Нематериальная мотивация сотрудников: Нематериальная мотивация персонала: примеры, виды, методы и способы — Links4You | Интересные, оригинальные и качественные сайты и ресурсы

Содержание

Нематериальная мотивация сотрудников: кому что — Work.ua

Мотивация сотрудников — дело тонкое. Одним хочется денег побольше, машину служебную или офис с видом на реку, а у других — совсем иные желания и потребности. Как же понять, кому из работников нужна нематериальная мотивация и какой именно она может быть.

Чтобы найти мотивирующий ключик к персоналу, руководитель, HR или другой, назначенный для этих целей, человек должен составить мотивационный профиль каждого сотрудника. Как правило, он состоит из нескольких мотивационных типов в определенной пропорции. В чистом виде их пять: люмпенизированный, инструментальный, профессиональный, патриотический и хозяйский. Что они из себя представляют?

Мотивационные типы сотрудников

Люмпенизированный тип. Этот товарищ согласен на любую работу и любой вид оплаты труда, лишь бы меньше сил потратить, ни за что не отвечать, а еще лучше — переложить свои обязанности на кого-то другого. Такой сотрудник порадуется оплате «борзыми щенками» и предложению отдохнуть в уютном санатории, а мотивировать его можно только кнутом и еще раз кнутом, иначе все пропало.
Инструментальный тип. Представитель этого типа работает добросовестно и даже готов трудиться в жару, непогоду и при других неблагоприятных условиях, но за дополнительную плату. Деньги, деньги и еще раз деньги. В отдельных случаях его можно простимулировать предложением чего-то еще, но только материального плана. Доска почета, вручение грамоты в свете софитов или предложение о партнерстве ему категорически запрещены.
Профессиональный тип. Творческий подход, самостоятельность в принятии решений, интересные трудные задачи — здесь важно содержание работы, а не количество денег, за нее обещанных. Вот с таким сотрудником можно «расплачиваться» улучшениями условий для работы, почетными наградами и привлечением к управлению проектами, компанией и т.д.

Патриотический тип. Ему важно наличие общей идеи и труд во благо общего дела. Именно к такому работнику применимы моральные формы стимулирования, потому что для него крайне важно всеобщее признание и ощущение своей незаменимости.
Хозяйский тип. Он готов сам за все отвечать, но никакого контроля и давления со стороны не потерпит. Медали и грамоты ни на что его не смотивируют, а вот участие в управлении компанией (отделом) и организация каких-то рабочих процессов будут в радость.

Конечно, в чистом виде мотивационные типы встречаются крайне редко — в людях обычно сочетаются несколько вариантов. Но зоркий глаз руководителя должен увидеть ведущий тип и под него подбирать форму стимулирования и мотивации.

Варианты нематериальной мотивации

Нематериальные мотиваторы бывают разные: статусные (отдельный кабинет, персональный автомобиль, престижная должность), социальные (статус наставника, признание заслуг перед коллективом), личностные (возможности для профессионального роста, самостоятельный выбор проектов и т.д.). Вот несколько простых, но очень важных для сотрудников вариантов нематериальной мотивации.

Наделение особыми полномочиями. Дайте возможность всем желающим по очереди возглавлять проект — это поможет сотрудникам получить новый опыт, а руководителю понять, годится ли этот человек на руководящую должность.

Присутствие на важных совещаниях, планерках дает подчиненным возможность чувствовать себя вовлеченными в процесс.
Публичное выражение благодарности. Выговоры сотрудникам надо делать наедине, а вот заслуженно похвалить — обязательно прилюдно: статья о достижениях в корпоративной газете или на сайте, вручение грамоты на праздновании годовщины компании.
Поздравление со знаменательными датами. Речь идет не о рождении ребенка или юбилее — это святое. Многим сотрудникам будет приятно, если начальство в присутствии коллег поздравит их с повышением, удачным окончанием проекта, пятилетием работы в компании и т.д.

Обучение. В любой компании есть сотрудники, для которых курсы повышения квалификации, участие в конференции или тематический семинар будут в радость.
Право выбора: гибкий график, отпуск в желаемое время, выбор места для тимбилдинга и т.д. — такая сопричастность даст возможность работнику почувствовать себя важным винтиком в механизме компании.
Мотивирующие корпоративные мероприятия: банкет в честь десятилетия компании, культпоходы, командные игры и прочие совместные мероприятия, формирующие командный дух.

Конкурсы и соревнования. Стать лучшим сотрудником месяца мечтают не только работники «МакДональдс». Ну а какие еще звания и регалии можно получить по результатам конкурса, решать начальству.
Просьба дать совет. Специалисты, особенно узкого профиля, очень любят, когда к ним обращаются за советом. Сотрудник чувствует свою значимость и уважение со стороны руководства.
Возможность обратной связи. Книга жалоб и предложений или корпоративный ящик для новых идей помогут сотрудникам высказывать свое мнение. Ну а тех, кто выдвигает действительно стоящие предложения, можно еще и премией побаловать.

Совет эксперта

Максим Сундалов

Руководитель онлайн-школы в течение последних 11 лет. Сам набирает и оценивает квалификацию специалистов, преподаватель с более чем 20-летним стажем.

Максим Сундалов, учредитель и руководитель онлайн-школы английского языка EnglishDom, уверен, что мотивировать и поощрять нужно всех сотрудников. Ну а похвала самых старательных порождает в людях желание достигать еще лучших результатов.

Внимание ко всем сотрудникам — вот ключевой момент нематериальной мотивации. Порой это просто благодарность, символическая грамота или торжественное рукопожатие главы компании. Суть в том, что работники считают себя полноправными членами команды, «соучастниками» процесса. Активное привлечение сотрудников к развитию и жизнедеятельности компании помогает им отождествлять свои цели и ценности с корпоративными и положительно влияет на продвижение любого бизнеса.

Лишь «бездушными» прибавками к зарплате невозможно замотивировать всех сотрудников. Для многих важны эмоциональная составляющая, общественное признание и прочие регалии. Нематериальная мотивация повышает лояльность сотрудников, помогает им получать удовольствие от работы и укрепляет командный дух.

Есть компании, которые придумывают свои, оригинальные, нематериальные мотиваторы: подарки новичкам, отгулы в сезон распродаж, отпуск по причине разбитого сердца. Изучайте своих сотрудников и придумывайте собственные нетривиальные способы стимулирования подчиненных.

Кроме денег: что предложить сотрудникам вместо привычных бонусов

Мы регулярно проводим внутренние исследования привлекательности вакансий. Смотрим, на что люди реагируют охотнее, что им важно, и раз за разом убеждаемся, что бонусный пакет существенно влияет на отклик. Научные сотрудники НИУ ВШЭ подтверждают: материальная и нематериальная мотивация сотрудников влияет на эффективность их работы и успешность компании.

Сделать руководство ближе к подчиненным

В исследовании Hays 60% респондентов сообщили, что для них главный мотивационный фактор — приятная личность начальника. Он должен видеть в сотрудниках не инструменты для достижения финансовых целей компании, а людей. Не просто раздавать задачи и контролировать процесс их выполнения, а становиться наставником, быть открытым к вопросам и предложениям. При этом 56% указали, что неприятный руководитель — это серьезный демотивирующий фактор, а 40% заявили, что увольняются из-за того, что не нашли общего языка с начальством.

В BTL-агентстве BTL-Piter отмечают, что стремятся улучшать коммуникацию между топ-менеджерами и полевыми сотрудниками. Максимальную эффективность показывает линия поведения «друга» со стороны руководства. Но здесь главное — не потерять границу между дружбой и работой.

В компании «Додо пицца» руководитель и топ-менеджеры периодически меняются местами с остальными сотрудниками: встают на место кассира, развозят заказы.

Кассиры и доставщики в это время — на шашлыках. Идея, во-первых, сближает начальство и подчиненных, практически их уравнивает. Во-вторых, это помогает руководству лично увидеть проблемы на рабочих местах.

В Coca-Cola HBC Russia самоизоляция стала поводом наладить личные контакты между начальством и подчиненными. Для этого проводятся регулярные онлайн-встречи, а топ-менеджеры делают вебинары, которые помогают справиться со стрессом и наладить эффективность работы из дома. В Unilever придерживаются похожей тактики, устраивая видеотрансляции CEO и президента компании с остальными сотрудниками.

Shutterstock/Hurca

Читайте также:
Бонусная система оплаты труда сотрудников
Фиксированная прибыль и динамический зарплатный фонд: как мотивировать сотрудников работать на общий результат
Почему ДМС и бесплатные обеды уже не работают: как правильно выстроить систему мотивации

Предоставить сотрудникам больше свободы

В 2018 году 13% респондентов в опросе Kelly Services назвали одним из важных мотивационных факторов удаленную работу и гибкий график. Это удачный вариант в пандемию, потому что он не только создает комфортные условия сотрудникам, но и помогает работодателю снизить расходы на персонал — 36% компаний в исследовании KPMG отметили, что выбрали именно этот способ экономии.

Более эффективен такой вариант в малом бизнесе, где небольшой штат и каждого сотрудника реально проконтролировать даже в онлайн. В крупной компании, где более 500 человек, отслеживать результативность их работы сложнее. Исключения — организации, связанные с IT.

Например, агрегатор авиабилетов Aviasales перенес основной офис на Пхукет. Часть сотрудников переехала, а часть осталась в России на удаленке. В IT-Agency решили перенести офис на Бали, тоже предложив перебраться вместе с командой всем желающим. Остальные перешли на удаленный формат.

Переводя сотрудников на удаленную работу, необходимо установить график созвонов и видеоконференций, четко распределить задачи, обозначить сроки ответов в рабочих чатах.

Это не даст штату сильно расслабиться. Однако не нужно превращать дистанционный формат в работу 24/7 — как минимум для 4% россиян отсутствие переработок тоже является мотивацией трудиться. По другим исследованиям 80% сотрудников хотят иметь work-life balance.

Свобода может выражаться и в возможности получать честно заработанные деньги в любой момент, а не только раз или два в месяц. Согласно опросу от «Работа.ру», еженедельно забирать часть зарплаты хотели бы 12% респондентов, а 6% предпочли бы это делать ежедневно.

Такая система (pay on-demand, зарплата по требованию) уже работает в нескольких странах. В 2019 году мы запустили в России сервис «Деньги Вперед», который уже использует «Модульбанк», аутстаффинговое агентство «Эксцельсиор» и несколько крупных торговых сетей и банков.

В этом году в Казахстане появился PayDay. До этого система была известна по опыту американских компаний. Свои приложения для pay on-demand выпускают Even, PayActiv, Instant Financial, Earnin. Во время пандемии компании стали массово подключаться к таким сервисам. Крупнейшая в мире розничная сеть Walmart отменила комиссию за использование приложения Even и настроила выплаты раз в неделю.

Несколько трестов Национальной системы здравоохранения (NHS) в Великобритании тоже подключились к аналогичному сервису во время пандемии, отметив, что их персонал больше всего страдает от рук «хищных кредиторов».

Предоставить возможность роста

Возможности подъема по карьерной лестнице интересуют 36% работников, причем речь идет в первую очередь об удовлетворении потребности в самореализации, признании начальства и коллег. Из-за отсутствия перспектив увольняются 56% работников российских компаний, которых опросили Hays.

Люди хотят зарабатывать опыт, создавать собственные проекты. Это заставляет их трудиться эффективнее коллег, которые приходят отбыть очередной день ради зарплаты. Если направить энергию таких людей в правильное русло, это пойдет на благо компании.

Следует дать сотрудникам возможность запускать собственные проекты, представлять компанию на мероприятиях, предлагать решения по улучшению своей работы.

«Нужно дать им понять, что их ценят, в них верят, позволять им пробовать себя в новых направлениях, делиться взглядом на развитие компании», — считает консультант Telf AG Станислав Кондрашов. Если сотрудники не имеют должного набора hard или soft skills, следует предоставить возможность заняться их развитием: предложить посетить тренинги, курсы повышения квалификации.

Перевод сотрудников на более высокую должность как метод мотивации используется во многих компаниях. Например, в Unibrait, которая занимается хромированием. «Повышение по службе у нас становится поводом для маленького корпоратива, где о достижении объявляется официально. Это работает лучше, чем материальная мотивация, потому что сотрудник получает похвалу от коллег», — рассказывает Дмитрий Василенко, руководитель Unibrait.

Shutterstock/Hurca

Использовать геймификацию

Это молодой метод мотивации, который способен повысить вовлеченность штата на 20-60%. Вдобавок он помогает улучшить командную работу, стимулировать креативность. Геймификация основана на игровых механиках с виртуальной валютой, рейтингами, призами, базируется на потребности самореализоваться и получить признание, и лучше всего подходит компаниям, где сотрудники digital-ориентированы: регулярно используют гаджеты.

Если зарплата в компании маленькая, геймификация не сработает — пока не удовлетворена базовая финансовая потребность, игры и соревнования не будет интересны работникам.

Сложный и дорогой вариант геймификации — создание полноценного стимулятора. Так сделали в OBI. В компании выпустили компьютерную игру для сотрудников, которые хотели получить повышение. Игрок проходил уровни и должен был привести виртуальную компанию к определенному объему прибыли. Если он справлялся, получал должность «старший специалист». За год существования игры ее прошли 900 человек, на 30% сократились затраты на обучение персонала, на 10% сократилась текучка стажеров, претендующих на руководящие должности.

Более простой вариант — добавление игровых механик к привычным бизнес-задачам. Например, в маркетинговом агентстве «Биплан» за активность сотрудники получали баллы: за фото для Instagram, пост, статью в корпоративный блог.

По итогам месяца подсчитывалось количество баллов и формировалась тройка победителей. Один получал дополнительный выходной, другой — обед в ресторане, третий мог поработать из дома и получить набор суши или пиццу. Часть сотрудников стали постоянными авторами и спикерами, продвигающими компанию.

В «Ростелеком» тоже за выполнение KPI сотрудники получали баллы. Накопленное можно было обменять на приятные бонусы: например, сократить рабочий день на час, опоздать на 20 минут, провести сутки на другой должности или получить брендированный товар: флешку или термокружку с символикой компании. По итогам геймификации у отдела сохранения клиентов уровень удержания увеличился на 18%, у SMM показатели эффективности возросли в два раза.

Как достичь максимума

Помните, что стимул — вещь индивидуальная. Нужен персональный подход к вознаграждению, поэтому проведите опрос сотрудников, прежде чем решать, какие бонусы им обеспечить, чтобы это было действительно эффективно.
Работайте над эмоциональным фоном в компании: отношениями между руководителями и сотрудниками, атмосферой внутри команд.
Играйте на соревновательном духе — виртуальные бонусы повышают мотивацию не хуже премий, особенно если они дают реальную пользу (вроде внепланового выходного).

Фото на обложке: Shutterstock/Paopano

Особенности нематериальной мотивации персонала

Ремизова Диана Юрьевна
Московский технологический университет
2 курс, магистратура

Библиографическая ссылка на статью:
Ремизова Д.Ю. Особенности нематериальной мотивации персонала // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 11 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2017/11/84775 (дата обращения: 24.11.2021).

Руководитель: к.п.н., доцент Корганова И.В.

В настоящее время в условиях активного проведения реформ, действия экономического кризиса и санкционного давления Запада эффективное управление человеческими ресурсами становится одним из решающих факторов дальнейшего перманентного развития экономики страны.

С одной стороны, в современных условиях содержание труда обогащается, растет значение самоконтроля и результативности трудовой деятельности персонала, повышаются требования сотрудников к вопросам организации труда, используются инновационные технологии управления.

Однако с другой стороны, экономико-социальная ситуация в стране в последнее время характеризуется значительным повышением социальной нестабильности, что неизбежно ведет к возникновению напряженности в рабочих коллективах подавляющего числа организаций.

Сегодня эффективное управление персоналом является практически одной из основных задач для любой компании. Сотрудники организаций, их компетенции, опыт и навыки – практически главный источник повышения результативности деятельности предприятия и оптимизации издержек. Огромное значение в организации эффективного управления персоналом играет нематериальная мотивация.

Нематериальное стимулирование, являясь элементом общей системы мотивации персонала, находит свое проявление в том, что каждый сотрудник при определенных условиях, которые оговариваются заранее (объем, качество работы) имеет возможность получения разного вида благ в невещественной форме не имеющих прямой материальной оценки [5, с.137].

Как вариант, можно представить систему нематериального стимулирования, отраженную Чекмаревым О.П. (рис.1).

Ее основные элементы содержат следующие компоненты:

— система организации труда, которая соответственно включает такие элементы, как:

1) структурирование организации;

2) технологическая регламентация работ;

3) управление временными характеристиками работы и отдыха;

4) система контроля;

5) систему построения отношений и коммуникаций;

— система наделения ответственностью и полномочиями;

— система управления квалификацией и карьерой.

Также Чекмарев ставит обособленно в схему нематериальной мотивации персонала систему обеспечения социальных гарантий. Он обосновывает это тем, что данная система имеет не только материальную сторону (разного рода выплаты), но и содержит в себе элементы нематериального стимулирования (удобство, стабильность и др.). Это не дает возможности отнести ее в чистом виде, ни к системе материального стимулирования, ни к системе нематериального стимулирования [5, с.138].

Рисунок 1.2 – Элементы системы нематериальной мотивации персонала

В продолжение тематики системы социальных гарантий можно сказать, что она несет в себе разные виды социальной поддержки персонала предприятий, в том числе и членов их семей. К ним в общем варианте можно отнести:

— оплата проезда на работу транспортом общего назначения или транспортом принадлежащим предприятию;

— оплата услуг здравоохранения сотрудникам предприятия и членам их семей;

— оплата путевок на отдых с разной целевой направленностью;

— оплата абонементов в группах здоровья и занятий в спортивных секциях;

— оплата услуг протезирования;

— надбавки для работающих пенсионеров к пенсиям;

— оплата страховых платежей;

— частичная или полная оплата питания для сотрудников;

— предоставление в отдельных отраслях скидок на оплату коммунальных услуг или полная их оплата;

— компенсация на приобретение топлива и другие.

Ноздрина Е.Е. обращает внимание на такие характеристики нематериальной мотивации [3, с.403-405]:

1. Нематериальная мотивация должна решать задачи тактического характера для бизнеса, которые необходимо решить в ходе текущей работы. Примером может быть обучение персонала, с целью овладения навыками работы в новом подразделении;

2. Нематериальная мотивация должна касаться всех категорий персонала предприятия. Однако, должны быть разработаны условия для ее применения в отдельных вариантах. Если оплата детского сада за счет компании – это касается всех, независимо от должности и стажа работы, а вот получение путевки в санаторий может применяться в случае каких-то особых достижений;

3. Нематериальная мотивация должна учитывать этап жизненного цикла развития компании;

4. Оптимальный подбор методов нематериальной мотивации. То есть нематериальная мотивация должна носить индивидуальный характер и учитывать особенности каждого работника. Молодому работнику, проявившему себя, может подойти отдых на горнолыжной базе, когда работнику, которому уже за 50 более подойдет путевка в санаторий;

5. Нематериальная мотивация должна обладать эффектов новизны. То есть поощрения не должны становиться обыденным явлением. Каждому предприятию необходимо разрабатывать раз в полгода новую мотивационную программу.

Нематериальная мотивация имеет огромное число вариаций. К примеру, мотивирующие совещания; соревнования и конкурсы; поздравления со знаменательными датами; предоставление скидок на услуги; информирование о достижениях; поощрительные командировки; положительная оценка со стороны коллег; помощь в решении проблематики семьи.

Организация нематериальной мотивации во многом зависит от сферы деятельности субъекта предпринимательской деятельности, организационной структуры, жизненного цикла организации [2, с.314].

Особую роль нематериальная мотивация играет во время кризисов. Для того, чтобы создать эффективный и надежный коллектив, необходимо обращать внимание на корпоративный дух сотрудников и корпоративную культуру, существующую в условиях предприятия [1, с.199]. В этом случае можно достичь целей организации на период кризиса за счет создания единой команды и единого управленческого комплекса, что позволит ей удержаться на плаву в условиях рынка, поддержать свой имидж и добиться оптимизации производственных процессов.

Однако в сфере нематериальной мотивации тоже могут быть особенности, которые необходимо учитывать руководству предприятия. Если какие-либо элементы нематериальной мотивации являются предметом трудового договора (предоставление детского садика, корпоративного автомобиля или телефона и других), то при исключении их из списка нематериальных стимулов, необходимо уведомить работника не менее чем за 2 месяца с указанием причин таких действий, так как в таком случае, это ведет к изменениям в условиях трудового договора.

Тем не менее, нематериальная мотивация имеет среди работодателей и несколько другое объяснение ее смысла, так называемый практический подход. В первую очередь, это желание работодателей сэкономить на материальных преференциях. Лишние затраты считаются не рентабельными, поэтому наряду с материальной мотивацией необходимо сочетать и нематериальную.

Во-вторых, хорошая морально-психологическая обстановка в коллективе, особенно среди сотрудников производственных и управленческих подразделений, как правило возвращается компании боле высокими прибылями. Иными словами, эмоциональный подъем – лучшая мотивация для качественной трудовой деятельности.

Однако, в таких случаях нематериальная мотивация будет эффективна только тогда, когда подчиненные считают себя частью фирмы, полноправными членами команды, сочетая свои личные интересы с интересами предприятия [6, с.391].

Когда работник ощущает, что его трудовая деятельность в компании нечто большее, чем простое выполнение своих обязанностей, только тогда нематериальная мотивация имеет смысл и эффективность и воспринимается сотрудником без скепсиса.

В завершение можно отметить, что фактор мотивации, в том числе и нематериальной, является неотъемлемой частью управленческой деятельности в отношении персонала любого предприятия. Это связывается с тем, что мотивация персонала позволяет подойти к управлению трудовыми ресурсами с индивидуальной точки зрения и предоставляет возможность реализовать весь управленческих потенциал менеджмента для достижения тактических и стратегических целей организации.

Стимулирование как методология действия на трудовые поведенческие характеристики опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду выступает в форме компенсации за трудовые усилия. В тоже время стоит акцентировать внимание на том, что разделение стимулов на нематериальные и материальные во многом носит условный характер, так как прослеживается сильная зависимость друг от друга. К примеру, премия выступает не только материальным фактором, но и является признанием заслуг работника.

Иногда у сотрудников предприятия ориентировка на коммуникации, принадлежность к какой-то группе, престиж проявляются намного сильнее, чем ориентировка на материальное вознаграждение.

Хотя, анализ методов мотивации труда персонала говорит о том, что эффективность труда персонала, в первую очередь зависит от достойного материального вознаграждения, которое соответствует соответствующему уровню удовлетворения потребностей.

Библиографический список

Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 398 c.
Минков Е. Г. Мотивация. Структура и функционирование; Феникс + – Москва, 2014. – 416 c
Ноздрина Е. Е. Система нематериальной мотивации персонала: 5 основных правил создания // Молодой ученый. — 2015. — №15. — С. 403-405.
Судоргина Т.М. Совершенствование системы нематериального стимулирования персонала / Т.М. Судоргина, Т.А. Труфанова // Современные кадровые технологии в управлении предприятиями и территориями: материалы Всерос. науч.-практ. конф. – Тамбов, 2017. – С. 203-211.
Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с.
Экономика и социология труда: учебник для студентов высш. учеб. заведений, обучающихся по специальности 062100 Управление персоналом / под ред. А. Я. Кибанова; Государственный университет управления. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 583 с.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Ремизова Диана Юрьевна»

25 способов мотивировать сотрудников

ГлавнаяБаза знанийСтатьи25 способов мотивировать сотрудников

Несколько советов, как лучше мотивировать операторов контакт-центра.

Примечание переводчика. Я долго колебалась, переводить ли эту статью. Ведь на первый взгляд это не статья, а просто сборник дацзыбао. Но потом решила перевести. Дело в том, что, хотя каждый тезис по отдельности и выглядит всем известным общим местом, но собранные вместе, они неожиданно дают полную четкую картину нематериальной мотивации сотрудников контакт-центра. Если руководители введут в практику хотя бы две трети из них, это сразу же позволит им сильно продвинутся в этом направлении.

1. Довольные сотрудники = довольные клиенты

Создайте хорошую рабочую атмосферу, относитесь к вашим сотрудникам так, как вы бы хотели, чтобы они относились к вашим клиентам. Почему они должны хорошо обращаться с клиентами, если с ними самими плохо обращаются на работе?

Операторы будут довольны, если вы обеспечите им необходимое обучение (как навыкам телефонного этикета, так и техническим аспектам). Очень важна реальная поддержка руководства: когда сотрудник этого заслуживает, не надо скупиться на похвалу, а когда он неправ – объяснить, в чем его ошибки, и помочь исправить их.

2. Оценка высшего руководства

Мотивация персонала не требует от вас больших денежных затрат. Всего лишь один телефонный звонок от руководителя с поздравлением и благодарностью за «отличную неделю» часто настолько же эффективен, как если бы вы отправили сотрудника на тренинг или вручили ему сертификат на подарок.

Бывают времена, когда вы, к сожалению, не можете себе позволить дорогостоящую материальную мотивацию сотрудников. Тем важнее правильная коммуникация с ними в этот период, чтобы они продолжали чувствовать свою важность и ценность для вашей компании.

3. Позитивная установка

Жизненно важно, чтобы руководители в процессе постановок целей и задач для своих подчиненных принимали во внимание текущую экономическую ситуацию. Например, бывают тяжелые периоды, когда очень сложно превратить лиды в реальные продажи. Менеджеры должны ставить только реальные задачи и стараться всячески подбадривать и воодушевлять своих подчиненных на достижение заданных целей.

4. Правильная организация работы

В каких бы экономических условиях вы ни работали, для правильной организации работы персонала необходимо следовать трем простым правилам:

— найти сотрудников, квалификация которых позволяет им выполнить эту работу;

— обеспечить им все необходимые средства и поддержку для выполнения этой работы;

— поставить перед ними реальные цели и сроки.

Даже в трудные кризисные времена нельзя прекращать инвестиции в продажи и маркетинг. К тому же это также показывает сотрудникам, что мы понимаем вызовы, стоящие перед ними и обеспечиваем им надежный тыл.

5. Не старайтесь удержать тех, кто вам не подходит

В трудные экономические времена лидерские навыки приобретают еще большую важность, вы должны реально встать во главе ваше команды. При этом важно не разбрасываться. Лучше сконцентрировать свои усилия на тех, кто вам действительно подходит. Если вы тратите внимание и ресурсы на то, чтобы удержать тех, кто не годится для этой работы, это может сильно демотивировать остальных членов коллектива.

6. Избегайте рутины

Любая, даже самая интересная и любимая работа, может со временем приестся. И тогда возникают усталость и чувство однообразия. Особенно это касается контакт-центров. Поэтому старайтесь избегать рутины, придумывайте новые правила игры, новые премии и поощрения. Нужно по-хорошему будоражить сотрудников.

7. Два принципа награждения: «моментальные призы» и призы с учетом индивидуальных предпочтений

Месячные и квартальные бонусы всегда полезны, но для ежедневной мотивации сотрудников хорошо бы ввести небольшие приятные поощрения, которые работают по принципу «здесь и сейчас». Для этого можно закупить какие-нибудь недорогие подарки, которые сотрудники будут получать сразу же, как только выиграют их. Эти призы они смогут в этот же день унести с собой домой.

А более серьезные награды можно вручать уже на основе персональных предпочтений заслуживших их сотрудников. Так, в одной компании работнику подарили билеты на матч Лиги чемпионов Манчестер Сити-Барселона, поскольку было известно, он фанат Манчестера.

8. Постоянное обучение

Проведение регулярных тренингов очень важно не только для повышения квалификации сотрудников, но и для их мотивации. Работники чувствуют, что руководство не просто заинтересовано в результатах их работы, но и помогает им достигать их.

9. Хорошие условия работы

Вы должны быть уверены, что, в вашем контакт-центре сотрудникам приятно работать. Помещения должны быть чистыми, ковровые покрытия – не пыльными, телефоны и компьютеры – работающими. Неплохо, если у вас будут цвести несколько домашних растений. Все это тоже служит мотивирующим факторам для персонала. Людям должно нравиться пространство, в котором они работают, и они ценят, если руководство это понимает.

10. Поощрения за хорошую работу

Все люди любят, когда их усилия не остаются не замеченными. Поэтому поощрение за хорошую работу – важнейшая часть мотивации персонала, особенно это важно для операторов, работающих на исходящих звонках. Причем, мы сейчас говорим не об обычных денежных мотивационных схемах, бонусах и премиях. Важно, чтобы помимо них была разработана еще программа поощрений (различных наград и призов за разные достижения), которая будет интересна каждому члену коллектива.

Лучших и средних работников могут мотивировать разные вещи, главное – сделать так, чтобы ваша программа поощрений предусматривала и те, и другие.

11. Видима карьерная лестница

Поскольку в контакт-центрах работают, в основном, молодые люди, очень важно, чтобы они представляли себе, какое дальнейшее развитие ждет их в вашей компании. Видимая, понятная карьерная лестница – отличный мотивирующий фактор. На каждой ее ступени – новые возможности, новые обязанности и новые заработки.

Компания PhotoBox, например, регулярно рассылает по электронной почте сотрудникам контакт-центра список вакансий, на которые они уже сейчас могут претендовать.

12. Возможность обмениваться сменами

Жесткий график смен в контакт-центрах может доставлять сотрудникам серьезные неудобства в случае возникновения у них каких-то непредвиденных обстоятельств (крестины, похороны и т.п.). Предоставьте им возможность поменяться сменами с коллегами. Конечно, это может несколько затруднить планирование рабочей нагрузки, но на это все равно стоит пойти, т.к. лояльность сотрудников при этом сильно возрастает.

13. Слушайте свою команду

Есть еще один простой, но очень действенный способ мотивации: просто слушать свою команду. Вы должны знать и понимать, что думают и что чувствуют ваши операторы. Вы не обязаны соглашаться с тем, что они думают, но понимать, почему именно они так думают, вы должны. Если вы будете знать, что для них важно, какие проблемы их волнуют, какие надежды они питают – вы сможете гораздо лучше и легче их мотивировать.

14. Ясные параметры успеха

Очень важно, чтобы все операторы четко представляли, к каким целям и показателям им надо стремиться. И понимать, достигли ли они их или нет. Это могут быть не только количественные параметры, но показатели качества.

15. Немедленная позитивная обратная связь

Позитивная обратная связь должна следовать незамедлительно. Если сотрудник достоин похвалы и поощрения, надо это делать не раз в неделю или месяц – а ежедневно, каждую смену, буквально каждую минуту. Немедленная положительная реакция руководства сильно мотивирует сотрудников работать с еще большей отдачей.

16. Пятиминутка в начале смены

Небольшая пятиминутка перед сменой может оказаться весьма полезной. В это время можно не только обменяться важной информацией, но и переброситься шутками. В некотором роде, разминка перед боем. Это гораздо эффективнее, чем ежеутренняя рассылка по электронной почте бюллетеней, которые мало кто читает.

17. С осторожностью продвигайте сотрудников на менеджерские позиции

Одна из самых часто встречающихся ошибок – когда отлично работающего оператора выдвигают на менеджерские позиции. Это может привести сразу к двум негативным последствиям. Во-первых, на его место может прийти другой, гораздо менее успешный сотрудник. Во-вторых, привыкший отвечать только за самого себя оператор может испытывать большой стресс и неудобство, оказавшись в роли менеджера. В результате – потери для бизнеса сразу по двум пунктам.

18. Заставьте системы работать правильно

Один из самых действенных способов мотивировать сотрудников – это узнать их мнение, попросить их совета. И прежде всего это касается систем, с которыми они работают. Неудобный пользовательский интерфейс, зависающие и падающие системы – все это может вызывать недовольство операторов и мешать их работе. Узнайте у них, что бы им хотелось улучшить – и сделайте это.

19. Используйте мотивирующие игры

Мотивирующие игры могут тоже помочь сломать ежедневную рутину, столь характерную для работы в контакт-центре. Они оживляют рабочий день, стимулируют здоровую конкуренцию между сотрудниками и в результате способствуют повышению производительности труда.

20. Учитывайте роль семьи

Сотрудники контакт-центра – живые люди, у них есть друзья, родственники, семьи, и они хотят разделить с ними свои награды. Это дает им ощущение значимости и благополучия. Учитывайте это при разработке системы наград, призов и поощрений.

21. Выясните, что движет каждым сотрудником

Если вы сумеете найти, что сильнее всего мотивирует каждого конкретного сотрудника, вы позволите ему чувствовать свою особую важную роль в общем успехе. Важно найти свой «момент истины» для каждого оператора. Ежегодные опросы об удовлетворенности сотрудников мало что дают в этом плане. Лучше всего делать это на регулярной основе с помощью специальных программ обратной связи.

22. Благодарите за хорошую работу

Когда сотрудник хорошо работает, важно, чтобы он видел, что руководство это понимает и ценит. Денежные премии, продвижение по карьерной лестнице – все это, безусловно, важно. Но, представьте себе, ваши добрые слова благодарности имеют не меньшую важность.

Не скупитесь на благодарность сотрудникам, это является для них сильнейшим мотивирующим фактором. А большого бюджета от вас это не потребует.

23. Введите регулярные оценочные сессии

Необходимо ввести регулярные встречи с сотрудниками, во время которых вы будете обсуждать с ними их работу, сильные и слабые стороны. В конце такой встречи перед сотрудником должны ставиться новые цели и задачи, что поможет ему эффективнее работать и успешнее продвигаться по карьерной лестнице.

24. Поощряйте хороший внешний вид сотрудников

Хотя сотрудники контакт-центров не встречаются с клиентами лицом к лицу, все равно очень важно, чтобы они не только действовали, но и выглядели как профессионалы. Одежда их должна иметь не только опрятный, но и деловой вид. Это задает должный настрой и атмосферу в контакт-центре.

25. Раскрасьте ваше рабочее пространство

Добавьте немного ярких пятен в ваше рабочее пространство. Несколько картинок, ярких цветов – что угодно, ваши сотрудники сами вам подскажут. Тогда рабочее пространство станет красочнее и дружелюбнее, и работать в нем будет гораздо приятнее. Иногда небольшие изменения могут дать ощутимый эффект.

Нематериальная мотивация сотрудников | BUSINESS

«Что Вас мотивирует?» – стандартный вопрос на собеседовании. Варианты ответов тоже достаточно стандартны и социально ожидаемы – от денег и интересных задач до дружного коллектива и условий труда.

«На самом деле, мотиваторов гораздо больше, и они значительно сложнее и интереснее. Что примечательно, долгосрочная мотивация лежит именно в нематериальной плоскости и подходит менеджерам и руководителям всех уровней. И сейчас, когда многие компании вынуждены экономить ФОТ, она становится ещё более актуальной», — рассказывает Алексей.

Важные особенности нематериальной мотивации:

Даже сильные нематериальные мотиваторы не работают, если уровень материального вознаграждения сотрудника ниже рыночного или ниже, чем у других сотрудников при аналогичном функционале и сопоставимом уровне компетенций. Долгосрочная мотивация работает как надстройка над справедливым уровнем вознаграждения.
Мотиваторы должны быть подобраны индивидуально. Поэтому необходим постоянный процесс сбора, обработки и систематизации информации о сотрудниках.
Мотиваторы меняются во времени. Этими изменениями необходимо управлять.
Людям следует показывать, какие мотиваторы у них есть. Сотрудники далеко не всегда сами понимают, чего действительно хотят. Им нужно рассказывать о возможностях, формировать потребности.

«Я выделяю более 20-ти мотиваторов, одним из которых является «Руководитель». Да-да, «Руководитель» – это самостоятельный сильный мотиватор и неотъемлемое условие для применения остальных. Сама возможность реализации долгосрочных программ мотивации и их эффективность полностью зависят именно от руководителя. Это его инициатива, его усилия, его зона ответственности. Никакие корпоративные стандарты или усилия сотрудников блока HR не принесут результата без участия руководителя,» — отмечает Алексей.

Для руководителя крайне значимы умение отстаивать интересы подразделения и быстро принимать решения, устойчивая система ценностей, последовательность в своих действиях и суждениях, понятные требования к сотрудникам, справедливое распределение нагрузки.

Стоит отметить, что данный мотиватор оказывает наиболее сильное влияние на опытных сотрудников, у которых были другие руководители, и которым есть с кем сравнивать. Молодые часто воспринимают текущие условия как нечто обыденное. Об этом следует помнить.

И самое главное – хороший руководитель понимает, что есть долгосрочная мотивация и умеет ее применять.

Какой вид мотивации наиболее предпочтителен для вас: материальная или нематериальная?

Ещё: Решение задач как лайфхак на собеседованиях при найме персонала.

Нематериальная мотивация сотрудников на удаленке

Очевидно, что управление командой сотрудников на удаленной работе значительно отличается от управления командой в офисе, когда все сотрудники на виду. При этом легко применить методы нематериальной мотивации, они доступны для всех, полагает Юлия Родочинская, основатель Института онлайн-профессий и агентства Julia Marketing.

Мой подход в управлении довольно нестандартный. Во-первых, я использую эннеаграмму в построении команды, во-вторых, я даю очень много свободы для проявления сотрудников.

Читайте также: Нематериальная мотивация персонала: опыт GSK

Начну с эннеаграммы. Это концепция типирования личности на основе подсознательной мотивации человека. Тип человека можно определить в интервью или в беседе. Я много обучаюсь, практикую эту модель, поэтому прежде чем открыть вакансию в команду, я определяю для себя тип, который необходим. Далее на собеседовании анализирую кандидата и решаю, как этот человек сможет лучше проявить себя в команде.

На самом деле внедрение эннеаграммы в управление в разы улучшило качество работы. Многие дают фидбек, что все находятся на своих местах и реализуют себя на 100%.

Эту модель, к слову, используют многие американские компании: Toyota, Procter&Gamble, Reebok, Motorola, Sony, Coca Cola, Avon и другие.

Я шучу, что это как знать чит-код от человека. Понимаешь, что ему важно для мотивации, где он сможет лучше себя реализовать.
Про свободу в реализации для сотрудников. Это хорошая мотивация, в том числе, для сотрудников на удаленке. Люди больше всего ценят свободу. Тут не получится приравнять, систематизировать, действовать жестко.

У меня в компании все внутренние проекты организованы по принципу Команды. У проекта есть лидер, который набирает себе команду и который замотивирован на прибыль от проекта.

Первое с чего можно начать: выявить потребность и уникальность сотрудника, дать почувствовать ему, что он элемент компании, без которого движение к цели невозможно — обозначить сопричастность общему делу.

Для этого необходима корпоративная культура. Это может быть трансляция ценностей, миссии и целей компании. Важно, чтобы сотрудник чувствовал себя частью команды и ощущал поддержку и заботу со стороны работодателя. Здесь действует принцип «Хотя мы далеко друг от друга, но мы единая команда, которая движется к цели, и каждый сотрудник играет большую роль при этом».

Мы создали внутренний корпоративный сайт. Когда к нам приходит новый сотрудник, то в первую очередь он знакомится с нашей миссией, ценностями, принципами.

Я поддерживаю постоянное общение с членами команды. У нас есть деление по чатам. В качестве корпоративного мессенджера мы используем Slack, где обсуждаются только рабочие вопросы по проектам. А также у нас есть корпоративный чат в WhatsApp, где просто общаемся на разные темы, поддерживаем друг друга, делимся инсайтами и впечатлениями — такая дружеская атмосфера.

В качестве нематериальной мотивации можно предложить развитие сотрудников, например, корпоративные обучения за счет компании. Сперва необходимо выявить потребность, а потом пригласить стороннего спикера, который может глубже и детальнее раскрыть определенные темы. Такие обучения, как правило, касаются личностного роста или профессионального развития.

Можно практиковать различные активности внутри команды — мастермайнды, мозговые штурмы, игры для всех сотрудников. Все сотрудники разделены по командам: руководители, team leaders, менеджеры. Такие мероприятия несложно провести онлайн в zoom. Они помогают выявить настрой сотрудника, больше узнать о его целях и желаниях.

Смотрите также: В «ЛокоТех» сняли кино о своем работнике

Еще один способ — это предоставить библиотеку курсов и книг. Можно купить корпоративный доступ к приложениям, где подобрана литература. Как пример: MyBook, корпоративная электронная библиотека Alpina Digital, Smart Reading и др.

Наставничество — еще один хороший пример нематериальной мотивации сотрудников. Каждый сотрудник сможет проявить себя в роли ментора или наставника. Как показывает практика, это очень действенный способ для развития сотрудников и их сопричастности к общей цели и миссии компании.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 21 декабря 2020

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!

Мотивация сотрудников: значение, виды, приемы

Перед владельцами и руководством предприятий всегда стоит множество вызовов. Один из них: как организовать рабочие процессы, чтобы их эффективность была максимальной. Не последнюю роль в этом играет мотивация персонала. Казалось бы, внутренний настрой сотрудников не имеет первоначального значения, ведь главное – операционная деятельность. Но, на самом деле, результаты работы во многом зависят именно от того, насколько счастливы сотрудники и видят ли они смысл в том, что делают.

Мотивированность коллектива также влияет на имидж компании. Причем не меньше, нежели качество товаров и услуг или грамотная пиар-стратегия.

Если персонал состоит из специалистов, выполняющих обязанности с радостью, а не просто работающих от зарплаты до зарплаты, бизнес в какой-то степени приобретает «человеческое лицо». Клиенты чувствуют эту человечность на подсознательном уровне. То, что делает компания, становится ярким и притягательным, начинает выгодно выделяться на фоне других подобных продуктов.

В важности мотивации для сотрудников мы разобрались. А вот от чего она зависит и как ее привить коллективу рассказали основатели сервиса Meclee.com, который помогает подобрать психолога для консультации онлайн.

Виды мотивации

Чтобы классифицировать типы мотивации, бизнес-психология предлагает множество критериев. Между тем, все они сводятся к двум классическим группам – материальной и нематериальной мотивации.

Названия групп говорят сами за себя. Под материальной мотивацией подразумеваются денежные выплаты или подарки. Под нематериальной – другие формы стимулирования, повышающие интерес сотрудника к работе и побуждающие трудиться на результат.

Методы материальной мотивации

Заработная плата – базовая мотивация, которая необходима для сотрудника. При этом ее фиксированный объем часто вызывает ощущение предсказуемости и в некоторой степени подсознательно гасит интерес к выполняемой работе. Что делать в таком случае?

Оптимальный вариант, когда зарплата состоит из двух частей, одна из которых является неким фиксированным минимумом, а другая зависит от конкретного результата. В таком случае сотрудник понимает: не только предприятие, но и он сам заинтересован в отличном результате собственной работы.

Примеры такой мотивации, помимо основной части заработной платы:

премии лучшим сотрудникам по результатам работы на протяжении определенного периода;
проценты от продажи товаров;
путевки на отдых сотрудникам, которые отличились достижениями;
оплата участия в профессиональных тренингах, курсах повышения квалификации и других мероприятиях;
подарки по случаю праздников.

Если рассматривать перечисленные примеры детально, окажется, что премия – один из самых распространенных и традиционных вариантов материальной мотивации.

Премии дарят ощущение стабильности, уверенности в вознаграждении за ответственный труд. Их понимание в психологическом плане гораздо глубже, чем просто деньги на дополнительные расходы.

Проценты от продаж подсознательно пробуждают в сотруднике азарт, желание доказать самому себе и другим, что он – лучший.

Не менее эффективны путевки на отдых для лучших работников. При этом руководству компании не обязательно тратиться на билеты в теплые края. Это может быть тур выходного дня с осмотром достопримечательностей соседнего региона.

Четвертый пример интересен, если говорить о влиянии на подсознательную мотивацию. Сотрудник, которому по результатам работы выделяют средства на дополнительное обучение, не просто чувствует себя лучшим. Он ощущает взаимосвязь между компетентностью и признанием в профессиональной отрасли.

И напоследок о праздничных подарках: милые (пусть и недорогие) презенты для коллектива по случаю Нового года, например, это способ отблагодарить сотрудников за усердный труд. Получая даже небольшой сувенир, человек чувствует, что о нем заботятся, что он важен.

А теперь о нематериальном

Мотивировать сотрудников на результат можно не только деньгами или подарками. Примеров нематериальной мотивации отнюдь не меньше:

Фотография «сотрудника месяца» на доске почета и статья в корпоративной газете – действенный метод нематериальной мотивации. Говорят, доброе слово и кошке приятно. А уж человеку – тем более.
Корпоративные вечеринки, пикники и другие мероприятия помогают поддерживать командный дух. Они обеспечивают сплоченность коллектива, где каждый человек чувствует – он не один. Большинство людей (даже те, кто любит одиночество) подсознательно тянутся к другим. Здоровый коллективизм – отголосок инстинктов, отвечающих за выживание. Не сбрасывайте это со счетов.
Поручение ответственных заданий. Сотрудник, которому поручают сложные задачи, понимает: ему доверяют. Это побуждает соответствовать тому доброму образу, который удалось создать, профессионально выполняя работу.
Работа над престижем предприятия. Если руководство прилагает усилия для того, чтобы компания была известной, медийной и респектабельной, профессионалам приятно там работать. Это имидж, который распространяется на каждого сотрудника.
Хорошая атмосфера в коллективе. Достичь ее можно разными способами – культивированием доброжелательного общения, наличием в штате психолога, декларированием и соблюдением положительных корпоративных ценностей. Казалось бы, метод слишком прост. Но он достаточно действенный: человеку хочется возвращаться туда, где ему хорошо. Такую работу он будет ценить, даже если зарплата немного меньше, чем на конкурирующем предприятии с напряженной стрессовой обстановкой и токсичным коллективом.

Какой вид мотивации лучше

Говорить о том, что материальная мотивация лучше нематериальной или наоборот, невозможно.

При этом необходимо, чтобы одни методы не позиционировались как замена других. Например: хорошая атмосфера в коллективе или фото на доске почета будут голословными при отсутствии премий за перевыполнение плана. Аналогично – даже самые высокие премии не удержат сотрудника-профессионала, если он не ощущает к себе уважения на уровне элементарного общения с руководством.

Только комплексный подход к мотивации персонала покажет эффективность, которая отразится на работе компании.

Три из четырех сотрудников ценят нематериальные вознаграждения над деньгами или подарками

Почти три из четырех сотрудников ценят похвалу коллег и менеджеров, приветливых коллег и веселую офисную обстановку больше, чем подарки, денежные премии или высокие должности, показал новый опрос.

Семьдесят один процент респондентов заявили, что «значимое признание» не имеет для них долларовой ценности, согласно онлайн-опросу 1200 работников сферы услуг, здравоохранения и технологий, проведенному в апреле и мае 2013 года двумя калифорнийскими компаниями. : Make их Day, фирма по мотивации сотрудников, и Badgeville, консалтинговая компания по вовлечению сотрудников.

Процент работников, которые ценят безналичные стимулы, растет: опрос, проведенный в 2007 году двумя компаниями, показал, что 57 процентов респондентов заявили, что значимое признание не имеет долларовой ценности.

«Ценность нематериального распознавания четко обозначена в наших исследованиях», — сказала Синди Вентрис, автор книги Make their Day! Признание сотрудников, которое работает (Berrett-Koehler, 2009). «Современные технологии на рабочем месте, такие как геймификация, предоставляют множество новых возможностей для нематериального признания.Поскольку почти пятая часть значимого признания осуществляется виртуально, очевидно, что эти методы могут быть эффективными ».

Геймификация — это использование игровой механики для мотивации работников и решения проблем. Один из подходов состоит в том, чтобы сделать рабочие задачи более похожими на игры, возможно, предоставив сотрудникам вознаграждение (например, баллы, виртуальную «валюту» или повышение до «более высокого уровня») за выполнение задач. Награды могут быть видны другим работникам и создавать чувство дружеского соревнования.

Результаты опроса Предпочтения распознавания в сегодняшней рабочей среде, соответствуют отчету 2009 года, выпущенному McKinsey & Company, который показал, что работники считают похвалу, внимание со стороны руководителей и возможности руководить проектами более мотивирующими, чем производительность. денежное вознаграждение на основе увеличения базовой заработной платы или опционы на акции.В отчете McKinsey отмечается, что, хотя компании по всему миру сокращают программы финансового стимулирования, немногие использовали другие способы вдохновения талантов; он рекомендовал предприятиям рассмотреть вопрос о нефинансовых стимулах.

«Результаты исследования [Make their Day / Badgeville] совпадают с… многочисленными отчетами за последние несколько лет о том, что меняющееся лицо мотивирует сотрудников сегодня», — сказал генеральный директор Badgeville Кен Коми. «Работники всех возрастов, особенно растущее поколение миллениалов, мотивированы обратной связью в реальном времени, весельем, увлекательной рабочей средой и признанием на основе статуса, а не материальным вознаграждением.

Другие результаты опроса:

Только 14 процентов респондентов заявили, что подарок на сумму более 1000 долларов был самым значимым или мотивирующим признанием, которое они получили.
Шестьдесят девять процентов заявили, что похвалы, которые их больше всего мотивируют, — это признание их индивидуальной работы.
Семьдесят шесть процентов заявили, что похвала коллег «очень» или «чрезвычайно» мотивирует; 88% сказали то же самое о похвале менеджеров.
Девяносто один процент сказали, что веселая рабочая среда «очень» или «чрезвычайно» мотивирует.Фактически, респонденты оценили «веселое» рабочее место как более важное, чем названия должностей, денежные эквиваленты или подарки. Только 69 процентов заявили, что вознаграждения, основанные на результатах, были «очень» или «чрезвычайно» мотивирующими, в то время как 54 процента сказали то же самое о таких показателях статуса, как новое название должности или эксклюзивные льготы.
Восемьдесят процентов заявили, что работа с людьми, которые им нравятся, была одной из главных причин, по которым они остались на работе; эта статистика увеличилась до одного из девяти респондентов в возрасте 36 лет и старше. Для сравнения, 61 процент заявили, что причиной их ухода было повышение заработной платы.Кроме того, 77 процентов заявили, что основной причиной, по которой они остались на рабочем месте, была возможность для роста; эта статистика увеличилась до одного из девяти для работников моложе 25 лет.

Дана Уилки — онлайн-редактор / менеджер SHRM.

Нематериальные вещи, которые сотрудники хотят от работодателей

Есть компании, на которые мы смотрим, восхищаемся и говорим: «Ого, я действительно хочу на них работать». Эти компании понимают, что сотрудники так же важны, как и платящие клиенты, которые потребляют продукты и услуги, которые они продают.И они знают, что прозрачность социальных сетей означает, что репутация компании во многом зависит от того, что говорят ее сотрудники.

Для компаний никогда не было так важно хорошо и справедливо относиться к своим сотрудникам, но сделать это еще никогда не было так сложно. С таким большим количеством разных поколений сотрудников, каждое из которых ожидает от своих работодателей разных вещей, какие именно отношения следует развивать компаниям с сотрудниками и как они должны это делать?

Мое исследование (количественные и качественные исследования миллениалов, поколения X и бэби-бумеров в рамках проекта Culture Q моей компании) о том, как культурные настроения влияют на отношения людей с брендами, показало, что формирование верных отношений между сотрудниками сегодня ничем не отличается от развития лояльных клиентов. .Оба начинаются с ориентации «я прежде всего», то есть компании должны «сначала удовлетворить мои желания и потребности», а затем растягиваться по континууму, достигая высшей точки в ориентации «мы» — «решать вопросы, которые важны для моего сообщества. и более широкий мир »(см.« континуум от меня к нам »ниже). Точно так же, как потребители теперь стремятся вести дела с компаниями, которые отстаивают дела, которые их волнуют, сотрудники ищут работодателей, которые защищают их и от их имени по причинам, которые для них важны. Компании больше не «просто» компании.Поскольку технологии устранили границы, которые исторически разделяли нашу работу и личную жизнь, теперь мы наделяем работодателей характеристиками друзей, семьи и даже врагов — ищем, чтобы они сосредоточились на том, что нас волнует, и, если они этого не делают, затем объединение усилий с кем-то еще, кто это делает.

Insight Center

Кислотное испытание удовлетворительных отношений между работником и работодателем коренится в наборе определенных форм поведения в континууме «я-мы». Лучшие работодатели помогают каждому из нас достичь наших личных целей и мечтаний, с одной стороны, одновременно сотрудничая с нами для решения более общих проблем «мы» по поводу экономики, окружающей среды и мира, с другой стороны.Между крайностями «я» и «мы» есть множество способов, которыми работодатели могут в равной степени обогатить жизнь сотрудников и общества.

Немногие компании занимают все пять точек континуума, но лучшие компании движутся по спектру. Уже недостаточно просто удовлетворять индивидуальные потребности и желания сотрудников — компании также должны действовать более широко, защищая и работая над проблемами в мире, которые волнуют сотрудников. Вот что могут сделать компании и как их действия в этом континууме «я-мы» могут быть ориентированы на то, что разные поколения — бэби-бумеры, поколения X и миллениалы — ждут от своего работодателя:

1.Доверие — не подведи меня. Бэби-бумеры, представители поколения X и миллениалы в первую очередь хотят работать в компании, которой они доверяют, той, которая выполняет свои обещания и приносит пользу им индивидуально (предложение «я»). Для участников исследования CultureQ справедливая заработная плата и льготы являются основой доверия на рабочем месте и отправной точкой для любой компании, стремящейся улучшить отношения между работодателем и сотрудником. Политика, обеспечивающая регулярное признание и похвалу хорошо выполненной работы, также имеет решающее значение для создания более доверительной, позитивной, здоровой, расслабленной и менее напряженной рабочей среды — для всех поколений.

2. Обогащение — улучшение повседневной жизни. Баланс между работой и личной жизнью (который все чаще называют просто «балансом жизни» в нашей круглосуточной технологической среде) получил высокую оценку для всех групп сотрудников, но разные когорты хотят разных вещей («мое» предложение в континууме выше). Бэби-бумеры стремятся к признанию своих индивидуальных сильных сторон и навыков, а также к ответственности, которая способствует гордости за хорошо выполненную работу. Представители поколения X ищут дружелюбных работодателей, которые помогают им в достижении своих целей, упрощая их личные дела и облегчая выполнение рутинных задач.Миллениалы ищут работодателей, которые сосредоточены на их личном развитии и благополучии: поддерживающих менеджеров, а не безликих начальников; награды за хорошие идеи; эгалитарные организационные структуры; полностью финансируемые программы профессионального и личностного развития; и проектные задания, которые варьируют их опыт работы.

3. Ответственность — ведите себя справедливо. Все люди ожидают, что их работодатели будут справедливо относиться к другим, вести себя этично и проявлять инициативу в своей деловой практике — по отношению к своим сотрудникам, поставщикам, деловым партнерам и другим заинтересованным сторонам («наше» предложение).Это не значит, что у вас должна быть безупречная репутация бренда. Действительно, бэби-бумеры, представители поколения X и миллениалы уважают и становятся поклонниками предприятий, которые демонстрируют человеческие черты и честно говорят о своих недостатках, при условии, что вы не ведете себя двулично и прилагаете согласованные усилия для улучшения.

4. Сообщество — Подключи меня. Компания, в которой мы работаем, является своего рода знаком, который показывает, кто мы и что собираемся делать для нашей семьи, друзей и людей, которых мы встречаем в целом.Ощущение «принадлежности» и работы в культуре, которая отражает наши ценности, всегда укрепляло вовлеченность сотрудников (предложение «мы»). В то время как бэби-бумеры стремятся работать вместе с товарищами по команде, а представители поколения X стремятся завязать дружеские отношения с коллегами, миллениалы стремятся проводить время — физически и виртуально — в сплоченной, поддерживающей и обогащающей среде. Они стремятся общаться с друзьями, разделяющими их ценности и интересы, а не только с этапами карьеры, должностными обязанностями или организационными подразделениями.

5. Вклад — сделай меня больше, чем я есть. Люди хотят работать в компаниях, которые вносят свой вклад в сообщества, которые им небезразличны, и помогают решить проблемы общества, при условии, что они не делают это с откровенно политическими намерениями. Они стремятся к тому, чтобы их работодатели выступали от их имени и сосредотачивались на наиболее важных для них вопросах. В отсутствие доверяющего правительству решения своих личных проблем и проблем общества, представители поколения X и миллениалы смотрят на компании, в которых они работают, так же, как они смотрят на бренды, которые они покупают, — чтобы помочь им достичь своих идеалов.

Вместо того, чтобы разрабатывать разовые инициативы по социальной ответственности или даже проводить маркетинговые кампании для сотрудников, подумайте, как вы можете поддержать чувство общей ответственности (предложение «мы») во всем бизнесе и тем самым привлечь сотрудников к большему значению.

Отношение к сотрудникам как к клиентам — не новая идея. Однако разница между человеческими ресурсами и человеческими отношениями значительна. Поддержка сотрудников на протяжении всего континуума «от меня к нам» способствует более целостным отношениям между сотрудниками и работодателями.Это позволяет сотрудникам полностью раскрыть свой потенциал на основе взаимопонимания, взаимного уважения, взаимной уверенности и взаимной выгоды, тем самым создавая более лояльные связи.

Свидетельства текстильного сектора Пакистана

Американский журнал управления промышленностью и бизнесом Том 05 No 03 (2015), Идентификатор статьи: 55106,9 стр.
10.4236 / ajibm.2015.53015

Влияние материальных и нематериальных вознаграждений на организационные обязательства: данные текстильного сектора Пакистана

Шахнаваз Сакиб ¹, Мухаммад Абрар ², Хазур Мухаммад Сабир ¹, Мохсин Башир ^{1 *}, Саджад Ахмад Баиг ²

¹ Департамент делового администрирования, Университет GC, Файсалабад, Пакистан

² Департамент делового администрирования, Национальный текстильный университет, Файсалабад, Пакистан

Электронная почта: ^* mohsinhust @ gmail.com

Эта работа находится под лицензией Creative Commons Attribution International License (CC BY).

http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/

Поступила 27 февраля 2015 г .; принята 23 марта 2015 г .; опубликовано 27 марта 2015 г.

РЕЗЮМЕ

В этом исследовании исследуется взаимосвязь между материальными вознаграждениями, нематериальными вознаграждениями и организационными обязательствами с посреднической ролью коллективизма в текстильном секторе Пакистана.Всего было роздано 250 анкет. Процент ответивших составил 81%. Данные анализировали с помощью программного обеспечения SPSS (20.0). Результаты показали, что коллективизм отрицательно коррелировал с материальными и нематериальными наградами и положительно коррелировал с организационной приверженностью. Дальнейшие результаты показали, что материальные и нематериальные вознаграждения оказали значительное влияние на приверженность организации. Кроме того, доказана посредническая роль коллективизма. Обсуждались теоретические и управленческие последствия, рекомендации и ограничения для будущих исследований.

Ключевые слова:

Материальные вознаграждения, нематериальные вознаграждения, Организационная приверженность, Коллективизм, Мотивация

1. Введение

Для достижения желаемого уровня мотивации сотрудников необходима хорошо отлаженная система вознаграждения и признания. Как материальные, так и нематериальные вознаграждения помогают организации повысить мотивационный уровень сотрудников. Но баланс между материальными и нематериальными вознаграждениями должен быть достигнут организациями в соответствии с требованиями сотрудников, поскольку устаревшие, нереалистичные, менее значимые, сложные и неактуальные элементы приведут к демотивации сотрудников [1].

Внутренние факторы (контролирующие вознаграждения), такие как оплата, бонусы и продвижение по службе, имеют собственное значение в мотивации сотрудников. Без сомнения, деньги являются основным фактором мотивации сотрудников, но, с другой стороны, внутренние (не связанные с мониторингом) признания, такие как признательность, простое спасибо, делегирование полномочий, сертификат за выслугу лет, сотрудник месяца / года, использование рекреационных объектов , день на свежем воздухе, системы подарков и ваучеров также играют жизненно важную роль в мотивации сотрудников и повышении эффективности организации.У людей есть личностные характеристики, в соответствии с которыми они верят в соответствии со своими собственными ценностями в то, что для них важно [2].

[3] утверждал, что, следуя передовой практике управления персоналом, организации могут изменить поведение сотрудников, чтобы создать лояльность к организации. Мотивация работника приведет к желанию приверженности организации.

Поскольку элемент финансового вознаграждения с одной стороны способствует мотивации сотрудников, то нефинансовые награды также являются источником мотивации для сотрудников и экономически эффективны для организаций.Развитие культуры «просто спасибо» в организации приведет к хорошим изменениям в поведении сотрудников в направлении создания лояльности [1].

[4] определила мотивацию как силу, которая генерируется в сотруднике из-за внутренних и внешних факторов. Эта энергетическая сила ведет к приверженности работе, и формируется поведение, связанное с работой. Кроме того, эта сила также описывает величину поведения, связанного с работой. Поэтому для менеджеров крайне важно найти те силы, которые могут максимизировать поведение своих сотрудников на рабочем месте.Мотивация сотрудников играет важную роль в общем успехе каждой организации. Организационная приверженность связана с удовлетворением и мотивацией [5]. Эта связь мотивации и удовлетворения может повысить продуктивность и эффективность организации.

Энергетический кризис в Пакистане резко изменил показатели текстильной промышленности. Продукция текстильного сектора составляет основную часть экспорта экономики Пакистана. Текстильный сектор играет ключевую роль в развитии экономики Пакистана, являясь основой экономики, поскольку Пакистан входит в пятерку крупнейших производителей хлопка в мире [6].Во время простоя текстильных секторов организации изо всех сил пытаются выжить и теперь более бдительны в вопросах управления человеческими ресурсами.

Угроза безопасности рабочих мест стала основным источником демотивации среди сотрудников, в то время как организации рассматривают экономически эффективные планы повышения производительности за счет создания приверженности к работе. Организации не могут достичь желаемых результатов без учета стратегического согласования между целями организации и системой вознаграждения и признания, создавая обязательства по работе.

2. Обзор литературы

[7] обнаружил положительную и значимую взаимосвязь между финансовой компенсацией и уровнем мотивации сотрудников некоммерческих организаций Пакистана. [8] провели исследование системы поощрения и признания в Австралии и Новой Зеландии. Отчет показал, что в основном люди мотивированы или хотят, чтобы их узнавали, проводя время, занимаясь делами и делясь опытом с друзьями и семьей. Награды и признание служат для них напоминанием об особых достижениях и источником поощрения для повторения усилий в будущем.Частота вознаграждений и признаний гарантирует сотрудникам, что они достойны, а организации их ценят [9].

[10] утверждал, что организации, имеющие баланс между внешним и внутренним вознаграждением, будут демонстрировать лучшую производительность. Сотрудников не следует признавать от случая к случаю, но их также следует узнавать ежедневно. Это окажет положительное влияние на сознание сотрудников, что их ценят, доверяют и уважают. Заработная плата является наиболее важной частью системы вознаграждений, но ненаблюдающие вознаграждения воспринимаются сотрудниками как более важные в повседневной работе, и необходимо, чтобы наблюдательные и немониторные вознаграждения шли бок о бок.

[11] утверждал, что приверженность зависит от вознаграждений и признания, предлагаемых организацией. Согласно [12] мотивацию сотрудников можно повысить, предложив лучшие программы поощрения и признания, и эти программы поощрения и признания повысят эффективность организации. Успех любой организации зависит от того, как она мотивирует своих сотрудников. Литература показала, что мотивированные и довольные люди останутся в организациях, что в конечном итоге снизит стоимость найма [13].Компании с программами поощрения и признания превосходят своих конкурентов, что способствует дальнейшему удовлетворению запросов потребителей; лояльность и прибыльность связаны с признанием [14].

[15] заявил, что успех любой организации может быть измерен человеческими ресурсами, как то, как они рассматриваются. Следуя хорошей и сбалансированной системе вознаграждения и признания, организации добились прогресса. Работа мотивированного и довольного сотрудника напрямую влияет на успех организации. При понижении в должности производительность сотрудников не на должном уровне.Демотивированные сотрудники не могут прилагать свои усилия с полной отдачей.

Лучшие условия труда и разумные программы поощрения и признания мотивируют сотрудников к хорошей работе. Предлагая вознаграждение и признание сотрудникам, убедитесь, что они ценятся в организации. Эти чувства будут повышать мотивацию сотрудников и, таким образом, увеличивать производительность организаций [16]. Эффективные программы поощрения и признания повышают моральный дух сотрудников и развивают взаимосвязь между производительностью и мотивацией сотрудников [17].

[18] утверждал, что внутренняя мотивация измеряется чувством автономии. В этом отношении другие исследования пришли к выводу, что внутренняя мотивация включает в себя чувство компетентности, которое может быть повышено за счет положительной обратной связи по эффективности; и, с другой стороны, может быть отклонен отрицательной обратной связью о производительности. Для достижения этого уровня руководители должны предоставить защиту, наставничество, руководство, инструменты и все другие необходимые ресурсы для обеспечения управления знаниями и развитием.

Программа поощрений и признаний создает удовлетворение от работы. Удовлетворение от работы — это положительное отношение к опыту работы. Конечная цель вознаграждений и признания — поддерживать приверженность и мотивацию людей. В сегодняшней динамичной среде нефинансовые или нематериальные вознаграждения также необходимы сотрудникам, поскольку только денежное вознаграждение не может повысить мотивационный уровень сотрудников, чтобы они оставались приверженными и удовлетворенными [19]. Согласно [20] дополнительные льготы являются наиболее мотивирующим вознаграждением для сотрудников.[21] исследовали последствия материальных вознаграждений на качество работы организаций, предоставляющих медицинские услуги людям, и обнаружили, что материальные вознаграждения имеют положительное влияние. [22] утверждали, что мотивация помогает поддерживать лучшие отношения между руководством и работниками. Сила любой организации зависит от отношений между сотрудниками и их руководителями. Руководители влияют на мотивацию и удовлетворенность сотрудников. [23] заявили, что нематериальные вознаграждения дают сотрудникам долгосрочную мотивацию.

Мотивация и удовлетворение от работы идут бок о бок. Обратная связь и сложные рабочие задачи — это две вещи, которые больше всего влияют на мотивацию и удовлетворение. Возможности карьерного роста и системы оценки также являются факторами, влияющими на мотивацию работников. Недовольны сотрудники, не желающие стать менеджером [24].

Нефинансовые вознаграждения увеличивают трудовую жизнь физических лиц). Намерения являются движущей силой мотивации [25]. Исследователь должен учитывать результаты, которые может принести вознаграждение как работнику, так и работодателю.Чтобы переопределить внутреннее вознаграждение, помните, что оно существует в самой работе, например, удовлетворение от того, что вы преуспеваете при выполнении задачи, признательность со стороны руководства и автономия; тогда как внешние вознаграждения материальны по своей природе, например, оплата, дополнительные льготы, бонусы и продвижение по службе [26].

Награды и признание зависят от различных факторов, начиная от демографических переменных (пол, возраст, культура, общество) до личных тенденций, таких как индивидуальные цели, психологические и физиологические потребности.Эта мотивация жизненно важна для людей и организаций. Здесь можно добавить, что люди занимают жизненно важное место в любой организации, поэтому к ним следует хорошо относиться, чтобы они могли внести свой вклад в улучшение организации. Организации всегда сталкиваются с проблемой адаптации политики в соответствии с изменениями на рынках и потребностями сотрудников. Таким образом, менеджеры несут огромную ответственность за улучшение и организацию этих отношений, чтобы эффективно действовать на рынке, на котором стратегии и состав организаций сильно изменились.Материальные и нематериальные вознаграждения слишком много способствуют повышению производительности [27].

[28] утверждал, что существует значительная взаимосвязь между материальными и нематериальными вознаграждениями и производительностью организации. Это исследование также доказало, что материальные вознаграждения в большей степени влияют на мотивацию по сравнению с нефинансовыми или нематериальными вознаграждениями.

Согласно [29] Al-Angari (1999), нефинансовые стимулы в основном влияют на производительность сотрудников. Влияние нефинансовой компенсации на удовлетворение сотрудников не слишком велико.Наиболее ценными для людей наградами являются повышение по службе, денежные пособия, отпуска, медицинские услуги и участие в процессе принятия решений. Вознаграждениями, которые меньше воспринимаются людьми, являются устная благодарность и контрольные выплаты за работу в изолированных и удаленных местах. Наиболее ценные стимулы — финансовые. Нематериальные или нефинансовые вознаграждения также эффективны и повышают производительность труда и удовлетворение [30].

[31] исследовал мнение сотрудника об оценке вознаграждений.Согласно результатам исследования, не было обнаружено заметных различий во мнениях сотрудников, и все сотрудники утверждали, что финансовая компенсация и продвижение по службе являются для них наиболее ценными.

Вознаграждение положительно связано с мотивацией. Согласно [15], сотрудники оценивают вознаграждение на основе размера полученного вознаграждения и веса, который человек придает вознаграждению. Мотивированные и довольные сотрудники работают лучше, когда они довольны своей работой. В динамичной среде финансовая компенсация и отсутствие финансовой компенсации являются основой любой мотивационной программы.[32] утверждали, что предоставление возможностей продвижения повлияет на личностный рост и повышение социального статуса.

Существует значительная связь между финансовой и нефинансовой компенсацией, мотивацией и удовлетворенностью работой. Если размер финансового и нефинансового вознаграждения изменяется, вместе с ним изменяется и уровень мотивации и удовлетворенности [33]. Четкая система вознаграждения включает в себя очевидное сообщение о предложении и концентрацию на вознаграждении, а также озабоченность по поводу понимания методологий, целей и мер, применяемых при введении вознаграждений.В этой ситуации сотрудникам необходимо знать взаимосвязь между целями фирмы, их предложением и способом их вознаграждения; и если в этом общении есть двусмысленность, это снизит уровень мотивации и ценность вознаграждения [34].

Исследование приверженности организации доказало, что приверженность исходит из установочных, поведенческих и мотивационных перспектив. [35] разделили умонастроения на три категории: эмоциональная приверженность, постоянная приверженность и нормативная приверженность.Аффективная приверженность рассматривается как желание привязаться к нынешнему работодателю на основе эмоций, постоянная приверженность относится к необходимости быть привязанной к организации с учетом экономических затрат, связанных с уходом из организации, а третий компонент описывает моральные обязательства, которые необходимо выполнить. привязаны к организации, т.е. нормативные обязательства.

Аффективная приверженность или приверженность, основанная на желании, возникает, когда человек становится вовлеченным или идентифицирует свою ценность в организации, постоянная приверженность развивается, когда человек осознает, что стоимость ухода из организации высока и для него есть минимальные альтернативы.Нормативная приверженность развивается благодаря социальным нормам, которые связывают человека с организацией психологическим контрактом [36].

[35] утверждал, что на каждый компонент организационной приверженности влияют различные факторы. Поскольку на эмоциональную приверженность влияет опыт работы, на постоянную приверженность влияет восприятие стоимости ухода из организации, а на нормативную приверженность влияют социальные факторы. [37] утверждали, что у людей будет более высокий уровень аффективной приверженности, если к ним относятся с уважением.Три компонента обязательства — это не одно и то же. Исследования показали, что люди с более высоким уровнем аффективной приверженности очень хорошо действуют против людей с низким уровнем аффективной приверженности. Лица с высокой нормативной приверженностью превосходят других, равно как и сотрудники, которые избегают потери преимуществ / ценности, стараются оставаться привязанными к организации [38] [39].

[40] утверждал, что организационная приверженность — это тенденция идентификации сотрудника и вовлеченности в работу.Аффективную приверженность можно повысить за счет положительной обратной связи от руководителей [41]. Заработная плата и приверженность положительно взаимосвязаны друг с другом [42].

2.1. Гипотетическая основа

Гипотетическая основа исследования:

2.2. Гипотеза

На основе литературных данных были сформулированы следующие гипотезы:

h2: Материальные награды положительно влияют на приверженность организации.

h3: Нематериальные награды положительно связаны с обязательствами организации.

h4: Материальные и нематериальные вознаграждения положительно связаны с обязательствами организации.

h5: Коллективизм опосредует отношения между материальным вознаграждением и приверженностью организации.

H5: Коллективизм играет посредническую роль между отношениями нематериального вознаграждения и организационной приверженности.

3. Методология

Исследование проводилось среди работников текстильного сектора г. Файсалабад, Пакистан. Всего было роздано 250 анкет, из которых 203 были получены обратно с уровнем ответов 81 процент.Участниками были рабочие, менеджер младшего, среднего и высшего звена. Среднее и стандартное отклонение были определены с помощью описательной статистики для получения информации о нормальности. Средство описывает среднюю реакцию со стороны рабочих, в то время как стандартное отклонение определяется для проверки вариации в информации о том, какие длины помимо информации, как правило, находятся в среднем. Для выяснения взаимосвязи между переменными использовался корреляционный анализ Пирсона.Положительный знак значения корреляции описывает хорошие отношения с одним из параметров, а отрицательный показатель представляет отрицательные отношения. Изменение зависимой переменной было изучено с помощью регрессионного анализа. Простой и множественный регрессионный анализ был проведен программным обеспечением (SPSS 20.0). Альфа Кронбаха использовалась для измерения надежности весов.

3.1. Инструмент

Организационная приверженность — тема, которая широко изучалась.На привязанность к организациям влияют разные факторы. В том числе материальные и нематериальные вознаграждения (финансовые и нефинансовые стимулы). Для разработки анкеты была изучена различная литература, относящаяся к международному и национальному уровню. При разработке инструмента использовались тщательно разработанные и достоверные анкеты. Использовалась пятибалльная (1-5) шкала Лайкерта (полностью согласен — категорически не согласен). В инструменте также использовались вопросы с отрицательной / обратной кодировкой, чтобы респонденты могли ответить осторожно и более осмысленно.Инструмент состоит из следующих частей.

3.1.1. Независимые переменные

Существуют различные инструменты для измерения удовлетворенности работой с материальными и нематериальными вознаграждениями (финансовые стимулы) [43]. JSS использовался для измерения удовлетворенности. Хотя этот JSS изначально был разработан для использования в социальных организациях, его можно использовать в организациях любого типа. Этот инструмент содержит 36 пунктов с 9 подшкалами для измерения поведения сотрудников в отношении самой работы и различных аспектов работы.Каждая подшкала состоит из 4 вопросов. Подшкала 06 использовалась для измерения удовлетворенности материальными и нематериальными вознаграждениями.

3.1.2. Опосредующая переменная

Коллективизм / индивидуализм измерялся с помощью [44] 06 культурной шкалы. Внутренняя согласованность для этого элемента была рассчитана для проверки надежности шкалы.

3.1.3. Зависимая переменная

Существует множество инструментов для измерения организационных обязательств. Изучая литературу, было обнаружено, что наиболее часто используемым инструментом является [45].В настоящем исследовании [45] OCQ использовался для измерения организационной приверженности сотрудников.

3.2. Надежность прибора

Обычно используемым статистическим инструментом для проверки надежности прибора / весов является коэффициент Кронбаха альфа. Используя SPSS (20), были рассчитаны коэффициенты альфа-надежности Кронбаха для каждой переменной.

4. Результаты

4.1. Описательная статистика

В таблице 1 показаны среднее значение, стандартное отклонение и альфа Кронбаха для независимых, зависимых и опосредующих переменных.

4.2. Корреляционный анализ

В таблице 2 показан корреляционный анализ независимых, зависимых и опосредующих переменных.

Корреляция Пирсона для независимых, зависимых и опосредующих переменных была рассчитана с помощью SPSS. Чтобы заявить о посреднических отношениях, сначала должна быть значимая взаимосвязь между независимыми переменными, зависимой переменной и посредником. Первое условие [46] выполнено.

4.3. Регрессионный анализ

Был использован простой и множественный регрессионный анализ наряду с иерархическим регрессионным анализом для проверки влияния независимых переменных (материальных и нематериальных вознаграждений) на зависимую переменную (организационная приверженность) с опосредующим эффектом посредника (коллективизм).Влияние материальных вознаграждений на приверженность организации показано в таблице 3. Аналогичным образом влияние нематериальных вознаграждений показано в таблице 4. Коллективное влияние материальных и нематериальных вознаграждений показано в таблице 5. Регрессионная модель таблицы 3 (^{рэндов 2).} = 0,259, F = 71,092, Sig = 0,000), 4,4 (R ² = 0,243, F = 65,513, Sig = 0,000) и 4,5 (R ² = 0,290, F = 41,950, Sig = 0,000) и положительный Значение β показывает, что существует положительная и значимая взаимосвязь между материальными и нематериальными вознаграждениями и обязательствами организации.

Следовательно, принимаются h2, h3 и h4.

4.4. Анализ посредничества

Согласно требованию Baron & Keny (1996) путь между независимыми переменными и переменной-посредником должен быть значительным. Таблица 6 и Таблица 7 (регрессионный анализ) показывают, что коллективизм частично опосредует отношения между материальными наградами и организационной приверженностью, ведущей нас к принятию h5. Кроме того, из-за незначительного влияния нематериальных вознаграждений на переменную-посредник связь между нематериальными вознаграждениями и обязательствами организации не удалось проверить в текстильном секторе Пакистана (Таблица 6 и Таблица 7).

^*** Корреляция значима на уровне 0,01 (двусторонняя). ^** Корреляция значима на уровне 0,05 (двусторонний). ^* Корреляция значима на уровне 0,10 (двусторонний).

5. Обсуждение и заключение

Целью этого исследования было изучить взаимосвязь между материальными, нематериальными вознаграждениями и организационными обязательствами, а также проверить посредническую роль коллективизма между вознаграждениями и организационными обязательствами.Эмпирические результаты подтвердили взаимосвязь между материальным вознаграждением и приверженностью организации. Во-вторых, результаты также подтверждают взаимосвязь между нематериальным вознаграждением и приверженностью организации. В-третьих, коллективное и положительное влияние материальных и нематериальных вознаграждений на организационные обязательства также было доказано эмпирическими результатами. Эти результаты доказали, что награды оказали положительное и значительное влияние на организационную приверженность текстильному сектору Пакистана в Фейсалабаде.Эти данные связаны с литературой. Согласно исследованию, проведенному [8] по системе поощрений и признания в Австралии и Новой Зеландии, в основном люди мотивированы или хотят, чтобы их узнавали, проводя время, занимаясь деятельностью и делясь опытом с друзьями и семьей. Награды и признание служат напоминанием сотрудникам об особых достижениях и источником поощрения для повторения усилий в будущем. Частота вознаграждений и признаний гарантирует сотрудникам, что они имеют ценность для организации [9].Эти данные также связаны с выводами [29] о том, что неденежные вознаграждения влияют на результаты деятельности людей.

5.1. Теоретические и управленческие последствия

Из приведенных выше выводов рекомендуется, чтобы организации согласовывали свои материальные и нематериальные вознаграждения. Баланс между финансовым и нефинансовым вознаграждением необходим для поддержания и повышения уровня удовлетворенности работой и мотивации, чтобы повысить приверженность организации.Это повысит лояльность сотрудников. Результаты за счет более высокого уровня лояльности будут выгодны для организаций в различных аспектах.

Таблица 3. Регрессионный анализ: ощутимые выгоды как независимая переменная.

Таблица 4. Регрессионный анализ: нематериальные вознаграждения как независимая переменная.

Таблица 5. Регрессионный анализ: материальные и нематериальные выгоды как независимые переменные.

Таблица 6.Регрессионный анализ: ощутимое вознаграждение как независимая переменная.

Таблица 7. Регрессионный анализ: коллективизм как опосредующая переменная.

Это снизит уровень невыходов на работу с одной стороны, а с другой стороны повысит уровень производительности сотрудников. Точно так же снизится оборот, и это будет выгодно организациям. Это сокращение оборота избавит организации от затрат на набор, отбор и обучение. Это принесет организации экономические выгоды.Эта экономическая выгода будет более ценной, когда организации будут испытывать финансовые затруднения. Это позволит им сократить ненужные расходы, позволяя им двигаться по пути славного успеха. Таким образом, они будут лучше работать, когда другие будут сталкиваться с проблемами во время экономического простоя. Специалисты по персоналу могут формулировать стратегии для достижения своих целей по поддержанию высокого уровня мотивации сотрудников и формированию организационной приверженности достижению превосходных результатов во время финансовых кризисов.

5.2. Ограничения и предложения для будущих исследований

Исследование проводилось во время экономического стресса и энергетического кризиса. По этим причинам текстильный сектор Пакистана очень тяжело боролся за выживание. Чтобы получить более глубокое понимание проблемы, было бы интересно и полезно провести количественное исследование с большим размером выборки, чтобы получить более конкретное представление о влиянии материальных и нематериальных вознаграждений на организационные обязательства с опосредованным влиянием коллективизма в обществе и частный сектор.

Ссылки

Daniel, T.A. и Меткалф, Г.С. (2005) Основы признания сотрудников. Общество управления человеческими ресурсами.
Армстронг, М. (2009) Справочник по управлению человеческими ресурсами. 11-е издание.
Артур, Дж. Б. (1994) Влияние систем управления персоналом на производительность и оборот производства. Журнал Академии Управления, 37, 670-687. http://dx.doi.org/10.2307/256705
Пиндер, C.C. (1984) трудовая мотивация; Теория, проблемы и приложения.Форсман и компания, Гленвью.
Юсеф, Д.А. (2000) Организационная приверженность: посредник отношений лидерского поведения с удовлетворенностью работой и производительностью в незападной стране. Журнал управленческой психологии, 15, 6-24. http://dx.doi.org/10.1108/02683940010305270
(2013) www.wikipedia.com
Заман, К. (2011) Взаимосвязь между вознаграждением и мотивацией сотрудников в некоммерческих организациях Пакистана. Журнал Business Intelligence, 4, 327-334.
(2009) Результаты опроса о наградах и признании, Red Balloon для корпораций, Австралии и Новой Зеландии.
Шойб М., Нур А., Тирмизи С.Р. и Башир, С. (2009) Факторы, определяющие удержание сотрудников в телекоммуникационном секторе Пакистана. Слушания 2-го CBRC, Лахор, 14.
Сильверман, М. (2004) Нефинансовое признание, наиболее эффективное вознаграждение. Институт исследований занятости.
Андрей, D.P.S. и Кент, А. (2007) Влияние воспринимаемого лидерского поведения на удовлетворенность, приверженность и мотивацию: расширение многомерной модели лидерства.Международный журнал тренерской науки, 1, 35-56.
Д. Дипроуз (1994) Как распознавать и вознаграждать сотрудников. AMACOM, Нью-Йорк.
Csikszentmihalyi, M. (1990) Flow: Психология оптимального опыта. Спрингер, Дордрехт.
Признание и вознаграждение сотрудников может принести значительный доход и прибыль. Признание Совета, 04.07.09.
Лоулер, Э.Е. (2003) Правильно относитесь к людям. Jossey-Bass Inc. и McGraw-Hill Irwin, Сан-Франциско.
Вольноотпущенник, М.С. (1978) Некоторые факторы, определяющие решения о компенсации. Академия управления, 21, 397-409.
Флинн Г. (1998) Понятна ли ваша программа признания? Персонал, 77, 30-35.
Райан, Р.М. и Деси, Э. (2000) Внутренние и внешние мотивации: классические определения и новые направления. Современная педагогическая психология, 25, 54-67.
Ла Мотта, Т. (1995) Признание: путь качества. Качественные ресурсы, Нью-Йорк.
Арнольдс, К.А. и Вентер, Д.Дж.Л. (2007) Стратегическое значение мотивационных вознаграждений для сотрудников нижнего уровня в производственной и розничной отраслях.SA Journal of Industrial Psychology, 33, 15-23. http://dx.doi.org/10.4102/sajip.v33i3.390
Макдональд, Р., Харрисон, С., Чекленд, К., Кэмпбелл, С. и Роланд, М. (2007) Влияние финансовых стимулов на клиническую автономию и внутреннюю мотивацию в первичной медицинской помощи: этнографическое исследование. British Medical Journal, 334, 1357. http://dx.doi.org/10.1136/bmj.39238.8
.BE
Моррис, М. (2004) Государственная школа как рабочее место: директор как ключевой элемент удовлетворенности учителей. Калифорнийский университет, Лос-Анджелес.
Лоринда, Э. и Стюарт, П. (2004) Должны ли лидеры иметь клыки или клыки? Менеджмент сегодня, 20, 32-33.
Озтопарк, Т. и Лундмарк, Р. (2007) Стратегии вознаграждения и признания: тематическое исследование GE Healthcare в Умео.
Шаджахан, Д.С. и Шаджахан, Л. (2004) Поведение организации. Международные публикации Нью Эйдж.
Аджила, К. и Абиола, А. (2004) Влияние вознаграждений на работу сотрудников в организации. Журнал социальных наук, 8, 7-12.
Альвабель, А.(2005) Роль финансовых и моральных стимулов в повышении уровня производительности сотрудников с точки зрения сотрудников службы безопасности, участвующих в сезоне паломничества. Магистерская диссертация, Арабский университет наук безопасности им. Наифа, Эр-Рияд.
Аль-Нсур, М. (2012) Взаимосвязь между стимулами и организационной эффективностью сотрудников иорданских университетов. Международный журнал бизнеса и менеджмента, 7, 78-89.
Аль-Ангари Абдулла бин Абдул Азиз бин Абдул Рахман (1999) Система стимулов и их роль в продвижении стандартов производительности труда.Магистерская диссертация, Арабский университет наук безопасности им. Наифа, Эр-Рияд.
Аль-Ватнани Авадх Моханнед Галлаб (1998) Влияние стимулов на эффективность выполнения работы и удовлетворенность работой в охранных организациях. Магистерская диссертация, Арабский университет наук безопасности им. Наифа, Эр-Рияд.
Аль-Джохани Абдулла бин Суламан (1997) Оценка системы стимулирования по мнению сотрудников: полевое исследование иммиграционного департамента в Джидде. Магистерская диссертация, Арабский университет наук безопасности им. Наифа, Эр-Рияд.
Роббинс, С.П. (2001) Организационное поведение. 9-е издание, Prentice-Hall, Inc., Нью-Йорк.
Али Р. и Ахмед М.С. (2009) Влияние программ вознаграждения и признания на мотивацию и удовлетворенность сотрудников: эмпирическое исследование. Международный обзор статей о бизнес-исследованиях, 5, 270-279.
Гиббонс, Р. (1998) Стимулы в организациях. Серия рабочих документов NBER, рабочий документ 6695, Национальное бюро экономических исследований, Кембридж, Массачусетс.
Мейер, Дж.П. и Аллен, Нью-Джерси (1991) Трехкомпонентная концептуализация организационной приверженности. Обзор управления человеческими ресурсами, 1, 61-89. http://dx.doi.org/10.1016/1053-4822(91)
-Z
Мейер, Дж. П. и Херскович, Л. (2001) Приверженность на рабочем месте: к общей модели. Обзор управления человеческими ресурсами, 11, 299-326. http://dx.doi.org/10.1016/S1053-4822(00)00053-X
De Cotiis, T.A. и Саммерс, Т. (1987) Анализ пути модели предшественников и последствий организационной приверженности.Человеческие отношения, 40, 445-470. http://dx.doi.org/10.1177/001872678704000704
Аллен, штат Нью-Джерси, и Мейер, Дж. П. (1996) «Аффективное, постоянное и нормативное обязательство перед организацией: проверка действительности конструкции». Журнал профессионального поведения, 49, 252-276. http://dx.doi.org/10.1006/jvbe.1996.0043
Аллен, Нью-Джерси и Мейер, Дж. П. (2000) Construct Validation in Organizational Behavior Research: The Case of Organizational Commitment. В: Goffin, R.D., Helms, E., Eds., Проблемы и решения в оценке человеческого потенциала: в честь Дугласа Н. Джексона в Семидесяти, Kluwer Academic Publishers, Бостон. http://dx.doi.org/10.1007/978-1-4615-4397-8_13
Mowday, R.T., Steers, R.M. и Портер, Л. (1979) Измерение организационной приверженности. Журнал профессионального поведения, 14, 224-247. http://dx.doi.org/10.1016/0001-8791(79)
-1
Eisenberger, R., Fasolo, P. и Davis-LaMastro, V. (1990) Воспринимаемая организационная поддержка и усердие сотрудников, приверженность , и инновации.Журнал прикладной психологии, 75, 51-59. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.75.1.51
Mathieu, J.E. and Zajac, D. (1990) Обзор и мета-анализ предшествующих, коррелятов и последствий организационной приверженности. Психологический бюллетень, 108, 171-194. http://dx.doi.org/10.1037/0033-2909.108.2.171
Spector, P.E. (1985) Измерение удовлетворенности кадровых ресурсов: разработка исследования удовлетворенности работой. Американский журнал общественной психологии, 13, 693-713.http://dx.doi.org/10.1007/BF00929796
Dorfman, P.W. и Хауэлл, Дж. П. (1988) «Измерения национальной культуры и эффективные модели лидерства: новый взгляд на Хофстеде». Успехи в международном сравнительном менеджменте, 3, 127-150.
Портер, Л.В., Стирс, Р.М., Моудей, Р.Т. и Булиан П. (1974) Организационная приверженность, удовлетворенность работой и текучесть кадров среди техников-психиатров. Журнал прикладной психологии, 59, 603-609. http://dx.doi.org/10.1037/h0037335
Барон, Р.М. и Кенни, Д.А. (1986) Различие переменных модератора-посредника в социальных психологических исследованиях: концептуальные, стратегические и статистические соображения. Журнал личности и социальной психологии, 51, 1173-1182. http://dx.doi.org/10.1037/0022-3514.51.6.1173

ПРИМЕЧАНИЯ

^* Автор, ответственный за переписку.

Четыре внутренних вознаграждения, повышающих вовлеченность сотрудников

Мотивационная динамика резко изменилась, чтобы отразить новые требования к работе и изменившиеся ожидания работников.Одним из самых больших изменений стало повышение важности психических или внутренних наград и снижение материальных или внешних вознаграждений. Этот автор опирается на недавние исследования, чтобы объяснить популярность внутренних вознаграждений и то, как эти вознаграждения можно использовать для создания культуры высокой вовлеченности.

Я изучаю мотивацию на рабочем месте около 30 лет и поражаюсь тому, как многое изменилось за последнее время. Автоматизация и оффшорство устранили большинство повторяющихся работ в США.S., в то время как глобальная конкуренция привела к появлению более плоских и более отзывчивых организаций, которые требуют от сотрудников в гораздо большей степени суждения и инициативы. За тот же 30-летний период доля американских рабочих, которые говорят, что их работа имеет смысл, дает им свободу действий и использует свои способности, увеличилась более чем вдвое — с менее чем одной трети до примерно двух третей. ¹ Кроме того, молодые работники теперь приходят в организации с другими ожиданиями, чем их родители.Выросшие в эпоху быстрых технологических изменений и мгновенного доступа к данным, они лучше всего реагируют на более значимую работу, позволяют им приобретать передовые навыки и позволяют им находить собственные способы выполнения задач.

Большинство мотивационных моделей, используемых сегодня, были разработаны в более ранние эпохи, когда работа и рабочие были разными. Вот почему мы с коллегами разработали модели и стратегии мотивации, которые лучше отражают изменения в сегодняшней динамике работы. ² При этом мы обнаружили, что внутреннее вознаграждение сегодня стало более важным и более распространенным на рабочем месте.В этой статье будут описаны причины этого увеличения и почему внутренние вознаграждения так важны сегодня.

Внешнее и внутреннее вознаграждение

Внешнее вознаграждение — обычно финансовое — это материальное вознаграждение, данное сотрудникам руководителями, например повышение заработной платы, премии и льготы. Их называют «внешними», потому что они являются внешними по отношению к самой работе, и другие люди контролируют их размер и то, будут ли они предоставлены. Напротив, внутреннее вознаграждение — это психологическое вознаграждение, которое сотрудники получают за выполнение значимой работы и ее хорошее выполнение.

Внешнее вознаграждение играло доминирующую роль в более ранние эпохи, когда работа, как правило, была более рутинной и бюрократической, а соблюдение правил и процедур было превыше всего. Эта работа предлагала работникам небольшое внутреннее вознаграждение, так что внешнее вознаграждение часто было единственным мотивационным инструментом, доступным организациям.

Внешнее вознаграждение, конечно же, остается значительным для рабочих. Заработная плата является важным фактором для большинства работников при принятии на работу, а несправедливая оплата может быть сильным демотиватором.Однако после того, как люди устроились на работу и были решены проблемы несправедливости, мы обнаружили, что внешние вознаграждения теперь менее важны, поскольку повседневная мотивация в большей степени определяется внутренними вознаграждениями.

Награды, присущие сегодняшней работе

Чтобы определить эти внутренние награды, мы начали с анализа характера сегодняшней работы. По сути, от большинства сегодняшних работников требуется в значительной степени самоуправление — использовать свой интеллект и опыт, чтобы направлять свою рабочую деятельность для достижения важных организационных целей.Вот как сегодняшние сотрудники добавляют ценность — вводят новшества, решают проблемы и импровизируют, чтобы соответствовать условиям, с которыми они сталкиваются, для удовлетворения потребностей клиентов.

В свою очередь, мы обнаружили, что процесс самоуправления включает четыре ключевых этапа: ³

Стремление к осмысленной цели
Выбор наилучшего способа достижения этой цели
Убедиться в правильности выполнения трудовой деятельности и
Убедиться, что человек продвигается к цели.

Каждый из этих шагов требует, чтобы работники сделали суждение о значимости своей цели, степени выбора , которую они имеют для того, чтобы делать что-то правильно, компетентности их работы и фактическом прогрессе, достигнутом в достижении цели. цель. Эти четыре суждения являются ключевыми факторами в оценке работниками ценности и эффективности своих усилий — и того вклада, который они вносят.

В положительном случае каждое из этих суждений сопровождается положительным эмоциональным зарядом.Эти положительные обвинения — это внутреннее вознаграждение, которое сотрудники получают за работу, от тихого удовлетворения до бурного «Да!» Они являются подкреплением, которое позволяет сотрудникам активно управлять собой и заниматься своей работой.

Ниже приводится описание четырех внутренних вознаграждений и то, как их видят работники: ⁴

Чувство смысла . Эта награда включает в себя значимость или важность цели, которую вы пытаетесь достичь.Вы чувствуете, что у вас есть возможность достичь чего-то действительно ценного — чего-то, что имеет значение в более широкой схеме вещей. Вы чувствуете, что идете по пути, который стоит вашего времени и энергии и дает вам четкое представление о цели или направлении.
Чувство выбора . Вы можете свободно выбирать, как выполнять свою работу — руководствуясь здравым смыслом, выбирать те виды деятельности, которые имеют для вас наибольший смысл, и выполнять их так, как вам кажется подходящим. Вы чувствуете ответственность за свою работу, верите в свой подход и чувствуете ответственность за то, чтобы она работала.
Чувство компетентности . Вы чувствуете, что хорошо справляетесь со своей рабочей деятельностью — что ваша эффективность этой деятельности соответствует вашим личным стандартам или превосходит их, и что вы делаете хорошую и качественную работу. Вы чувствуете удовлетворение, гордость или даже артистизм от того, насколько хорошо вы справляетесь с этой деятельностью.
Ощущение прогресса . Вы воодушевлены тем, что ваши усилия действительно чего-то достигают. Вы чувствуете, что ваша работа идет в правильном направлении.Вы видите убедительные признаки того, что дела идут хорошо, вселяя в вас уверенность в сделанном вами выборе и уверенность в будущем.

Уровни внутреннего вознаграждения

Профессор Уолтер Таймон (Университет Вилланова) и я разработали и уточнили меру четырех внутренних вознаграждений, которая теперь доступна как профиль Work Engagement Profile . ⁵ Вместе с нашими коллегами мы использовали его для исследований, обучения и мероприятий в ряде организаций в США.С., Канада и Индия.

Мы сочли полезным разбить каждую награду на три уровня: высокий (верхние 25% нашей стандартной выборки), средний (средние 50%) и низкий (нижние 25%).

бомбардира с высоким уровнем результативности наиболее интенсивно испытывают четыре внутренних награды. Эти награды полны энергии и увлекательны.

Наблюдатели среднего уровня получают те же награды в более умеренной степени — как в некоторой степени положительные, но ограниченные. Например, их работа может показаться достаточно значимой, когда они задумаются о ней; у них может быть изрядный выбор, но им придется смириться с некоторыми решениями, которые для них не имеют смысла; им может казаться, что они хорошо справляются с большинством вещей, но не с некоторыми другими; и они могут чувствовать, что достигают некоторого прогресса, но меньше, чем им хотелось бы.Они воспринимают эти уровни вознаграждения как умеренно бодрящие и увлекательные — достаточные для «честной работы», но в конечном итоге чувствуют себя менее удовлетворенными, чем им хотелось бы.

Младшие бомбардира недовольны многими аспектами своей работы. Им может казаться, что их работа относительно бессмысленна или бессмысленна, что они не могут принимать или влиять на решения о том, как выполнять свою работу, не могут выполнять свою работу очень хорошо, и что они мало или совсем не продвигаются вперед. Переживание этих чувств истощает рабочих энергии, и они, вероятно, со временем станут циничными и недовольными своей работой.

Важные преимущества внутренних вознаграждений

Результаты нашего исследования на сегодняшний день показывают широко распространенные преимущества вышеупомянутых внутренних вознаграждений как для организаций, так и для сотрудников. ⁶

С точки зрения организации, наши данные подтверждают влияние внутреннего вознаграждения на самоуправление сотрудников. Например, люди с высоким уровнем вознаграждения проявляют большую концентрацию и оцениваются начальством как более эффективные. Но преимущества выходят за рамки самоуправления.Внутреннее вознаграждение является сильным предиктором удержания. Обратите внимание, что это «правильный» вид удержания — удержание энергичных и самоуправляющихся людей, а не тех, кто не может позволить себе уйти. Мы обнаружили, что сотрудники с высоким уровнем внутреннего вознаграждения также становятся неформальными рекрутерами и маркетологами для своей организации. Они рекомендуют организацию друзьям как место работы и рекомендуют ее продукты и услуги потенциальным клиентам.

Внутреннее вознаграждение также является относительно здоровым и устойчивым источником мотивации для сотрудников.При такой форме мотивации шансы на выгорание невелики. Работники с высоким уровнем вознаграждения испытывают больше положительных эмоций и меньше отрицательных на работе. Их удовлетворенность работой выше, они сообщают о меньшем количестве симптомов стресса и с большей вероятностью считают, что они профессионально развиваются. ⁷

В целом, внутреннее вознаграждение, кажется, создает сильную, беспроигрышную форму мотивации как для организации, так и для ее сотрудников, которая соответствует времени. Этот тип мотивации основан на общем желании, чтобы работа сотрудников приносила эффективный вклад в достижение значимых целей, так что она ориентирована на результативность.Он воплощает тот вид самоуправления и профессионального развития, которого требуют молодые работники. Это не зависит от больших денежных затрат для создания дополнительных усилий, так что это возможно при ограниченных средствах. Кроме того, внутренние вознаграждения не требуют присутствия босса, что подтверждается ростом числа виртуальных рабочих и удаленных рабочих сред…

Однако, несмотря на эти преимущества, ряд менеджеров недооценивают важность внутреннего вознаграждения и продолжают рассматривать финансовое вознаграждение как ключевой фактор в мотивации других.Хотя отчасти это предубеждение может быть вызвано просто их использованием и знакомством со старыми моделями, есть и другое объяснение. Исследования показывают, что, хотя люди быстро осознают роль внутреннего вознаграждения в собственном поведении, существует общая тенденция предполагать, что других человек мотивированы в основном деньгами и личными интересами. ⁸ В наших мастерских, например, менеджеры обычно удивляются, узнав, что внутреннее вознаграждение ценится не только их сотрудниками, но и ими самими.Поэтому важно обучить менеджеров вашей организации этому вопросу.

Формирование культуры высокой вовлеченности

В нашей работе с менеджерами, агентами по изменениям и специалистами по обучению мы разработали семь руководящих принципов для построения культуры, поддерживающей высокий уровень вовлеченности и внутреннего вознаграждения: ⁹

1. Начните со значимой цели.

В отличие от финансового вознаграждения, вы просто не можете поручить отделу кадров разработать «внутреннюю систему вознаграждения».«Создание внутренней мотивации — это в значительной степени ответственность линейного руководства, хотя HR может предложить значительную помощь. Эта ответственность начинается с определения значимой цели для организации. Чтобы иметь смысл, эта цель обычно должна включать в себя нечто большее, чем просто прибыль, напрямую задействуя вклад, который работа организации вносит в своих клиентов, — вклад, который позволяет ей получать прибыль. Опять же, во многом это чувство вклада во что-то ценное движет всем процессом самоуправления.

2. Создавайте внутреннюю мотивацию и вовлеченность в обучение менеджменту и коучинг руководителей.

Как упоминалось ранее, менеджеры склонны осознавать роль внутренних вознаграждений в своей мотивации, но часто недооценивают их важность для других людей. Для создания культуры взаимодействия важно включить обучение внутренней мотивации и вовлеченности сотрудников в программы развития менеджмента. Мы также обнаружили, что менеджеры более надежны и эффективны в продвижении ценности взаимодействия, когда они впервые узнают, как лучше понимать свое собственное внутреннее вознаграждение и управлять им.Обучение обычно начинается с того, что менеджеры знакомятся с их собственными внутренними вознаграждениями, а затем переходит к обучению тому, как поддерживать внутренние вознаграждения своих непосредственных подчиненных. На руководящем уровне четыре внутренних вознаграждения также обеспечивают полезную основу для коучинга руководителей. Например, New West Institute строит свой коучинг на смене руководителей вокруг четырех наград, определяя, что было бы наиболее значимым для руководителей на их новой должности, какие у них есть возможности выбора, новые компетенции, которые им необходимо развивать, и способы их достижения. определить прогресс.¹⁰ Таким образом, обучение и коучинг являются важной частью внедрения внутренней мотивации и вовлеченности в культуру организации.

3. Сосредоточьтесь в разговоре на значимости, выборе, компетентности и прогрессе.

Лидеры сверху вниз должны донести одно и то же сообщение о том, что организация выступает за выполнение важной работы и выполнение ее хорошо. Подходя к любому рабочему проекту, руководители могут подчеркнуть важность вклада, сосредоточив обсуждение на основных вопросах процесса самоуправления:

Что мы можем сделать здесь значимого?
Какие творческие решения мы можем придумать, чтобы достичь этого?
Как убедиться, что мы делаем эту работу грамотно?
Как мы можем убедиться, что действительно достигаем цели?

Эти вопросы выводят вклад сотрудников на передний план и подчеркивают внутреннее вознаграждение.

4. Включите «середину».

Обратите особое внимание на создание внутренней мотивации для людей среднего уровня — большой группы, которая вовлечена лишь в некоторой степени. Если вы сможете переместить их внутреннее вознаграждение в более высокий диапазон, они объединятся с людьми, которые уже очень вовлечены, чтобы сформировать значительное большинство очень вовлеченных, полных энергии людей — критической массы, необходимой для поддержки культуры высокой вовлеченности.

5. Измерьте внутренние уровни вознаграждения.

Без какого-либо способа оценки состояния внутренних вознаграждений в вашей организации вы будете летать вслепую. Мы используем профиль Work Engagement Profile для систематического измерения, хотя с опытом можно получить приблизительное представление об уровнях вознаграждения из повседневных разговоров с сотрудниками. ¹¹ Измерение уровней вознаграждения покажет вам общий уровень вовлеченности в вашей организации и позволит вам заметить улучшения. Это также позволит вам определить, находятся ли какие-либо награды на более низком уровне, чем другие.Поскольку для самоуправления требуются все четыре уровня вознаграждения, самые низкие вознаграждения будут со временем тормозить общую вовлеченность, поэтому они заслуживают особого внимания.

6. Обеспечьте недостающие строительные блоки для внутренних наград, которые вам необходимо укрепить.

У каждой награды есть свои уникальные строительные блоки. Формирование чувства компетентности включает в себя действия, которые, например, отличаются от тех, которые используются при формировании чувства выбора. Ниже приводится список основных строительных блоков.¹²

Чувство смысла :

Антициничный климат — свобода глубокой заботы
Ясно определенные страсти — понимание того, что нас волнует
Захватывающее видение — яркая картина того, что можно сделать.
Соответствующие цели задачи — связь между нашей работой и видением
Целые задачи — ответственность за идентифицируемый продукт или услугу

Чувство выбора :

Делегированные полномочия — право принимать решения
Доверие — уверенность в самоуправлении человека
Безопасность — не бояться наказания за честные ошибки
Четкая цель — понимание того, чего мы пытаемся достичь
Информация — доступ к соответствующим фактам и источникам

Чувство компетентности :

Знания — достаточный запас идей, полученных из образования и опыта
Положительный отзыв — информация о том, что работает
Признание навыков — наша заслуга в успехе
Challenge — сложные задачи, соответствующие нашим способностям
Высокие, несравнительные стандарты — требования, которые не влияют на рейтинг

Ощущение Прогресс :

Атмосфера сотрудничества — сотрудники помогают друг другу добиваться успеха
Вехи — ориентиры для обозначения этапов достижения
Празднование — повод поделиться радостью о вехах
Доступ к клиентам — взаимодействие с теми, кто использует то, что мы производим.
Измерение улучшений — способ увидеть, улучшается ли производительность

Обратите внимание, что некоторые из этих строительных блоков включают относительно наблюдаемые или «жесткие» элементы, такие как планы работы, информационные системы и формальные полномочия.Другие связаны с более «мягкими» аспектами организационной культуры и стиля управления, такими как нециничный климат, торжества, доверие и признание навыков.

7. Принять процесс изменения и внедрения, который сам по себе увлекает.

Вы можете попытаться получить внутреннее вознаграждение, используя централизованный процесс принятия решений сверху вниз. Но мы считаем, что более разумно использовать сам процесс изменений как средство повышения уровня вовлеченности. Это был гениальный процесс Work Out, который использовал Джек Уэлч, чтобы изменить культуру GE.¹³ Подобные процессы сейчас используются для планирования и изменений в ряде организаций. ¹⁴ В этих приложениях процессы участия позволяют командам сотрудников выявлять значимые проблемы, связанные с работой, рекомендовать разумные решения, применять их разнообразные компетенции и быстро ощутить прогресс. Когда эти процессы направлены на создание внутренних вознаграждений и вовлеченности, они не только приводят к работающим решениям, но и создают собственное чувство возбуждения, что часто служит важным поворотным моментом в культуре организации.¹⁵

Перепечатка: 9B09TF06
Заказать перепечатку статьи

Примечания и ссылки

Эти данные взяты из Джеймса О’Тула и Эдварда Лоулера, III, The New American Workplace , Palgrave Macmillan, 2006.
Эта статья основана на результатах исследований и опыте, полученном со следующими коллегами: Уолтером Таймоном-младшим, Университет Вилланова; Эрик Янсен, Высшее военно-морское училище; Брюс Винсент и Стив Дебри, Институт Нью-Уэста; и Бетти Велхаус, Мичиганский университет, Флинт.
Процесс самоуправления более подробно описан в Kenneth Thomas, Inrinsic Motivation at Work , Berrett-Koehler, 2009.
Эти описания адаптированы из Кеннета Томаса и Уолтера Таймона младшего, Профиль рабочего взаимодействия , CPP, Inc., 2009.
Профиль Work Engagement Profile с пояснительными материалами доступен в печатной форме через CPP, Inc. по адресу www.cpp.com/WEP. Онлайн-версия будет доступна в 2010 году. Информация о надежности и действительности профиля представлена в Техническом обзоре профиля рабочего взаимодействия, доступном на сайте www.cpp.com/WEPtechbrief.
Эти выводы кратко изложены в Техническом описании профиля рабочего задания.
Эти выводы также резюмируются в Техническом описании профиля рабочего задания. Я особенно признателен профессору Жаку Форесту из Квебекского университета в Монреале за разрешение подвести итоги его работы. См. Также выводы о профессиональном развитии в статье Уолтера Таймона-младшего, Стивена Стампфа и Джонатана До «Изучение управления талантами в Индии: игнорируемая роль внутреннего вознаграждения», J , журнал World Business , 2010 в печати.
Об этом открытии сообщил Чип Хит, «О социальной психологии агентских отношений: простые теории мотивации чрезмерно подчеркивают внешние стимулы», Organizational Behavior and Human Decision Processes , 1999, стр. 25-62.
Я особенно признателен Брюсу Винсенту и Стиву Дебри из Института Нового Запада, первым из которых применили профиль Work Engagement Profile и мою книгу Внутренняя мотивация в работе (Berrett-Koehler, 2000 и 2009).Они внесли ряд уроков, извлеченных из их приложений, в организационные изменения и коучинг по переходу руководителей.
Информация о подходе New West к коучингу по вопросам перехода руководителей доступна на сайте www.newwestinstitute.com.
Для получения более конкретных советов по распознаванию и увеличению уровней внутреннего вознаграждения см. Внутренняя мотивация на работе , 2009.
Этот список адаптирован из профиля Work Engagement Profile . Более подробное обсуждение строительных блоков и связанных с ними управленческих действий содержится в документе Внутренняя мотивация в работе .
Процесс тренировки был описан в ряде книг, в том числе Джек: Прямо из кишечника Джека Уэлча и Джона Бирна, Warner Business Books, 2001.
См., Например, процесс совместного планирования, описанный Марвином Вейсбордом и Сандрой Янофф в книге Future Search , Second Edition, Berrett-Koehler, 2000.
Это наблюдение основано на работе Института Нью-Веста по изменениям, построенной на концепциях, изложенных в этой статье.Информация о подходе Института Нового Запада к изменениям доступна на сайте www.newwestinstitute.com.

Создание программы мотивации сотрудников на основе мотивации

Как уже говорилось в нашем посте «Психология мотивации и программ повышения производительности», на людей влияют различные мотивационные факторы, и каждый человек движется к достижениям по разным причинам. Существует заблуждение, что деньги часто являются самым сильным фактором мотивации сотрудников, но дополнительная компенсация не всегда является самым эффективным драйвером, а финансовые цели могут быть не лучшим способом мотивации ваших продавцов.Вовлечение, признание и вознаграждение ваших сотрудников за их усилия и достижения имеют жизненно важное значение для повышения производительности и краткосрочного и долгосрочного роста вашей компании.

Способы стимулирования производительности сотрудников

Итак, если финансовая мотивация — это не лучший способ дать сотрудникам возможность действовать, каковы другие способы создания программ, выходящих за рамки только этих квалификационных требований к продажам, для перемещения всего персонала организации? Здесь мы исследуем творческие способы вознаграждения сотрудников и создаем действительно работающую программу мотивации на 360 градусов.

Программа вознаграждений, которая включает в себя полный набор инструментов взаимодействия, которые согласовывают стратегии, цели и задачи вашей компании с ее сотрудниками, является основой успеха. Рассмотрим текущую:

Поощрение продаж
Награды за обслуживание
Одноранговое распознавание
Поощрение производительности
Программы безопасности
Повышение уровня удовлетворенности клиентов
Прямые коммуникации через интеграцию социальных сетей
Полная видимость программы через инструмент администрирования

Материальные вознаграждения создают превосходные результаты, превышающие денежные средства

Размышляя о концепции стимулов, компании часто обращаются к денежным вознаграждениям.Легко предположить, что деньги — это метод выбора, когда вы стремитесь мотивировать и вознаграждать сотрудников, которые достигают или превышают цели компании, особенно когда эти цели по своей природе имеют финансовую направленность. Но прежде чем перейти к такому выводу, важно вспомнить один из исходных принципов, которые мы обсуждали в начале этой статьи: люди мотивированы разными вещами и по разным причинам. Помните, что деньги не всегда могут быть лучшим способом добиться результатов. Денежная компенсация — один из способов мотивации, но эффект может быстро исчезнуть по нескольким причинам.

Денежные вознаграждения — это краткосрочные мотиваторы, которые могут изначально сфокусировать мотивацию, но мотивация участников может прекратиться, когда они заработают достаточно денег, чтобы поддерживать уровень комфорта их образа жизни.
Его легко спутать с компенсацией. Иногда денежное вознаграждение можно рассматривать как вознаграждение, а не как дополнительное вознаграждение за отличную работу.
Право на хвастовство не сопровождается денежной прибылью. Наша культура отговаривает людей говорить о личном доходе или собственном капитале.Для людей, которые мотивированы возможностью показать свои награды, наличные деньги не удовлетворяют это желание.
Это может быть трудная награда, потому что деньги имеют разное значение и ценность для всех. Тот, кто ценит отпуск или другие материальные или нематериальные стимулы больше, чем дополнительный доход, не будет эмоционально связан с денежным вознаграждением.

Существует множество других материальных творческих вознаграждений, которые можно использовать для изменения поведения в долгосрочной перспективе, достижения целей компании и вознаграждения сотрудников за то, что они приложили все усилия для их достижения или превышения.Некоторые типы альтернатив, которые следует учитывать, включают поощрительные поездки и ретриты, персонализированные подарки и товары или дополнительный выходной или отпуск.

Но что отличает эти виды материального вознаграждения от наличных денег?

Эти типы вознаграждений могут особенно хорошо сфокусировать производительность, когда вы даете людям выбор на том, чего они хотят больше всего. Когда участники могут выбрать желаемое вознаграждение, они могут сосредоточиться на желаемом поведении или результатах, необходимых для достижения этого вознаграждения, и с большей вероятностью будут усерднее работать, чтобы его заработать.
Эти вознаграждения отличаются от компенсации и воспринимаются как «дополнительные», а не как ожидание.
Они могут высоко ценить трофей и дать участникам о чем поговорить в долгосрочной перспективе. Дополнительный бонус в размере 5000 долларов в конце года — это хорошо, но также можно и все расходы на четырехдневную поездку на Багамы. Сама поездка имеет ценность, но воспоминания и опыт награды также имеют значение и дают участникам о чем поговорить на долгие годы.
Эти награды гибкие.Их можно увеличивать или уменьшать по мере изменения бизнес-среды или потребностей.
Их легко продвигать. Ощутимые награды помимо денежных средств представляют собой видимый символ, который позволяет легко привлекать внимание и поддерживать вовлеченность участников.

Сочетание материальных и нематериальных вознаграждений также может повысить производительность

Хотя получение ощутимого вознаграждения может быть сильным мотиватором, объединение его с нематериальным вознаграждением, которое положительно влияет на общую культуру рабочего места или динамику команды, также может стать мощным мотиватором с течением времени.

Вовлеченность сотрудников — один из важнейших факторов эффективности компании. Мысли, убеждения и чувства вашей команды относительно своей работы, вашей команды и организации являются мощными движущими силами мотивации и по умолчанию — успеха или неудачи. Часто эти мысли формируются факторами, выходящими за рамки компенсации, и есть несколько небольших, но мощных нематериальных инструментов, которые вы можете использовать вместе с физическим вознаграждением для повышения производительности и вовлеченности.

Будьте хорошим слушателем

Это может показаться простым, но если вы потратите время на то, чтобы выслушать вашу команду и ее проблемы, отзывы, предложения или идеи, они почувствуют себя признанными, оцененными и счастливыми.Вы также можете использовать эту обратную связь для улучшения своего бизнеса или получения вознаграждений — материальных или нематериальных — чтобы мотивировать сотрудников продолжать улучшать себя и достигать своих целей, принося пользу себе и бизнесу.

Предложение устное или письменное признание

Иногда маленькие вещи могут нести наибольший вес. Если вы потратите время на то, чтобы лично отметить усилия людей посредством публичного выступления в интрасети компании, личного электронного письма или письменной благодарственной записки, это может иметь большое значение для того, чтобы люди почувствовали себя ценными и признанными, что может подпитывать их, чтобы они продолжали оставаться отличными активами команды. .

Потратьте время на знакомство с сотрудниками

Потратьте время на то, чтобы познакомиться с членами команды за пределами их повседневных функций, — отличный способ укрепить доверие, лояльность и прочные рабочие отношения. Но это также способ узнать, что мотивирует людей, а затем использовать эти знания для поощрения и признания людей наиболее выгодными для них способами.

Потратив время на то, чтобы по-настоящему узнать своих сотрудников, психологические мотиваторы, стоящие за их потребностями, и предоставить автономию в формате вознаграждения, вы можете создать программу вознаграждений, которая существенно повлияет на вашу рабочую силу.Когда сотрудники мотивированы и привержены своей цели и эффективно вознаграждаются за их преданность делу, вы можете продвигать бизнес вперед и поддерживать культуру, которая вдохновляет всех на достижения и успех.

Готовы к награде?

Узнайте больше об ASPIRE by CORE Rewards

Повышает ли культура вашей компании мотивацию сотрудников?

Корпоративная культура может быть мощным источником мотивации для вашей команды или столь же мощным препятствием для нее.Где находится ваш и как его улучшить?

Недавно мы потратили время на тщательную оценку наших основных культурных ценностей — как они соотносятся с нашими собственными мотивами, культурой, которую мы создали, и культурой, которую мы постоянно стремимся формировать. Это упражнение побудило нас вернуться к этой теме, изучить ее более глубоко и придать ей еще большую ценность и перспективу на 2020 год.

Формирование организационной культуры

Некоторые рассматривают организационную культуру как неземную силу природы, которую трудно, дорого или непрактично контролировать, поэтому они не пытаются.Другие упрощают это, отряхивая руки после быстрого обновления страницы «о нас».

По правде говоря, создать такую корпоративную культуру, которая вдохновляет и поддерживает мотивацию и вовлеченность, одновременно просто и невероятно сложно.

Подождите… как это одновременно и просто, и сложно?

Так же, как игра в шахматы или Jenga, основные концепции построения устойчивой мотивационной организационной культуры просты; проблема заключается в их применении и влиянии тех, с кем вы его создаете.

Почему важна мотивация сотрудников?

Если вы действительно добьетесь успеха — даже постепенно — в этом усилии, вы, вероятно, увидите положительное влияние во множестве областей, от производительности сотрудников до прибыльности бизнеса.

Итак, давайте рассмотрим эти основные концепции и приступим к созданию необходимых опор для культуры, которая мотивирует вашу команду и способствует вовлечению.

Что движет людьми на работе?

Список вещей, которыми руководствуются человека на работе, практически бесконечен, но вещи, которыми руководствуются человека на работе, немного более реалистичны для понимания и выполнения.

Ключ состоит в том, чтобы иметь базовый уровень понимания науки о мотивации человека, и, несмотря на то, что этой теме посвящено большое количество академических исследований, вам не нужна докторская степень, чтобы воспользоваться ее преимуществами.

Понимание мотивации сотрудников

Мотивация — это топливо, которое двигает вашу организацию вперед. Когда он воском, вы устремляетесь вперед; когда он ослабевает, ваш импульс останавливается. Уровень мотивации вашей команды не только напрямую влияет на этот импульс, но также на качество и количество результатов.

Менеджеры, исследователи и ученые в различных дисциплинах на протяжении всей истории сформировали и проповедовали теории мотивации сотрудников — каждая из которых касается поверхности объединяющей теории — некоторые из них более эффективны и долговременны, чем другие.

В результате программы мотивации сотрудников различных стилей и философских основ на протяжении многих лет приходили и уходили. Как и мода, теории мотивации входят в моду и выходят из нее, но все же есть некоторые ключевые идеи, которые, вероятно, всегда будут актуальны.Из этих основных идей мы сосредоточимся на внутренней и внешней мотивации и мотивационной гигиене.

Что такое внешняя мотивация?

Внешняя мотивация — это внешняя мотивационная сила. Вы можете применить внешнюю мотивацию к кому-то или к себе различными способами, хотя ее эффекты ограничены промежутком времени, в течение которого она применяется.

Примеры внешней мотивации:

Практика фортепиано — потому что впереди большой концерт
Работа над приложением — потому что вам платят за работу над приложением, и вам нужны деньги, чтобы поддерживать свой образ жизни
Готовим весь вечер — потому что вы линейный повар и билеты продолжают поступать в
Приведение в порядок — потому что ваши соседи по дому устали видеть ваши вещи повсюду, и они оставили вам тупой ультиматум
Чтение книги — потому что вас проверит по ее содержанию
Стрижка газона — местная ассоциация оштрафует вас, если вы не станете

Что такое внутренняя мотивация?

Внутренняя мотивация исходит из самого человека.Поскольку это не то, что вы можете применить к кому-то, внутренняя мотивация часто считается элементом, на который гораздо труднее повлиять.

Примеры внутренней мотивации для одних и тех же действий:

Практика игры на фортепиано — потому что вам нравится создавать музыку
Работа над приложением — потому что вы хотите воплотить в жизнь что-то новое
Готовим весь вечер — потому что вам нравится превращать сырые ингредиенты в нечто особенное
Уборка — потому что вам нравится ощущение чистого, организованного жилого пространства
Чтение книги — потому что вы любите прилив вдохновения, который испытываете после изучения чего-то нового
Стрижка газона — потому что это спокойное, дзенское занятие, которое вы цените в неспокойную неделю.

В чем разница между внутренней и внешней мотивацией в отношении ведущих команд?

Поскольку применение внешних мотиваторов часто является более простым вмешательством, это часто делают маршрутные организации и менеджеры. Это проявляется в таких вещах, как заработная плата (или компенсационные пакеты в целом), политика посещаемости, давление со стороны руководства и другие подобные компоненты.

Внутреннюю мотивацию часто сложно привить, но, как маховик, она требует гораздо меньшего вмешательства после первоначальных усилий, затраченных на ее запуск.Хотя это правда, что вы не можете напрямую применить внутреннюю мотивацию к кому-то так же, как вы можете применить внешнюю мотивацию, вы абсолютно можете помочь вдохновить ее.

Внутренняя и внешняя мотивация не исключают друг друга. Оптимально организованный опыт сотрудников не зависит полностью ни от внутренней, ни от внешней мотивации, а, скорее, использует взаимодействие и преимущества обоих.

Например, : вполне возможно создать среду, которая вдохновляет программиста на решение действительно интересных, важных и стоящих задач, при этом хорошо компенсируя усилия, которые она прилагает для их решения.

Мотивационная гигиена

Хотя для начала это может показаться серьезной проблемой, недостаточно просто мотивировать вашу команду.

Основополагающая работа Фридриха Герцеберга по теме мотивации сотрудников раскрыла важную истину. Удовлетворенность работой и неудовлетворенность работой — это не просто два конца одного спектра — они представляют собой отдельные спектры сами по себе. Как он объясняет в своей статье Harvard Business Review:

«… факторы, влияющие на удовлетворение работой (и мотивацию), отделены и отличаются от факторов, которые приводят к неудовлетворенности работой….Противоположностью удовлетворенности работой является не неудовлетворенность работой, а, скорее, отсутствие удовлетворения от работы; и аналогично, противоположностью неудовлетворенности работой является не удовлетворение работой, а отсутствие неудовлетворенности работой ».

Это означает, что на практике вам нужно работать так же усердно, чтобы смягчить демотивационные факторы, как и над добавлением или усилением мотивационных факторов, если вы хотите развить корпоративную культуру, которая привлекает и сохраняет великие таланты.

Другими словами, установка стола для настольного тенниса в вашем офисе не заменит линейных руководителей, которые заставляют своих подчиненных плакать за своим столом раз в неделю.

Хотя один и тот же фактор может быть мотивационным или демотивационным, согласно Герцбергу, некоторые факторы имеют чрезмерное представление с одной стороны над другой.

Мотивационные факторы

Исследование

Герцберга показало, что одними из наиболее распространенных мотивационных факторов для сотрудников являются такие вещи, как достижения, признание и сама работа.

Здесь вы можете распознать связь с внутренней и внешней мотивацией.

Например, вы не можете дать кому-то ощущение достижения, но вы можете повлиять на это чувство достижения через признание и саму работу.

Развивая организационную культуру, которая развивает мотивационные факторы, вы направите энергию на маховик внутренней мотивации.

Демотивационные факторы

Герцберг также выделил несколько общих демотивирующих факторов, включая политику компании, надзор и отношения между сотрудниками и их руководителями.

Думайте об этих факторах как о тормозах того же маховика внутренней мотивации — они работают только для ее замедления.

Устраняя демотивационные факторы там, где это возможно, и смягчая влияние тех, которые вы не можете устранить, вы не дадите импульс маховику мотивации, но вы высвободите его, чтобы набрать обороты.

Как культура влияет на мотивацию сотрудников

Как объясняют Линдси МакГрегор и Нил Доши в своей статье Harvard Business Review по этой теме, культурный климат организации имеет прямое влияние на мотивацию сотрудников. Проще говоря: «Почему мы работаем, определяет то, как мы работаем.”

Неудивительно, что компании, известные своей позитивной корпоративной культурой, такие как Trader Joe’s и Southwest Airlines, активно культивируют положительные мотивационные факторы и работают над их смягчением.

Отличительной чертой сильной корпоративной культуры является мотивированная и заинтересованная рабочая сила. То, как ваша организация добивается этого, может значительно отличаться от того, как это делают другие, и это нормально. Не существует идеальной корпоративной культуры, над которой можно было бы работать; только идеальная культура для вашей компании.

Отчасти красота и неотъемлемая проблема заключается в том, что каждая организация, каждая команда в ней и каждый человек в команде уникальны. Из-за этого мотивационные и демотивационные факторы, которыми руководствуется ваша команда, могут казаться совершенно отличными от других на первый взгляд. Однако среди них часто есть общие черты и темы.

Например: вы можете ожидать, что культура двух банковских фирм будет отражать друг друга больше, чем культура банковской фирмы, стартапа на Западном побережье и сети быстрого питания.

Несмотря на многие различия, сети быстрого питания, стартапы и банковские фирмы могут достоверно разделять ценность расширения прав и возможностей сотрудников, в то время как другая банковская фирма применяет командно-контролирующий стиль лидерства.

Лидерство имеет решающее значение

Почему лидерство важно для мотивации сотрудников — разве сотрудники не должны быть мотивированы своей зарплатой и льготами?

Ваш компенсационный пакет важен, но по сравнению с другими мотивационными факторами, это ставки стола.У хороших сотрудников есть роскошь выбора, и если вы не думаете, что они получают (или получают) заманчивые предложения от других организаций, вы, вероятно, ошибаетесь.

Один из важнейших аспектов лидерства — это перспектива; как вы формируете свою точку зрения и точку зрения своей команды. Независимо от того, какую работу вы выполняете, вы можете помочь прояснить ее цель для себя и своей команды, чтобы помочь заложить основу для внутренней мотивации к росту.

Взяв страницу у Герцберга — вместо того, чтобы сосредотачиваться на том, чтобы быть «крутым» начальником, сосредоточьтесь на том, чтобы не быть плохим начальником, поддерживая в своей команде чувство достижения, сопричастности и роста.

Низкая мотивация сотрудников вредит бизнесу

Повышение вовлеченности и мотивации сотрудников кажется очевидной целью для любого бизнеса, поэтому вы можете ожидать, что это станет нормой, а не исключением. К сожалению, это не так. Плохая вовлеченность широко распространена.

Согласно отчету Gallup «Состояние рабочего места в Америке», всего 30 процентов американских рабочих чувствуют себя вовлеченными в работу, в то время как 20 процентов чувствуют себя активно отключенными. Остальные 50 процентов не задействованы.

Gallup также выделил некоторые пагубные последствия низкой мотивации для современного бизнеса:

Лучшие 25% команд — лучше всего управляемые — по сравнению с нижними 25% на любом рабочем месте — худшее управляемое — почти на 50% меньше несчастных случаев и имеют на 41% меньше дефектов качества. Более того, команды из верхних 25% по сравнению с нижними 25% несут гораздо меньше затрат на здравоохранение.

Повышение мотивации сотрудников — стоящая цель, но как узнать, какие шаги ведут к ней?

Измерение и повышение мотивации и вовлеченности сотрудников

Прежде чем вы сможете эффективно устранять препятствия на пути к мотивации или работать над ее вдохновением, очень важно иметь базовое измерение.Чтобы знать, насколько хорошо работают ваши планы и инициативы, не менее важно иметь последовательный и надежный поток данных для сравнения с исходным уровнем.

Может возникнуть соблазн сравнить ваш базовый уровень с отраслевыми эталонами, но наиболее важным показателем является то, движетесь ли вы в положительном или отрицательном направлении. Для вашего успеха не имеет значения, достиг ли вы сегодня «22 уровня» мотивации, а ваш конкурент — 44 уровня. Важнее всего то, что в следующий раз, когда вы проверите, ваш уровень будет двигаться по положительной траектории.

Как компании могут оценивать мотивацию сотрудников?

До недавнего времени традиционные опросы были единственным способом сбора этой информации, и их громоздкость (как со стороны администрации, так и со стороны участия) не позволяла эффективно использовать их, а в некоторых случаях и вовсе.

Новые инструменты и методики значительно упрощают сбор такого рода информации в контексте и таким образом, чтобы не отвлекаться.

Если вам нужен инструмент для связи с вашей командой в контексте ее работы, мы вам поможем!

Одним из способов использования такого рода инструментов для повышения мотивации является анализ и вычисление общей оценки мотивации (или «ToMo»).

Организации с более высокими баллами ToMo получают более высокую заинтересованность сотрудников, что может привести к повышению удовлетворенности клиентов и увеличению доходов. Фактически, одно исследование показало, что организации с высокими баллами ToMo зарабатывают на 38% больше доходов, чем организации с низкими баллами ToMo.

Частые проверки позволяют выявить незначительные проблемы сотрудников до того, как они перерастут в отстранение. Менеджеры могут использовать такие инструменты, как Polly, для постоянного сбора информации об удовлетворенности сотрудников. Затем они могут применить эти идеи для внесения необходимых изменений для усиления взаимодействия.

Кроме того, руководители вашей команды могут регулярно проводить собрания, чтобы поговорить о том, как сотрудники способствуют игре, целям и возможностям в своей работе. Лидеры также могут обсудить бизнес-обоснование ключевых решений и привлечь сотрудников к определению ролей и процессов для создания высокопроизводительной команды.

Предоставление сотрудникам права голоса при составлении расписания и повестки дня для встреч команды может помочь привить чувство сопричастности команде и миссии компании.

Опросы

Pulse — еще один полезный способ получения непрерывной информации об уровнях вовлеченности сотрудников в вашей организации.

Формирование культуры мотивации сотрудников

Культура может показаться нематериальной, но исследования доказали, что это больше наука, чем магия. Исследования последовательно подтверждают преимущества создания позитивной культурной среды, включая повышение мотивации сотрудников, усиление инноваций, снижение затрат и повышение прибыли.

Учитывая, что современные сотрудники ценят цель, атмосферу на рабочем месте и автономию в равной или большей степени, чем оплата труда, очевидно, что усилия, которые вы вкладываете в создание и укрепление своей культуры, потрачены не зря.

10 методов нематериальной мотивации

Разрозненные сотрудники тянут компанию вниз. По-настоящему продуктивны только сотрудники, которые любят свою работу и понимают свое предназначение. Увы, количество таких весьма неутешительное. В США этот показатель составляет всего 34%. Поэтому обратите внимание на вовлеченность ваших сотрудников, а затем примените описанные здесь стратегии повышения производительности сотрудников: 10 методов нематериальной мотивации.

Что влияет на производительность труда сотрудников?

Высокая продуктивность сотрудников компании — основная цель руководителя, но достичь ее не так-то просто.Вам необходимо знать, какие шаги должно предпринять руководство, чтобы повысить продуктивность сотрудников. Здесь важно не ошибиться из-за неправильной оценки первопричины проблемы.

Прежде всего, не следует забывать, что результаты работы сотрудника приносят дивиденды только в том случае, если он или она:

понимает ответственность и сферы влияния;
понимает цель работы;
знает пути и методы повышения эффективности работы персонала;
знает, кто отвечает за определенную задачу;
есть возможность обратиться за помощью или консультацией в случае возникновения проблем.

Сегодня основное влияние на повышение эффективности работы персонала имеет вовлеченность сотрудников в рабочий процесс. Недостаточная эффективность персонала может иметь следующие причины:

правильное решение сотрудником поставленных задач не замечено ни его коллегами, ни руководством компании;
руководитель ставит перед подчиненными непонятные цели и задачи;
сотрудники компании выдерживают чрезмерную нагрузку;
выбран единый, не всегда подходящий график работы отделов, занимающихся разными проблемами;
микроклимат отрицательный в коллективе;
чрезмерный контроль над подчиненными;
бесполезные встречи и встречи;
постоянные бюрократические процедуры.

Для ответа на вопрос, как повысить продуктивность сотрудников, лучше применить системный подход, в том числе рациональное планирование деятельности фирмы или предприятия.

10 способов повысить производительность труда сотрудников

Повышение производительности является проблемой для многих правительств и предприятий. Однако ее можно решить комплексным подходом. Чтобы заставить сотрудников принимать правильные решения быстро и эффективно, руководителю лучше предпринять эти важные шаги для повышения производительности на работе.

1. Мониторинг и измерение производительности персонала

В настоящее время использование программного обеспечения для отслеживания производительности помогает быстро решать такие проблемы. Выпущено множество программных продуктов, основная функция которых — контролировать выполнение персоналом плана работ. На основе информации, собранной трекером продуктивности, менеджер имеет возможность оптимизировать текущую производительность.

2. Улучшение условий труда

Трудовой кодекс наиболее полно охватывает организацию работы: продолжительность рабочего дня и перерывы, количество премий, оплату сверхурочных и командировочные расходы, включая некоторые концепции и условия используется при заключении трудового договора между работодателем и работником.В рамках организации рабочего процесса важно назначить сотрудникам перерывы для отдыха или приема пищи. Мало кто способен поддерживать высокую производительность за 8 часов непрерывной работы.

Поэтому отдых нужен всегда. Исследования показали, что короткие перерывы помогают работникам быстро и практично выполнять свои задачи, при этом отмечается, что повышенная нагрузка, работа без перерывов и выходных, а также в 2 смены, приводит к снижению производительности.Работа в ускоренном режиме может быть приемлемой только в самых крайних случаях. Иногда имеет смысл изменить график работы. Сегодня все больше и больше организаций в целях повышения производительности переводят своих сотрудников на гибкий график, а также для выполнения задач удаленно.

3. Мотивация персонала к повышению производительности

Любой сотрудник должен подчеркивать, что решаемая им задача очень важна для интересов организации. Это особенно важно для новичков, которые не во всех случаях уверены в правильности решений и оценке результатов.

Бонусные выплаты — важный мотивирующий фактор. Руководители фирм, которые не могут позволить себе достаточного материального вознаграждения, должны найти другие способы мотивации работников. Размер оплаты должен зависеть не от часов, проведенных в компании, а от фактически выполняемых задач, оказываемых услуг и т.д. Помогут ему современные программы для отслеживания и контроля действий персонала.

4.Обеспечьте хорошие инструменты

Начнем с того, что большинство предприятий экономят на инструментах, используя некачественные, дешевые услуги и программы для выполнения работы. С онлайн-редакторами, которые «зависают» каждую минуту, или платформами с некачественными недоработанными функциями, работать болезненно. Специально для профессионалов, которые раньше работали с хорошими инструментами. Это не означает немедленную покупку всего дорогостоящего программного обеспечения и технологий, имеющихся на рынке прямо сейчас. Начните с малого, используя современные ИТ-инструменты и программное обеспечение.

Вот примерный алгоритм ваших действий:

Определите, какой отдел / сотрудник нуждается в улучшении в первую очередь;
проконсультируйтесь напрямую с сотрудником (ами) и выясните, какие инструменты лучше всего улучшат их работу;
выберите наиболее приоритетный на сегодня инструмент;
Повторяйте действие, пока не появится возможность для роста и улучшения.

5. Семейные ценности

Ваша организационная культура включает в себя ваши семейные ценности, а также ценности компании и ваше видение рабочего места. Составьте список ценностей компании, которым должны следовать ваши сотрудники. Это могут быть забавные или добрые советы, например, улыбайтесь всем, ешьте пиццу каждый четверг, поиграйте в секретного Санты перед Рождеством. Такие мелочи не только влияют на настроение и сплачивают команду, но и повышают продуктивность.

6. Комфортная рабочая среда

Удобное кресло, хорошее освещение, комнатная температура и даже наличие холодильника и растений — все это поможет вашим сотрудникам чувствовать себя более комфортно на рабочем месте.Подумайте, можно ли продуктивно работать, когда кондиционер дует вам на спину, а спина уже скована?

Комфорт может также распространяться на создание инклюзивной рабочей среды, в которой сотрудники чувствуют себя комфортно. Вовлеченность не ограничивается разнообразием, это может означать, что каждый в офисе чувствует себя вовлеченным, комфортно работать и находиться там и комфортно вносить свой вклад в миссию и видение компании.

7. Обеспечьте альтернативу для отдыха

Комната отдыха, уютный уголок или хотя бы просторная светлая кухня, где сотрудники могут на время отвлечься от рабочего процесса, могут помочь снизить стресс и повысить производительность.Это незаменимый атрибут в бизнесе, который хочет быть более продуктивным в этом году. Предоставьте сотрудникам возможность отдохнуть перед тем, как вернуться к работе.

8. Используйте курсы, семинары и тренинги

Создайте хорошую программу обучения и позвольте им учиться за ваш счет. По-настоящему хорошие сотрудники с радостью примут предложение о новых навыках и опыте, особенно когда их не просят за это платить. Тем более, что бесплатное обучение — неплохая мотивация. В этом случае вы получаете не только компетентных сотрудников, готовых работать лучше, но и даете им инструменты именно для этого.

9. Введите показатели производительности

Если вы все еще не используете систему показателей KPI — начните прямо сейчас! Для этого вам необходимо:

выяснить ключевые показатели каждого сотрудника;
оценить их важность;
Установить скорость достижения цели;
назначить денежное вознаграждение.
признают сотрудников за их достижения.

Визуальная статистика

Пусть они увидят свои результаты. Это могут быть самодельные табло производительности с закрепленными на нем выполненными задачами для каждого сотрудника или отдела или электронные рейтинги с использованием компьютерных программ.Идея в том, чтобы они видели свои результаты и результаты своих коллег. Это создает атмосферу здоровой конкуренции, которая способствует повышению производительности.

Повышение продуктивности сотрудников

Что больше всего влияет на производительность вашей компании? Его главный ключевой механизм — это сотрудники. Только их результативность определяет, будет ли предприятие продуктивным в наступающем, следующем и следующем году.

Моя биография: Меня зовут Кэрри Дункан.Я менеджер по связям с общественностью, увлеченный писатель и мать 2. У меня степень бакалавра в области маркетинга. Мне нравится инструктировать и помогать другим в достижении их целей.