Национальный проект Мойбизнес.рф — О проекте
О проекте
Национальный проект «Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы» направлен на всестороннее улучшение предпринимательского климата в России.
В его структуру входят четыре федеральных проекта:
- Создание благоприятных условий для осуществления деятельности самозанятыми гражданами;
- Создание условий для лёгкого старта и комфортного ведения бизнеса;
- Акселерация субъектов малого и среднего предпринимательства;
- Создание цифровой платформы с механизмом адресного подбора и возможностью дистанционного получения мер поддержки и специальных сервисов субъектами МСП и самозанятыми гражданами.
Эти проекты призваны увеличить количество занятых в сфере малого и среднего бизнеса до 25 млн к 2024 году.
Куратором нацпроекта является первый заместитель Председателя Правительства РФ Андрей Белоусов
Смотреть документы
Меры государственной поддержки
Нацпроект предлагает необходимые меры по поддержке предпринимательства на всех этапах развития бизнеса – от появления идеи до выхода на экспорт: финансовые, имущественные, образовательные и другие.
Речь идёт о льготной ставке по кредиту, возможности взять микрозайм или кредит под госгарантию. Помимо финансовых услуг, можно получить оборудование в лизинг, а также заручиться поддержкой государства по специальным программам развития моногородов, получить агроподдержку, стать резидентом промышленного парка или технопарка, принять участие в закупках крупнейших заказчиков и другие направления.
Например, для предпринимателей, продвигающих свою продукцию за рубеж, на базе центров «Мой бизнес» созданы центры поддержки экспорта. В них предприниматели могут получить финансовые и нефинансовые услуги, позволяющие увеличить географию поставок и расширить бизнес. Это организация выставок и бизнес-миссий, которые способствуют заключению предпринимателями экспортных контрактов, помощь в патентовании, экспортная аналитика, а также страхование, оплата участия в международных выставках и др.
Все ЦПЭ работают в постоянном взаимодействии с РЭЦ.
Портал мойбизнес.рф
На портале можно найти ответы на любые вопросы, касающиеся малого и среднего бизнеса. Здесь вы узнаете всё о существующих мерах поддержки МСП, в том числе антикризисных, а также даты ближайших форумов, вебинаров и семинаров. Например, в разделе «Меры поддержки» есть список банков, которые выдают льготные кредиты под 7,25% для развития бизнеса или подробные инструкции по займам под 3%. «База знаний» содержит информацию по азам предпринимательства, а также анонсы ближайших федеральных онлайн-мероприятий. Раздел «Новости»
На портале есть карта инфраструктуры поддержки МСП, где указаны адреса центров «Мой бизнес» в вашем регионе. На главной странице можно посмотреть телефоны «горячих линий» для помощи бизнесменам с разбивкой по регионам.
Не забывайте подписываться на наши социальные сети. Ссылки размещены в подвале портала.
Бизнес-проект: сущность, структура, разработка, управление
Наиболее очевидным для современников началом проектной деятельности является создание пирамид и других величественных сооружений. Скорее всего, это не так, и проекты как явление возникли намного раньше. И их история – ровесница земной цивилизации. Сегодня видов проектной деятельности множество. Строительство и ремонт собственного дома, научные исследования, полеты в космос, государственная модернизация, образовательные программы, чемпионат мира по футболу 2018 года. Словом, не перечесть. Бизнес-проект – особая категория проектов, ими пользуются только коммерческие компании с целью будущего извлечения прибыли.
Сущность проектов в бизнесе
Проекты как средства решения задач бизнеса тесно связаны со стратегией компании. Итогом любой выработанной стратегии, выводимой на тактический уровень, является план стратегических мероприятий. На основе этого плана осуществляется разработка портфеля проектов предприятия. И только потом появляется возможность и необходимость в организации отдельных бизнес-проектов. Такова типовая логика перевода стратегии на уровень практической реализации.
В чем заключается сущность задачи, которую ставит руководство компании? Сущность понимания проекта определяют три момента, входящие в его определение.
- У компании имеются локализованные цели, которые она намерена достичь.
- Руководство предприятия устанавливает ограничения по времени для достижения данной цели.
- Достижение цели предполагает неповторяющуюся деятельность (не обычное производство продуктов или услуг). Предписываемая деятельность обладает уникальностью.
Под бизнес-проектами понимается деятельность коммерческой организации с целью создания уникальных продуктов или услуг в условиях бюджетных и временных ограничений. Проекты в предпринимательском секторе носят черты бизнес-задач. То есть, преследуя конкретно поставленные цели, они служат достижению заданных результатов, прямо или косвенно направлены на получение прибыли в перспективе.
Практически все задачи бизнеса уникальны и делятся на две большие группы: циклически воспроизводимые задачи, относимые к разряду бизнес-процессов, и уникальные задачи – те самые проекты. Чем больше в компании наработан опыт осуществления тех или иных проектов, тем меньше уровень их уникальности, тем больше они тяготеют к процессам. Разработка бизнес-процессов как раз и дает результат, когда некогда уникальная задача входит в цикл.
Такое случается достаточно часто. Приведем пример. Создание и тиражирование филиальной сети выгоднее осуществлять на основе описанных бизнес-процессов «Открытие филиала компании». Однако можно с уверенностью утверждать, что фирма, принявшая стратегию развития филиальной сети, первые три филиала открывала в форме бизнес-проектов. И только когда создание всех трех подразделений было завершено, у руководства возникло желание снизить проектные бюджеты, описать наработанный опыт, и поставить процедуру на поток. На этом основании осуществляются разработка новой бизнес-модели и описание соответствующего процесса.
Виды и место проектов в компании
Мы уже отмечали, что сущность бизнес-проектов хорошо раскрывается через стратегическую модель реализации развития компании. Стратегия «спускается вниз» благодаря инструментам BSC до низовых процессов основного производства, проходя через срединную зону, именуемую «Программы и проекты развития». Внутри основного производства есть вариант развертывания так называемого «Проектного производства», которое является спецификой отдельных видов бизнеса. Представление об архитектуре такой трансляции стратегического плана поможет составить Пирамида реализации стратегии, предложенная вашему вниманию ниже.
Пирамида реализации стратегии коммерческой организации
Таким образом, выделяют две основных формы проектов в бизнесе: проекты развития и контрактные проекты (называют также проектным производством). Первая категория представляет более уникальные задачи развития. Для их решения задействуют совершенно разнородные ресурсы, задачи для которых на уровне портфеля не стоит. Напротив, важным является обеспечение каждого проекта достаточными ресурсами и внедрение его в структуры бизнеса (организационную, финансовую и информационную). Приведем несколько примеров таких проектов:
- выход на новые рынки;
- запуск новой продукции или услуг;
- масштабирование производства;
- маркетинговые кампании;
- внутренние проекты, связанные с реорганизацией или внедрением IT-систем;
- слияния-поглощения.
Сущность контрактных проектов определяется отраслью деятельности компании. Проектное производство представляют те компании, которые зарабатывают деньги, реализуя проекты как способы создания продукта. Они создают портфели заказов, планируют в их составе отдельные проекты. Таким фирмам-производителям важно управлять не отдельными проектами, а на уровне портфелей. Для них имеет серьезное значение, насколько спланированы и оптимизированы ресурсы – исполнители задач. Особенностью такой формы является однородность ресурсов, поскольку они носят производственный характер. Примерами можно назвать:
- строительные компании;
- IT-фирмы;
- мелкосерийное и штучное производство;
- консалтинговый бизнес.
Управление бизнесовыми проектами
Следует сразу оговориться, что часто даже опытные бизнесмены путают понятия проект и бизнес-план. С этим следует разобраться, иначе потом возникнут сложности. Что из двух этих понятий «курица», а что «яйца»? Естественно, первичен проект, а бизнес-план вторичен.
Иными словами, составить бизнес-план возможно только после того, как проект по открытию нового бизнеса или нового направления деятельности запущен. Наоборот не получится. Результатом проекта является, например, новый бизнес, а результатом планирования – разработка документа «Бизнес-план» как обоснования запуска проекта для инвесторов и заказчика.
Составить бизнес-план означает выполнить этап процесса планирования, который входит в систему управления проектами. Что же еще входит в управление бизнес-проектами кроме планирования? Как система применения знаний, навыков, методов и технологий для выполнения уникальной задачи управление служит цели удовлетворения ожиданий участников проекта. Структура этой системы включает минимум семь компонентов.
- Инициация проекта.
- Подготовка устава.
- Выбор и назначение PM.
- Планирование.
- Организация исполнения.
- Мониторинг и контроль.
- Завершение проекта.
Стоит заметить, что второй и третий пункты списка не рассматриваются в качестве отдельных процессов управления в руководстве PMBOK PMI. Тем не менее, подготовка устава и назначение project manager особенно в российских условиях – весьма важные позиции в реализации уникальной задачи развития. Взаимодействие процессов управления обладает достаточно сложной архитектурой связей, его work flow диаграмма представлена вашему вниманию ниже.
Диаграмма взаимодействия процессов управления проектом
В данной диаграмме указаны пять основных групп процессов инициации, планирования, исполнения, контроля и закрытия. Структура связей между ними допускает различные интерпретации. И неважно, какого масштаба проект, он может быть небольшим, но его руководитель в любом случае столкнется с необходимостью в той или иной степени действовать согласно представленной модели. В противном случае, создание проекта как регламентированной и результативной задачи может потерпеть фиаско.
Критерии успеха project management зависят от трех ключевых параметров: содержания, ограничений и рисков проекта. Структура проекта определяется правильностью избранных целей, эффективной организацией управления, техническим и ресурсным обеспечением выполнения задачи. Чем масштабнее проект, чем он сложнее, тем выше значение управленческой составляющей и технико-ресурсного обеспечения. Две этих составляющих взаимно дополняют друг друга.
В настоящей статье нам удалось отграничить проекты в коммерческих организациях от других видов проектов и бизнес-планов. Тем самым развеяны бытующие в практике заблуждения. Мы рассмотрели основные сущностные моменты, понятия и содержания проектной задачи, подтвердили обязательность ее связи со стратегией фирмы как способа развития деятельности с заданной целевой установкой. Помимо сути проекта как такового кратко презентована система процессов управления в составе семи основных компонентов. Все это позволяет читателю настроиться на фундаментальные основы project management и с полученным базовым пониманием двигаться дальше.
О проекте
Проект «Ведение бизнеса» позволяет объективно оценить нормативно-правовые акты, регулирующие предпринимательскую деятельность, и обеспечение их соблюдения в 190 странах, а также в отдельных городах на субнациональном и региональном уровнях.
Проект «Ведение бизнеса», реализация которого началась в 2002 году, посвящен деятельности национальных малых и средних предприятий и оценке нормативных актов, регулирующих их деятельность на протяжении всего жизненного цикла. Методика исследования «Ведение бизнеса» и типовая модель анализа затрат являются единственными типовыми инструментами, применяемыми в самых разных странах для оценки влияния нормотворчества государств на деятельность предприятий.
В рамках исследования осуществляется сбор и анализ всесторонних количественных данных для сопоставления условий регулирования предпринимательской деятельности между странами и в динамике, тем самым проект «Ведение бизнеса» побуждает страны к более эффективному регулированию, обеспечивает измеримые ориентиры для проведения реформ и служит ресурсом для ученых, журналистов, исследователей из частного сектора и других лиц, интересующихся деловым климатом в каждой стране.
Кроме того, проект «Ведение бизнеса» предлагает развернутые субнациональные доклады, в которых дается исчерпывающий анализ регулирования предпринимательской деятельности и реформ в разных городах и регионах конкретной страны. Эти доклады содержат данные о степени легкости ведения бизнеса, рейтинге каждого региона и о реформах, которые рекомендуется провести для повышения оценки по каждой из тематических категорий, к которым относятся составляемые показатели. Участвующие в исследовании города могут сравнивать действующие у них нормы регулирования предпринимательской деятельности с другими городами страны или региона, а также с городами 190 стран, включенных в рейтинг проекта «Ведение бизнеса».
Первый доклад «Ведение бизнеса» опубликованный в 2003 году, охватывал 5 наборов показателей по 133 странам. Доклад этого года охватывает 11 наборов показателей по 190 странам. Проект «Ведение бизнеса» дорабатывается с использованием отзывов представителей правительств, ученых, специалистов-практиков и рецензентов. Изначально определенное назначение проекта остается неизменным: дать объективную основу для понимания и совершенствования систем нормативно-правового регулирования предпринимательской деятельности по всему миру.
Проект «Бизнес-уик-энд» начинает новую обучающую программу 1 августа
Новая обучающая программа проекта «Бизнес-уик-энд», отраслевой акселератор, начнется 1 августа. Это будет завершающий этап для тех, кто уже прошел преакселерацию и акселерацию проекта. Присоединиться также могут молодые предприниматели в возрасте от 18 до 35 лет, у которых уже есть свой бизнес, наработанная база клиентов и продажи. Регистрация открыта до 28 июля на сайте.
«Новая программа “Бизнес-уик-энда” — самая продолжительная за всю историю проекта: обучение продлится 22 недели. Ожидается, что отраслевой акселератор пройдут не менее 800 человек. Своими навыками и знаниями с участниками поделятся эксперты мирового уровня, включая предпринимателей с международным опытом, венчурных инвесторов и экспертов школ МВА», — рассказала Наталья Сергунина, заместитель Мэра Москвы.
Отраслевой акселератор направлен в первую очередь на то, чтобы научить действующих предпринимателей привлекать необходимые ресурсы и инвестиции для развития и масштабирования своих коммерческих проектов. Команды участников будут сгруппированы по направлениям, согласно наиболее быстрорастущим сегментам экономики: EduTech, FoodTech, FinTech, Machine Learning, BigData Analysis, Gaming Industry.
Обучение построено на основе индивидуального подхода в зависимости от задач, стоящих перед бизнесом. Проекты предпринимателей ждет детальный аудит с последующим формированием плана их развития. В рамках персональных образовательных треков участников поддержат эксперты и проконсультируют предприниматели, которые имеют успешный международный опыт реализации коммерческих проектов.
Обучение пройдет в онлайн- и офлайн-формате. Например, дистанционно будут организованы еженедельные встречи с персональным наставником, а также с менторами для постановки целей: первая — в начале обучения, вторая для коррекции результатов — в середине программы и для подведения итогов — в конце. Демодень и отраслевые питч-сессии состоятся очно.
Также для участников предусмотрен закрытый телеграм-чат. Он поможет наладить контакты между предпринимателями до, во время и после акселерационной программы. Кроме того, будет предоставлен бессрочный доступ ко всем прямым эфирам, чтобы в любой момент можно было вернуться к полученным знаниям. Для того чтобы корректно применить на практике полученные методологии, предусмотрены индивидуальные консультации с сертифицированными трекерами. Преподавателями программы выступают известные эксперты в своем деле, которые помогли развитию бизнеса в сотнях различных сферах.
«Бизнес-уик-энд» — бесплатный городской образовательный проект для молодежи от 16 до 35 лет и людей старшего возраста по основам предпринимательства. Участники учатся генерировать бизнес-идеи, собирать команду для их реализации, формировать бизнес-модель, запускать свой первый стартап и масштабировать уже существующий бизнес. Проект курирует столичный Департамент предпринимательства и инновационного развития.
Мой Первый Бизнес
Латкина Анна
Москва (Победитель третьего сезона)Лидер проекта “Polygonal People”, занимающегося созданием фигур ручной работы по технологии papercraft. Суть проекта заключается в создании экологически чистых полигональных фигур, которые в свою очередь являются отличным украшением для интерьера.
Данила Пахомов
Москва (Финалист второго сезона)Руководитель проекта #PakhomovPicturesProduction — медиастудия, которая занимается производством продающих рекламных роликов, имиджевых, креативных видео, созданием графики, моушн-дизайном, рекламными фотосессиями.
Анастасия Дегтярева
Москва (Финалист второго сезона)Анастасия — руководитель проекта “Потенциал”, который занимается реализацией образовательных настольных игр для школьников и студентов. Анастасия прошла в финал конкурса и выиграла поездку в образовательный центр «Сириус», где проходил финальный бизнес-интенсив. Сейчас она продолжает вести проект и продавать продукт, только уже не через инстаграм, а через маркетплейсы: Ozon, Beru, Wildberries, Goods.
Вероника Кривенко
Москва (Победитель второго сезона)Юная предпринимательница в 15 лет создала свой первый проект — языковую онлайн-школу “NeoLang”. В 2018 году Вероника решила попробовать свои силы в конкурсе и начала свой проект с тремя преподавателями английского языка. За период конкурса ей удалось масштабировать проект, сейчас в штате у девушки уже 31 преподаватель по английскому языку!
Николай Батрак
Москва (Победитель второго сезона)Во время конкурса Николай запустил собственное маркетинговое агентство Torcon Agency. Сейчас Николай управляющий директор, занимается операционным и стратегическим управлением всех отделов компании компании “Tagger Media”, работающей в influence-маркетинге, построенном на работе с блогерами.
Как запустить бизнес-проект с минимальными расходами
Хорошо все продумать и просчитать
Хороший идей много, а вот хороших реализованных идей уже меньше. Почему? Основная проблема любого бизнес-проекта: никто не может знать точно, взлетит или не взлетит. Здесь есть доля везения, удачи и просто случайности, а кроме нее еще много-много факторов. Поэтому прежде, чем вкладываться в аренду офиса и наем персонала, стоит хорошо подумать и все посчитать.
Многие советуют протестировать идею: провести UX-исследование. Это сработает, если продукт всем понятен и привычен. Но в нашем случае, например, исследование не дало релевантных результатов по той простой причине, что люди не пользовались продуктом, не понимали, зачем оформлять подписку на смартфон, и поэтому не могли сказать, нужно им такое или нет, а оказалось, очень нужно.
Так вот, поскольку бизнес в любом случае сопряжен с рисками, деньгами разбрасываться не стоит. Наш опыт подсказывает, что единственное, куда стоит вкладывать — это экспертиза.
Отдать часть задач на аутсорс
У нас небольшая команда, и каждый в ней — большой профессионал своей области, но быть экспертами во всех отраслях сложно и невыгодно. Поэтому многие функции мы отдали на аутсорс и не пожалели. Это сильно экономит ресурсы, потому что оплата идет по факту: нам нужна услуга, мы ее купили — ни больше, ни меньше.
Получается гораздо выгоднее, чем брать человека в штат. В самом начале мы консультировались у специалиста лизинговой компании, обсуждали с ним возможность реализации идеи. Наш главный бухгалтер работал еще на нескольких проектах, поэтому, по сути, мы начинали с половины специалиста. Сейчас бухгалтерия масштабируется в зависимости от потребностей компании.
Такая же история с юридической службой: начиная с оценки бизнес-идеи, заканчивая формированием всей юридической структуры проекта, нас сопровождала одна компания. Каждая служба на аутсорсе работает исключительно на потребности бизнеса: появляется необходимость увеличить объем услуг, выделяется дополнительный специалист, и наоборот. Наша философия — аутсорсить экспертизу.
Аутсорс по своей сути напоминает подписочный сервис: выбираешь наиболее подходящий вариант, указываешь набор нужных опций и через определенный промежуток времени решаешь, продлевать или нет.
Отдавая предпочтение аутсорсу, нужно учитывать и слабые стороны такого решения. Качественные услуги дешевыми не бывают, поэтому выбирать предложения по самой низкой цене на рынке не стоит. Другое дело, что в итоге даже дорогой аутсорс окажется дешевле штатного специалиста. Правда, «свой» человек будет занят исключительно вашим проектом, поэтому оперативнее сможет выполнять поставленные задачи.
Эксперт на аутсорсе загружен, как правило, на нескольких проектах, а, значит, любая ваша задача встанет в очередь к другим и будет выполнена в течение большего промежутка времени.
Внутри проекта у нас команда, которая им «болеет». Это люди, зараженные идеей компании, команда, которая понимает, чего хочет достичь. В нашем случае у истоков стояли четыре человека: основатель проекта, директор по маркетингу и продажам, операционный директор и главный бухгалтер.
Сейчас команда стала больше, но сильно расти мы не стремимся — приглашаем только необходимых специалистов. Так как Forward — финтех платформа, сейчас это в основном сотрудники IT и финансового отдела. Но нас до сих пор меньше 20 человек.
Наполнение команды зависит от того, что у вас за проект: для кофейни минимальный набор персонала один, для IT-проекта — другой. Нужно исходить из своих потребностей и не «надувать» проект персоналом.
Арендовать коворкинг для работы
На стадии развития проекта совместная работа важна: в результате брейнштормов рождаются классные идеи, а неформальное общение с коллегами повышает моральный дух и помогает справиться со сложными ситуациями. Поэтому общее пространство молодому проекту определенно нужно, но поскольку команда на старте часто небольшая, это может быть не дорогой офис, а кафе, чья-то квартира или, что самое комфортное, коворкинг.
У нас был опыт использования коворкинговых пространств, поэтому можем смело посоветовать: есть варианты по стоимости и условиям — подобрать подходящий можно. Как и в случае с аутсорсом, коворкинг оплачивается по факту: сколько нужно, столько и бронируй. Пока нет уверенности в будущем проекта, деньгами разбрасываться не стоит — они вам еще пригодятся.
В коворкингах нужно быть готовым к шуму. Это общее пространство, поэтому на полную тишину надеяться не приходится — впрочем в офисе та же проблема. Но собственный офис обеспечивает конфиденциальность. Внутренние вопросы можно обсудить свободно в общем помещении, уединиться в переговорной или на кухне с коллегами. В коворкингах тоже присутствуют переговорные, только бронируются они заранее, а, значит, планировать все конфиденциальные разговоры в коворкингах нужно на конкретное время.
У нас офис появился только спустя полтора года после официального старта. И мы до сих пор не определились, так ли нужно его постоянно использовать: часть сотрудников Forward работает удаленно.
Пример этого года показал, что удаленно тоже все эффективно работает. Тут все зависит от каждого конкретного сотрудника: его функций, способностей к самодисциплине и домашних условий для работы. А еще самого сотрудника: есть чистые интроверты, которые прекрасно выполняют свою работу, но только в одиночестве, а есть те, кто дня не проживет без ланча с коллегами.
Руководитель должен это учитывать, быть психологом в каком-то смысле. Живое общение в бизнесе все равно необходимо: хорошие отношения с коллегами и/или партнерами сильно упрощают и ускоряют рабочие процессы.
Оформить подписку на рабочую технику
Значительная статья расходов на начальных этапах проекта — оборудование. На старте можно обойтись личными устройствами, но нанимая сотрудников, стоит подумать об их комфорте. Квалифицированный персонал требует хорошие условия: конкурентную заработную плату, перспективы в развитии, хорошие условия работы — чем больше бонусов получает сотрудник при найме, тем больше шансов привлечь профессионала в проект.
Новые ноутбуки тоже про бонусы и комфорт, а еще про эффективную работу. Мощное устройство последней модели не будет тормозить, зависать на «тяжелых» программах и порадует сотрудника современным интерфейсом.
В Forward у каждого сотрудника ноутбук оформлен по программе [email protected] — сотрудник сам оформляет подписку на ноутбук, выплачивает ежемесячно платежи, а ближе к концу срока, если сотрудник еще работает в компании, часть суммы выплачивает работодатель.
Стандартно закупить оборудование и взять на себя расходы по его обслуживанию, страхованию и замене не самый выгодный вариант. Когда мы столкнулись с этим, решили искать другие варианты — в итоге сделали свой собственный. На тот момент уже работала система подписки на смартфоны, и было решено то же самое реализовать для ноутбуков. Так сказать, опробовали программу сначала на себе, отработали и автоматизировали, а теперь предлагаем ее клиентам.
Когда программа была запущена, мы столкнулись с проблемой — она актуальна и сейчас — дефицит ПК и ноутбуков. В связи с пандемией и переходом на удаленную работу во всем мире резко вырос спрос на персональные компьютеры. Производители оказались не готовы, мощностей производства недостаточно, поэтому на рынке дефицит ПК и комплектующих.
Соответственно, крупные поставки приходится ждать до трех месяцев — для некоторых компаний это критичная задержка, поскольку без ноутбука сотрудник не может выполнять свои обязанности.
Сразу сделать проект технологичным
Сделать проект сразу технологичным выгоднее, чем внедрить IT-сервисы в уже существующий бизнес. Мы верим в автоматизацию, поэтому все, что можно было в проекте, мы автоматизировали — причем и внутреннюю кухню, и сервисы для клиента.
В бизнесе это ускоряет процессы. Например, с ЭДО мы не сталкиваемся с задержками из-за курьерских служб или занятости подписанта: документы быстрее одобрить в системе, чем физически подписать. Для клиента — это и комфортно, и быстро: можно получить услугу, не выходя из дома, а процесс оформления договора занимает несколько минут.
IT-сервисы имеют только один недостаток — они могут «полететь». И без помощи специалистов это вряд ли получится быстро поправить. В случае сбоя в IT-инфраструктуре спасет грамотно сформулированный SLA — его, по сути, лучше заключать с каждым поставщиком или обслуживающей организацией. Если своевременная помощь при возникающих неполадках будет прописана в SLA, как минимум, этим можно будет оперировать.
Автоматизированные сервисы минимизируют человеческий фактор в бизнесе, который так опасен для молодых проектов: одна маленькая ошибка по невнимательности может вылиться в большие затраты. Кроме того, IT-сервисы просто перестроить: модернизировать, внедрив новую разработку, изменить, исходя из нужд клиентов или бизнеса — для молодого проекта жизненно необходимо быть мобильным и быстрым.
Итак, как с минимальными затратами запустить бизнес-проект:
- Выводите бэк-офис на аутсорс.
- Не спешите арендовать офис — на старте выгоднее использовать коворкинг по мере необходимости.
- Берите технику по подписке.
- Внедряйте IT-сервисы сразу, не стоит откладывать это на потом.
Фото на обложке: TheCorgi/shutterstock.com
|
Что такое управление бизнес-проектами?
Бизнес-проект классифицируется по содержанию или цели. Бизнес-проекты предназначены для достижения определенных бизнес-целей и соответствуют бизнес-стратегии компании.
Бизнес-проекты можно называть по-разному, например, внутренние проекты, административные проекты или функциональные проекты. Важно отметить, что все проекты, независимо от типа, должны соответствовать определенным критериям, чтобы считаться проектами. Два основных требования заключаются в том, чтобы они были как временными, так и уникальными.Это означает, что они имеют определенную дату окончания и не являются повторяющимися текущими задачами.
Три типа бизнес-проектов
Компания может реализовать три основных типа бизнес-проектов:
- Стратегические проекты: Они нацелены на достижение бизнес-стратегии высокого уровня. Например, компания может определить свою маркетинговую стратегию — предлагать вариант с самой низкой ценой. Для этого они могут запустить проект по созданию процесса анализа рыночных цен и соответствующего снижения цен.
- Операционные проекты: Эти проекты не связаны с общей стратегией, а выполняются для достижения определенных бизнес-целей. Обновление системы программного обеспечения до последней версии может быть оперативным проектом.
- Повторяющиеся проекты: Повторяющиеся проекты происходят регулярно, но все же должны быть уникальными и временными. Хороший пример — проекты развития технологий. Если у вас есть сотовый телефон, скорее всего, это часть пронумерованной серии, такой как Samsung Galaxy 9 или Apple iPhone 8.Релизы выходят каждый год или даже два раза в год, а это означает, что проект по обновлению телефона повторяется. Однако каждая версия имеет определенную дату выпуска и уникальные функции или требования.
Что такое управление бизнес-проектами?
Управление бизнес-проектами — это управление внутренними бизнес-проектами, предпринимаемыми для реализации стратегии или целей компании. Основы те же, но некоторые аспекты управления бизнес-проектами могут отличаться:
- Нет внешнего клиента.Конечный покупатель — это бизнес.
- Нет дохода. У проекта будет стоимость, но не будет дохода, так как он не для внешней стороны.
- Доходность проекта измеряется иначе. Бизнес-проект не имеет нормы прибыли (продажной стоимости за вычетом затрат). Для оценки выгод используются и другие методы, например внутренняя норма прибыли.
Дополнительная литература:
Что такое проектный бизнес? — Ресурсы по бизнес-технологиям проекта
Мы являемся бизнес-экспертами по проектам в Adeaca.Итак, что мы подразумеваем под «проектным бизнесом» и чем он отличается от управления проектами? Цель этой статьи — правильно определить проектный бизнес как категорию бизнеса и продемонстрировать, почему это важная концепция для улучшения бизнес-результатов.
Определение бизнеса проекта
Проектный бизнес компании организуют свою основную деятельность в проектах. Их иногда называют проектными, проектно-ориентированными или проектно-ориентированными компаниями. Эти компании работают в проектно-ориентированных отраслях, таких как архитектура, проектирование и строительство, производство ETO и профессиональные услуги — в Adeaca мы называем эти проектные отрасли.Проектный бизнес охватывает многие традиционные отраслевые лейблы, но у них одна и та же основная бизнес-практика — они реализуют проекты для своих клиентов.
Разница между управлением проектами и проектным бизнесом
Управление проектами — это применение знаний, навыков, инструментов и методов для выполнения проектов. Управление проектами — это то, чем занимается бизнес, независимо от его типа. Управление проектами осуществляется розничными торговцами, производителями, фармацевтическими компаниями, оптовиками, а также компаниями AEC, ETO и PSO.
С другой стороны,Project Business — это функция более высокого уровня. В своей основной форме он определяет тип бизнеса компании. Как указывалось ранее, проектные предприятия — это коммерческие организации, которые реализуют проекты для своих клиентов. Управление проектами — это центральный компонент проектного бизнеса, но это не единственный вид деятельности.
Другой способ взглянуть на это — принять во внимание, что проекты являются временными, и поэтому управление проектом является временным. Тем не менее, проектный бизнес устойчив, и поэтому управление проектным бизнесом — это длительная деятельность, отдельная от, но включающая в себя управление проектами как дисциплину.
The PM Podcast: почему идентификация как проектный бизнес имеет решающее значение для повышения производительности и оптимизации вашего бизнеса для достижения успеха.
Проекты как бизнес-модель
Если мы рассматриваем проекты как тип бизнес-модели, мы можем сравнить ее с другими традиционными отраслями промышленности, такими как розничная торговля, производство или дистрибуция.
Если мы думаем о розничном бизнесе, то речь идет о перепродаже товаров потребителям. Неважно, какие товары вы продаете.Вы могли продавать одежду, шины, автомобили, лампочки или мягкие игрушки. Как бы то ни было, если вы продаете это потребителям, вы являетесь розничным бизнесом.
Если мы думаем о массовом производственном бизнесе, речь идет о производстве продуктов и продаже этих продуктов дистрибьютору, розничному продавцу или конечному потребителю. Неважно, какие продукты вы производите. Вы можете делать одежду, телефоны, мебель или телевизоры. Что бы это ни было, если вы его производите, вы — производственный бизнес.
Project Business то же самое.Речь идет о ведении проектов как о вашем бизнесе. Неважно, какой будет конечный продукт или услуга.
Проектный бизнес составляет значительную часть всех компаний и растет. Это может быть здание, мост, самолет, заказное программное обеспечение, отчет о корпоративном налоге, новая бизнес-стратегия или инженерный проект. Как бы то ни было, если вы создаете это, выполняя и поставляя проекты своим клиентам, вы — проектный бизнес.
Учитывая все традиционные проектные отрасли, от 20 до 25% всех предприятий являются проектными предприятиями.Это важно и сопоставимо с другими секторами, такими как розничная торговля, производство и сбыт. Итак, мы должны относиться к ним серьезно.
Если ваша бизнес-модель — это проекты, вам необходимо переосмыслить то, как вы поддерживаете свои бизнес-процессы с помощью технологий. Загрузите план Project Business Automation Blueprint : Полное руководство по созданию комплексной бизнес-системы для проектных компаний.
Чем отличается проектный бизнес
Хотя мы можем сравнить проектный бизнес с розничной торговлей, дистрибуцией или производством, есть несколько основных характеристик, уникальных для проектного бизнеса, которые значительно отличают его от этих традиционных отраслей и подчеркивают его сложность.
В отличие от традиционного бизнеса, проекты носят временный характер и в большинстве своем уникальны для каждого клиента. Напротив, компании розничной торговли, дистрибуции или производители повторно производят или продают одни и те же товары. Такая единообразие позволяет этим компаниям гораздо легче пользоваться преимуществами стандартизированных процессов и ключевых показателей эффективности, автоматизации и экономии от масштаба, чем проектным бизнесам. В результате эти традиционные предприятия более предсказуемы и воспроизводимы, чем их коллеги из Project Business.
Если мы углубимся в процессную сторону этих фирм, мы сможем обнаружить еще большую сложность в проектных бизнесах.В традиционных отраслях процессы стандартизированы независимо от того, кто выполняет эту работу. Например, способ сборки телевизора одинаков, независимо от того, кто его собирает. Или способ ввода продажи в систему POS одинаков для всей розничной компании, независимо от того, где находится магазин или кто является продавцом. В этих традиционных отраслях процессы и данные полностью стандартизированы.
И наоборот, в проектном бизнесе способ завершения процессов может различаться в зависимости от того, кто их выполняет.Например, количество деталей, включенных в план проекта, может различаться у разных менеджеров проекта с разными предпочтениями. Точно так же способ оценки и бюджета проекта может отличаться в зависимости от местоположения и разных отделов продаж. Даже информация и данные, которые считаются важными и используются для принятия важных бизнес-решений, могут отличаться или извлекаться по-разному в компании. Эта характеристика проектного бизнеса делает его еще более сложным и трудным в управлении, чем традиционным бизнесом.
Чтобы проиллюстрировать влияние этой разницы на эффективность бизнеса, мы увидели, что производительность в традиционных секторах продолжает расти, в то время как в секторах проектного бизнеса она остается на прежнем уровне или даже колеблется. Этот рост производительности во многом объясняется технологиями. Однако в традиционных отраслях гораздо проще применить технологию к стандартизированным процессам и данным, чтобы автоматизировать и ускорить производство. То же самое не так легко сделать с Project Business с их уникальными продуктами и нестандартными методами ведения бизнеса.
Технический документ: Моделирование проектов — революция в том, как строятся проекты.
Загрузите этот технический документ, чтобы узнать, как с помощью моделирования проектов можно создать оптимизированный и контролируемый процесс планирования и оценки для вашей компании. Узнайте, как можно масштабировать и автоматизировать передовые практики.
Так почему проектный бизнес важен? Чтобы оказать влияние на проектный бизнес и повысить производительность, очень важно думать о своем бизнесе в первую очередь как о проектном бизнесе — например, в розничной торговле или производстве.Как только вы это сделаете, вам будет легче увидеть, как вы можете стать лучше. В моем блоге >> Next Blog << я расскажу, почему идентификация как проектный бизнес является ключом к расширению, росту и прибыльности.
Описание бизнес-проекта CEMS — CEMS
Студенты должны выполнить бизнес-проект с 15 ECTS в течение семестра 2.
Бизнес-проекты укрепляют партнерство между университетами и компаниями в совместном формировании процесса обучения студентов в области международного менеджмента.Бизнес-проект CEMS предназначен для получения практического опыта обучения вместе с корпоративными и социальными партнерами CEMS. Это один из важнейших компонентов программы CEMS MIM, который помогает студентам достичь целей обучения CEMS.
Это консалтинговые проекты, разработанные как практический опыт обучения для студентов: международные студенческие команды решают настоящую бизнес-проблему в рамках одноразовой работы с частичной занятостью. Количество времени, затрачиваемого на проект внутри компании, может варьироваться в зависимости от ее требований.Однако бизнес-проект будет составлять примерно половину рабочей нагрузки второго семестра. Студенческие команды работают независимо и совместно с представителями академических кругов и корпораций. Студенты получают оценку.
Правила, роли и отношения в отношении бизнес-проектов
Студенческие команды состоят из 4-5 студентов. В идеале, по крайней мере, один студент будет из иностранного вуза-партнера и по крайней мере один будет местным студентом. Школа распределяет студентов по индивидуальным проектам, исходя из предпочтений компании и дидактических соображений.
Результаты проекта оцениваются научными и корпоративными консультантами. Студентов могут попросить написать отчет и / или провести презентацию как в группе. Академические консультанты могут, кроме того, потребовать индивидуальной оценки процесса, чтобы получить более глубокое понимание процесса построения команды. И компания, и научный руководитель оценивают индивидуальную и командную работу.
Студенты получают представление о деловой жизни; обучение аналитическим навыкам и навыкам решения проблем, применение методов исследования, применение теоретических знаний на практике, управление процессом обучения и приобретение социальных навыков.Они знакомятся с потенциальными работодателями и пересматривают свои профессиональные цели.
Студенты берут на себя ответственность за проект; разделяя рабочую нагрузку в команде и хорошо общаясь со своими наставниками, они стремятся к лучшим результатам. Ожидается, что каждый член команды завершит бизнес-проект.
Вот один из примеров бизнес-проекта, выполненного бизнес-школой Сиднейского университета и корпоративным партнером CEMS Daimler:
Project Plan 365 для бизнеса — Project Plan 365
Исходный рабочий процесс проекта 7north состоял из менеджеров проектов (PM), использующих автономные версии Project Plan 365, Microsoft Project и Microsoft Excel, и все они пытались совместно работать над проектом по электронной почте и с помощью различные стратегии облачного хранения.Но когда 7north начал расти — от стартапа до полноценного бизнеса, этот сценарий быстро стал неприемлемым. Например, в 7north один недавно нанятый менеджер проекта работал над планом Agile, другой работал в Excel, пытаясь смоделировать план Waterfall (во сне о Microsoft Project), а другой использовал только память (мы думаем). 7north явно проигрывала гонку из-за быстрого успеха.
Недавно созданная команда высшего руководства поняла, что им нужно действовать быстро, и им нужна была какая-то форма управления портфелем проектов . Короче говоря, им нужно было создать офис управления проектами (PMO) — но у кого было на это время? Поэтому вместо того, чтобы до смерти облагать налогом свой ИТ-отдел, состоящий из одного человека, они решили найти и внедрить решение «Программное обеспечение как услуга» (SAAS), которое сразу же сработало для всех менеджеров планов и участников.
После того, как «ИТ-отдел» опробовал план проекта 365: индивидуальный (PM) план в рамках 30-дневной бесплатной пробной версии, ИТ-специалист «купил» и подписался на Project Plan 365: Business (PMO) Plan для группы довольно часто.Программное обеспечение было настроено, и в течение нескольких дней все владельцы планов начали сотрудничать с членами команды, которым была поручена работа, и другие сотрудники также пытались исправить ситуацию. В течение нескольких недель команда C-Level могла видеть весь свой портфель проектных данных в одном месте. Представления портфолио (информационные панели) были заполнены интеллектуальным программным обеспечением, которое отслеживало ход выполнения проекта по всем направлениям. Команда могла даже видеть, как данные обновляются в режиме реального времени, когда команда продолжала работу.Более того, команда 7north была в восторге от того, что им не пришлось так сильно менять способ своей работы (за исключением, возможно, того, кто держал все в своей голове).
Менеджер, который мечтал о MS Project, вот-вот осуществил свою мечту — в конце концов, Project Plan 365 открывает файлы MS Project изначально, а также выглядит и ведет себя во многом как MS Project . И что еще более удивительно (по цене), каждый мог работать на любой платформе или устройстве, которое пожелал, — даже на iPhone! Команда могла одновременно работать над планами, обновлять собственный статус и многое другое.Кроме того, конфиденциальные и конфиденциальные данные проекта 7north теперь надежно хранились в их собственном частном облаке под названием Drive 365. Что ж, это был , как раз то, что доктор прописал , а 7north теперь хорошо на пути к вершина.
Ведение бизнеса
Представление предложений в группу внешнего обзора
В рамках общих усилий по укреплению программы и ее полезности для заинтересованных сторон во всем мире Группа Всемирного банка приступила к внешнему анализу методологии Doing Business .Группа внешнего обзора хотела бы услышать от вас, как улучшить методологию Doing Business , в частности, охватываемые области, баланс между затратами и выгодами регулирования, а также процесс сбора данных.
Doing Business Корректировка данных и выводы внутреннего аудитаАнализ нарушений в данных: отчет, подготовленный Управлением вице-президента по экономике развития (DEC), Группа Всемирного банка
Обзор со стороны руководства на предмет нарушений в данных в Doing Business Отчеты с 2016 по 2020: Отчет о проверке
Отчет о целостности данных в производственном процессе в рамках Doing Business Отчет : Assurance Review
ГЛАВНОЕ
Основные выводы для Doing Business 2020
- В Doing Business отражено 294 нормативных реформы, проведенных в период с мая 2018 года по май 2019 года.115 стран мира упростили ведение бизнеса.
- Страны Африки к югу от Сахары, Латинской Америки и Карибского бассейна по-прежнему отстают в плане реформ. Только две страны Африки к югу от Сахары входят в топ-50 по простоте ведения бизнеса; в этой группе нет ни одной латиноамериканской экономики.
- Doing Business 2020 продолжает демонстрировать устойчивую конвергенцию между развивающимися и развитыми странами, особенно в области регистрации бизнеса.С 2003/04 г. в 178 странах было проведено 722 реформы, отраженные в наборе индикаторов «Начало бизнеса», уменьшив или устранив барьеры для входа.
- Страны, получившие высокие баллы по шкале Doing Business , как правило, извлекают выгоду из более высокого уровня предпринимательской активности и более низкого уровня коррупции.
- В то время как экономические причины являются основными движущими силами реформ, развитие соседних экономик дает дополнительный импульс для нормативных изменений.
- Двадцать шесть стран стали менее благоприятными для бизнеса, в результате чего было внесено 31 нормативное изменение, которое снижает эффективность и качество регулирования.
Что такое цифровая трансформация? | Проект Предпринимателей
Цифровая трансформация — это интеграция цифровых технологий во все области бизнеса, коренным образом меняющая то, как вы работаете и приносите пользу клиентам. Это также культурное изменение, которое требует от организаций постоянно бросать вызов существующему положению вещей, экспериментировать и привыкать к неудачам.
Что такое цифровая трансформация?
Почему важна цифровая трансформация?
Как пандемия COVID-19 изменила цифровую трансформацию?
Как выглядит структура цифровой трансформации?
Какую роль играет культура в цифровой трансформации?
Что движет цифровой трансформацией?
Каковы основные тенденции цифровой трансформации в 2020 году?
Как я могу измерить рентабельность инвестиций в цифровую трансформацию?
Как я могу начать цифровую трансформацию?
Где я могу узнать больше?
Цифровая трансформация необходима для всех предприятий, от малых до крупных.Это сообщение четко и ясно звучит, по-видимому, в каждом основном докладе, панельной дискуссии, статье или исследовании, касающемся того, как предприятия могут оставаться конкурентоспособными и актуальными по мере того, как мир становится все более цифровым. Многим руководителям бизнеса непонятно, что означает цифровая трансформация. Это просто запоминающийся способ сказать «движение в облако»? Какие конкретные шаги нам нужно предпринять? Нужно ли нам создавать новые рабочие места, чтобы помочь нам создать основу для цифровой трансформации, или нанимать консультационные услуги? Какие части нашей бизнес-стратегии необходимо изменить? Это действительно того стоит?
Примечание: некоторые лидеры считают, что сам термин «цифровая трансформация» стал настолько широко употребленным, настолько широким, что стал бесполезным.Возможно, вам не понравится этот термин. Но нравится вам это или нет, бизнес-задачи, стоящие за этим термином, — переосмыслить старые операционные модели, больше экспериментировать, стать более гибкими в вашей способности реагировать на клиентов и конкурентов — никуда не денутся.
Эта статья призвана ответить на некоторые общие вопросы о цифровой трансформации и дать ясность, особенно для ИТ-директоров и руководителей ИТ, включая уроки, полученные от ваших коллег и экспертов по цифровой трансформации. Поскольку технологии играют решающую роль в способности организации развиваться вместе с рынком и постоянно увеличивать ценность для клиентов, ИТ-директора играют ключевую роль в цифровой трансформации [Click to Tweet].
[Хотите опубликовать всю статью в формате PDF? Скачайте сейчас. ]
Также стоит отметить, что сегодняшние организации находятся в разных местах на пути к цифровой трансформации. Если вы чувствуете, что застряли в своей работе по цифровой трансформации, вы не одиноки. Один из самых сложных вопросов в цифровой трансформации — как преодолеть первые препятствия от видения к воплощению. Это вызывает беспокойство: многие ИТ-директора и организации думают, что они сильно отстают от своих коллег в плане преобразований, хотя это не так.
В этом году пандемия COVID-19 придала новую актуальность достижению целей цифровой трансформации и вынудила многие организации ускорить работу по трансформации.
Тем не менее, ИТ-лидеры продолжают бороться с проблемами, включая бюджетирование, борьбу с талантами и изменение культуры. Давайте посоветуемся с вашими коллегами и экспертами по цифровой трансформации.
Поскольку цифровая трансформация будет выглядеть по-разному для каждой компании, может быть трудно точно определить определение, применимое ко всем.Однако в общих чертах мы определяем цифровую трансформацию как интеграцию цифровых технологий во все области бизнеса, приводящую к фундаментальным изменениям в том, как компании работают и как они приносят пользу клиентам. Помимо этого, это культурное изменение, которое требует от организаций постоянно бросать вызов существующему положению вещей, часто экспериментировать и привыкать к неудачам. Иногда это означает отказ от давно устоявшихся бизнес-процессов, на которых компании были построены, в пользу относительно новых практик, которые еще не определены.[Щелкните, чтобы опубликовать твит]
[Хотите создать более гибкую ИТ-организацию? Узнайте, как это сделать, и получите электронную книгу о цифровой трансформации: Как научить слона танцевать. ]
Цифровая трансформация должна начинаться с постановки проблемы, очевидной возможности или желанной цели, как недавно объяснил Джей Ферро, ИТ-директор Quikrete. «Причина» цифровой трансформации вашей организации может заключаться, например, в улучшении качества обслуживания клиентов, уменьшении трений, повышении производительности или прибыльности », — отмечает Ферро.«Или, если это амбициозное заявление, оно может вращаться вокруг того, чтобы стать лучшим вариантом для ведения бизнеса, используя цифровые технологии, которые были недоступны много лет назад».
Руководители, подумайте, что цифровая трансформация будет означать на практике для вашей компании и как вы ее сформулируете. « Digital — это загруженное слово, которое много значит для многих, — говорит Джим Свансон, ИТ-директор Johnson & Johnson. Когда вы обсуждаете цифровую трансформацию, разберитесь, что она означает, — советует Суонсон, который руководил цифровой трансформацией в Bayer Crop Science (а ранее занимал должность директора по информационным технологиям в Monsanto) до прихода в Johnson & Johnson в начале 2020 года.
В Monsanto Суонсон обсудил цифровую трансформацию с точки зрения клиентоориентированности. «Мы говорим об автоматизации операций, о людях и о новых бизнес-моделях», — говорит он. «Внутри этих тем находятся аналитика данных, технологии и программное обеспечение — все они являются инструментами, а не драйверами».
«В центре всего этого — лидерство и культура», — говорит Суонсон. «У вас может быть все это — мнение клиентов, продукты и услуги, данные и действительно крутые технологии, — но если лидерство и культура не лежат в основе, это терпит неудачу.Понимание того, что цифровые технологии значат для вашей компании — будь то финансовое, сельскохозяйственное, фармацевтическое или розничное учреждение — очень важно ».
Мелисса Свифт, руководитель отдела цифровых консультаций Korn Ferry по Северной Америке и глобальным учетным записям, согласна с мнением Свансона о том, что слово «цифровой» имеет проблему, потому что для многих людей оно означает множество вещей.
«Скажите« цифровое »одному человеку, и он подумает о безбумажном использовании; другой может подумать об аналитике данных и искусственном интеллекте; третий — об Agile-командах; третий — об офисах с открытой планировкой, — отмечает она.
«Диджитал» — это пустяк. И это доставляет много горя в организациях ».
«Представьте, что вы заказываете гамбургер снова и снова и получаете все, от хот-дога до сэндвича с курицей и салата« Цезарь »…», — говорит она.
Лидеры должны полностью осознавать эту реальность, когда они обсуждают цифровую трансформацию. Чтобы получить совет от Swift о том, как поговорить на эту тему и не обжечься, прочитайте нашу статью по теме «Почему люди ненавидят цифровую трансформацию».
[Как изменилась роль ИТ-директора в эпоху цифровых технологий? Как изменился набор навыков? Что будет дальше? Читайте также: Роль ИТ-директора: все, что вам нужно знать о сегодняшних ИТ-директорах. ]
Подробнее о цифровой трансформации
Бизнес может подвергнуться цифровой трансформации по нескольким причинам. Но, безусловно, наиболее вероятная причина в том, что они вынуждены: это проблема выживания. После пандемии способность организации быстро адаптироваться к сбоям в цепочке поставок, быстрому преодолению рыночного давления и быстро меняющимся ожиданиям клиентов стала критически важной.И приоритеты расходов отражают эту реальность. Согласно Всемирному руководству по расходам на цифровую трансформацию Международной корпорации данных (IDC) за май 2020 года, расходы на цифровую трансформацию (DX) бизнес-практик, продуктов и организаций продолжаются «устойчивыми темпами, несмотря на проблемы, связанные с пандемией COVID-19. . » IDC прогнозирует, что глобальные расходы на технологии и услуги DX вырастут на 10,4 процента в 2020 году до 1,3 триллиона долларов. Это сопоставимо с ростом на 17,9% в 2019 году, «но остается одним из немногих ярких пятен за год, характеризующийся резким сокращением общих расходов на технологии», — отмечает IDC.
На недавнем мероприятии серии симпозиумов для ИТ-директоров MIT Sloan ИТ-руководители согласились с тем, что поведение потребителей во многих отношениях быстро изменилось с начала пандемии. Сэнди Пентланд, профессор Медиа-лаборатории Массачусетского технологического института, описал, как оптимизированные автоматизированные системы в таких областях, как управление цепочками поставок, выходили из строя, когда сталкивались с быстрыми изменениями как спроса, так и предложения — реальность, с которой практически каждый сталкивался на личном уровне во время пандемии. .
Еще рано гадать, какие долгосрочные изменения в поведении потребителей сохранятся.Однако Родни Земмел, глобальный лидер McKinsey Digital из McKinsey & Company, говорит, что с точки зрения потребителей «цифровые технологии ускоряются практически во всех категориях». Важным фактором, на который следует обратить внимание, будет степень, в которой принудительные изменения — например, трое из четырех американцев пробовали новое покупательское поведение — будут возвращаться, когда это возможно, после того, как сегодня делается упор на сохранение на месте.
Данные McKinsey показывают, что ускоренный переход к стримингу и онлайн-фитнесу, вероятно, сохранится навсегда, говорит Земмель.Но самые большие изменения коснулись еды. И домашняя кулинария, и продуктовые онлайн-магазины — категория, которая в целом сопротивлялась перемещению в Интернет, — вероятно, останутся более популярными среди потребителей, чем в прошлом. Набирают обороты и безналичные операции. Что касается B2B, данные McKinsey показывают, что удаленные продажи работают.
Для ИТ-директоров это означает, что быстрое экспериментирование больше не является обязательным.
Марк Андерсон, старший директор по архитектуре решений Equinix, назвал этот год «вынужденным испытанием многих вещей, о которых мы думали, но не пробовали.«Например, — заметил он, — многие цепочки поставок недостаточно хорошо поняты и не подкреплены бумагой. Мы начали изучать такие технологии, как блокчейн и Интернет вещей ».
Как пишет Дион Хинчклифф, вице-президент и главный аналитик Constellation Research: «Высшие ИТ-руководители в сегодняшних быстро развивающихся организациях должны соответствовать темпам изменений, отставать или лидировать в группе. Это экзистенциальная проблема, которая стоит на кону в сегодняшней цифровой среде. настойчивые времена, когда смелые действия должны активно поддерживаться нестандартными экспериментами и поиском путей.Это должно быть сделано, одновременно справляясь с неумолимой ежедневной барабанью операционных проблем, предоставления услуг и отвлекающих непредсказуемых капризов, таких как крупная кибератака или утечка информации ».
Повышение качества обслуживания клиентов стало важной целью и, следовательно, важной частью цифровой трансформации. Хинчклифф называет безупречный опыт работы с клиентами «наиболее важным фактором, определяющим эффективность бизнеса».
[Будет ли ваша организация процветать в 2021 году? Узнайте о четырех приоритетах, на которых сейчас сосредоточивают внимание ведущие ИТ-директора.Загрузите отчет HBR Analytic Services: ИТ-лидерство на новом уровне . ]
«Мы стали свидетелями того, как кризис COVID быстро изменил как« что », так и« как »в программах цифровой трансформации компаний, — отмечает Свифт из Korn Ferry.
Взять, к примеру, опыт сотрудников, — предлагает она. «Несмотря на то, что опыт сотрудников стал ключевой темой в HR-сообществе, в ИТ-кругах это понятие было встречено неоднозначно — иногда стереотипно, как« избалованные сотрудники, ожидающие лучших в своем классе технологий потребительского уровня при ограниченных бюджетах », — говорит Свифт. .
«Сегодня, когда огромная часть сотрудников теперь удалена, опыт сотрудников в области цифровых технологий превратился из« приятного »в« единственный способ выполнения работы ». Следовательно, он получает фокус на решении проблем, которого, вероятно, давно заслужил ».
Swift называет некоторые другие области цифровой трансформации, которые COVID-19 продвинул в повестке дня ИТ-директоров:
- Расширение охвата службы поддержки с помощью инструментов, включая чат-ботов
- Инструменты автоматизации для повышения устойчивости
- Радикальная очистка дублирующих или конфликтующих систем
В ответ на пандемию ИТ-директора также приняли идею, что «идеальное — враг хорошего», — добавляет Свифт.«Ничто так не заставляет замолчать человека или организации — внутреннего перфекциониста, как полномасштабный кризис. В ответ на драматические потрясения многие организации успешно пересмотрели свое отношение к цифровым технологиям, отдавая приоритет« эй, это работает! », А не« эй, это работает! ». «После многих лет работы над этой инициативой мы собрали самые лучшие навороты». «Рабочее программное обеспечение», о котором говорится в Agile Manifesto, получает настоящий момент под солнцем ». (Подробнее читайте в полной статье Swift: Цифровая трансформация: 5 способов, которыми COVID-19 способствует положительным изменениям.)
Хотя цифровая трансформация будет широко варьироваться в зависимости от конкретных задач и требований организации, среди существующих тематических исследований и опубликованных схем есть несколько констант и общих тем, которые следует учитывать всем руководителям бизнеса и технологий, приступая к цифровой трансформации.
Например, эти элементы цифровой трансформации часто цитируются:
- Клиентский опыт
- Оперативная маневренность
- Культура и лидерство
- Поддержка персонала
- Интеграция цифровых технологий
Хотя в каждом руководстве есть свои рекомендации и различные шаги или соображения, ИТ-директорам следует обратить внимание на эти важные общие темы при разработке собственной стратегии цифровой трансформации.
Вот несколько примеров фреймворков цифровой трансформации:
MIT Sloan: Девять элементов цифровой трансформации
Cognizant: Основа для цифровой трансформации бизнеса
Альтиметр: Шесть этапов цифровой трансформации
Ionology : Пошаговое руководство по цифровой трансформации
В последние годы роль ИТ коренным образом изменилась. Генеральные директора все чаще хотят, чтобы их ИТ-директора помогали организации получать прибыль.Согласно опросу ИТ-директоров, проведенному Харви Нэшем и КПМГ за 2018 год, в котором приняли участие более 4600 ИТ-директоров, главным операционным приоритетом ИТ-директора является «улучшение бизнес-процессов». Но среди ИТ-директоров в «цифровых лидерах» — компаниях, признанных наиболее эффективными — главный операционный приоритет ИТ-директора — «разработка новых инновационных продуктов».
Вместо того, чтобы сосредоточиться на экономии затрат, ИТ стали основным двигателем бизнес-инноваций. Принятие этого сдвига требует, чтобы каждый в компании переосмыслил роль и влияние ИТ в их повседневной работе.
Брайсон Келер, технический директор Equifax, говорит: «Когда вы выводите ИТ из рабочего режима:« Давайте запустим кучу пакетных решений, которые мы купили и поддержали »на« Давайте создавать и создавать новые возможности, которых раньше не было ». Если вы посмотрите на подавляющее большинство стартапов, то увидите, что они не начинают с гигантских пакетов программного обеспечения в термоусадочной упаковке в качестве основы своей компании. Если вы пытаетесь внедрить инновации внутри крупного предприятия, вам не следует начинать с что либо.Вы здесь больше не для того, чтобы запускать мэйнфрейм. Вы здесь не для того, чтобы управлять серверами. Вы здесь не для того, чтобы управлять центром обработки данных, сетью или операциями. Это ставки стола. Это то, что вы можете передать на аутсорсинг ».
Хотя ИТ будут играть важную роль в реализации стратегии цифровой трансформации, работа по внедрению и адаптации к массовым изменениям, которые сопровождают цифровую трансформацию, ложится на всех. По этой причине цифровая трансформация — это проблема людей.
ИТ-руководители чаще, чем когда-либо, работают в кросс-функциональных командах.Инициативы цифровой трансформации часто меняют рабочие группы, должности и давние бизнес-процессы. Когда люди опасаются своей ценности и, возможно, их работа находится под угрозой, ИТ-руководители почувствуют сопротивление. Таким образом, лидерские «мягкие навыки», которые оказываются довольно сложными, очень востребованы.
EVP и технический директор Mattel Свен Герджетс говорит, что ведущая трансформация начинается с сочувствия. «Когда ваше сочувствие искреннее, вы начинаете укреплять доверие», — говорит он. «Если у вас нет организации, которая поддерживает и полностью поддерживает усилия по преобразованию, добиться успеха невозможно.Вам нужны руководители, которые знают, как выглядит «хорошо», и которые заинтересованы в том, чтобы помочь организации понять, почему вы делаете то, что делаете ».
«Это станет очевидным, когда вы услышите что-то вроде:« Привет, мы работаем с вашей командой, и она ощущается по-другому »или« Мы не можем поверить, что ИТ-специалисты выполнили этот проект раньше, и он удовлетворил потребности моего бизнеса ». «
[Пытаетесь построить свой эквалайзер? Прочтите нашу статью по теме: 10 вещей, которые лидеры с эмоциональным интеллектом никогда не делают. ]
Свифт из Корн Ферри, руководитель отдела цифровых консультаций по Северной Америке и глобальным учетным записям, в своей консультационной работе обнаружила, что три группы сотрудников, как правило, замедляют темпы трансформации: старожилы, начинающие игроки и одинокие волки.
Компании не должны игнорировать эти три группы, а взаимодействовать с ними — иначе они столкнутся с опасными препятствиями, пишет она. Как это сделать? Ее первое предложение: подумайте о своем населении сегментированно и работайте, чтобы встретиться с разными сегментами, где они находятся.
«Многие организации, — пишет она, — развернули цифровое путешествие в очень единообразной манере, используя одни и те же сообщения и методы». Переподготовка для всех! Новые команды! Добро пожаловать в новый мир! »С точки зрения управления изменениями это чистая глупость — и неправильное использование инвестиционных долларов, которые могут быть потрачены более стратегически на меньшие группы. Компаниям следует учитывать как цифровой опыт, так и поведенческие предпочтения различных подгрупп населения в своей организации, и они должны разработать обмен сообщениями, программы и даже среду, чтобы достичь правильной отправной точки и реалистичной конечной точки для различных групп.» [Прочтите статью полностью, чтобы получить дополнительные советы от Swift: 3 типа сотрудников, которые мешают темпам трансформации.]
Важным элементом цифровой трансформации, конечно же, являются технологии. Но часто речь идет больше об отказе от устаревших процессов и устаревших технологий, чем о внедрении новых технологий. Речь также идет о внедрении инноваций.
В области государственных ИТ, например, все больше государственных ведомств находятся на грани реализации всего потенциала облачной модели — помимо сокращения затрат до использования облака для стратегического преимущества, — отмечает Дэйв Эгтс, главный технолог, Государственный сектор Северной Америки, Red Шапка.«Deloitte недавно выпустила список из девяти технологических тенденций, преобразующих правительство, и одна, в частности, будет иметь ключевое значение для обеспечения будущего технологий в правительстве: облако как движущая сила инноваций», — говорит Эгтс.
Преобладание устаревших технологий в корпоративных ИТ по-прежнему мешает ИТ-директорам успешно приступить к стратегии цифровой трансформации. Как пояснила Бет Девин, управляющий директор и глава отдела инновационных сетей и новых технологий Citi Ventures, устаревшие технологии могут стать дорогостоящим препятствием для трансформации.«Если вы тратите от 70 до 80 процентов ИТ-бюджета на эксплуатацию и обслуживание унаследованных систем, у вас не так много возможностей, чтобы воспользоваться новыми возможностями и продвигать бизнес вперед. И эти расходы будут расти по мере того, как технологии стареют и становятся более уязвимыми», — отмечает Девин. .
Более того, новые технологии создаются с использованием облачных архитектур и подходов, отмечает она: «Какова долгосрочная ценность использования лучших новых технологий для вашего бизнеса и клиентов?»
Согласно недавнему исследованию Deloitte, критическим фактором, способствующим модернизации устаревших систем, является технологическая актуальность, — говорит она.«Унаследованным решениям не хватает гибкости и они несут значительный технологический долг из-за устаревших языков, баз данных (и) архитектур», — сообщает Deloitte. «Эта ответственность не позволяет многим организациям развивать и поддерживать аналитику, транзакции в реальном времени и цифровой опыт». (Прочтите полную статью Девина: Цифровая трансформация: 9 факторов рентабельности инвестиций при обновлении устаревших систем.)
Если компании хотят развиваться в соответствии с быстрыми темпами цифровых изменений сегодня, они должны работать над повышением эффективности с помощью технологий, где это возможно.Для многих это означает принятие гибких принципов во всем бизнесе. Технологии автоматизации также помогают многим ИТ-организациям ускорить работу и сократить технический долг.
Как сообщила Стефани Оверби из компании «Предприниматели»: «В 2019 году продолжающаяся цифровая трансформация в различных отраслях стала данностью. В то же время усталость от цифровой трансформации также стала очень реальной». Это хорошее время, чтобы спросить себя, устает ли ваша команда или менее вовлечена.
2020 год станет годом расплаты для цифровых инициатив.Организации, которые продолжают недооценивать необходимость изменения культуры, делают это на свой страх и риск.
«В 2020 году по-прежнему будет происходить быстрое масштабирование цифровых инициатив в различных отраслях, — говорит Стив Холл, партнер и президент международной исследовательской и консалтинговой компании ISG. «Во многих областях ИТ-директора и организации подготовили свои организации к изменениям, но не сделали полного шага к преобразованию своей культуры, чтобы полностью принять изменения».
Вот восемь ключевых тенденций цифровой трансформации, о которых руководители бизнеса и ИТ должны знать в 2020 году:
- Быстрое внедрение цифровых операционных моделей, включая интегрированные межфункциональные группы.
- Потрясение, поскольку те, кто инвестировал в управление большими данными и аналитику, обошли своих конкурентов.
- Лучшее использование ИИ и машинного обучения.
- Продолжение деятельности по слияниям и поглощениям в сфере ИТ-аутсорсинга.
- Консультации, формирующие новые цифровые партнерства.
- Расширение масштабов внедрения общедоступного облака.
- Новые показатели успеха цифровой трансформации.
- Больше внимания долгосрочным целям цифровых инициатив.
Чтобы получить более подробную информацию и советы по каждому из этих вопросов, прочитайте нашу статью «8 тенденций цифровой трансформации на 2020 год».
Чтобы доказать успех усилий по цифровой трансформации, лидерам необходимо количественно оценить окупаемость инвестиций. Это легче сказать, чем сделать с проектами, которые пересекают функциональные и бизнес-границы, меняют способ выхода компании на рынок и часто коренным образом меняют взаимодействие с клиентами и сотрудниками.
Такой проект, как обновление мобильного приложения, может окупиться в краткосрочной перспективе, но другие проекты преследуют более долгосрочные цели для бизнеса.
Более того, как мы недавно сообщали, «усилия по цифровой трансформации продолжаются и развиваются, что может сделать традиционные расчеты стоимости бизнеса и подходы к финансовому управлению менее эффективными.«
Тем не менее, количественная оценка успеха имеет решающее значение для продолжения инвестиций. «Одного внедрения технологии недостаточно — технология должна быть специально привязана к мониторингу ключевых показателей эффективности на основе информации о клиентах и эффективности бизнес-процессов», — говорит Брайан Каплан, директор консалтинговой компании Pace Harmon.
Во-первых, спросите, достаточно ли вы рискуете.
«При определении эффективности инвестиций в цифровую трансформацию лучше всего рассматривать портфолио, а не уровень проекта», — говорит Сесилия Эдвардс, партнер консалтинговой и исследовательской компании по цифровой трансформации Everest Group.Точно так же, как управляющий паевым инвестиционным фондом или венчурная компания смотрят на общую производительность, чтобы определить, насколько хорошо идут дела, лидеры цифровой трансформации должны иметь целостный взгляд на усилия по цифровым изменениям.
Это особенно важно для того, чтобы низкая производительность одного конкретного проекта не отразилась отрицательно на общих усилиях ИТ. Это также способствует формированию толерантности к необходимым рискам, которые необходимо предпринять для достижения реальной цифровой трансформации.
Далее рассмотрим передовой опыт в отношении показателей цифровой трансформации:
- Установить начальные метрики заранее
- Разработка микрометрик для гибких экспериментов: Цель — научиться и приспосабливаться.
- Включите бизнес-результаты: Посмотрите на стратегическое влияние (например, рост доходов, ценность для потребителя в течение всего срока службы, время выхода на рынок), операционное влияние (например, повышение производительности, масштабирование, операционная эффективность) и влияние на затраты.
Хотите получить более подробную информацию о лучших методах рентабельности инвестиций? Прочтите нашу статью по теме: Рентабельность инвестиций в цифровую трансформацию: как проверить окупаемость проекта.
Если все это заставляет вас чувствовать себя позади, не бойтесь. Одно из самых больших заблуждений ИТ-директоров о цифровой трансформации заключается в том, что все их конкуренты намного опережают их.Это потому, что «самые быстрые преобразователи вызывают большое восхищение (и популярная пресса), но мало критики того, насколько сложна трансформация или сколько времени она может занять для типичной компании Global 2000», — говорит Тим Йитон, директор по маркетингу Red Hat.
По мере того, как компании формулируют свою собственную стратегию цифровой трансформации, ИТ-директора и руководители ИТ, которые уже начали свой путь, могут многому научиться. Ниже представлена подборка историй и тематических исследований цифровой трансформации, которые вы можете изучить дальше.
Matson CIO: самая болезненная и мучительная часть ведущей трансформации Цифровая трансформация: 5 неудобных истин в 2020 году Успех цифровой трансформации: 5 выводов экспертов MIT Sloan Команды мечты о цифровой трансформации: 8 человек, которые вам нужны Советы по повествованию о цифровой трансформации: как объяснить свою работу Как гибридное облако способствует цифровой трансформации Умные средства бюджетирования для цифровой трансформации: 4 советаЦифровая трансформация — это масштабное мероприятие, особенно для крупных, устоявшихся компаний.Если все сделано правильно, это приведет к созданию бизнеса, который будет более соответствовать требованиям клиентов и устойчив в быстро меняющемся цифровом будущем.
Дополнительные сведения о цифровой трансформации см. В следующих ресурсах:
Хотите больше такой мудрости, ИТ-руководители? Подпишитесь на нашу еженедельную рассылку новостей по электронной почте.
Примечание редактора: эта статья была первоначально опубликована в 2016 году и была обновлена.
| PM4010 * | Группы процессов и области знаний в управлении проектами Этот курс охватывает жизненный цикл проекта и процессы управления проектом.Это включает в себя инициирование, планирование, выполнение, мониторинг и контроль, а также закрытие. Учащиеся анализируют взаимосвязь групп процессов с областями знаний Института управления проектами (PMI) и разрабатывают документы и результаты, необходимые для каждого этапа жизненного цикла проекта. Учащиеся также узнают о важности навыков, ориентированных на людей, таких как коммуникация, создание команды и лидерство. Наконец, учащиеся применяют полученные знания при разработке и управлении проектом. Необходимые условия: PM3000. | 6 квартальных кредитов |
|---|---|---|
| PM4020 * | Интеграция и управление объемом В этом курсе слушатели охватывают области знаний по управлению интеграцией и управлению областью действия.Учащиеся выявляют и исследуют процессы, инструменты и методы, используемые для интеграции действий от выполнения до завершения проекта, а также управляют взаимозависимостями между областями знаний по управлению проектами. Учащиеся создают компонент плана управления содержанием плана управления проектом и подчеркивают подход к системным решениям для сбора и определения бизнес-требований и использования управления изменениями проекта для контроля содержания проекта. Наконец, учащиеся осознают важность развития стратегических деловых и лидерских навыков, таких как умение слушать, решение проблем, построение команды, понимание рынка и навыки взаимоотношений с клиентами. Необходимые условия: PM4010. | 6 квартальных кредитов |
| PM4030 * | Планирование, управление затратами и качеством Этот курс посвящен планированию проектов и управлению затратами и качеством в контексте бизнес-проектов или проектов информационных технологий (ИТ).Учащиеся изучают планирование проектов, процессы управления затратами и качеством, включая планирование качества, обеспечение качества и контроль качества. Учащиеся также отслеживают результаты проекта, чтобы оценить соблюдение графика, затрат и стандартов качества, а также получить представление о этапах планирования, выполнения и управления бизнес-проектом или ИТ-проектом. Учащиеся знакомятся с различными инструментами планирования, стоимости и качества, которые можно использовать независимо или совместно. Наконец, учащиеся изучают программное обеспечение для управления проектами, которое помогает составить график проекта. Необходимые условия: PM4010. | 6 квартальных кредитов |
| PM4040 * | Управление человеческими ресурсами и мотивацией В этом курсе учащиеся пробуют стратегии для улучшения творческих способностей, командной работы и повышения удовлетворенности работой в проектной группе путем создания и развития проекта и набора членов команды.Учащиеся изучают теории индивидуальной мотивации и ее место в организационной структуре. Учащиеся исследуют сильные и слабые стороны организационного развития, поддерживая развитие членов проектной группы, чтобы получить знания о том, как эффективно мотивировать членов проектной группы. Учащиеся также получают представление о виртуальных командах, о том, как эффективно ими управлять, и оценивать связь между личностными качествами и разрешением командных конфликтов, а также о том, как эффективно общаться с вашей командой для управления изменениями. Необходимые условия: PM4010. | 6 квартальных кредитов |
| PM4050 * | Коммуникация и управление заинтересованными сторонами Слушатели этого курса сосредотачиваются на вопросах коммуникации проекта и управления заинтересованными сторонами. |