральным производственным персоналом и руководством подразделения или завода. Например, многие компании, имевшие сильную центральную производственную организацию, обнаруживают, что по мере роста объема и сложности их продаж и продуктовых предложений центральный персонал просто не может продолжать выполнять те же функции, что и раньше.Слабый мандат на изменение поверхностей производственной организации.

Иногда производственные подразделения выделяются. Но вместо этого естественным стремлением является усиление функций центрального персонала, что обычно снижает способность руководителей предприятий принимать решения.

По мере того, как центральный аппарат становится сильнее, он начинает откачивать власть и людей из заводской организации. Таким образом, сильный становится сильнее, а слабый — слабее. В какой-то момент этот порочный круг разрывается под давлением возрастающей сложности, и тогда простой административный приказ не может привести к глубоким изменениям — в людях, политике и отношениях, — которые необходимы для обращения вспять процесса и децентрализации.

Мы не подразумеваем, что децентрализация управления производством всегда является лучшим путем по мере роста организации. В некоторых случаях может быть предпочтительнее разделить его географически, с двумя сильными центральными штабами, координирующими усилия двух независимых заводских организаций.

Однако иногда бывает опасно делегировать слишком большую ответственность за решения о расширении производственных мощностей руководителю производства, ориентированному на продукт. Чтобы максимально упростить свою задачу, он может стремиться «расширяться на месте» — постоянно расширяя существующие заводы или строя близлежащие заводы-спутники.Со временем он может создать набор огромных, тесно связанных между собой предприятий, которые демонстрируют многие из тех же характеристик, что и организация процесса: жесткий централизованный контроль, негибкость и ограничения для дальнейшего постепенного расширения.

Такая ситуация может произойти, несмотря на то, что корпорация в целом продолжает делать упор на гибкость рынка, децентрализованную ответственность и технологический оппортунизм. Новые менеджеры, прошедшие подготовку в таком комплексе, должны будут отличаться по характеру и навыкам от менеджеров из других подразделений компании, и потребуется другая система мотивации и компенсации.Такую ситуацию можно исправить либо путем расчленения и реорганизации этой производственной организации, либо путем отделения ее от остальной компании, чтобы она имела более независимый, дочерний статус, как описано ранее.

Ориентация на продукт может также посягать на общепризнанную направленность процесса. Например, компания, предлагающая несколько сложных продуктов, при производстве которых эти продукты проходят через очень определенные этапы процесса, в которых общепризнанный фокус ориентирован на процесс и с отдельными подразделениями для этапов процесса, которые все подчиняются сильному центральному руководству, должна противостоять искушению. изменить производство таким образом, чтобы оно могло «приблизиться к рынку».«Если бы различным производственным линиям было разрешено делать несогласованные запросы на изменение дизайна продукта или введение нового продукта, тесно связанный конвейер процесса мог бы рухнуть. Попытка сфокусироваться на продукте подорвет его.

Заключительные замечания

Производство работает лучше всего, когда его оборудование, технологии и политика соответствуют признанным приоритетам корпоративной стратегии. Только тогда производство сможет повысить эффективность без потери ресурсов за счет «улучшения» операций, которые не в счет.

Сама производственная организация также должна соответствовать корпоративным приоритетам. Такой организационной направленности способствует простота конструкции. Эта простота, в свою очередь, требует организации, ориентированной либо на продукт, либо на процесс. Правильный выбор между этими двумя организационными типами может сгладить рост компании, обеспечивая стабильность ее деятельности.

1. См., Например, Уикхэм Скиннер, «Производство — недостающее звено в корпоративной стратегии», HBR, май – июнь 1969 г., с.136 и «Фабрика сфокусированного внимания», HBR, май – июнь 1974 г., стр. 113.

2. Два типичных текста: Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, Ill .: Dow Jones-Irwin, 1971), и H. Igor Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw- Хилл, 1965).

3. «Hewlett-Packard: где медленнее рост — разумнее управление», Business Week, , 9 июня 1975 г., с. 50.

4. См. Уикхэм Скиннер, «Сосредоточенная фабрика», HBR, май – июнь 1974 г., с.121.

5. Э.Ф. Шумахер красноречиво доказал аналогичную точку зрения в несколько ином контексте в своей провокационной книге Small Is Beautiful (New York: Harper & Row, 1975).

Производственный процесс: определение и типы для использования предприятиями

Когда компания создает продукты и товары для продажи потребителям, они обычно используют строгий производственный процесс.Это включает в себя выполнение различных шагов, которые начинаются на этапе создания продукта и заканчиваются этапом вывода, когда они продаются покупателям. Правильный производственный процесс для каждой организации обычно зависит от таких факторов, как доступная технология, количество продуктов, которые компания должна производить, и организационная структура. В этой статье мы рассмотрим, что такое производственный процесс, элементы выбора правильного и типы доступных производственных процессов.

Что такое производственный процесс?

Производственный процесс — это метод использования экономических затрат или ресурсов, таких как рабочая сила, капитальное оборудование или земля, для предоставления товаров и услуг потребителям.Производственный процесс обычно включает в себя, как эффективно и продуктивно производить продукты для продажи, чтобы быстро добраться до клиентов, не жертвуя качеством продукта. Существует множество различных типов производственных процессов, которым могут следовать предприятия, в зависимости от целей производства, производственных показателей и технологических инструментов или программных систем.

Связано: Что такое себестоимость продукции?

Элементы производственного решения

Важной частью работы менеджера по производству является принятие комплексных производственных решений, влияющих на уровни эффективности создания и продажи продукции.Ключевые элементы, участвующие в принятии производственных решений, включают:

Объем производства

Просмотрите номер заказа своих продуктов, чтобы определить метод производства и процесс создания. Если вы понимаете, что вам нужно производить большие партии одного и того же продукта за один раз, вы можете использовать метод массового производства. Возможно, вам придется практиковать другой и более сложный производственный процесс, если вы производите одновременно несколько разных уникальных продуктов.

Следует ли продолжать массовое производство

Могут быть некоторые продукты или материалы, которые требуют более тщательного проектирования или создания, чтобы придать продукту уникальные и персонализированные характеристики или элементы, которые вы, возможно, обещали потребителям.Из-за этого подумайте, что лучше всего — массовое производство или производство. Вместо этого вы можете разработать стратегию неавтоматизированного процесса, на создание которого у дизайнеров уходит больше времени, но который дает им созданный вручную индивидуальный конечный продукт.

Связано: Факторы производства: подробное руководство

Используемые технологии

Выбор правильного производственного процесса часто может зависеть от типа имеющейся у вас технологии.Например, если у вас есть большой объем заказов на одни и те же продукты, вы не сможете следовать четкой структуре массового производства, если у вас нет надлежащей технологии для отслеживания, сортировки или создания этих продуктов соответствующим образом. Подумайте о доступных технологиях и утвержденном бюджете, который вы можете использовать для покупки необходимых систем и предметов для использования необходимого производственного процесса.

Комбинации затрат для использования

Комбинации затрат — это методы труда и капитала, которые используются при производстве продукта.Прежде чем решить, сколько продуктов производить и какой метод их создания, вы должны убедиться, что материальные затраты и оплата труда сотрудников равны достаточно справедливой сумме. Это гарантирует, что вы по-прежнему получаете достаточный доход от продуктов для получения приличной и стабильной в финансовом отношении прибыли, что помогает организации функционировать должным образом.

Связано: что такое процесс затрат? (С примером)

Типы производства

Различные типы производственных предприятий, которые могут быть реализованы в зависимости от их продукта и организационных потребностей, включают:

Массовое производство

При массовом производстве сотрудники постоянно производят одни и те же товары.Члены команды обычно делятся на разные рабочие станции, чтобы каждый мог использовать их одновременно. Каждая рабочая станция обычно представляет собой один материал или дополнение к продукту. Как только продукт дойдет до конца линии, он будет полностью укомплектован и готов к отправке заказчику. По мере того, как одна часть продукта обрабатывается, работает и другая, что делает процесс более эффективным и продуктивным.

Связано: различные типы производственной среды и рабочих мест

Ремесленное производство

Это неавтоматизированный процесс, который обычно используется для продуктов, требующих личного ухода и внимания, чтобы предоставить потребителю качественный продукт .Многие компании используют этот тип производства, когда клиенты заказывают индивидуальные продукты, которые включают определенные уникальные цвета, формы, узоры или слова в дизайне.

Связано: 7 этапов процесса проектирования

Серийное производство

Организации обычно используют серийное производство, когда им необходимо произвести несколько групп изделий. Когда это происходит, сотрудники работают в подразделах каждой группы, чтобы заполнить разные разделы определенных партий.Он работает аналогично процессу массового производства, но вместо создания только одного продукта организация создает несколько разных продуктов и разбивает их на различные группы, также известные как партии.

Производство заданий

При создании продуктов с меньшим спросом большинство организаций следуют процессу производства заданий. Это предполагает создание единого элемента сразу, а не разделение на группы, которые работают над разными частями продукта.

Поскольку клиенты обычно заказывают этот продукт реже, чем другие, сотрудники могут ненадолго отойти от своей позиции в процессе массового производства и сразу завершить всю автоматизированную систему создания этого продукта, прежде чем вернуться к другим текущим задачам.Этот процесс обычно применяется только к товарам, которые пользуются значительно низким спросом или являются уникальной находкой для потребителей.

Производство услуг

Этот процесс влечет за собой автоматизацию определенных услуг для клиентов. Вы можете предоставлять персонализированные услуги, предлагаемые на машинах, которые позволяют клиентам нажимать кнопки для запроса и получения помощи. Еще один способ производства услуг — техническая поддержка. Если клиенты испытывают проблемы с одним из технических продуктов компании и нуждаются в дополнительных инструкциях по их использованию, они могут быстро получить доступ к ресурсам и материалам, чтобы ответить на свои вопросы, если группа поддержки в настоящее время недоступна.

Массовая настройка

Этот тип процесса представляет собой линию массового производства, которая создает уникальные продукты, адаптированные к потребностям потребителей. У клиента может быть возможность выбрать определенные параметры настройки из списка цветов, форм или узоров. Когда они выбирают определенные параметры, процесс массовой настройки завершает уникальный и автоматизированный процесс для каждого отдельного элемента.

Например, многие магазины одежды и товаров используют этот процесс для изготовления одежды и аксессуаров в соответствии с измерениями клиентов или цветовыми предпочтениями.

Задания для производственного процесса

Если вас интересуют рабочие места в производственном процессе или работа в производственной отрасли, вы можете рассмотреть несколько интересных вариантов. Вот список из 10 рабочих мест производственного процесса для изучения:

1. Оператор производственного процесса

2. Производственный помощник

3. Техник-технолог

4. Оператор станка

5. Производство Монтажник

6. Начальник технического обслуживания

7. Инженер-технолог

8. Рабочий

9. Начальник производства

10. Оператор упаковки

Бизнес-операции — Обзор, примеры, как улучшить

Что такие бизнес-операции?

Деловые операции относятся к деятельности, которой предприятия ежедневно занимаются для увеличения стоимости предприятия и получения прибыли. Деятельность может быть оптимизирована для получения достаточной выручки. Доход: Доход — это стоимость всех продаж товаров и услуг, признанных компанией за период.Доход (также называемый продажами или доходом) для покрытия расходов и получения прибыли для владельцев бизнеса. Сотрудники помогают в достижении бизнес-целей, выполняя определенные функции, такие как маркетинг, бухгалтерский учет. Бухгалтерский учет — это термин, который описывает процесс консолидации финансовой информации, чтобы сделать ее ясной и понятной для всех, производство и т. Д.

Бизнес-операции развиваться по мере роста бизнеса, и руководство должно планировать внесение изменений, чтобы предотвратить возникновение сбоев в системе.Например, как малый бизнес Малые и средние предприятия (МСП) МСП или малые и средние предприятия во всем мире определяются по-разному. Страна, в которой работает компания, обеспечивает рост, она должна быть готова решать возникающие проблемы, такие как юридические, маркетинговые и проблемы с производственными мощностями. Если бизнес не будет развиваться вместе с изменениями в бизнес-операциях, возникнут сбои, такие как ошибки и упущения.

Деловые операции в разных отраслях

Операции бизнеса различаются в зависимости от отрасли, и они структурированы в соответствии с требованиями конкретных отраслей.Освоение операций в конкретной отрасли может помочь бизнесу добиться успеха. Вот анализ бизнес-операций в различных отраслях:

1. Отрасль розничной торговли

Одна из основных целей розничного бизнеса — запасать товары, которые ищут клиенты, по цене, которую клиенты готовы платить. . Это означает, что бизнес должен поддерживать эффективную систему инвентаризации, чтобы знать, что есть на складе в любой момент времени, при одновременном сокращении случаев мертвого запаса.Deadstock относится к товарам, которые есть на складе компании, но которые не пользуются большим спросом.

Чтобы максимизировать прибыль, бизнес должен иметь складские запасы товаров повседневного спроса (FMCG) Быстродвижущиеся потребительские товары (FMCG), также называемые потребительскими товарами в упаковке (CPG), относятся к продуктам, пользующимся большим спросом. , продается быстро и по доступной цене, за которую клиенты готовы и счастливы платить. Бизнесу также следует согласовывать дружественные условия кредитования с поставщиками, чтобы они могли получить необходимые продукты в кредит, чтобы предотвратить их дефицит.

2. Сфера услуг

Бизнес-операции в сфере услуг делятся на внешнюю и внутреннюю стороны бизнеса. Руководство должно обеспечить эффективную работу двух подразделений, чтобы предотвратить небрежность с одной стороны, которая может помешать достижению целей компании. На первом этапе бизнесу следует сосредоточиться на оптимизации предоставления услуг клиентам, чтобы повысить их удовлетворенность. Следует также сформулировать способы получения отзывов и жалоб от клиентов, чтобы знать их ожидания и способы улучшения предоставления услуг.

На заднем плане руководство должно нанимать нужных людей в каждый отдел. Например, компания должна назначить обученный и опытный персонал для подготовки прогнозов для клиентских проектов, чтобы не допустить превышения фактических затрат над бюджетами клиентов.

3. Обрабатывающая промышленность

Производственные компании занимаются переработкой сырья в физические продукты, которые затем продаются потребителям. Одна из вещей, которые производственная компания может сделать для достижения эффективности, — это закупать качественное сырье у надежных поставщиков.Что касается скоропортящихся и съедобных продуктов, бизнесу следует изучить, как сырье хранится, обрабатывается и отправляется потребителям.

Компания также может устранить узкие места, которые увеличивают время обработки, чтобы сэкономить время при производстве и доставке. Если компания борется с логистикой доставки, она может отдать транспортировку на аутсорсинг и сконцентрироваться на других областях бизнеса, в которых она преуспевает.

4. Технологическая отрасль

Ключ к оптимизации операций технологической компании — это наем правильного персонала и обучение их тому, как выполнять поставленные перед ними задачи.Это означает, что компания должна установить критерий приема на работу, который поможет им нанять лучших кандидатов на эту работу. Компания также должна разработать внутреннюю программу обучения и наставничества, в которой старшие сотрудники работают рука об руку с младшими, чтобы помочь им усовершенствовать свои навыки.

Другой способ повышения эффективности — совместная работа различных инструментов, таких как приложения, веб-сайты и системы, которые использует компания. Руководство компании должно постоянно контролировать внутренние и внешние процессы, чтобы обнаруживать любые сбои и быстро решать эти проблемы.

Как улучшить бизнес-операции

Ниже приведены некоторые предложения, которые компании могут использовать для улучшения бизнес-операций:

1. Измерение эффективности

Бизнес должен найти реалистичные и действенные средства измерения основных этапов своего бизнеса. . Процесс измерения производительности начинается с этапа постановки целей. Руководство компании должно ставить достижимые цели с четкими целями. Например, цель увеличения доходов на 30% более действенна, чем постановка цели заработать больше денег в следующем финансовом периоде.Затем компания должна внедрить систему измерения, которая определяет, насколько хорошо бизнес работает с целевыми показателями.

2. Будьте в курсе последних тенденций

Бизнес должен быть в курсе того, что происходит в отрасли, чтобы получать идеи о том, как стать лучше конкурентов. Тенденции могут принимать форму новых инноваций, изменения законов штата и федеральных законов или изменений в местной экономике. Знание последних тенденций и изменений в операционной деятельности может помочь компании найти новые системы, которые улучшают производительность и сокращают расходы или помогают компании соблюдать новые правила.

3. Оптимизация процессов

Еще один способ улучшить бизнес-операции — это развиваться вместе с изменениями в отрасли для повышения производительности. Руководство должно постоянно искать новые инструменты, программное обеспечение и оборудование, которые улучшают и упрощают критически важные процессы.

Например, если предприятие использует ручные методы управления запасами, руководство может приобрести программу управления запасами, которая автоматизирует большинство процессов и экономит время и затраты.

Ссылки по теме

CFI предлагает аналитика финансового моделирования и оценки (FMVA) ™. Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификат CFI по анализу финансового моделирования и оценки (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в себе. необходимость в вашей финансовой карьере. Запишитесь сегодня! программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжить обучение и продвинуться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы CFI:

• Текущие надлежащие производственные процессы (CGMP) Текущая надлежащая производственная практика (CGMP) Текущая надлежащая производственная практика (CGMP) относится к правилам, установленным Управлением по контролю за продуктами и лекарствами США. Управление по лекарствам (FDA), которое направляет дизайн,
• LogisticsLogisticsLogistics, или логистическое планирование, относится к процессу, который компания использует для координации операций своей цепочки поставок.Он включает в себя широкий спектр. Это
• Цепочка поставок Цепочка поставок Цепочка поставок — это вся система производства и доставки продукта или услуги, от самого начального этапа поиска сырья до конечного

Знайте свою отрасль, прежде чем начинать свой бизнес

Эта статья является частью нашего Руководства по запуску бизнеса — тщательно подобранного списка наших статей, которые помогут вам начать работу в кратчайшие сроки!

Готов поспорить, вы согласны: вам нужно знать отрасль, в которой вы хотите начать бизнес, и тип бизнеса, который вы хотите начать, прежде чем вы сможете его начать.

Отраслевой анализ — часть хорошего менеджмента. Это не только для бизнес-планирования, но и для выживания бизнеса от начала до конца. Большинство людей, которые успешно открывают собственное дело, уже имели соответствующий опыт ведения бизнеса до того, как начали, чаще всего в качестве сотрудников.

Но в этой статье я сосредоточусь на том, как консолидировать и формализовать отраслевые знания в формальном бизнес-плане.

Несмотря на то, что все владельцы бизнеса должны знать свою отрасль, задокументированные детали и пояснения предназначены в основном для написания бизнес-плана, который необходимо показать посторонним, например банковским кредиторам или инвесторам.Вам нужно будет провести отраслевой анализ, чтобы вы могли объяснить общее состояние вашей отрасли, ее потенциал роста и то, как ваша бизнес-модель вписывается в ситуацию.

И если ваш бизнес-план представляет собой скорее внутреннюю стратегическую дорожную карту, вы все равно должны быть очень уверены — нужно ли вам доказывать это другим или нет, — что вы знаете свой рынок, даже если вы не проводите формального отраслевого анализа. Независимо от того, занимаетесь ли вы сервисным бизнесом, производителем, продавцом или кем-то еще, вы хотите знать свою отрасль от и до.

Что включать в анализ отрасли

Независимо от того, записываете ли вы все это в формальный бизнес-план или нет, когда вы проводите анализ отрасли, вы смотрите на следующее:

• Участники отрасли
• Схемы распределения
• Конкуренция и модели покупок

Все, что происходит в вашей отрасли за пределами вашего бизнеса, повлияет на вашу компанию. Чем больше вы знаете о своей отрасли, тем больше у вас будет преимуществ и защиты.

Полный бизнес-план обсуждает:

• Общепромышленная экономика
• Участников
• Схемы распределения
• Факторы конкуренции
• И все, что еще описывает характер вашего бизнеса для посторонних

Примечание о поиске отраслевой информации

Интернет оказал огромное влияние на состояние деловой информации. Поиск информации больше не является проблемой после информационного взрыва и огромного роста Интернета, начавшегося в 1990-х годах и продолжающегося в 21 веке.

Даже 10 или 15 лет назад работа с информацией была больше проблемой сортировки во всем, чем поиска необработанных данных. Эта общность с каждым днем ​​становится все более верной. Существуют веб-сайты для бизнес-анализа, финансовой статистики, демографии, торговых ассоциаций и всего, что вам нужно для полноценного бизнес-плана.

Участники отрасли

Вы должны знать, кто еще продает на вашем рынке. Нельзя легко описать тип бизнеса, не описав характер участников.Например, существует огромная разница между такой отраслью, как услуги широкополосного телевидения, в которой существует всего несколько крупных компаний в одной стране, и такой, как химчистка, в которой есть десятки тысяч более мелких участников.

Это может иметь большое значение для бизнеса и бизнес-плана. Например, ресторанная индустрия — это то, что мы называем «измельченной», что означает, что она, как и индустрия химчистки, состоит из множества мелких участников. С другой стороны, бизнес быстрого питания состоит из нескольких национальных брендов, участвующих в тысячах фирменных торговых точек, многие из которых являются франчайзинговыми.

Экономисты говорят о консолидации в отрасли как о времени, когда многие мелкие участники имеют тенденцию исчезать и появляются несколько крупных игроков. В бухгалтерском учете, например, есть несколько крупных международных фирм, названия которых хорошо известны, и десятки тысяч более мелких фирм. Автомобильный бизнес состоит из нескольких национальных брендов, участвующих в тысячах фирменных дилерских центров, а в производстве компьютеров, например, есть несколько крупных международных фирм, названия которых хорошо известны, и тысячи более мелких фирм.

Схемы распределения

Продукты и услуги могут идти разными путями между поставщиками и пользователями.

Объясните, как работает дистрибуция в вашей отрасли:

• Является ли это отраслью, в которой розничные продавцы получают поддержку от региональных дистрибьюторов, как в случае компьютерных продуктов, журналов или автозапчастей?
• Зависит ли ваша отрасль от прямых продаж крупным промышленным клиентам?
• Поддерживают ли производители свои собственные силы прямых продаж или они работают с представителями продукции?

Некоторые продукты почти всегда продаются потребителям через розничные магазины, а иногда их распространяют дистрибьюторские компании, которые покупают у производителей.В остальных случаях товары продаются напрямую от производителей в магазины. Некоторые продукты продаются напрямую от производителя конечному потребителю через почтовые кампании, национальную рекламу или другие средства продвижения.

Во многих товарных категориях есть несколько альтернатив, и выбор распределения является стратегическим.

Компания Amazon сделала прямую доставку огромным конкурентным преимуществом, особенно в первые годы ее существования. Doordash и конкуренты решили быть посредниками между ресторанами и клиентами, и несколько предприятий предлагают заранее упакованные ингредиенты для еды, доставляемые с инструкциями по завершению приготовления на кухнях потребителей.Теперь крупные продуктовые сети предлагают доставку продуктов. Red Box разработал стратегию продажи DVD в киосках. Целая индустрия вариантов доставки еды предоставляет потребителям выбор, например, блюда из ресторана или доставку свежих продуктов. Многие продукты распространяются посредством прямых продаж между предприятиями (B2B) и по долгосрочным контрактам, например, между производителями автомобилей и их поставщиками деталей, материалов и компонентов. В некоторых отраслях компании используют представителей, агентов или уполномоченных продавцов.

Технология может изменить модели распределения в отрасли или товарной категории. Интернет, например, изменил возможности распространения программного обеспечения, книг, музыки и других продуктов. Сначала кабельная связь, а в последнее время и потоковая передача изменили возможности распространения видеопродукции и видеоигр. Некоторые виды специальных товаров лучше всего продаются с ночными рекламными роликами по телевидению, но другие в конечном итоге работают в Интернете, а не на телевидении.

Модели распространения могут быть не столь критичными для большинства сервисных компаний, потому что распространение обычно связано с физическим распределением определенных физических продуктов, таких как ресторан, художник-график, служба профессиональных услуг или архитектор.

Для некоторых сервисов раздача еще может быть актуальна. Телефонная служба, провайдер кабельного телевидения или интернет-провайдер могут описывать распределение, связанное с физической инфраструктурой. Некоторые издатели могут предпочесть относиться к своему бизнесу как к услуге, а не к производственной компании, и в этом случае распространение также может быть актуальным.

Конкуренция и модели покупки

Важно понимать природу конкуренции на вашем рынке. Это все еще общая область описания отрасли или типа бизнеса.

Объясните общий характер конкуренции в этом бизнесе и то, как клиенты предпочитают одного поставщика другому:

• Каковы ключи к успеху?
• Какие факторы покупки имеют наибольшее значение — цена? Особенности продукта? Услуга? Служба поддержки? Обучение? Программное обеспечение? Даты доставки?
• Важны ли торговые марки?

Например, в компьютерном бизнесе конкуренция может зависеть от репутации и тенденций в одной части рынка и от каналов распространения и рекламы в другой.Во многих отраслях «бизнес-бизнес» характер конкуренции зависит от прямых продаж, потому что каналы нецелесообразны.

Цена имеет жизненно важное значение для продуктов, конкурирующих друг с другом на розничных полках, но доставка и надежность могут быть гораздо важнее для материалов, используемых производителями в больших количествах, дефицит которых может повлиять на всю производственную линию.

Например, в ресторанном бизнесе конкуренция может зависеть от репутации и тенденций в одной части рынка, а также от местоположения и парковки в другой.

Во многих практиках профессиональных услуг характер конкуренции зависит от молвы, потому что реклама полностью не принимается. Существует ли ценовая конкуренция между бухгалтерами, врачами и юристами? Насколько сильны страховые решения в медицине, как внутри сети, так и вне сети? Как люди выбирают туристические агентства или флористов для свадьбы? Почему кто-то нанимает одного ландшафтного архитектора вместо другого? Почему стоит выбрать Starbucks, национальный бренд, а не местную кофейню? Все это природа конкуренции.

Ключ к вашему анализу отрасли — это набор решений и обоснованных предположений, которые вам, вероятно, придется сделать для себя. Есть несколько простых ответов. Может быть, это удобная парковка, удобное расположение, отличные отзывы на Amazon или Yelp или рекомендации в социальных сетях. Вы не обязательно можете это посмотреть. Это вид обоснованных предположений, которые делают одни компании более успешными, чем другие.

Основные конкуренты

Сделайте очень полный анализ ваших основных конкурентов.Составьте список, определив, кто ваши основные конкуренты. Каковы сильные и слабые стороны каждого из них?

Обратите внимание на своих конкурентов:

• Продукты
• Стоимость
• Репутация
• Менеджмент
• Финансовое положение
• Каналы распространения
• Узнаваемость бренда
• Развитие бизнеса
• Технологии или другие факторы, которые, по вашему мнению, важны
• В каких сегментах рынка они работают? Какая кажется их стратегия? Насколько они влияют на ваши продукты, и какие угрозы и возможности они представляют?

Поиск информации о конкурентах

Конкурентное исследование начинается с хорошего поиска в Интернете.Поищите сайты конкурентов и социальные сети, а затем найдите упоминания, обзоры, объявления и даже информацию о вакансиях и поиске работы. Огромный массив информации о конкурентах размещен у всех на виду.

Отсюда, для хорошего обзора дополнительных источников информации, я предлагаю Практические ресурсы для исследования рынка для предпринимателей, также здесь, в Bplans.

Конкурентная матрица

Многие предприятия организуют конкурентный анализ в конкурентную матрицу.Стандартная конкурентная матрица показывает, как разные конкуренты складываются в соответствии с существенными факторами.

Чтобы узнать больше об этом, вы можете обратиться к «Как использовать конкурентную матрицу для объяснения своего положения на рынке», также здесь, в Bplans. Или вы можете взять основную идею из этой иллюстрации:

Некоторые люди также используют SWOT-анализ, чтобы думать о конкуренции с точки зрения возможностей и угроз, «OT» SWOT-анализа. Возможности и угрозы обычно рассматриваются как внешние, включая конкуренцию, поэтому полезно провести SWOT-анализ вашего бизнеса, чтобы понять это.