Close

Эквайринг выгодные условия: рейтинг и сравнение ставок торгового эквайринга в 2020 году

Содержание

Самый выгодный эквайринг в 2021, самый дешевый эквайринг под низкий процент

Дешевый эквайринг

Эквайринг – это комплекс услуг, который позволяет ИП принимать оплату банковской картой через платежные терминалы в торговых точках или с помощью специального программного обеспечения при оплате через Интернет. Эквайринг используется на большинстве предприятий торговли – в магазинах, точках питания, на АЗС и т. д.

Как работает?

Процедура оплаты через платежный терминал в торговых точках:

  1. Покупатель вставляет карту в приемник или просто прикладывает ее к терминалу.
  2. Информация о транзакции направляется в банк-эмитент для проверки возможности оплаты – на наличие необходимой суммы, отсутствие ограничений по сроку действия и прочим параметрам.
  3. Если система подтверждает оплату, средства списываются с карты клиента и в подтверждение выдается чек.
  4. Средства переводятся на счет продавца в течение установленного срока.

В большинстве случаев для оплаты картой, особенно покупок на крупную сумму, покупателю будет предложено ввести пин-код.

Если оплата производится через Интернет, то на этапе оформления заказа покупателю будет предложено выбрать способ оплаты, указать данные своей карты и подтвердить платеж кодом из СМС.

Виды эквайринга

Торговый – оплата через POS-терминалы в торговых точках.

Мобильный – оплата с помощью мобильных платежных терминалов mPOS, которые представляют собой компактные устройства, подключаемые к смартфону или планшету. Оплата возможна в любом месте, где есть доступ в сеть Интернет.

Интернет-эквайринг – оплата с банковской карты или через электронный кошелек на сайте. Прием платежей осуществляется через специальный интерфейс на сайте.

АТМ-эквайринг

– выдача наличных средств владельцам карт в пунктах выдачи наличных (ПВН) и терминалах самообслуживания.

Какой банк выбрать для эквайринга ИП?

Выбирая банк для подключения эквайринга, обратите внимание на следующие критерии:

  • размер комиссий за платежи;
  • наличие ограничений по оборотам;
  • тип платежных устройств;
  • совместимость с вашим сайтом при подключении Интернет-эквайринга;
  • уровень и доступность технической поддержки.

Чтобы найти эквайринг для ИП с лучшими условиями, учитывайте особенности вашего бизнеса – в некоторых банках тарифы различаются в зависимости от направления деятельности предприятия.

Как подключить?

Подать заявку на подключение эквайринга для ИП можно онлайн на нашем сайте:

  1. Сравните предложения на эквайринг разных банков по основным параметрам. Подробные условия можно посмотреть, нажав кнопку «Показать условия».
  2. Выберите наиболее подходящий вариант и нажмите кнопку «Посмотреть тарифы».
  3. Вы будете автоматически перенаправлены на официальный сайт выбранного банка, где сможете отправить заявку на подключение эквайринга.
  4. Дождитесь звонка менеджера для дальнейших инструкций.

Перед отправкой заявки на эквайринг изучите рейтинг банков и почитайте отзывы клиентов, чтобы оценить преимущества и недостатки выбранного банка или тарифа.

Что такое эквайринг. Объясняем простыми словами — Секрет фирмы

Эквайринг устроен так: торговая точка заключает договор о предоставлении эквайринга с банком-эквайером (это банк, который берёт на себя обслуживание расчётного счёта компании-продавца и несёт ответственность за техническую сторону организации приёма оплаты и проведения безналичных транзакций; за свои услуги он получает комиссию). Клиент платит картой, выпущенной банком-эмитентом, и деньги списываются со счёта карты и перечисляются на счёт торговой точки.

Пример употребления на «Секрете»

«При сокращении доходов от эквайринга банки неизбежно будут сокращать бонусные проекты для владельцев карт. Мы уже видели это весной, когда Центробанк ограничил торговую уступку банков и они отреагировали сокращением кешбэк-программ».

(Исполнительный директор финтех-компании Ckassa Андрей Рычков — о том, почему россияне лишатся банковских кешбэков).

Нюансы

Существует несколько видов эквайринга:

  • торговый эквайринг: оплата осуществляется через POS-терминалы (совмещённый кассовый аппарат и терминал для оплаты) контактным (когда карта физически вставляется в POS-терминал либо прокатывается магнитной полосой через считыватель) и бесконтактным (путём поднесения карты, поддерживающей технологию Contactless (PayPass) / PayWave к считывателю на терминале) способом, а также виртуальной картой, размещённой в памяти мобильных гаджетов (смартфоне или умных часах), через технологию NFC;
  • мобильный эквайринг: оплата идёт через специальный мобильный POS-терминал, подключённый к мобильному телефону, на котором установлено приложение банка;
  • интернет-эквайринг: оплата через специальный веб-интерфейс, где нужно ввести данные карты;
  • АТМ-эквайринг: к нему относятся действия, осуществляемые через банкоматы (оплата услуг, снятие наличных и т. п.).

Факт

Сталкивались с тем, что в магазинчике у вас просят наличные или перевод на карту? В России не первый год обсуждают проблему высокой комиссии за эквайринг для малого и среднего бизнеса. Мало того что начинающему бизнесу нужно потратиться на покупку или аренду необходимого оборудования (терминал, онлайн-касса) и подключение к банку-эквайеру, так ещё и на эквайринг может уходить значительная часть прибыли. У маленького бизнеса практически нет шансов договориться о выгодных условиях эквайринга, тогда как крупные компании могут платить меньший процент комиссии за счёт больших объёмов проводимых транзакций.

Проблема в том, что для банков услуги эквайринга тоже не даются даром: банк-эквайер платит комиссию банку-эмитенту (интерчейндж), на что уходит значительная часть его собственной комиссии. Поэтому снижение комиссии или переход на Систему быстрых платежей с QR-кодами неизбежно отразится на программах лояльности банков — они финансируются как раз за счёт интерчейнджа — и их условия вынужденно будут пересматриваться.

Статью проверил:

Эквайринг | Банк «Русь»

Стало много желающих оплатить покупку банковской картой? Прекрасно! Сделайте сервис для своих Клиентов выгодным, простым и удобным.

Банк «Русь» всё расставит на свои места. Торговые терминалы в частности.

Эквайринг

Эквайринг – это организация приема банковских карт в оплату товаров (работ, услуг) в торгово-сервисных предприятиях.

В рамках партнерской программы с крупнейшей специализированной компанией ЗАО «Компания объединенных кредитных карточек» (UCS) клиенты Банка «Русь» могут воспользоваться услугой организации торгового эквайринга на выгодных условиях.

Преимущества эквайринга:

  • Легкость в работе – работать с картами намного проще и удобней, чем с наличными денежными средствами.
  • Повышение конкурентоспособности Вашего предприятия, увеличение его оборотов за счет привлечения новых Клиентов-держателей банковских карт.
  • Увеличение объемов продаж —  психологически гораздо легче произвести расчет по банковской карте, чем расстаться с наличными деньгами.
  • Привлечение новых Клиентов со стабильными и, как правило, достаточно высокими доходами.
  • Снижение рисков по операциям, связанными с наличными денежными средствами.
  • Снижение затрат на обслуживание оборота наличных денежных средств – хранение, инкассацию и перерасчет наличности.

Выгодное сопровождение и обслуживание:

  • Бесплатное подключение услуг эквайринга компанией UCS. Тарифы на дальнейшее обслуживание определяются индивидуально для каждого Клиента Банка.
  • Установка и обслуживание оборудования для приема в оплату банковских карт, в том числе установка кассовых решений.
  • Бесплатное обучение кассиров и менеджеров правилам оформления сделок с банковскими картами в учебном центре.
  • Бесперебойное и быстрое зачисление денежных средств на расчетный счет предприятия.
  • Круглосуточная (24/7) клиентская поддержка в авторизационном центре.
  • Персональный куратор-экономист для оперативного решения.
  • Мониторинг операций для минимизации финансовых потерь.
  • Предоставление информации о платежах в личном кабинете на www.ucs.su.

Виды предлагаемого эквайринга:

  • Торговый эквайринг – услуга, позволяющая предприятиям торговли и сервиса принимать в оплату товаров (работ, услуг) банковские карты через торговые терминалы.
  • Интернет-эквайринг – прием платежей от Клиентов и оформление сделок по банковским картам на сайте предприятия.
  • Виртуальный эквайринг – предоставление возможности совершать сделки по картам, используя только свой персональный компьютер с доступом в сеть Интернет без использования специального оборудования и программного обеспечения.

Как организовать проект эквайринга?

  • Заполнить анкету.
    Анкету можно получить по адресу:
    г. Оренбург:  ул. Кобозева, д. 1, Отдел продаж корпоративных продуктов, тел. (3532) 44-47-45,
    ул. 8 Марта,35, Отдел пластиковых карт, тел. (3532) 44-47-00 доб. (1321, 1322).
  • Передать заполненную анкету в указанные выше отделы можно через любой офис Банка «Русь», систему «Клиент-Банк» или по факсу (3532) 44-57-27 (доб. 1092) или отправить по электронной почте на [email protected]

Эквайринг

Эквайринг – услуга Банка, которая позволяет Вам принимать к оплате платежные карты за товары и услуги и получать безналичные средства за реализованную продукцию.

Подключайте услугу эквайринга от Сбербанка на выгодных условиях и получайте современный сервис для бизнеса.

Предложите клиентам рассчитываться картой и продавайте больше!

 

Официальные Правила Акции

 

Наличие POS-терминала гарантирует вам:
 

 

Минимум

  • расходов на инкассацию
  • рисков при работе с наличными деньгами
  • потерянных клиентов без наличности
   
   

Максимум

  • суммы выручки 
  • скорости для обслуживания клиентов 
  • контроля расчетов online


  Бесплатную установку и настройку POS-терминала


  Бесплатное обучение персонала работе с терминалами


  Бесплатное обслуживание 1 терминала в пакете «Торговец» (последующие — по 300 грн/мес.)


  Возможность установки как проводного, так и беспроводного терминала


  Терминал с функцией бесконтактной оплаты картой, смартфоном и smart-часами


  Персональный помощник для быстрого и качественного обслуживания

 


Средний чек покупки при оплате картой гораздо выше, чем при оплате наличными. 
Начинайте принимать к оплате платежные карты и поток ваших клиентов увеличится.

Выгодные тарифы по услуге эквайринга

     
За каждую операцию 1,8% 
+ 0,5 грн для операции < 100 грн
   
Обслуживание одного терминала 300 грн/мес.  
 
Зачисление возмещения на счет в другом банке 200 грн/мес.    

Для клиентов, которые оформили договора торгового эквайринга в рамках тарифных пакетов до 01.11.2020 года, действует тариф согласно условий ранее заключенного договора. Изменение тарифа происходит в случае перехода со старого пакета на действующий или при подключении нового торгового терминала в рамках заключенного договора.

Инструкция по работе с терминалом

Бумага для терминала

Пакеты услуг для малого бизнеса

Альтернативный продукт Интернет-эквайринг

Выгодный торговый эквайринг для малого и среднего бизнеса от Paritetbank

Новая услуга банка позволяет владельцам бизнеса принимать бесконтактную оплату без дополнительных платежей. Paritetbank взимает только комиссию от транзакций, требования к объему оборота не предъявляются.

По данным международных платежных систем, в 2020 году Беларусь занимала третье место в своем регионе по количеству бесконтактных транзакций. Более 70% населения оплачивает повседневные покупки, включая продукты питания, бесконтактными картами.

Для бизнеса принимать оплату через терминал не только удобно, но и безопасно. Исключая работу с наличными деньгами, бизнес до нуля сокращает вероятность приема поддельных купюр, а кассир не может ошибиться при выдаче сдачи.

Владельцам бизнеса Paritetbank предлагает подключить торговый эквайринг на выгодных условиях. Банк не требует никаких дополнительных платежей, а комиссия по обслуживанию не зависит от оборота компании.

Тарифы — одни из самых низких на рынке. Если выручка через терминал поступает на счета Paritetbank, то при использовании клиентом для оплаты карты Paritetbank комиссия для владельца бизнеса составит всего 1%, при оплате картой других банков-резидентов Беларуси — 1,7 %, картой банков-нерезидентов — 2,5 %.

Несущественно отличаются тарифы, если выручка попадает на счета других банков — 1,2% при оплате картой Paritetbank, 1,9% при оплате картой других банков и 2,7% при оплате картой банков-нерезидентов Беларуси.

— Paritetbank уделяет особое внимание работе с представителями малого и среднего бизнеса. Мы рады, что сегодня можем предложить услугу «Торговый эквайринг» с низкими тарифами,отмечает член Правления и исполнительный директор Paritetbank Андрей Александрович Семиохин.По данным Paritetbank, при оплате картой на обслуживание клиентов уходит в 1,5 раза меньше времени, чем при расчете наличными. А все мы ценим свое время и живем на других скоростях, нежели 5-10 лет назад. Поэтому возможность мгновенной и бесконтактной оплаты просто необходима. Сегодня клиенты в сфере услуг и покупатели товаров активно пользуются безналичным расчетом. И наша задача — создать такие условия, которые будут максимально выгодны и владельцам бизнеса, и их клиентам.

Заполнить заявку на подключение услуги торгового эквайринга можно онлайн на сайте Paritetbank. После этого нужно дождаться звонка от специалиста, предоставить необходимый пакет документов и подписать договор на обслуживание.

Размещение рекламы на БЕЛТА

Особенности выгодных тарифов на эквайринг — «Единая касса» Wallet One

Мы уже рассматривали особенности подключения и преимущества эквайринга для полноценной работы магазина в Сети. Если коротко, то самый главный аргумент за подключение эквайринга к онлайн-проекту — это увеличение количества лояльных клиентов, которые привыкли быстро и просто оплачивать покупки в интернете.
Если вопрос необходимости подключения эквайринга вы уже решили, настало время найти самый выгодный эквайринг. Для ИП и юрлиц на рынке есть большой выбор платёжных сервисов, готовых взять на себя настройки эквайринга.

Как выбрать выгодный эквайринг для ИП

При поиске ответа на вопрос, какой эквайринг выгоднее, не торопитесь принимать решение, руководствуясь только величиной комиссии, которую берёт сервис или банк за свои услуги по эквайрингу. Потому что может оказаться, что при выборе самых выгодных условий по ценам на эквайринг, вы проиграете в качестве предоставленных услуг. К примеру, получите недостаточно надёжный и защищённый сервис или потеряете клиентов из-за отсутствия техподдержки на стороне платёжной системы. О предложении по подключению эквайринга в «Единой кассе» Wallet One вы можете прочитать по ссылке. Пакет документов для подключения эквайринга для ИП и юрлиц примерно одинаковый, различаются только анкеты, которые нужно будет заполнить при подаче заявки на подключение «Единой кассы».

Стоимость обслуживания — важный, но не единственный критерий, который нужно учитывать. Вы можете найти эквайринг на самых выгодных условиях, но при этом вам придётся за дополнительную плату подключать какие-либо другие методы приёма платежей, или же нанимать службу поддержки для удобства клиентов. Получается, что не всегда выгоднее оказывается тот эквайринг, который дешевле.

На что обратить внимание при поиске выгодного эквайринга

Помимо надёжности, наличия службы поддержки и пакета необходимых документов, важно учитывать функционал, который предоставляет платёжный сервис. Например, агрегатор для приёма платежей на сайте «Единая касса» Wallet One предлагает подключить эквайринг на выгодных условиях, несмотря на то, что тарифы на обслуживание не низкие, а средние на рынке и составляют от 2,7 до 4% в зависимости от оборота вашего бизнеса. Потому что при подключении эквайринга через «Единую кассу» Wallet One интернет-магазин получает возможность принимать оплату у клиентов не только по картам, но и другими самыми разными способами оплаты: популярными системами электронных денег, через терминалы, со счётов мобильных телефонов или через личные кабинеты самых разных российских банков. При этом вам не придётся подключать все эти методы по отдельности с дополнительным пакетом документов. Все способы доступны по одному договору. Вдобавок вы получите полноценный личный кабинет проекта, в котором будет формироваться аналитика по операциям и самым востребованным способам оплаты.
Вместе с большим количеством способов оплатить услугу или товар на сайте клиентам будет доступна круглосуточная служба поддержки — любые вопросы по платежам оперативно решаются техподдержкой. Если решите подключить эквайринг выгодно и попробовать «Единую кассу» Wallet One, можете посмотреть, как она работает в демонстрационном магазине.

Читайте также

  • В июле 2017 года в правовую силу вступил Федеральный закон №54, целью которого был переход на новую контрольно-кассовую технику для полной отчетности перед налоговой.

    Читать далее

  • В этом году из-за ФЗ-54 наступает пора перемен, которые затрагивают весь денежный бизнес, в том числе и онлайн-маркеты. Они наряду с остальными магазинами обязаны использовать контрольно-кассовые машины нового образца.
    Читать далее

  • 54-ФЗ несет множество изменений. Например, теперь все предприниматели, имеющие дело с бизнесом, в основе которого лежат денежные операции, вынуждены использовать контрольно-кассовую технику нового образца.
    Читать далее

  • В этом году происходит масса перемен в правилах работы абсолютно всех предпринимателей вследствие редакции ФЗ-54, который вынуждает всех использовать онлайн-кассы нового поколения, что способны передавать информацию в Федеральную налоговую службу в реальном времени.
    Читать далее

  • Деятельность курьеров необходима для нормального функционирования интернет-магазинов. Новая реформа непосредственно затронула их деятельность, обязывая использовать онлайн-кассы. Такие действия нужны для упрощения системы налогообложения и защиты покупателей от рисков мошенничества.
    Читать далее

Самый выгодный торговый эквайринг

< Читать все статьи

Самый выгодный торговый эквайринг — это выбор, который стремится сделать любая организация, которая осуществляет прием банковских платежных карт от покупателей. Преимущества торгового эквайринга от Cool-pay уже оценили владельцы как малого, так и среднего бизнеса.

Компания «КуулПей» — это специализированная эквайринговая организация, которая предоставляет клиентам возможность принимать к оплате от покупателей банковские карты. В число наших клиентов входят: торговые компании, обслуживающие организации, интернет-магазины из самых разных сфер деятельности. Мы предлагаем полный спектр услуг по организации безналичного обслуживания на ваших торговых точках или сайтах. В отличие от банков, компания-эквайер «Cool-pay» предлагает оптимальные условия сотрудничества для индивидуальных предпринимателей (ИП) и юридических лиц.

CoolPay предлагает привлекательные и удобные условия сотрудничества:

  • Оборудование для расчетов — бесплатно!
  • Аренда терминала — бесплатно!
  • Заключение договора — бесплатно!
  • Профессиональные консультации — бесплатно!
  • Техническая поддержка — бесплатно!
  • Низкая комиссия платежа от 2,5%.
  • Отсутствие скрытых платежей.

Мы не обязываем вас открывать расчетный счет в конкретном банке, не навязываем дополнительных платежей, не берем платы за подключение и аренду терминала! Иными словами, заключая договор торгового эквайринга с CoolPay, вы получите удобные и экономически выгодные условия обслуживания, которые позволят вам увеличивать продажи и количество новых клиентов-картодержателей. На протяжении всего периода сотрудничества у вас будет персональный менеджер и технический помощник, за счет профессионализма которых, вы сможете оперативно получать ответы на любые возникающие у вас вопросы.

Мы гарантируем профессиональную помощь и решение всех задач, касающихся торгового эквайринга. Абсолютно бесплатно подберем наиболее подходящий банк для вашего бизнеса и оформим всю необходимую документацию для начала работы. Кроме этого, вы можете быть уверены в том, что все денежные средства от покупателей будут точно, своевременно и быстро поступать на ваш расчетный счет. В Куул Пей вас встретит огромный выбор терминалов и картридеров, среди которых в зависимости от специфики и особенностей деятельности компании, мы подберем оптимальное решение для вашего дела.

Все цены, установленные нашей компанией-эквайером отличаются прозрачностью и доступностью. Сотрудничая с CoolPay, вы сможете избежать переплат, скрытых процентов, расходов за банковское обслуживание. Вся история и статистика финансовых операций будет отображаться в вашем личном кабинете. В любое время вы сможете контролировать все платежи и перечисления, при этом ваши данные будут под надежной защитой.

Преимущества Куул-Пей перед банками

Если вы уже оценили все все выгоды безналичных расчетов, решили перейти на прием оплаты от покупателей по безналу и сейчас находитесь в поиске более выгодного предложения, то обратите внимание на преимущества работы с Cool-Pay. Компания-эквайринг Куул-Пей в отличие от банков предлагает лучшие условия для организации приема безналичной оплаты от покупателей.

Если вы задумывались о заключении договора на торговый эквайринг в Сбербанке, то вам необходимо открыть расчетный счет и ежемесячно оплачивать услуги банка за обслуживание по счету. При этом платить вы должны независимо от того, происходило ли поступление безналичных средств от покупателей на ваш счет. Очевидно, что такую форму сотрудничества с банком сложно назвать выгодной, ведь даже если вы еще не заработали, то банку все равно уже должны. Также не следует забывать о размере комиссии, которую вам придется отдавать банку за каждый платеж, который поступит от вашего покупателя. Предприниматели, которые перешли на сотрудничество с нашей компанией-эквайером вместо банка, отмечают, что Сбербанк устанавливает высокие проценты, которые делают всю их предпринимательскую деятельность бессмысленной. Действительно, конкурентные товарно-денежные отношения не позволяют фирме устанавливать высокие цены. Ведь сегодня на рынке товары практически любой категории представлены в большом изобилии. Если покупатель сочтет цену на товар или услугу высокой, то просто купит у конкурентов. Так, индивидуальному предпринимателю или организации приходится предлагать продукты по сниженным ценам. Но даже от этих низких цен определенный высокий процент необходимо отдавать банку. Также регулярно необходимо будет платить за справки, выписки и другие платежные документы. Теряется весь смысл бизнеса. Кроме этого, обратите внимание на стоимость аренды терминала от банка и платную техническую поддержку, даже если Сбербанк заявляет, что подключение бесплатное.

Другой банк, предлагающий заключить договор на эквайринг — это ВТБ -24. Данный банк устанавливает размеры и ставки, которые может менять в одностороннем порядке. Так, если вы заключили с ВТБ 24 договор на торговый эквайринг в период акции, то через пару месяцев можете обнаружить неприятный сюрприз — повышение ставки, о котором вас не предупреждали во время подписания договора. То же самое может касаться и услуги на бесплатное, но обязательное открытие расчетного счета при установке терминала, — ведь бесплатным обслуживание будет временно. Не забывайте про специальное комиссионное вознаграждение, которое вы будете платить ВТБ-24. Заметим, что регистрация стационарного POS-терминала в программно-аппаратном комплексе ВТБ-24 — недешевая услуга. При этом даже если вы сочтете условия обслуживания грабительскими и экономически невыгодными для вашего бизнеса, то убедить в этом банк будет очень сложно.

В Альфа-банке для торгового эквайринга вам также потребуется открыть расчетный счет и платить высокий процент комиссии, который будет увеличиваться в зависимости от оборота по операциям на вашем расчетном счете. Также не исключается, что для торгового эквайринга в Альфа банке вам придется проходить дополнительные затратные процедуры. Согласитесь, что в таких условиях сложно планировать бизнес, ведь сначала компания рассчитывает на один фиксированный процент, но в процессе обслуживания в банке, выясняются все подводные камни.

Почему клиенты выбирают эквайринг от компании-эквайера Cool-Pay

Совершенно по другому принципу построила свою работу компания-эквайер Cool-Pay. Мы стремимся стать помощником для предпринимателей и оказывать полезные, доступные, необходимые услуги. На весь период сотрудничества мы абсолютно бесплатно предоставим вам необходимое устройство для приема платежей и всю обязательную документацию. Обучим ваш персонал пользоваться терминалом так, чтобы в работе не возникало ошибок или неточностей. Обеспечим защиту от мошенничества и других потенциальных рисков при работе с безналичной формой оплаты. В зависимости от размера, специфики и потребностей вашего бизнеса, мы подберем лучшие условия обслуживания. В Куул-Пей предусмотрены также эксклюзивные условия работы с нашими клиентами. Вы сможете получать дополнительные скидки и выгоды, пользоваться акциями. Самые низкие комиссии, оперативное поступление средств и отсутствие скрытых платежей — это те достоинства, которые отмечают клиенты Cool-Pay. Выбирая нашу компанию, вы получите полный профессиональный спектр услуг по приему банковских карт.

Административные обязанности

Вы когда-нибудь задумывались, насколько эффективно вы выполняете свои финансовые и административные обязанности? У вас есть вопросы относительно ваших финансовых обязательств? Справочник по административным обязанностям может помочь.

Справочник по административным обязанностям поможет вам лучше понять свои обязанности. Он предоставляет рекомендации для университетского городка и медицинского персонала, преподавателей, академических работников и главных исследователей, которые осуществляют административный и финансовый надзор.

Доступ к справочнику

Справочник включает информацию об областях подотчетности, методах предотвращения рисков, примерах передовой деловой практики, а также политике и ресурсах университета.

Одобрено комитетом по подотчетности и контролю в кампусе (CAC)

Справочник поможет вам управлять и принимать обоснованные бизнес-решения, связанные с:

Справочник по административным обязанностям был разработан Управлением контролера и ключевыми центральными административными вспомогательными отделами.Впервые напечатан и распространен в конце 1999 года, с тех пор появилось несколько исправлений.

По всем вопросам обращайтесь к Лоре Осанте, (858) 534-0283.

Узнайте об общих методах ведения бизнеса, рекомендуемых для поддержания соответствующей структуры подотчетности.

Разработка академических и бизнес-планов , направленных на достижение целей университета, а также на меняющуюся экономическую, отраслевую и нормативную среду.

Четко определите зоны ответственности. Назначьте ответственность и делегируйте полномочия для надлежащего выполнения целей, задач, операционных функций и нормативных требований организации.

Установите цели производительности и регулярно проводите аттестацию для всех сотрудников. Укажите уровень компетенции, необходимый для конкретной работы, в требуемых навыках и знаниях. Четко разъясните всему персоналу обязанности и ожидания в отношении деятельности подразделения.

Установите открытые каналы связи , чтобы облегчить поток информации по всем видам деятельности и тем, кто в ней нуждается. Проконсультируйтесь с людьми, имеющими опыт принятия обоснованных решений.

Обеспечьте соответствующее обучение, перекрестное обучение и ресурсы, чтобы помочь персоналу успешно выполнять свои обязанности. Поручите обязанности лицам, прошедшим надлежащую подготовку, способным выносить обоснованные суждения, не имеющим противоречивых обязанностей и полностью понимающим, чего от них ожидают.

Защитите активы университета , установив процедуры, обеспечивающие надлежащее удаление и защиту конфиденциальной и / или частной информации. Задокументируйте ключевые элементы управления, которые предоставляют доказательства того, что различные функции выверки и отслеживания выполняются надлежащим образом на регулярной и периодической основе.

По всем вопросам обращайтесь к Лоре Осанте, (858) 534-0283.

Узнайте об услугах, которые могут помочь в выполнении, надзоре и управлении вашими производственными обязанностями.

Audit and Management Advisory Services (AMAS) выполняет широкий спектр внутренних аудитов, включая финансовый аудит и аудит соответствия, операционные проверки (экономичности и эффективности), аудит информационных систем и интегрированный аудит. Эти службы помогают административным должностным лицам выполнять свои надзорные, управленческие и операционные обязанности.

Любой желающий может запросить аудит

, но запросы обычно поступают от вице-канцлеров, руководителей отделов и другого персонала, участвующего в процессе оценки рисков университетского городка.

Помимо проведения аудитов, AMAS предоставляет ряд других услуг, в том числе:

  • Консультационные услуги, такие как консультации, предотвращение и решение проблем, а также участие в комитетах и ​​целевых группах университетского городка
  • Программа самооценки бизнес-процессов (BPSA), в рамках которой руководство и рабочие группы анализируют внутренний контроль и оценивают эффективность и соответствие бизнес-процессов
  • Надзор за внешним аудитом, при котором AMAS является официальным координатором всех внешних запросов, проверок и аудитов, за исключением A-133 и ежегодных финансовых аудитов университетского городка, которые координируются Контролером, чтобы гарантировать своевременность и адекватность ответов университетского городка
  • Следственные услуги, в рамках которых AMAS проводит или помогает в проведении расследований по мере необходимости в ответ на заявления о возможном неправомерном использовании ресурсов Университета.AMAS также управляет бесплатной горячей линией кампуса.
Для получения информации о консультационных услугах по аудиту обращайтесь в AMAS по телефону (858) 534-3617.

Компромиссы для покупателей и продавцов при слияниях и поглощениях

Легендарная мания слияний 1980-х бледнеет на фоне слияний и поглощений этого десятилетия. Только в 1998 году было объявлено о 12 356 сделках с объектами в США на общую сумму 1,63 триллиона долларов. Сравните это с 4 066 сделками на сумму 378,9 миллиарда долларов, объявленными в 1988 году, в разгар движения за слияния компаний 1980-х годов.Но цифры не должны вызывать удивления. В конце концов, приобретения остаются для компаний самым быстрым путем к новым рынкам и новым возможностям. По мере глобализации рынков и ускорения темпов изменения технологий все больше и больше компаний считают слияния и поглощения привлекательной стратегией роста.

Однако в приобретениях 1990-х гг. Поражает то, как за них платят. В 1988 году почти 60% стоимости крупных сделок — на сумму более 100 миллионов долларов — было оплачено полностью наличными.Оплачено менее 2% акций. Но всего десять лет спустя картина почти полностью изменилась: 50% стоимости всех крупных сделок в 1998 году было оплачено полностью акциями, и только 17% было оплачено полностью наличными.

Этот сдвиг имеет серьезные последствия для акционеров как приобретаемых, так и приобретаемых компаний. В денежной сделке роли двух сторон четко разграничены, и обмен денег на акции завершает простую передачу права собственности. Но при обмене акциями становится гораздо менее ясно, кто покупатель, а кто продавец.В некоторых случаях акционеры приобретаемой компании могут в конечном итоге владеть большей частью компании, купившей их акции. Компании, которые оплачивают свои приобретения акциями, разделяют как стоимость, так и риски сделки с акционерами компании, которую они приобретают. Решение использовать акции вместо денежных средств также может повлиять на доходность акционеров. В исследованиях, охватывающих более 1200 крупных сделок, исследователи неизменно обнаруживали, что на момент объявления акционеры приобретающих компаний чувствуют себя хуже в сделках с акциями, чем в сделках с наличными деньгами.Более того, результаты показывают, что разница в производительности между операциями с наличными и акциями на ранних этапах со временем становится все больше — намного больше.

В сделке за наличные роли двух сторон четко разграничены, но в сделке с акциями менее ясно, кто является покупателем, а кто продавцом.

Несмотря на очевидную важность, этим вопросам часто уделяется мало внимания в корпоративных залах заседаний и на страницах финансовой прессы. И менеджеры, и журналисты в основном сосредотачиваются на ценах, уплачиваемых за приобретения.Дело не в том, что неправильно сосредотачиваться на цене. Цена, безусловно, является важным вопросом, стоящим перед обеими группами акционеров. Но когда компании рассматривают возможность сделать или принять предложение об обмене акциями, оценка компании становится лишь одним из нескольких факторов, которые менеджеры и инвесторы должны учитывать. В этой статье мы предоставляем основу для руководства советами директоров как приобретающих, так и продающих компаний в процессе принятия решений, а также предлагаем два простых инструмента, которые помогут менеджерам количественно оценить риски, связанные с их акционерами при размещении или принятии акций.Но сначала давайте посмотрим на основные различия между сделками с акциями и сделками за наличные.

Обмен наличными и запасами

Основное различие между операциями с денежными средствами и акциями заключается в следующем. При операциях с наличными средствами приобретающие акционеры принимают на себя весь риск того, что ожидаемая синергетическая ценность, заложенная в премию за приобретение, не будет реализована. В сделках с акциями этот риск разделяется с продающими акционерами. Точнее, при операциях с акциями риск синергии распределяется пропорционально процентной доле в объединенной компании, которой будут владеть приобретающие и продающие акционеры.

Чтобы увидеть, как это работает, давайте рассмотрим гипотетический пример. Предположим, что Buyer Inc. хочет приобрести своего конкурента, Seller Inc. Рыночная капитализация Buyer Inc. составляет 5 миллиардов долларов, состоящих из 50 миллионов акций по цене 100 долларов за акцию. Рыночная капитализация компании Seller Inc. составляет 2,8 миллиарда долларов — 40 миллионов акций стоимостью 70 долларов каждая. По оценкам менеджеров Buyer Inc., путем слияния двух компаний они могут получить дополнительную синергию в размере 1,7 миллиарда долларов. Они объявляют предложение о покупке всех акций продавца Inc.по 100 долларов за акцию. Таким образом, стоимость компании Seller Inc. составляет 4 миллиарда долларов, что на 1,2 миллиарда долларов превышает рыночную стоимость компании до объявления в 2,8 миллиарда долларов.

Ожидаемая чистая прибыль покупателя от приобретения — мы называем это добавленной стоимостью для акционеров (SVA) — представляет собой разницу между оценочной стоимостью синергетического эффекта, полученного в результате приобретения, и премией за приобретение. Таким образом, если Buyer Inc. решит заплатить за сделку наличными, то SVA для ее акционеров — это просто ожидаемая синергия в 1 доллар.7 миллиардов минус премия в 1,2 миллиарда долларов, или 500 миллионов долларов.

Но если Buyer Inc. решит профинансировать приобретение путем выпуска новых акций, SVA для существующих акционеров упадет. Предположим, что Buyer Inc. предлагает одну из своих акций за каждую акцию продавца Inc. Новое предложение устанавливает такую ​​же ценность для продавца Inc., что и денежное предложение. Но после завершения сделки приобретающие акционеры обнаружат, что их доля в Buyer Inc. уменьшилась. Им будет владеть только 55.5% от новой общей суммы в 90 миллионов акций, находящихся в обращении после приобретения. Таким образом, их доля в ожидаемой SVA приобретения составляет лишь 55,5% от 500 млн долларов, или 277,5 млн долларов. Остальное достается акционерам продавца Inc., которые теперь являются акционерами расширенной компании Buyer Inc.

Единственный способ, которым первоначальные акционеры Buyer Inc. могут получить такую ​​же SVA от сделки с акциями, как и от сделки с наличными, — это предложить Продавцу Inc. меньше новых акций, обосновывая это указанием на то, что каждая акция будет стоить больше, если были включены ожидаемые синергические эффекты.Другими словами, новые акции будут отражать стоимость, которую, по мнению менеджеров Buyer Inc., будет стоить объединенная компания, а не рыночная стоимость 100 долларов за акцию, которую было объявлено до объявления. Но хотя такая сделка в принципе звучит справедливо, на практике акционеры Seller Inc. вряд ли примут меньшее количество акций, если они не будут убеждены, что оценка объединенной компании окажется даже выше, чем у Buyer Inc. оценка менеджеров. Учитывая неутешительный послужной список покупателей, это в лучшем случае сложно продать.

Таким образом, на первый взгляд, сделки с акциями дают акционерам приобретаемой компании шанс получить прибыль от потенциальной синергетической выгоды, которую приобретающие акционеры ожидают получить сверх премии. Это определенно то, что им скажут покупатели. Проблема, конечно, в том, что акционеры приобретаемой компании также должны разделить риски. Предположим, что Buyer Inc. завершает покупку Seller Inc. обменом акций, и тогда ни одна из ожидаемых синергий не материализуется.В сделке с наличными деньгами акционеры Buyer Inc. понесли бы все убытки от премии в размере 1,2 миллиарда долларов, уплаченной за продавца Inc., но в сделке с акциями их убыток составляет лишь 55,5% премии. Остальные 44,5% убытков — 534 миллиона долларов — несут акционеры компании Seller Inc.

Во многих ситуациях поглощения, конечно, покупатель будет настолько крупнее запланированного, что продающие акционеры в конечном итоге будут владеть лишь незначительной долей объединенной компании. Но, как показывают факты, финансирование акций оказывается особенно популярным в крупных сделках (см. Выставку «Популярность бумаги»).В таких случаях потенциальные риски для приобретенных акционеров велики, как выяснили акционеры ITT после того, как их компания была поглощена Starwood Lodging. Это одна из самых громких историй о поглощениях в 1990-х годах, которая наглядно иллюстрирует опасность получения бумажных денег.

Популярность бумаги Источник: Securities Data Company

История началась в январе 1997 года с предложения Hilton Hotels в размере 55 долларов за акцию за ITT, что на 28% выше цены привилегированной акции ITT.По условиям предложения акционеры ITT получат 27,50 долларов наличными, а остаток — акциями Hilton. Столкнувшись с жестким сопротивлением со стороны ITT, Hilton в августе повысил свою ставку до 70 долларов за акцию. В этот момент в бой вступил новый участник торгов, Starwood Lodging, инвестиционный фонд недвижимости с обширным гостиничным фондом, предложивший 82 доллара за акцию. Starwood предложила заплатить 15 долларов наличными и 67 долларов собственными акциями.

В ответ Hilton объявила о предложении 80 долларов за акцию в этой форме — акционеры ITT получат 80 долларов за акцию наличными за 55% своих акций и две акции Hilton за каждую из оставшихся 45% своих акций.Если через год после слияния стоимость акций не достигнет по крайней мере 40 долларов за акцию, Hilton восполнит дефицит до 12 долларов за акцию. Таким образом, по сути, Hilton предлагал эквивалент предложения с полной оплатой, которое стоило бы не менее 80 долларов за акцию, если через год после слияния акции Hilton торговались по цене 28 долларов или выше. Руководство Hilton полагало, что заключит сделку с этой более низкой ставкой, предложив больше денег и защитив будущую стоимость своих акций.

Starwood в ответ повысил предложение до 85 долларов за акцию.На этот раз он предоставил акционерам ITT возможность принимать оплату полностью акциями или полностью наличными. Но тут была загвоздка: если более 60% акционеров выберут денежный вариант, то денежные выплаты этим акционерам будут ограничены всего 25,50 долларами, а остаток будет выплачен акциями Starwood. Несмотря на этот улов, правление ITT проголосовало за то, чтобы рекомендовать предложение Starwood по сравнению с менее рискованным предложением Hilton, и затем оно было одобрено акционерами. По иронии судьбы, в то время как правление ITT выбрало предложение с большей долей акций, акционеры на самом деле предпочли наличные.Когда были подсчитаны голоса, почти 75% акционеров ITT выбрали денежный вариант Starwood — процент, намного превышающий публично предсказанный руководством Starwood, и который, конечно же, вызвал ограничение в 25,50 долларов.

В результате принятия предложения Starwood акционеры ITT стали владеть 67% акций объединенной компании. Это произошло потому, что еще до объявления предложения (с очень существенной надбавкой) рыночная стоимость ITT была почти вдвое больше, чем у Starwood.Акционеры ITT остались очень незащищенными и пострадали за это. Хотя во время поглощения цена акций Starwood оставалась стабильной на уровне 55 долларов, после завершения сделки цена упала. Год спустя он составил 32 доллара за акцию. При такой цене стоимость предложения Starwood сократилась с 85 до 64 долларов для тех акционеров ITT, которые выбрали денежные средства. Акционеры, которые предпочли получать выплаты полностью акциями, оказались в еще худшем положении: их пакет акций Starwood стоил всего 49 долларов. Акционеры ITT дорого заплатили за выбор номинально более высокого, но более рискованного предложения Starwood.

Фиксированные акции или фиксированная стоимость?

Совет директоров и акционеры должны делать больше, чем просто выбирать между наличными и акциями при составлении или принятии предложения. Существует два способа структурировать предложение об обмене акциями, и выбор того или иного подхода оказывает значительное влияние на распределение риска между двумя группами акционеров. Компании могут либо выпустить фиксированное количество акций, либо они могут выпустить акции фиксированной стоимости.

фиксированных акций.

В этих предложениях количество акций, которые будут выпущены, является определенным, но стоимость сделки может колебаться между объявлением предложения и датой закрытия, в зависимости от цены акций покупателя. Эти изменения затрагивают как приобретающих, так и продающих акционеров, но изменения в цене покупателя не повлияют на пропорциональную долю владения двух групп акционеров в объединенной компании. Таким образом, интересы двух групп акционеров в добавленной стоимости сделки не меняются, даже несмотря на то, что фактическая SVA может оказаться иной, чем ожидалось.

В сделке с фиксированными акциями акционеры приобретаемой компании особенно уязвимы перед падением цены акций приобретающей компании, поскольку они должны нести часть ценового риска с момента объявления о сделке. Именно это произошло с акционерами Green Tree Financial, когда в 1998 году она приняла предложение страховой компании Conseco на сумму 7,2 миллиарда долларов. По условиям сделки каждая обыкновенная акция Green Tree была конвертирована в 0,9165 обыкновенных акций Conseco.6 апреля, за день до объявления о сделке, Conseco торговалась по цене 57,75 доллара за акцию. По этой цене акционеры Green Tree получат акции Conseco на сумму чуть менее 53 долларов за каждую свою акцию Green Tree. Это на 83% превышало цену акций Green Tree, которая была объявлена ​​до объявления, в 29 долларов.

Conseco обосновывала сделку тем, что ей нужно было больше удовлетворить потребности потребителей со средним уровнем дохода. Когда было объявлено о сделке, было сформулировано видение, что Conseco будет продавать свои страховые и аннуитетные продукты вместе с потребительскими кредитами Green Tree, тем самым укрепляя оба бизнеса.Но это приобретение было сопряжено с определенными рисками. Во-первых, сделка Green Tree была более чем в восемь раз больше, чем самая крупная сделка, которую когда-либо завершала Conseco, и почти в 20 раз превышала средний размер ее последних 20 сделок. Во-вторых, Green Tree занималась кредитованием покупателей мобильных домов, что сильно отличалось от Conseco, и сделка потребовала бы дорогостоящих усилий по интеграции после слияния.

Рынок скептически относился к синергии перекрестных продаж и способности Conseco конкурировать в новом бизнесе.Рост Conseco был основан на серии весьма успешных приобретений в ее основных направлениях деятельности — страховании жизни и здоровья, и рынок воспринял диверсификацию Conseco как сигнал о том, что возможности для приобретения в этих компаниях становятся ограниченными. Так инвесторы начали продавать акции Conseco. К моменту закрытия сделки в конце июня 1998 года цена акций Conseco упала с 57,75 доллара до 48 долларов. Это падение сразу же ударило по акционерам Green Tree, а также Conseco. Вместо ожидаемых 53 долларов акционеры Green Tree получили по 44 доллара за каждую свою акцию — премия упала с 83% до 52%.

Акционеры

Green Tree, которые сохранили свои акции Conseco после закрытия, потеряли еще больше. К апрелю 1999 года, через год после объявления, цена акций Conseco упала до 30 долларов. По этой цене акционеры Green Tree потеряли не только всю премию, но и дополнительные 1,50 доллара за акцию от стоимости, объявленной до объявления.

Фиксированное значение.

Другой способ структурировать сделку с акциями заключается в том, что покупатель выпускает акции фиксированной стоимости. В этих сделках количество выпущенных акций не фиксируется до даты закрытия и зависит от преобладающей цены.В результате до закрытия остается под вопросом пропорциональная доля владения действующей компанией. Чтобы увидеть, как работают сделки с фиксированной стоимостью, вернемся к Buyer Inc. и Seller Inc. Предположим, что предложение Buyer Inc. должно быть оплачено акциями, но на дату закрытия цена его акций упала ровно на ту премию, на которую она рассчитывала. платит за компанию Seller Inc. — от 100 долларов за акцию до 76 долларов за акцию. При такой цене акций в рамках сделки с фиксированной стоимостью Buyer Inc. должна выпустить 52,6 миллиона акций, чтобы дать акционерам компании Seller Inc. обещанную сумму в 4 миллиарда долларов.Но это оставляет первоначальным акционерам Buyer Inc. всего 48,7% объединенной компании вместо 55,5%, которые они имели бы в сделке с фиксированной долей.

Как видно из иллюстрации, в сделке с фиксированной стоимостью компания-покупатель несет весь ценовой риск по своим акциям в период между объявлением и закрытием сделки. Если цена акций падает, покупатель должен выпустить дополнительные акции, чтобы заплатить продавцам их зафиксированную в контракте стоимость в долларах. Таким образом, акционеры приобретающей компании должны согласиться на меньшую долю в объединенной компании, и их доля в ожидаемой SVA соответственно падает.Тем не менее, по нашему опыту, компании редко включают этот потенциально значительный риск в свои расчеты SVA, несмотря на то, что цена акций покупателя в значительном большинстве случаев снижается. (См. Таблицу «Как распределяются риски между покупателем и продавцом».)

Точно так же владельцы приобретенной компании лучше защищены в сделке с фиксированной стоимостью. Они не подвержены какой-либо потере стоимости до закрытия сделки. В нашем примере компания Seller Inc.Акционерам вообще не придется нести никакого синергетического риска, потому что акции, которые они получают сейчас, не включают в себя никаких синергетических ожиданий в их цене. Убыток в цене акций компенсируется предоставлением продающим акционерам дополнительных акций. И если после закрытия рынок переоценит приобретение и цена акций Buyer Inc. действительно вырастет, акционеры Seller Inc. получат более высокую прибыль из-за увеличения их доли в объединенной компании. Однако, если цена акций Buyer Inc. продолжит ухудшаться после даты закрытия торгов, Seller Inc.Акционеры несут больший процент этих убытков.

Как компании могут выбирать?

Учитывая драматическое влияние метода оплаты на ценность, советы директоров как приобретающих, так и продающих компаний несут фидуциарную ответственность за включение этих эффектов в свои процессы принятия решений. Компании-покупатели должны иметь возможность объяснить своим акционерам, почему они должны делиться выгодами от синергии от сделки с акционерами приобретаемой компании.Со своей стороны, акционеры приобретенной компании, которым предлагается доля в объединенной компании, должны понять риски того, что в действительности является новым вложением. Все это усложняет работу членов совета директоров. Сначала мы рассмотрим проблемы, с которыми сталкивается совет директоров приобретающей компании.

Вопросы эквайреру.

Руководство и правление компании-покупателя должны решить три экономических вопроса, прежде чем принять решение о способе оплаты.Во-первых, являются ли акции приобретающей компании недооцененными, справедливо оцененными или переоцененными? Во-вторых, каков риск того, что ожидаемая синергия, необходимая для оплаты премии за приобретение, не будет реализована? Ответы на эти вопросы помогут компаниям принять решение между предложением наличных и предложением акций. Наконец, насколько вероятно, что стоимость акций приобретающей компании упадет до закрытия? Ответ на этот вопрос должен помочь принять решение между офертой с фиксированной стоимостью и офертой с фиксированной долей.Давайте рассмотрим каждый вопрос по очереди:

Оценка акций приобретателя

Если покупатель считает, что рынок недооценивает его акции, ему не следует выпускать новые акции для финансирования сделки, поскольку это приведет к штрафу нынешних акционеров. Исследования неизменно показывают, что рынок воспринимает выпуск акций компании как признак того, что менеджеры компании, которые лучше осведомлены о ее долгосрочных перспективах, считают, что стоимость акций переоценена.Таким образом, когда руководство решает использовать акции для финансирования приобретения, есть много причин ожидать, что акции этой компании упадут.

Если покупатель считает, что рынок недооценивает его акции, ему не следует выпускать новые акции для финансирования приобретения.

Более того, компании, которые используют акции для оплаты приобретения, часто основывают цену новых акций на текущей заниженной рыночной цене, а не на более высокой, по их мнению, стоимости своих акций.Это может заставить компанию платить больше, чем она намеревается, а в некоторых случаях платить больше, чем стоит приобретение. Предположим, что наш гипотетический покупатель, Buyer Inc., считает, что его акции стоят 125 долларов, а не 100 долларов. Его менеджеры должны оценить 40 миллионов акций, которые он планирует выпустить акционерам компании Seller Inc., в 5 миллиардов долларов, а не в 4 миллиарда долларов. Затем, если Buyer Inc. считает, что Seller Inc. стоит всего 4 миллиарда долларов, она должна предложить акционерам не более 32 миллионов акций.

Конечно, в реальном мире нелегко убедить недоверчивого продавца принять меньшее количество, но «более ценные» акции, как мы уже указывали.Таким образом, если менеджеры приобретающей компании считают, что рынок значительно недооценивает их акции, их логический курс — предложить денежное предложение. Тем не менее, мы постоянно обнаруживаем, что те же самые руководители, которые публично заявляют, что цена акций их компании слишком низкая, с радостью выпускают большие объемы акций по этой «слишком низкой» цене, чтобы платить за свои приобретения. Какому сигналу рынок последует с большей вероятностью?

Синергетические риски

Решение использовать акции или денежные средства также посылает сигналы об оценке покупателем рисков неспособности достичь ожидаемого синергетического эффекта от сделки.Ожидается, что действительно уверенный в себе покупатель оплатит приобретение наличными, чтобы его акционерам не пришлось отдавать какую-либо из ожидаемых выгод от слияния акционерам приобретенной компании. Но если менеджеры считают, что риск недостижения требуемого уровня синергии является значительным, можно ожидать, что они попытаются хеджировать свои ставки, предложив акции. Размывая долю владения своей компании, они также ограничивают участие в любых убытках, понесенных до или после заключения сделки.Тем не менее, рынок снова может делать свои собственные выводы. Действительно, эмпирические исследования постоянно показывают, что рынок значительно более благосклонно реагирует на объявления о сделках с наличными, чем на объявления о сделках с акциями.

Ожидается, что действительно уверенный покупатель заплатит за приобретение наличными.

Предложение акций, таким образом, посылает рынку два мощных сигнала: что акции покупателя переоценены и что его руководство не уверено в приобретении.Следовательно, в принципе, компания, которая уверена в успешной интеграции приобретения и считает, что ее собственные акции недооценены, всегда должна предлагать денежные средства. Денежное предложение аккуратно решает проблему оценки для покупателей, которые считают, что они недооценены, а также для продавцов, не уверенных в истинной стоимости приобретающей компании. Но не всегда бывает так просто. Например, довольно часто компания не имеет достаточных денежных ресурсов или заемных средств, чтобы сделать денежное предложение.В этом случае решение будет гораздо менее однозначным, и совет директоров должен решить, оправдывают ли приобретение дополнительные расходы, связанные с выпуском недооцененных акций.

Рыночный риск до закрытия

Правление, принявшее решение продолжить предложение акций, все еще должно решить, как его структурировать. Это решение зависит от оценки риска того, что цена акций приобретающей компании упадет в период между объявлением о сделке и ее закрытием.

Исследование показало, что рынок реагирует более благосклонно, когда покупатели демонстрируют уверенность в стоимости своих акций, выражая готовность нести больший рыночный риск, связанный с предварительным закрытием.В статье 1997 года в журнале Journal of Finance, , например, Джоэл Хьюстон и Майкл Рингерт обнаружили на большой выборке банковских слияний, что чем более чувствительны компенсация продавца к изменениям цены акций покупателя, тем менее благоприятны рыночные условия. ответ на объявление о приобретении. Это приводит к логическому руководству, что чем больше потенциальное влияние рыночного риска предварительного закрытия, тем важнее для покупателя продемонстрировать свою уверенность, приняв на себя часть этого риска.

Предложение фиксированной доли не является уверенным сигналом, поскольку компенсация продавца падает, если стоимость акций покупателя падает. Следовательно, подход с фиксированной долей должен применяться только в том случае, если рыночный риск предварительного закрытия является относительно низким. Это более вероятно (хотя и не обязательно), когда компании-покупатели и продавцы принадлежат к одной или тесно связанным отраслям. Общие экономические силы управляют ценами на акции обеих компаний, и, таким образом, согласованный коэффициент обмена с большей вероятностью останется справедливым для покупателей и продавцов при закрытии.

Но у компании-покупателя есть способы структурировать оферту с фиксированной долей, не посылая на рынок сигналов о том, что ее акции переоценены. Например, покупатель может защитить продавца от падения цены акций покупателя ниже установленного минимального уровня, гарантируя минимальную цену. (Приобретатели, которые предлагают такой минимальный уровень, обычно также настаивают на максимальном уровне общей стоимости акций, распределяемых между продавцами.) Установление минимального уровня не только снижает рыночный риск предварительного закрытия для продавцов, но также снижает вероятность того, что совет продавца откажется от сделки. или что его акционеры не одобрит сделку.Это могло бы помочь Bell Atlantic в ее заявке на приобретение TCI в 1994 году, что было бы крупнейшей сделкой в ​​истории того времени. Акции Bell Atlantic резко упали в течение нескольких недель после объявления, и в результате сделка, которая не предусматривала защиты от рыночных рисков, сорвалась.

Еще более уверенным сигналом является предложение с фиксированной стоимостью, в котором продавцы уверены в установленной рыночной стоимости, в то время как покупатели несут полную стоимость любого снижения цены своих акций до закрытия.Если рынок верит в достоинства предложения, цена покупателя может даже вырасти, что позволит ему выпустить меньше акций для акционеров продавца. В этом случае акционеры покупателя сохранят большую долю SVA сделки. Как и в случае предложений с фиксированной стоимостью, минимальные и верхние пределы могут быть связаны с предложениями с фиксированной стоимостью — в форме количества акций, которые будут выпущены. Верхний предел гарантирует, что интересы акционеров покупателя не будут сильно размыты, если цена акций упадет до закрытия сделки.Минимальный уровень гарантирует продающим акционерам минимальное количество акций и минимальный уровень участия в ожидаемой SVA в случае значительного повышения цены акций покупателя.

Вопросы к продавцу.

В случае предложения наличными перед советом директоров компании-продавца стоит довольно простая задача. Достаточно сравнить стоимость компании как независимого бизнеса с предлагаемой ценой. Единственный риск заключается в том, что компания может продержаться более высокой ценой или что руководство может создать более высокую стоимость, если компания останется независимой.Последний случай, конечно, трудно оправдать. Предположим, что акционерам нашего гипотетического приобретения, Seller Inc., предлагается 100 долларов за акцию, что представляет собой 43% -ную премию по сравнению с текущей ценой в 70 долларов. Предположим также, что они могут получить 10% прибыли, вложив эти деньги в инвестиции с аналогичным уровнем риска. Через пять лет 100 долларов составят 161 доллар. Если предложение будет отклонено, Seller Inc. также должна будет получить 18% годовой прибыли от своих акций, стоимость которых в настоящее время составляет 70 долларов.Столь неопределенный возврат должен соревноваться с птицей в руке.

Однако более чем вероятно, что совету директоров продающей компании будут предложены акции или некоторая комбинация денежных средств и акций, и поэтому ему также придется оценить акции объединенной компании, предлагаемые ее акционерам. По сути, акционеры приобретаемой компании будут партнерами в предприятии после слияния и, следовательно, будут заинтересованы в реализации синергии, как и акционеры приобретающей компании.Если ожидаемая синергия не будет реализована или если после закрытия появится другая неутешительная информация, продающие акционеры вполне могут потерять значительную часть премии, полученной по своим акциям. Таким образом, если правление продающей компании принимает предложение об обмене акциями, оно не только одобряет предложение как справедливую цену для его собственных акций, но также поддерживает идею о том, что объединенная компания является привлекательной инвестицией. Таким образом, по сути, совет директоров должен действовать как покупатель, так и продавец, и должен пройти тот же процесс принятия решений, что и компания-покупатель.

В конце концов, однако, независимо от того, как делается предложение акций, продающие акционеры никогда не должны предполагать, что объявленная стоимость — это стоимость, которую они получат до или после закрытия. Ранняя продажа может ограничить риск, но такая стратегия сопряжена с расходами, поскольку акции целевых компаний почти всегда торгуются ниже цены предложения в течение периода предварительного закрытия. Конечно, акционеры, которые ждут до даты закрытия сделки, чтобы продать свои акции объединенной компании, не имеют возможности узнать, сколько будут стоить эти акции на тот момент.

Вопросы, которые мы здесь обсуждали — Сколько стоит покупатель? Насколько велика вероятность того, что ожидаемый синергетический эффект будет реализован? И насколько велик рыночный риск предварительного закрытия? — решить экономические проблемы, связанные с решениями предложить или принять конкретный метод оплаты слияния или поглощения. Есть и другие, менее важные вопросы налогового режима и бухгалтерского учета, на которые советники обоих советов постараются обратить свое внимание (см. Врезки «Налоговые последствия приобретений» и «Бухгалтерский учет: сквозь дымовую завесу»).Но эти опасения не должны играть ключевую роль при принятии решения о приобретении. Фактическое влияние налогового и бухгалтерского учета на стоимость и ее распределение не так велико, как может показаться.

Акционерная стоимость под угрозой (SVAR)

Прежде чем заключить крупную сделку, обе стороны, конечно же, должны будут оценить влияние на акционерную стоимость каждой компании, если ожидания синергии, заложенные в премии, не оправдаются. Другими словами, на какой процент от рыночной стоимости компании вы делаете ставку на успех или неудачу приобретения? Мы представляем два простых инструмента для измерения синергетического риска: один для покупателя, а другой — для продавца.

Полезным инструментом для оценки относительной величины синергетического риска для покупателя является простой расчет, который мы называем акционерной стоимостью, подверженной риску . SVAR — это просто премия, уплаченная за приобретение, деленная на рыночную стоимость компании-покупателя до объявления. Индекс также может быть рассчитан как процент премии, умноженный на рыночную стоимость продавца по отношению к рыночной стоимости покупателя. (См. Таблицу «Каков риск покупателя в сделке, полностью оплачиваемой наличными?»). Мы думаем об этом как об индексе «сделайте ставку на вашу компанию», который показывает, какая часть стоимости вашей компании окажется под угрозой, если не будет реализована синергия после приобретения.Чем больше процент премии, выплачиваемой продавцам, и чем выше их рыночная стоимость по отношению к компании-покупателю, тем выше SVAR. Конечно, как мы видели, покупатели могут потерять даже больше, чем их премия. В таких случаях SVAR недооценивает риск.

Каков риск эквайера в сделке, полностью оплачиваемой наличными? Акционерная стоимость под риском (SVAR) покупателя зависит как от относительного размера приобретения, так и от уплаченной премии.

Давайте посмотрим, каковы числа SVAR для нашей гипотетической сделки.Buyer Inc. предлагала выплатить премию в размере 1,2 миллиарда долларов, а ее собственная рыночная стоимость составляла 5 миллиардов долларов. Таким образом, при сделке с наличными SVAR будет равен 1,2, разделенному на 5, или 24%. Но если акционерам Продавца Инк. Предлагаются акции, SVAR Покупателя Инк снижается, поскольку часть риска передается продающим акционерам. Чтобы рассчитать SVAR для Buyer Inc. по сделке с акциями, вы должны умножить SVAR для всех денежных средств в размере 24% на процент, которым Buyer Inc. будет владеть в объединенной компании, или 55,5%. Buyer Inc.Таким образом, SVAR для сделки с акциями составляет всего 13,3%.

Вариант SVAR — премия под риском — может помочь акционерам продающей компании оценить свои риски, если синергетический эффект не материализуется. Вопрос для продавцов: какой процент премии подвержен риску при предложении акций? Ответ заключается в том, какой процент владения будет принадлежать продавцу в объединенной компании. Таким образом, в нашей гипотетической сделке рисковая премия для акционеров Seller Inc. составляет 44,5%. Опять же, расчет премии, подверженной риску, на самом деле является довольно консервативной мерой риска, поскольку предполагает, что ценность независимых предприятий безопасна, и риску подвержена только премия.Но, как показывает приобретение Conseco компании Green Tree Financial, неудачные сделки могут стоить обеим сторонам больше, чем просто премия. (См. Таблицу «SVAR и рисковая премия по крупным сделкам с акциями, объявленным в 1998 г.»)

SVAR и рисковая премия по крупным сделкам с акциями, объявленные в 1998 г. Данные для расчетов любезно предоставлены Securities Data Company. Процент SVAR денежных средств рассчитывается как процент премии, умноженный на относительный размер продавца по отношению к покупателю. Процент SVAR акций рассчитывается как процент SVAR денежных средств, умноженный на пропорциональную долю собственности покупателя.

С точки зрения акционеров продающей компании расчет премии, подверженной риску, подчеркивает привлекательность предложения с фиксированной стоимостью по сравнению с предложением с фиксированной стоимостью. Вернемся к нашим двум компаниям. Если цена акций Buyer Inc. упадет в течение периода предварительного закрытия на всю уплаченную премию, акционеры Seller Inc. получат дополнительные акции. Поскольку в настоящее время в цене этих акций не заложено никаких синергетических ожиданий, премия за риск, которую несет Продавец Inc., была полностью поглощена Buyer Inc.Другими словами, акционеры Seller Inc. получают не только больше акций, но и менее рискованные акции. Но в сделке с фиксированными акциями акционеры продавца Inc. должны нести свою полную долю стоимости, утраченной из-за падения цены Buyer Inc., сразу с даты объявления.

Несмотря на то, что в этой статье мы использовали предупредительный тон, мы не призываем компании всегда избегать использования акций для оплаты приобретений. Мы в основном сосредоточились на сделках, заключенных в уже существующих отраслях, таких как отели и страхование.Выпуск акций — естественный способ для молодых компаний с ограниченным доступом к другим формам финансирования, особенно в новых отраслях, платить за приобретения. В таких случаях высокая стоимость акций может быть большим преимуществом.

Даже менеджеры интернет-компаний, таких как Amazon или Yahoo! не следует вводить в заблуждение мысль, что выпуск акций безрисковый.

Но он уязвим, и даже менеджеры таких интернет-компаний, как America Online, Amazon.com и Yahoo! не следует вводить в заблуждение мысль, что выпуск акций безрисковый.После того, как рынок отрицательно оценил одну сделку, занижая цену акций покупателя, он, вероятно, будет более осторожен в отношении будущих сделок. Плохая динамика цен на акции также может подорвать мотивацию сотрудников и замедлить развитие компании, что еще больше усложняет сложную задачу интеграции приобретений. Хуже того, это может вызвать спираль спада, потому что компаниям, чьи цены на акции плохо работают, трудно привлекать и удерживать хороших людей. Интернет-компании и другие высокотехнологичные компании особенно уязвимы в этой ситуации, потому что они должны иметь возможность рассчитывать на крупную прибыль от опционов на акции, чтобы набирать лучших из ограниченного резерва талантов.Выбор между наличными и запасами никогда не следует делать без полного и внимательного рассмотрения потенциальных последствий. Слишком частые неутешительные доходы от операций с акциями подчеркивают, насколько важно для советов директоров обеих сторон понимать последствия и проявлять бдительность в интересах своих акционеров.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь – декабрь 1999 г.

Общие правила и процедуры закупок | Стандартные практические руководства

  • Закупки

    Закупка товаров и услуг для университета должна проводиться в открытой и конкурентной среде, чтобы обеспечить справедливые и разумные цены.Закупочная деятельность осуществляется в центральной Службе закупок, а также сотрудниками академических и административных отделов. Закупочная деятельность включает обязательства по надлежащей документации по сделке, финансовую ответственность, этичное поведение, соблюдение федеральных постановлений и постановлений правительства штата, а также соблюдение уставных документов и политик университетов.

    Служба закупок предоставляет поддержку университетскому сообществу в выборе, приобретении, использовании и реализации товаров и услуг:

    1. Максимизация покупательной способности университета за счет сосредоточения внимания на стратегическом поиске поставщиков и получении максимальной отдачи.
    2. Использование своего опыта в переговорах по контрактам и управлении поставщиками на благо университета.
    3. Оптимизация процессов и инвестирование в новые технологии для повышения эффективности администрирования.
    4. Обеспечение того, чтобы покупки производились в соответствии со всеми применимыми подзаконными актами, законами, постановлениями, кодексами и постановлениями университетов.
    5. Минимизация рисков при сохранении гибкости в закупочной деятельности.
  • Служба закупок

    Приобретение товаров и услуг является обязанностью Регентов.Согласно Постановлению 3.07 (2) (d) Совета управляющих, регенты делегировали ответственность за закупки исполнительному вице-президенту и финансовому директору, которые, в свою очередь, делегировали эту функцию Службе закупок. В результате Служба закупок несет ответственность за помощь подразделениям университета в процессе закупок и за надзор за всей закупочной деятельностью.

    Посредством дальнейшего, но более ограниченного делегирования полномочий, подробно описанного в разделе 601.24 SPG Делегирование полномочий для привязки университета к внешним соглашениям по деловым и финансовым вопросам, уполномоченные конечные пользователи отдела могут выделять средства от имени университета, используя Заказ на покупку или карту покупки. (PCard).Конечные пользователи отдела не имеют права подписывать контракты; Это могут делать только лица, которым предоставлены такие полномочия в Таблице 1 — Делегации деловых и финансовых органов единой системы обмена сообщениями. Университет не связан и не признает обязательными какие-либо обещания или обязательства, взятые неуполномоченным лицом. Те, кто подписывает внешние соглашения или пытается связать университет любыми другими средствами без полномочий, могут быть подвергнуты судебным и дисциплинарным мерам вплоть до увольнения.

    Only Procurement Services имеет право вести переговоры и подписывать соглашения.Однако в обязанности университетского подразделения входит:

    1. Понимать и соблюдать обязательства университета по соглашению.
    2. Понимать и контролировать работу поставщика и уведомлять Службу закупок о любых существенных проблемах с производительностью.

    Дополнительная информация об обязанностях университетского подразделения доступна на веб-сайте Службы закупок.

    Университетские подразделения не имеют права изменять соглашения; только Служба закупок может это сделать, и только после тщательной проверки.Обратитесь в Службу закупок, чтобы запросить изменение или продление.

    Университет требует специального разрешения и / или запрещает покупку определенных товаров и услуг. Эти ограничения исходят от различных подразделений университета. Эти подразделения несут ответственность за поддержание информации в таблице ограниченных товаров и за информирование Службы закупок о любых несанкционированных покупках.

    Специальное одобрение не освобождает сделку от остальной части политики закупок, включая процесс конкурентных торгов.Подразделение университета обязано знать об ограничениях на покупку товаров или услуг в комбинации полей диаграммы, на которые взимается плата. Если у сотрудника университета есть вопросы о том, запрещен ли какой-либо товар, необходимо связаться со Службой закупок до совершения покупки. Веб-сайт Службы закупок содержит множество ресурсов, в том числе таблицу ограниченных товаров и форму отчета о несанкционированных покупках.

  • Покупка за счет спонсорских средств

    Покупки с использованием средств федеральной спонсорской поддержки должны производиться в соответствии с Единым руководством (2CFR 200): Единые административные требования, принципы определения стоимости и требования к аудиту для федеральных наград.Принципы затрат для образовательных учреждений. Дополнительные требования к закупкам, необходимые для соответствия Единому руководству, можно найти на веб-сайте Службы закупок.

  • Этическое поведение

    Необходимо проявлять осторожность, чтобы избежать умысла и проявления неэтичной практики в отношениях, действиях и общении. Вся закупочная деятельность, проводимая от имени университета, должна соответствовать стандартам, установленным федеральными законами, законами штата и местными законами; политика университета; Заявление Мичиганского университета об управлении; и процедуры Службы закупок.Чтобы получить дополнительную информацию о законодательных и нормативных обязательствах университета, посетите его ресурсный центр по соблюдению нормативных требований. Каждый факультет и сотрудник университета несут ответственность за то, чтобы университет сознательно не брал на себя никаких обязательств по покупке, которые могут привести к конфликту интересов. Подразделения, у которых есть вопросы по конкретной ситуации, должны обращаться в Службу закупок. Руководство Службы закупок принимает окончательное решение о том, имеет ли связанная с закупками деятельность намерение или видимость неэтичной практики.Служба закупок может потребовать от лиц, участвующих в оценке предложений поставщиков или контрактной деятельности, подписать соглашения о конфиденциальности и / или раскрыть информацию о конфликте интересов.

    Служба закупок отвечает за поддержание открытого и конкурентного процесса закупок товаров и услуг. Тендерные предложения и предложения от конкурирующих поставщиков будут оцениваться Службой закупок, которая также будет заключать контракты. В рамках своих управленческих обязанностей конечным пользователям в отделах рекомендуется сравнивать цены между поставщиками, даже если сумма покупки не требует официальной процедуры торгов.Открытая и конкурентная среда закупок требует, чтобы информация, относящаяся к процессу торгов, сохранялась конфиденциальной до его завершения.

    1. Конфликт интересов

      Университет проявляет особую осторожность при заключении договоров купли-продажи со своими сотрудниками, членами их семей или любым другим лицом, которое может быть воспринято как имеющее потенциальный конфликт. Ситуации, в которых поставщик, аффилированный с сотрудником университета, ищет контракт с университетом на предоставление тех же или аналогичных услуг, которые сотрудник предоставляет в его или ее должности в качестве сотрудника университета, требуют особого внимания из-за высокого риска конфликта.Сотрудники университета не должны принимать решения о закупках или иным образом влиять на решения университета вести дела с любым поставщиком, связанным с сотрудником университета, родственником сотрудника университета или любым другим лицом, которое может быть воспринято как потенциальный конфликт.

      Сотрудники

      Университета должны незамедлительно сообщать в письменной форме обо всех фактических или потенциальных конфликтах уполномоченному должностному лицу университета по мере возникновения или выявления фактических или потенциальных конфликтов. Аналогичным образом, назначенное должностное лицо должно в письменной форме сообщать обо всех фактических или потенциальных конфликтах Руководству Службы закупок.В случае выявления значительных конфликтов необходимо устранить или разрешить конфликты, как описано в разделе 201.65-1 SPG «Конфликты интересов и конфликты обязательств». Сотрудникам университета, которые не уверены в существовании конфликта, рекомендуется обращаться в Службу закупок за помощью в определении целесообразности раскрытия информации.

      Государственный закон штата Мичиган № 317 от 1968 г. запрещает сотрудникам университетов требовать, вести переговоры, пересматривать, утверждать или иным образом представлять университет или поставщика, связанного с сотрудником университета, в сделках.В соответствии с Законом штата Мичиган № 317 от 1968 года, университет не может заключать договор с любым поставщиком, связанным с сотрудником университета, без предварительного раскрытия определенной информации Регентам и получения одобрения через 2/3 голосов Попечительского совета. Это раскрытие является публичным документом Regents ’Proceedings. Перед совершением сделки необходимо получить официальное одобрение. Лицо, нарушившее этот закон, виновно в правонарушении. Университет может избежать нарушения контрактов.

      При покупке на средства, спонсируемые федеральным правительством, применяются дополнительные требования Единого руководства в отношении конфликта интересов. Эти требования можно найти на веб-сайте Службы закупок.

    2. Чаевые от поставщиков

      Сотрудникам Университета запрещается запрашивать и принимать деньги, ссуды, кредиты, развлечения, услуги или подарки от текущих или потенциальных поставщиков. Такие чаевые, даже если они кажутся незначительными, могут вызвать конфликт интересов или видимость конфликта интересов.В частности, сотрудники университетов никогда не должны принимать денежные вознаграждения от текущего или потенциального поставщика, который подал или может подать заявку на контракт с университетом, тендерное предложение которого рассматривается, разрабатывается или активно принимает заявки. Если будет сочтено необходимым посетить объект поставщика для демонстрации, университет оплачивает все связанные с этим расходы.

    3. Конфиденциальность
      Сотрудники Университета

      должны обращаться с конфиденциальной или служебной информацией с должной осторожностью и с должным учетом этических и юридических последствий, а также правительственных постановлений.Сотрудники университета не имеют права сообщать сторонним лицам цены, сроки или условия, указанные другими поставщиками. Служба закупок должна предварительно одобрять все коммуникации с внешними сторонами относительно потенциальных или предполагаемых отношений, связанных с закупками.

      сотрудников университета, которые получают запросы Закона о свободе информации (FOIA), должны связаться с офисом FOIA университета. Если запрос связан с закупками, сотрудник должен уведомить Службу закупок о запросе.

  • Закупки, отражающие ценности университета

    Разнообразие, социальная ответственность и экологическая устойчивость занимают центральное место в миссии университета. Университет стремится предоставлять возможности для бизнеса поставщикам, которые помогают университету соблюдать эти ценности. Посетите веб-сайт MConnect для получения подробной информации о том, как университет способствует участию поставщиков, которое отражает эти ценности.

  • Пожертвования и взносы

    Ресурсы университета будут использоваться для выполнения миссии университета.Статья IX, раздел 18 Конституции штата Мичиган была истолкована как строго ограничивающая пожертвование университетских ресурсов любому физическому или юридическому лицу. Сотрудники университета с вопросами о том, является ли сделка пожертвованием, должны направлять вопросы контролеру университета. Контролер университета должен одобрять любые пожертвования.

  • Налоги

    Университетские покупки не облагаются налогами Мичигана с продаж и использования, если они используются в образовательных и благотворительных целях.Некоторые другие штаты также соблюдают это или имеют эквивалентное правило. Сотрудникам университета с вопросами по конкретной ситуации следует обращаться в налоговый отдел.

  • Финансовый контроль

    При разработке в соответствии с описанием в разделе 500.01 SPG «Финансовые обязанности» средства финансового контроля обеспечивают разумную уверенность в эффективности и результативности операций, соблюдении законов и нормативных актов и надежности финансовой отчетности. Внутренний контроль закупок сосредоточен на заказе, утверждении, получении и согласовании.Каждое университетское подразделение должно иметь соответствующие политики и процедуры, обеспечивающие адекватный контроль на каждом из этих этапов процесса закупок, и должно разделять между двумя или более людьми обязанности на этих этапах; по возможности, между этими лицами не должно быть прямых подчиненных.

  • Безопасность и конфиденциальность информационных технологий

    Все приобретения университетами информационных технологий или товаров и услуг, связанных с данными, должны иметь приложение по безопасности как часть контракта; и, при необходимости, пройти оценку конфиденциальности и безопасности, чтобы убедиться в соответствии университетской программе безопасности и государственным постановлениям.Пожалуйста, посетите веб-сайт Службы закупок для получения дополнительной информации.

    Любой поставщик, имеющий доступ к информации о здоровье пациентов или студентам, должен соблюдать правила университета для защиты этой информации. Когда поставщик имеет доступ к этому типу информации, подразделения должны привлекать к транзакции Службу закупок.

  • Процесс от закупки до оплаты

    Все покупки товаров и услуг должны производиться в открытой и конкурентной среде, чтобы гарантировать, что цены, которые платит университет, являются справедливыми и разумными.Ниже приводится схема соответствующих шагов, которые следует предпринимать каждый раз при совершении покупки. Хотя для выполнения некоторых из этих шагов требуется участие Службы закупок, ее сотрудники могут помочь на любом этапе. Обратите внимание, что покупки на сумму 10 000 долларов и более также должны проходить в рамках процедуры конкурсных заявок, как описано в разделе «Процесс конкурсных заявок» ниже.

    1. Определить потребности

      Первым шагом в процессе закупки является определение потребности. Следует указать спецификации, стандарты производительности и / или объем работ.Эти пункты должны носить общий характер, чтобы обеспечить достаточную конкуренцию при их выполнении; они не должны содержать ссылки или быть написаны специально для конкретной марки, модели или компании.

    2. Определите потенциальные источники

      Университет требует и поощряет конкуренцию среди поставщиков в предоставлении университету товаров и услуг. Конкуренция предоставляет университету прекрасную возможность закупать товары и услуги по лучшей цене. Соответственно, лица, участвующие в выборе поставщика, несут ответственность за широкий и полный поиск жизнеспособных поставщиков.Источники товаров или услуг следует рассматривать в следующем порядке:

      1. Внутренний поставщик услуг

        Внутренний поставщик услуг — это университетское подразделение, которое предоставляет товары и / или услуги другому университетскому подразделению. Сопутствующие расходы выставляются на счет принимающей единице с использованием утвержденной ставки пополнения.

      2. Поставщик со стратегическим контрактом Стратегические контракты

        — это контракты с поставщиками, которые прошли через конкурентный процесс, и условия были обеспечены по наилучшей цене и доступны для авторизованных пользователей по всему университету.Эти поставщики предоставляют товары и услуги с благоприятными условиями в отношении ценообразования, доставки и других факторов и, таким образом, являются предпочтительным источником для покупки товаров или услуг у внешних организаций. Перед размещением крупных заказов по стратегическим контрактам необходимо связаться со Службой закупок, поскольку на заказы могут быть предусмотрены дополнительные скидки.

      3. Другой поставщик

        Если ни один из вышеупомянутых источников не предлагает товары или услуги, в которых нуждается подразделение, необходимо связаться со Службой закупок для определения других поставщиков.Служба закупок может заключить контракт на уровне отдела, если существует потребность в закупках, уникальная для конкретного подразделения, и либо 1) подразделение будет совершать повторяющиеся закупки товара и / или услуги у одного и того же поставщика в течение определенного периода времени, либо 2) контракт необходим для адекватного определения товаров и / или услуг, которые должны быть предоставлены.

    3. Соберите котировки и выберите лучшее значение

      Обычно перед выбором одного из них рекомендуется оценивать транзакции и собирать котировки из различных источников.Самая низкая цена не всегда может быть лучшим соотношением цены и качества; Установки должны учитывать общую стоимость владения, которая включает закупочную цену, транспортировку, погрузочно-разгрузочные работы, осмотр, качество, доработку, техническое обслуживание, утилизацию и другие сопутствующие расходы. Подразделения должны приобретаться у ответственных источников, обладающих способностью успешно работать в соответствии с условиями университета, с учетом таких вопросов, как добросовестность поставщика, соблюдение государственной политики, отчет о прошлой деятельности, а также финансовые и технические ресурсы.Для покупок на сумму менее 10 000 долларов конечные пользователи отдела должны узнать цены у поставщика до создания заказа на покупку. Покупки на сумму 10 000 долларов и более должны осуществляться в рамках процедуры конкурсных заявок, как описано в разделе «Процесс конкурсных заявок» ниже.

    4. Оформить заказ

      При заказе от внутреннего поставщика услуг следует связаться с университетским подразделением, предоставляющим товар или услугу, для получения инструкций о том, как разместить заказ. Способы оформления заказа по контракту с университетом различаются; Инструкции по соответствующему способу размещения заказа указаны на веб-странице этого Университетского контракта.Если заказ не осуществляется у внутреннего поставщика услуг, уполномоченные сотрудники университета могут заказывать товары или услуги, используя Заказ на покупку или PCard. Поскольку заказы на поставку предлагают университету лучшую юридическую и финансовую защиту, они являются предпочтительным методом заказа товаров и услуг. Тем не менее, следует связываться со Службой закупок до того, как будут совершаться какие-либо повторяющиеся закупки с помощью Заказа на закупку, поскольку контракт с поставщиком может быть более подходящим и эффективным.

      Заказ на поставку — это механизм, который размещает заказ у поставщика и предоставляет способ оплаты счета; товары и услуги не должны приобретаться до получения поставщиком Заказа на закупку.Для получения информации о том, как запросить заказ на закупку, посетите веб-сайт Службы закупок. Объемы заказа, цены и график платежей в заказе на поставку должны быть установлены таким же образом, как поставщик выставляет счет.

      Университетская карта покупок или PCard — это кредитная карта, выдаваемая авторизованным пользователям, которую университет выдает через банковское учреждение и которую университет платит напрямую. Карты PCcard предназначены для путешествий и хостинга, а также для небольших нечастых транзакций.Раздел 507.10-1 SPG в отношении расходов на хостинг для командировок и бизнеса предоставляет подробную информацию об использовании PCard для покрытия командировочных расходов и расходов на хостинг. PCards следует редко использовать для совершения покупок в платежных системах, которые не обеспечивают видимость в выписке PCard приобретенных товаров (например, PayPal, Google Wallet и т. Д.). Если такая система является единственным способом, которым поставщик принимает платеж, необходимо предоставить подробные квитанции с указанием конечного поставщика и деталей товара.

      PCard следует использовать, когда поставщик не принимает Заказ на поставку, а также при покупке товаров или услуг, недоступных через Внутренних поставщиков услуг или Контракты с университетом.Плата PCard не должна использоваться для совершения покупок, стоимость которых будет возмещена внешней стороной. Владелец карты несет ответственность за все покупки, сделанные с его или ее карты, и должен хранить все необходимые квитанции. Держатели карт или их представители должны ежемесячно оплачивать транзакции PCard в Concur и получать одобрение соответствующего университетского подразделения.

      Держатели карт должны обращаться в Службу закупок по мере возникновения или выявления потребностей для 1) закупок у одного поставщика или для любого товара или услуги на сумму 5000 долларов или более; 2) покупка любого товара или услуги на сумму более 25000 долларов в год; или 3) более шести покупок любого товара или услуги в год.Служба закупок поможет держателю карты определить, подходит ли другой метод закупок.

    5. Получите товар или услугу

      Подразделения университета несут ряд обязанностей, связанных с получением товаров и услуг. Система внутреннего контроля университета требует надлежащего разделения обязанностей при выполнении этих задач, т. Е. Разные лица выполняют различные функции процесса закупок. Лица, уполномоченные закупать товары и услуги, могут не одобрять эти транзакции или быть связаны с оплатой этих транзакций.

      В университетах практикуется прямая поставка от поставщиков либо к месту нахождения конечного пользователя в отделе, либо к соответствующему пункту получения. Поставщики могут направлять поставки только по адресу университета или в другое утвержденное университетом место. Рекомендации по выбору подходящего адреса для получения товаров доступны на веб-сайте Службы закупок.

      При получении университетское подразделение должно немедленно осмотреть посылку, чтобы убедиться, что она правильная, полная и не повреждена.

      1. Если есть какие-либо проблемы, связанные с заказом, включая расхождения в цене или сумме, неправильные или отсутствующие товары и т. Д., Следует немедленно связаться с поставщиком.
      2. Если товар поврежден, сохраните все материалы, и необходимо связаться с грузоотправителем, чтобы он приехал и осмотрел товары.
      3. При возникновении любой из этих ситуаций или при возникновении проблем с доставкой или производительностью поставщика обратитесь в отдел отдела счетов к оплате до истечения срока платежа, чтобы запросить приостановку платежа.После оплаты счета возможности Службы закупок по оказанию помощи в разрешении споров уменьшаются.

      Если есть проблема с полученными товарами или услугами, которые были приобретены по контракту с университетом, Служба закупок может оказать помощь в разрешении споров с поставщиками. Для отслеживания производительности поставщиков университетские подразделения должны уведомлять Службу закупок о любых существенных проблемах с производительностью поставщика.

      Наконец, университетское подразделение отвечает за возврат предметов, которые необходимо вернуть, и за проверку правильности присвоения, если необходимо, соответствующей комбинации полей диаграммы.

    6. Выставление счетов и оплата

      Accounts Payable отвечает за обработку платежей за товары и услуги поставщикам в соответствии с политикой и стандартными процессами университета, внешними положениями и требованиями законодательства. Отправка счетов-фактур непосредственно в отдел расчетов с поставщиками является стандартным процессом для поставщиков. У поставщиков, отправляющих счета в университетские подразделения, могут возникать задержки в оплате. Если университетское подразделение получает счет-фактуру, его следует немедленно отсканировать, а копию этого счета следует отправить по электронной почте в отдел расчетов с поставщиками.

      Когда университетское подразделение утверждает платеж, это свидетельствует о том, что оно получило товар или услугу, если применимо; что сумма платежа верна; что оплата должна быть произведена; и что оплата соответствует бизнесу.

    7. Согласование заявлений

      Подразделения университета должны своевременно согласовывать свои отчеты о деятельности и отчеты PCard:

      1. Проверяйте бизнес-целесообразность каждой транзакции.
      2. Подтвердите, что все покупки были допустимыми и не выходили за рамки бюджета и расходов.
      3. Обеспечить надлежащую отчетность о платежах поставщикам.
      4. Устраните все ошибки как можно скорее.
      5. Убедитесь, что были сделаны правильные кредиты.
      6. Убедитесь, что использовался соответствующий метод покупки.

      В рамках этого процесса отчет должен быть сопоставлен с заказом на поставку и отборочной накладной или другой документацией, которая документирует транзакцию.

    8. Ведение записей

      Подразделения университета должны вести записи для всех транзакций, как описано в разделе 604.1 SPG, Хранение деловой и финансовой документации отдела . При покупке на спонсорские средства требования к удержанию могут быть намного дольше; вопросы, касающиеся требований к удержанию, следует направлять в спонсируемые программы.

  • Конкурсные торги

    Регенты требуют, чтобы все транзакции на сумму от 10 000 долл. США проводились на конкурсной основе.Конкурсные торги — это процесс, который позволяет университету должным образом изучать рынок и приобретать товары и услуги по справедливым и разумным ценам. Это помогает гарантировать, что университет получает товары и услуги по наилучшей цене, а также удовлетворяет федеральным, государственным и университетским требованиям. Служба закупок является уполномоченной организацией для проведения конкурсных торгов. Для транзакций на сумму менее 10 000 долларов подразделения могут запросить Службу закупок для проведения конкурсных торгов.

    Товары или услуги, приобретенные у внутренних поставщиков услуг, освобождаются от этого требования, поскольку транзакции являются внутренними для университета. Аналогичным образом, поскольку Служба закупок уже завершила конкурентный анализ поставщиков с университетскими контрактами, нет необходимости проводить еще один конкурсный процесс торгов для закупок по этим контрактам. Пределы ставок, где это применимо, указаны на веб-страницах конкретных университетских контрактов.

    Разделение транзакции на меньшие суммы в долларах, отсрочка, колеблющиеся покупки и использование нескольких сотрудников для покупки одних и тех же или связанных товаров, чтобы избежать процесса конкурентных торгов, являются серьезными нарушениями политики.Обо всех сделках, признанных нарушающими процесс конкурсных торгов университета, будет сообщаться Регентам как о несанкционированных покупках. Сотрудники, ответственные за нарушение транзакции (транзакций), могут быть подвергнуты дисциплинарным взысканиям вплоть до увольнения.

    Несмотря на то, что Служба закупок проводит конкурсные торги, у университетских подразделений также есть обязанности. По запросу Служба закупок окажет содействие университетским подразделениям в выполнении любых их обязанностей, связанных с процессом конкурсных торгов.

    1. Отправить технические характеристики

      Подразделения университета должны изложить и представить в Службу закупок подробные спецификации, стандарты эффективности и / или объем работ по необходимым товарам или услугам. Эти элементы должны быть универсальными по своему характеру, чтобы обеспечить достаточную конкуренцию при их выполнении; они не должны содержать ссылки или быть написаны специально для конкретной марки, модели или компании. Если для разработки спецификаций заявок требуется помощь поставщика, поставщик не может подать заявку без одобрения директора службы закупок, и все собранные или подготовленные материалы должны быть переданы всем потенциальным участникам торгов.

    2. Запрос предложений

      В соответствии со спецификациями, которые предоставляет университетское подразделение, Служба закупок разрабатывает и выдает запрос на информацию (RFI), запрос цен (RFQ) или запрос предложений (RFP) для запроса предложений от поставщиков. Каждый поставщик получает одинаковые указания, информацию, условия. Служба закупок считает действительными только те предложения от поставщиков, которые соответствуют требованиям к торгам и отправлены в Службу закупок к указанному сроку.

    3. Оценить предложения
      Служба закупок

      работает с университетским подразделением, чтобы оценить каждое предложение, чтобы определить, какое из них является наиболее выгодным для университета.

      Открытая и конкурентная среда закупок требует, чтобы информация, относящаяся к процессу торгов, сохранялась конфиденциальной; сотрудники университета должны всегда вести себя этично, как описано выше. Поставщики должны связаться со Службой закупок для получения результатов торгов.

    4. Переговоры по соглашению и вынесение решения

      Служба закупок — единственный факультет университета, наделенный полномочиями вести переговоры и подписывать контракты на закупки. Конечные пользователи отдела не имеют права подписывать контракты; Это могут делать только лица, которым предоставлены такие полномочия в Таблице 1 — Делегации деловых и финансовых органов единой системы обмена сообщениями.

  • Процесс единственного источника

    Штат Мичиган и федеральное правительство, наши грантовые агентства и другие заинтересованные стороны ожидают, что университет будет совершать покупки в открытой и конкурентной среде, чтобы гарантировать получение университетом справедливых и разумных цен.Поскольку процесс с единственным источником не включает ни исследование рынка, ни конкуренцию между поставщиками, университету сложно оправдать эти ожидания. Несмотря на эти недостатки, есть некоторые ситуации, в которых процесс с единственным источником отвечает наилучшим интересам университета:

    1. Если только один поставщик предоставляет товар или услугу.
    2. Если экстренная покупка необходима, чтобы избежать или смягчить серьезное нарушение. В таком случае университетские подразделения должны сначала связаться со Службой закупок, чтобы одобрить покупку.

    При подаче запроса на отклонение от стандартного процесса конкурсных торгов университетское подразделение должно заполнить Форму обоснования единственного источника и предоставить все необходимые приложения. Заполнение этой формы не гарантирует, что Служба закупок одобрит запрос. Товары или услуги, доступные от более чем одного поставщика, подлежат описанному выше процессу конкурентных торгов. Служба закупок поможет подразделению определить поставщиков и упростить процесс конкурентных торгов.

    Подразделения

    не должны создавать или пытаться создавать ситуации с единственным источником посредством задержки или других манипуляций в процессе закупок. Служба закупок будет работать с подразделениями, чтобы определить, существует ли ситуация с единственным источником, и в таких случаях оставляет за собой право согласовывать цены или запрашивать дополнительную информацию. По этим неконкурентным сделкам составляется отчет для ежеквартального представления Попечительскому совету.

  • Обработка заказа без закупки

    Ваучер без заказа на покупку (Ваучер без заказа на поставку) — это метод оплаты, который используется в первую очередь для возмещения расходов гостям и студентам, которые не могут использовать Concur, а также для других централизованно используемых функций.Он также может использоваться в ограниченных обстоятельствах с предварительного одобрения Службы закупок для платежей, когда поставщик не принимает Заказ на поставку или PCard. Это не способ заказа. Ваучеры без заказа на покупку на сумму 10 000 долларов и более должны быть предварительно одобрены Службой закупок. Кроме того, Ваучеры, не связанные с заказом на покупку, не должны использоваться для покупок, которые являются повторяющимися по своему характеру и на общую сумму более 10 000 долларов США в транзакциях в год с отдельным поставщиком, если Служба закупок не даст предварительного одобрения.Счета к оплате должны получить квитанции с утвержденными Ваучерами без заказа на покупку до обработки платежа. Конкретные рекомендации по возмещению командировочных расходов и расходов на хостинг приведены в документе SPG 507.10-1 «Политика в отношении расходов на командировки и бизнес-хостинг».

  • Мелкие наличные

    Университет возмещает поставщикам наличными, когда использование Заказа на закупку или PCard нецелесообразно, а расходы составляют небольшую сумму в долларах. Подробная информация о политике, регулирующей мелкие денежные средства, содержится в SPG 507.02 Денежный фонд авансового платежа .

  • Техническое обслуживание поставщика

    Если в процессе определения источника, из которого можно закупить товар или услугу, новый поставщик определяется как лучший источник, поставщик должен посетить веб-сайт программы MConnect, чтобы зарегистрироваться в университете. Подразделения университета не могут размещать заказ у поставщика до тех пор, пока группа поддержки поставщика не создаст запись о поставщике.

    Поставщики и университетские подразделения могут запросить создание, обновление или деактивацию записи поставщика, и Центр общих услуг будет работать с ними, чтобы определить, уместно ли такое изменение.Посетите веб-сайт Shared Services Center, чтобы получить подробную информацию об элементах, которые должны сопровождать запрос на техническое обслуживание поставщика.

  • Лучшие Лрактики

    Университет постоянно стремится улучшить свою практику, чтобы обеспечить целостность и эффективность процессов закупок. Как крупный исследовательский университет, наша политика и практика закупок проверяются Управлением военно-морских исследований, которое ожидает, что мы будем использовать конкурентоспособные и современные методы ведения бизнеса.Мичиганский университет также является членом Совета по связям с государственными органами (COGR), ассоциации крупных исследовательских университетов США. Университет регулярно обменивается информацией о передовых методах закупок с другими членами COGR в рамках своих постоянных усилий по совершенствованию своей практики.

  • Закупки должны стать менеджментом снабжения

    Во многих компаниях закупки, возможно, в большей степени, чем любая другая бизнес-функция, связаны с рутиной.Игнорируя или принимая бесчисленные экономические и политические сбои в поставках материалов, компании продолжают ежегодно вести переговоры со своими установленными сетями поставщиков или источников. Но навыки и взгляды многих менеджеров по закупкам сформировались 20 лет назад, в эпоху относительной стабильности, и не изменились. Теперь, однако, ни одна компания не может позволить закупкам отставать от других отделов в признании и адаптации к глобальным экологическим и экономическим изменениям. Такой подход не только устарел, но и требует больших затрат.

    В этой статье автор предлагает прагматические советы о том, как высшее руководство может распознать масштабы собственной слабости предложения и решить эту проблему с помощью комплексной стратегии управления предложением. Он шаг за шагом ведет читателя от корней проблемы к реализации решения.

    Стабильный образ деловой жизни, которым пользуются многие отделы корпоративных закупок, подвергается все большей опасности. Угрозы истощения ресурсов и нехватки сырья, политические потрясения и вмешательство государства в рынки поставок, усиление конкуренции и ускорение технологических изменений закончили дни без сюрпризов.Как уже поняли десятки компаний, модели спроса и предложения могут нарушиться практически в мгновение ока.

    Как компании защитить себя от катастрофических перебоев в поставках и справиться с меняющейся экономикой и новыми возможностями, открываемыми новыми технологиями? Какие возможности потребуются прибыльному международному бизнесу, чтобы выдержать сильное протекционистское давление? Ответить на эти вопросы придется практически каждому производителю. Некоторые компании уже отреагировали на растущее давление.Например:

    • Обнаружив, что затраты на закупку увеличились менее чем за год с 40% до 70% стоимости проданных товаров, один европейский производитель офисного оборудования стал больше полагаться на американских и японских поставщиков, пересмотрев свою систему планирования материалов, чтобы сократить расходы. незавершенные запасы, и потребовать от своих подразделений добавить людей со знанием электроники и иностранных языков в свой штат закупок.
    • Благодаря контрактам, которые включают долгосрочные фрахтовые перевозки и рассчитаны на 1988 год с поставщиками из таких далеких стран, как Бразилия, японская сталелитейная промышленность обеспечила 18% -ное преимущество в затратах по сравнению со своим главным U.С. и европейские конкуренты.
    • Hoechst (немецкий нефтехимический гигант) установил связи с Кувейтом, а DuPont недавно приобрела Conoco в рамках своей новой стратегии приобретения. Это отражает долгосрочный подход к обеспечению безопасности поставок, который другие химические компании, такие как Dow Chemical в США и BASF в Европе, успешно использовали.
    • Cabot Corporation, столкнувшись с растущим дефицитом хрома, ванадия, ниобия, титана и других металлов, важных для ее деятельности, создала подразделение минеральных ресурсов, которое разработало общую корпоративную стратегию поставок и изучило новые варианты, начиная от покупки руды в земле для создания совместных предприятий по первичной обработке металлов.Кэбот также приобрел лондонскую торговую компанию, чтобы дополнить существующие навыки закупок специальными торговыми знаниями и доступом к лондонскому рынку металлов.
    • Американские автопроизводители, которые обычно полагались на закупки материалов на внутреннем рынке, в настоящее время пересматривают свои схемы поставок и расширяют круг потенциальных поставщиков. Ford не только производит части своего «мирового автомобиля» Erika в нескольких зарубежных дочерних компаниях, но также покупает трансмиссионные оси у своего японского филиала Toyo Kogyo.Chrysler, закупавший 1,7-литровые двигатели Omni у Volkswagen еще в 1978 году, теперь покупает 2,6-литровые двигатели у Mitsubishi. По прогнозам, к 1990 году автомобильная промышленность США будет закупать от 35% до 40% своих деталей и компонентов из-за границы; 15 лет назад из других стран его поставляли только 5%.

    Чтобы обеспечить долгосрочную доступность критически важных материалов и компонентов по конкурентоспособной цене, множеству производителей придется столкнуться с рисками и сложностями глобального поиска поставщиков.Другие, которые уже используют глобальные источники, должны научиться справляться с неопределенностями и сбоями предложения или цен в беспрецедентных масштабах. Вместо того, чтобы просто следить за текущими событиями, менеджмент должен научиться добиваться своих целей. Для этого требуется не что иное, как полное изменение точки зрения: от закупок (операционная функция) к управлению поставками (стратегическая).

    Всякий раз, когда производитель должен закупить объем критически важных товаров на конкурентной основе в сложных условиях, управление поставками имеет значение.Чем больше неопределенность в отношениях с поставщиками, технологических разработках и / или физической доступности этих товаров, тем более важным становится управление поставками.

    Диагностика случая

    Потребность компании в стратегии поставок зависит от двух факторов: (1) стратегической важности закупок с точки зрения добавленной стоимости по продуктовой линейке, доли сырья в общих затратах и ​​их влияния на прибыльность и так далее; и (2) сложность рынка поставок, измеряемая дефицитом предложения, темпами замены технологий и / или материалов, входными барьерами, стоимостью или сложностью логистики, а также условиями монополии или олигополии (см. Приложение I).Оценивая ситуацию в компании с точки зрения этих двух переменных, высшее руководство и руководители отдела закупок могут определить тип стратегии поставок, необходимой компании как для использования своей покупательной способности по отношению к важным поставщикам, так и для снижения рисков до приемлемого минимума. . Привлекательные новые возможности или серьезные уязвимости, или и то и другое, могут выявиться по мере того, как оценка исследует такие вопросы:

    Приложение I Этапы закупки изысканности

    1.Использует ли компания возможности для согласованных действий между различными подразделениями и / или дочерними компаниями? Объединение потребностей различных подразделений в поставках может повысить общую покупательную способность корпорации. Одна международная транспортная компания покупала по отдельности три вида топлива: бункерное топливо для морских перевозок, авиакеросин для авиаперевозок и бензин для грузовиков. Только после консолидации и объединения этих объемов на корпоративном уровне компания смогла добиться своего истинного веса на переговорах.

    2. Может ли компания избежать ожидаемых узких мест и перебоев в поставках? Когда производитель автомобильных запчастей проанализировал свой рынок поставок металлокерамических компонентов, с которого он закупался в течение многих лет, он обнаружил, что политическая нестабильность ставит под угрозу его поставки. Высшее руководство компании незамедлительно приказало изменить политику закупок, чтобы создать альтернативные внутренние источники.

    3. Насколько приемлемый риск? Состав поставщиков, объем контрактного покрытия, региональное распределение источников поставок и доступность дефицитных материалов — все это влияет на профиль риска поставок компании.Компания часто может принять меры для уменьшения неприемлемого риска. Например, компания, которая удовлетворяет годовые потребности в материалах исключительно за счет долгосрочных контрактов, может добиться значительной экономии за счет использования «вечнозеленых» контрактов (годовых соглашений), которые включают опцию пролонгации. И наоборот, производитель, который полагается исключительно на спотовые закупки, может преуспеть, сочетая спотовые закупки и контракты на поставку.

    4. Какая политика «сделай или купи» обеспечит наилучший баланс между стоимостью и гибкостью? Если компания покрывает значительную часть своих поставок из источников, которыми она владеет, она будет в гораздо лучшем положении на переговорах, чтобы покрыть оставшуюся часть своих внешних потребностей, чем ее менее интегрированные конкуренты.Dow Chemical, BASF и DuPont снизили уязвимость своих поставщиков за счет обратной интеграции в ответ на долгосрочные соображения. С другой стороны, компании может показаться более выгодным использовать внешние ресурсы, если у ключевых поставщиков хронический избыток производственных мощностей.

    5 В какой степени сотрудничество с поставщиками или даже конкурентами может укрепить долгосрочные отношения поставок или использовать общие ресурсы? Итальянская Alfa Romeo и японская Nissan совместно производят некоторые важные автомобильные компоненты, которые они не могли производить самостоятельно с минимальными затратами.General Motors все чаще привлекает поставщиков на ранних этапах процесса проектирования, чтобы обеспечить лучшее качество, более низкую стоимость и производство «точно в срок».

    Формирование стратегии поставок

    Чтобы минимизировать уязвимость своих поставок и максимально использовать свою потенциальную покупательную способность, ряд европейских компаний успешно использовали четырехэтапный подход к разработке стратегий. Такой подход дал им простую, но эффективную основу для сбора маркетинговых и корпоративных данных, прогнозирования будущих сценариев поставок и определения доступных вариантов закупок, а также для разработки индивидуальных стратегий поставок критически важных товаров и материалов.

    Следуя этому подходу, компания сначала классифицирует все приобретенные материалы или компоненты с точки зрения влияния на прибыль и риска поставок. Затем он анализирует рынок предложения этих материалов. Затем он определяет свою общую стратегическую позицию по поставкам. Наконец, он разрабатывает стратегии в отношении материалов и планы действий.

    Этап 1: Классификация

    Влияние на прибыль данной позиции поставки может быть определено с точки зрения закупленного объема, процента от общей стоимости закупки или влияния на качество продукции или рост бизнеса.Риск предложения оценивается с точки зрения доступности, количества поставщиков, конкурентного спроса, возможностей изготовления или покупки, а также рисков хранения и возможностей замены. Используя эти критерии, компания сортирует все приобретенные товары по категориям, показанным в Приложении II: стратегические (высокое влияние на прибыль, высокий риск предложения), узкое место (низкое влияние на прибыль, высокий риск предложения), кредитное плечо (высокое влияние на прибыль, низкое предложение). риск) и некритичный (низкое влияние на прибыль, низкий риск предложения).

    Приложение II, классифицирующее требования к закупаемым материалам

    Каждая из этих четырех категорий требует особого подхода к закупкам, сложность которого пропорциональна стратегическим последствиям.Компании может потребоваться поддержка решений о поставках стратегических товаров с помощью большого набора аналитических методов, включая анализ рынка, анализ рисков, компьютерное моделирование и модели оптимизации, прогнозирование цен и различные другие виды микроэкономического анализа. Решения по узким местам могут потребовать специального анализа рынка и моделей принятия решений для решения, в то время как анализ поставщиков и стоимости, модели прогнозирования цен и модели решений могут вступить в игру по вопросам, влияющим на материалы рычага.Когда речь идет о некритичных товарах, обычно достаточно простого анализа рынка, политик принятия решений и моделей оптимизации запасов. Как выяснили такие компании, как Akzo, гигантский голландский производитель химической продукции, такая классификация позволяет применять более дифференцированный и, следовательно, более сфокусированный подход к анализу данных о рынке поставок.

    Изменения в структуре спроса или предложения могут изменить стратегическую категорию материала. Например, во многих компаниях за последние несколько лет уголь перешел от некритичного к стратегическому.Следовательно, любая классификация портфеля закупок требует регулярного обновления.

    Этап 2: Анализ рынка

    Затем компания сравнивает переговорную силу своих поставщиков со своими собственными силами как потребителя (см. Приложение III). Он систематически анализирует рынок поставок, оценивая наличие стратегических материалов как с точки зрения качества, так и количества, а также относительную силу существующих поставщиков. Затем компания анализирует свои собственные потребности и линии поставок, чтобы оценить свою способность добиться желаемых условий поставки.

    Приложение III Критерии оценки портфеля закупок

    Из контрастирующих критериев силы поставщика и компании, перечисленных в Приложении III, некоторые не требуют пояснений. Но шесть требуют особого комментария.

    Загрузка производственных мощностей поставщиков. Этот критерий указывает на риск перебоев в поставках. В условиях циклического подъема, когда производство поставщиков загружено на 90%, вероятность возникновения узких мест в поставках стратегического товара чрезвычайно высока.Производители электроники, у которых нет ни собственных мощностей по производству микросхем, ни соответствующего контрактного покрытия, мечтают о кошмарах, когда растет спрос на микрочипы. Европейский производитель самолетов указал для определенных областей применения высококачественные титановые сплавы, но не учел возможных узких мест в поставках. После ряда спадов в производстве и роста затрат компания вернулась на производство специальных сталей.

    Безубыточная устойчивость поставщика. Поставщик, который достигает безубыточности при использовании мощностей ниже 70%, в конечном итоге может поставлять продукцию с меньшими затратами, чем поставщик, который окупается при использовании 80%.Однако по той же причине первый поставщик окажется более жестким участником сделки, так как ему будет легче отложить переговоры и согласиться с недостаточной загрузкой мощностей.

    Уникальность продукции поставщиков. Это результат естественного дефицита (например, некоторых стратегических металлов и минералов), высокой технологической сложности (например, чип 256 КБ ОЗУ) и / или входных барьеров в виде значительных инвестиций в НИОКР или оборудование. Если продукт уникален, вероятность того, что появятся альтернативные источники или поставщики, или что конкуренция поставщиков приведет к снижению затрат, меньше.

    Годовой объем закупок и ожидаемый рост спроса. Объем, основной фактор, определяющий общую переговорную способность компании, имеет решающее значение, поскольку экономия на масштабе при закупках часто дает решающее конкурентное преимущество в затратах. В случае многих автомобильных запчастей снижение затрат на 4% часто может быть достигнуто путем удвоения объема, выделенного конкретному поставщику.

    Прошлые изменения в загрузке мощностей основных производственных единиц. Компания может судить о встроенной гибкости охвата предложения по прошлым изменениям спроса, возникающим в результате стратегий продаж и рекламных акций, изменений в портфеле заказов или общих экономических условий.Если компания планирует крупное расширение или агрессивную стратегию продаж для линейки продуктов, где поставки ограничены или мощности поставщиков полностью используются, она может удовлетворить более высокие потребности в материалах только за счет ценовой надбавки. В свою очередь, прогнозируемая прибыль может снизиться.

    Возможные затраты в случае недоставки или ненадлежащего качества. Чем выше такие затраты и больше риск их понести, тем меньше у компании свободы действий для быстрого изменения источников поставок или задержки переговоров или контрактов.Эти затраты влияют на требуемые уровни запасов и резервные запасы, но в основном они влияют на производство. Например, при изменении источника поставки может потребоваться изменение производственного процесса. В случае материалов для высокоавтоматизированных производственных процессов (таких как некоторые легированные стали или твердосплавные инструменты) стоимость такой модификации может быть непомерно высокой.

    Нет списка критериев оценки, одинаково применимых ко всем отраслям: производитель нефтехимической продукции и производитель автомобилей будут иметь свои собственные модификации по сравнению с показанными на выставке.Более того, относительная важность различных критериев может меняться в зависимости от технологических изменений или сдвигов в динамике конкуренции в отрасли. Тщательное определение критериев силы как поставщика, так и компании является предпосылкой точного анализа рынка.

    Этап 3: стратегическое позиционирование

    Затем компания позиционирует материалы, определенные на этапе 1, как стратегические в матрице портфеля закупок (см. Приложение IV). Затем он может определить области возможностей или уязвимости, оценить риски поставок и определить основные стратегические направления для этих товаров.Матрица портфеля закупок отображает покупательную способность компании в сравнении с сильными сторонами рынка поставок и может использоваться для разработки контрстратегий в отношении ключевых поставщиков — подход, который иногда называют «обратным маркетингом».

    Приложение IV Матрица портфеля закупок

    Ячейки в матрице портфеля закупок соответствуют трем основным категориям риска, каждая из которых связана со своим стратегическим направлением. По статьям, в которых компания играет доминирующую роль на рынке, а сила поставщиков оценивается как средняя или низкая, указывается достаточно агрессивная стратегия («эксплуатировать»).Поскольку риск поставки невелик, у компании больше шансов получить положительный вклад в прибыль за счет благоприятных цен и договорных соглашений. Даже в этом случае он должен позаботиться о том, чтобы не использовать это преимущество так агрессивно, чтобы это не поставило под угрозу долгосрочные отношения с поставщиками или не спровоцировало ответную реакцию, настаивая на минимальных ценах в периоды нестабильности рынка.

    По позициям, в которых роль компании на рынке поставок второстепенна, а поставщики сильны, компания должна занять оборонительную позицию и начать поиск материальных заменителей или новых поставщиков («диверсифицировать»).Возможно, ему придется увеличить расходы на исследования рынка или отношения с поставщиками или даже рассмотреть возможность обратной интеграции за счет крупных инвестиций в НИОКР или производственные мощности. Словом, компании нужны варианты поставок.

    Для предметов снабжения, не несущих ни значительных видимых рисков, ни значительных выгод, защитная позиция была бы чрезмерно консервативной и дорогостоящей. С другой стороны, чрезмерная агрессивность может нанести ущерб отношениям с поставщиками и привести к ответным действиям. В этом случае компании следует придерживаться сбалансированной промежуточной стратегии («баланса»).

    Обычно компания выполняет разные роли по отношению к разным товарам и поставщикам. Когда он может торговаться с позиции силы, он должен добиваться преференциального отношения. Торговля из-за слабости, компании, возможно, придется предложить стимулы — например, более долгосрочные контрактные обязательства или более высокие цены — для обеспечения адекватного предложения.

    Этап 4: Планы действий

    Каждое из трех стратегических направлений имеет отличительные последствия для отдельных элементов стратегии закупок, таких как объем, цена, выбор поставщика, замена материалов, политика запасов и так далее (см. Приложение V).

    Приложение V Стратегические последствия позиционирования портфеля закупок

    В краткосрочной перспективе для стратегических позиций, где сила поставщика превышает возможности компании, а указанной стратегией является диверсификация, компания должна консолидировать свои позиции в сфере поставок путем концентрации фрагментированных закупленных объемов у одного поставщика, согласиться с высокими ценами и покрыть потребности в полном объеме. через контракты на поставку. Однако, чтобы снизить долгосрочный риск зависимости от одного источника, компании следует также искать альтернативных поставщиков или материалов или даже рассмотреть возможность обратной интеграции, чтобы разрешить собственное производство.С другой стороны, если компания сильнее поставщиков, она может распределить объемы между несколькими поставщиками, использовать ценовые преимущества, увеличить спотовые закупки и снизить уровень запасов.

    Таким образом, на этом этапе компания должна изучить ряд сценариев поставок, в которых она излагает свои варианты обеспечения долгосрочных поставок и использования краткосрочных возможностей; четко определить соответствующие риски, затраты, доходность и стратегические последствия; и разработать предпочтительный вариант с целями, шагами, обязанностями и мерами на случай непредвиденных обстоятельств, подробно изложенными для утверждения и реализации высшим руководством.Конечным продуктом будет набор систематически задокументированных стратегий для критически важных закупочных материалов, в которых будут указаны сроки и критерии будущих действий.

    Практическое применение

    Полезность подхода, основанного на портфеле закупок, в различных промышленных ситуациях можно увидеть на примере разнообразного опыта четырех крупных компаний. Не так давно производитель сварочных материалов с заводами и торговыми представительствами по всей Европе обнаружил, что его прибыль снизилась из-за усиления конкуренции и замедления роста рынка.В поисках способов улучшить картину компания обнаружила, что расходные материалы имеют решающее значение для производства сварочной проволоки и электродов. Вместе только пять из 470 различных товаров, приобретенных компанией, составили более 60% от общего объема закупок компании в 135 миллионов долларов. Принимая во внимание рост спроса, стандарты качества и логистику, компания затем проанализировала европейский рынок по этим пяти позициям в свете собственных индивидуальных требований. Третий шаг определил позицию компании по отношению к широкому кругу отдельных поставщиков и оценил риск увеличения доли, поступающей от каждого из них.

    Наконец, компания разработала несколько стратегических сценариев поставок, каждый из которых предполагает разный набор поставщиков и различные предположения о цене, объеме и рисках. Сценарии варьировались от очень низкого риска (полная зависимость от надежных источников) до очень высокого (большинство закупок у менее известных, географически рассредоточенных поставщиков). Анализ затрат и выгод для каждого из них позволил руководству выявить несколько возможностей для существенного улучшения. Только по одной ключевой позиции — электродной проволоке — потенциальная годовая экономия компании составляет от 1 доллара.От 5 млн до 6,3 млн долларов, или от 3% до 12% от общей стоимости. Стратегии поставок, разработанные компанией для других ключевых позиций, привели к общей экономии на закупаемых материалах на 10%, что увеличило прибыль компании до налогообложения примерно на 3–4%. Планы действий и правила принятия решений и контроля, разработанные для каждого товара, позволили покупателям реализовать новую стратегию поиска поставщиков и позволили руководству регулярно контролировать закупочную деятельность, в некоторых случаях на ежедневной основе или для каждой заявки.

    У.Производитель электрооборудования из Южной Америки классифицировал отливки как ключевой стратегический закупаемый товар и систематически анализировал собственный спрос с точки зрения годового объема и относительной сложности каждого типа отливок. Он оценил возможности каждого потенциального поставщика, сравнивая альтернативные сценарии поставок, и выбрал наиболее подходящий. В результате новый состав внешних поставщиков снизил затраты компании на отливки на 5–15% и значительно улучшил ее конкурентные позиции по затратам.

    Стремясь снизить риски, связанные с текущими источниками поставок сырья, транснациональная химическая компания полностью пересмотрела свою стратегию закупок и организацию. Из более чем 5000 приобретенных товаров компания определила 75 как стратегическое сырье или сырье для узких мест. Подробный анализ спроса и предложения подтвердил, что благодаря огромному объему закупок компания занимает сильные позиции на большинстве рынков поставок сырья. Однако его профиль риска вызвал серьезные опасения.

    Соответственно, компания распределила закупки углеводородов между нефтяным и угольным сырьем; сбалансировала свою географическую базу среди источников на Ближнем Востоке, в Африке, Северном море, Северной Америке и Латинской Америке; изменил соотношение контрактов и спотовых покупок; оптимизировал свое сочетание «производи или покупай» за счет обратной интеграции; и начала полагаться на 100% дочерние компании в удовлетворении большей доли своих потребностей в сырье. Кроме того, обзор на корпоративном уровне выявил привлекательные возможности компромисса и замены, которые корпорация вскоре начала использовать после того, как для этого изменила и модернизировала свою закупочную организацию и системы.

    Столкнувшись с резким ростом затрат на рабочую силу и накладных расходов, связанных с производством высокоточных деталей на собственном предприятии, европейский производитель тяжелого оборудования решил пересмотреть свою стратегию «производи или покупай». Изучив рынок поставок, он выявил группу малоизвестных мелких производителей прецизионных деталей, которые начали использовать специализированное оборудование с числовым программным управлением. Благодаря низким накладным расходам и экономии за счет масштаба, достигаемой за счет специализированного производства, они могли поставлять высококачественные детали по ценам на 10–20% ниже стоимости собственного производства.Как следствие, компания перешла от производства деталей к их покупке.

    Укрепление организации

    Немногие компании сегодня могут позволить управлять закупками отдельно от других элементов их общих бизнес-систем. Необходимы более тесная интеграция, более тесные межфункциональные отношения и большее участие высшего руководства. Каждый аспект закупочной организации, от системной поддержки до стиля высшего руководства, в конечном итоге должен будет адаптироваться к этим требованиям.Конкретные изменения в организации потребуются для установления эффективных организационных отношений, обеспечения адекватной системной поддержки и удовлетворения новых требований к персоналу и навыкам.

    Эффективные отношения

    Чтобы использовать полную покупательную способность компании и ее рыночную способность, функция закупок должна отражать общую корпоративную структуру. В частности, высшее руководство должно решить, до какой степени оно должно централизовать или децентрализовать функцию.

    Проблема не ясна.Хотя централизация увеличивает покупательское влияние компании, она также становится более негибкой. Чтобы найти правильный баланс, компании должны тщательно рассмотреть компромисс между влиянием и гибкостью. Одна многопрофильная многонациональная корпорация, например, успешно централизовала закупку основных материалов, но обнаружила, что она не может делать то же самое с техническими товарами из-за разнородных производственных мощностей, различных национальных стандартов и дифференцированного спроса на услуги и запасные части.

    Еще один важный вопрос — это место закупок в корпоративной структуре.Следует ли компании рассматривать это как функцию производственных или операционных подразделений? Должно ли руководство создать его в качестве центрального независимого отдела или подразделения или позиционировать его как часть функции управления материальными потоками или даже подразделения снабжения? Ответ будет зависеть от таких факторов, как объем и концентрация закупаемых товаров, а также от структуры и сложности корпорации.

    Различные корпоративные философии приводят к различным решениям. Например, одна международная химическая компания сформировала центральную группу поставщиков, отвечающую за все сырье, сырье и деятельность, связанную с энергией, по всему миру, в то время как главный конкурент пошел на тотальную децентрализацию и предоставил каждому подразделению собственную группу закупок.Хотя оба решения диаметрально противоположны, они имели смысл в каждом конкретном контексте.

    Структура отдела закупок должна отражать сходство рынка поставок и товаров и позволять сотрудникам со специализированной компетенцией руководить разработкой стратегий для конкретных товаров. Компания должна поощрять гибкость и предприимчивость своих менеджеров в рамках ограничений общей корпоративной структуры.

    Поддержка систем

    Слишком часто отдел закупок получает информацию о бизнес-планах и целях компании, которая является неполной или неправильно согласованной с задачами и временными горизонтами стратегического управления поставками.Руководители отдела закупок обычно информируются о крупных проектах по расширению и инвестициям, а также о ежемесячных производственных потребностях, но часто не имеют адекватной операционной информации с временным горизонтом от трех до шести месяцев, которая могла бы обеспечить раннее предупреждение о краткосрочных и среднесрочных перспективах. колебания спроса. Эти данные нужны отделу закупок для согласования цен, изменения графика поставок и балансировки запасов сырья в ответ на циклические колебания спроса.

    В отсутствие таких данных неизбежны проблемы с поставками, краткосрочные колебания спроса и специальные решения о закупках.В свою очередь, компания несет более высокие временные и денежные затраты, штрафы за невыполнение условий контракта, чрезмерные запасы и сбои в закупочной деятельности, что вынуждает покупателей тратить свое время на устранение неполадок.

    Сложные компании с многочисленными продуктами, несколькими заводами и значительным производством на складе (например, в сфере потребительских товаров или химической промышленности) более уязвимы, чем компании с одной производственной линией и / или значительным производством заказов, например, производители промышленного оборудования. .В любом случае потребуется поддержка индивидуальных систем. Такая поддержка может включать:

    • Повышение операционной гибкости за счет системы скользящего прогноза спроса с временным горизонтом от трех до шести месяцев в сочетании с систематической оценкой данных о рынке предложения.
    • Повышенная эффективность, сокращение сроков поставки, сокращение затрат и ручной работы с документами благодаря поддерживаемым EDP системам планирования закупок, информации и утилизации.
    • Интеграция систем закупок с другими корпоративными системами, такими как планирование ликвидности, и / или с соответствующими системами планирования и размещения ключевых поставщиков.Самый известный пример — так называемая система Канбан, которая позволяет японскому автопроизводителю Nissan работать практически без запчастей или незавершенного производства. Однако в последнее время американские и европейские производители автомобилей движутся в том же направлении.
    • Внедрение проверенных подходов к анализу закупок, таких как анализ товаров или анализ стоимости, чтобы помочь разработать планы действий для нестратегических закупаемых товаров с ограниченной сложностью поставок и риском, но с потенциалом экономии до 15%.

    Улучшенная поддержка систем освобождает покупателей и руководство от озабоченности повседневными проблемами и позволяет им сосредоточиться на долгосрочной аналитической работе и планировании. Дополнительные преимущества включают снижение цен или экономию, сокращение запасов, сокращение канцелярской работы, а также улучшение доставки и обслуживания.

    Компания сможет реализовать эти преимущества только в том случае, если она будет эффективно использовать системы. Он должен способствовать последовательным, межфункциональным информационным потокам и запросам, а также побуждать линейных руководителей предоставлять необходимые данные для информационной системы закупок.(Один из способов уменьшить их инстинктивное сопротивление — показать им, что большая часть «новых» данных уже существует и их нужно только преобразовать в соответствующий формат.) Наконец, руководство должно убедиться, что все основные новые системы удобны для пользователя.

    Требования к персоналу и навыкам

    Чтобы соответствовать требованиям новой стратегии поставок, компания должна также повысить квалификацию и опыт, необходимые для ключевых специалистов по закупкам. Одна крупная международная компания значительно улучшила статус отдела закупок, назначив его руководителем динамичного коммерческого директора с обширным международным опытом.Чтобы ослабить контроль своего конструкторского отдела над решениями о выборе поставщика, другая организация наняла опытного инженера по приложениям из специализированного производителя систем управления технологическими процессами и назначила его ответственным за отдел закупок. Результат: существенная экономия за счет стандартизации и альтернативных источников оборудования для управления технологическим процессом.

    Несмотря на потенциальные преимущества, которые можно получить за счет повышения квалификации и повышения квалификации закупочного персонала, поспешные действия в этой области могут иметь неприятные последствия, особенно если они нарушают тесные отношения с поставщиками.Перед тем, как проводить какие-либо радикальные кадровые изменения, высшее руководство должно способствовать созданию конструктивной атмосферы и отношения к закупочному персоналу.

    Продвижение к эффективному управлению поставками может быть только постепенным, и компании придется преодолевать множество препятствий на пути внедрения. Но награда стоит затраченных усилий. Отношение к «покупкам как обычно» сделает компанию уязвимой для давления со стороны конкурентов; но повышенная стратегическая осведомленность, большая гибкость и более сильное предпринимательское мышление в области поставок могут повысить надежность поставок и снизить производственные затраты любой промышленной компании.

    Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь 1983 г.

    Болезни, передаваемые половым путем (ЗППП) — Симптомы и причины

    Обзор

    Заболевания, передающиеся половым путем (ЗППП) или инфекции, передаваемые половым путем (ИППП), обычно передаются половым путем. Бактерии, вирусы или паразиты, вызывающие заболевания, передающиеся половым путем, могут передаваться от человека к человеку с кровью, спермой, вагинальными и другими жидкостями организма.

    Иногда эти инфекции могут передаваться не половым путем, например, от матери к младенцу во время беременности или родов, при переливании крови или использовании общих игл.

    ИППП не всегда вызывают симптомы. Инфекциями, передаваемыми половым путем, можно заразиться от людей, которые кажутся совершенно здоровыми и могут даже не знать, что у них есть инфекция.

    Продукты и услуги

    Показать больше товаров от Mayo Clinic

    Симптомы

    ЗППП или ЗППП могут иметь ряд признаков и симптомов, включая отсутствие симптомов.Вот почему они могут оставаться незамеченными до тех пор, пока не возникнут осложнения или не будет поставлен диагноз партнеру.

    Признаки и симптомы, которые могут указывать на ИППП , включают:

    • Язвы или шишки на гениталиях, в области рта или прямой кишки
    • Болезненное или жжение при мочеиспускании
    • Выделение из полового члена
    • Выделения из влагалища с необычным запахом или необычным запахом
    • Необычное вагинальное кровотечение
    • Боль во время секса
    • Болезненные, увеличенные лимфатические узлы, особенно в паху, но иногда более широко распространенные
    • Боль внизу живота
    • лихорадка
    • Сыпь на туловище, руках или ногах

    Признаки и симптомы могут появиться через несколько дней после воздействия.Однако могут пройти годы, прежде чем у вас возникнут какие-либо заметные проблемы, в зависимости от организма, вызывающего STI .

    Когда обращаться к врачу

    Немедленно обратитесь к врачу, если:

    • Вы ведете половую жизнь и могли заразиться ИППП
    • У вас есть признаки и симптомы ИППП

    Записаться на прием к врачу:

    • Когда вы планируете начать половую жизнь или когда вам 21 год — в зависимости от того, что наступит раньше
    • Перед тем, как начать заниматься сексом с новым партнером

    Причины

    ЗППП или ЗППП могут быть вызваны:

    • Бактерии. Гонорея, сифилис и хламидиоз являются примерами ИППП , вызываемых бактериями.
    • Паразиты. Трихомониаз — это ИППП , вызванный паразитом.
    • Вирусы. ИППП, вызываемые вирусами , включают ВПЧ, , генитальный герпес и , ВИЧ, .

    Другие виды инфекций — вирусы гепатита А, В и С, шигелла и лямблии — могут передаваться половым путем, но можно заразиться и без полового контакта.

    Факторы риска

    Любой, кто ведет половую жизнь, рискует в определенной степени подвергнуться заражению ИППП или ИППП . Факторы, которые могут увеличить этот риск, включают:

    • Незащищенный секс. Вагинальное или анальное проникновение инфицированного партнера, который не носит латексный презерватив, значительно увеличивает риск заражения ИППП . Неправильное или непостоянное использование презервативов также может увеличить риск.

      Оральный секс может быть менее опасным, но инфекции все же могут передаваться без латексного презерватива или зубной прокладки — тонкого квадратного кусочка резины, сделанного из латекса или силикона.

    • Имеет половой контакт с несколькими партнерами. Чем больше у вас будет сексуальных контактов, тем выше ваш риск.
    • Имеет в истории ИППП . Наличие одного STI значительно упрощает захват другого STI .
    • Принуждение к сексуальной активности. Справиться с изнасилованием или нападением сложно, но важно как можно скорее обратиться к врачу, чтобы получить обследование, лечение и эмоциональную поддержку.
    • Злоупотребление алкоголем или наркотиками. Злоупотребление психоактивными веществами может препятствовать вашему суждению, повышая готовность к рискованному поведению.
    • Инъекционные наркотики. Совместное использование игл распространяет множество серьезных инфекций, включая ВИЧ, , гепатит B и гепатит C.
    • Быть молодым. Половина новых ИППП встречается у людей в возрасте от 15 до 24 лет.

    Передача от матери младенцу

    Некоторые ИППП — такие как гонорея, хламидиоз, ВИЧ и сифилис — могут передаваться от матери к младенцу во время беременности или родов. ИППП у младенцев могут вызвать серьезные проблемы или даже смерть. Все беременные женщины должны пройти обследование на эти инфекции и пройти лечение.

    Осложнения

    Поскольку многие люди на ранних стадиях ИППП или ИППП не испытывают никаких симптомов, скрининг на ИППП важен для предотвращения осложнений.

    Возможные осложнения включают:

    • Тазовая боль
    • Осложнения беременности
    • Воспаление глаз
    • Артрит
    • Воспалительные заболевания органов малого таза
    • Бесплодие
    • Болезнь сердца
    • Определенные виды рака, такие как ВПЧ -ассоциированный рак шейки матки и прямой кишки

    Профилактика

    Есть несколько способов избежать или снизить риск ЗППП или ЗППП .

    • Воздержался. Самый эффективный способ избежать ИППП — это воздержаться от секса.
    • Оставайтесь с одним незараженным партнером. Еще один надежный способ избежать ИППП — это поддерживать длительные отношения, в которых оба человека занимаются сексом только друг с другом и ни один из партнеров не инфицирован.
    • Подождите и проверьте. Избегайте вагинальных и анальных половых контактов с новыми партнерами, пока вы оба не пройдете тестирование на ИППП .Оральный секс менее опасен, но используйте латексный презерватив или зубную прокладку, чтобы предотвратить контакт кожи с кожей между слизистыми оболочками полости рта и гениталий.
    • Сделайте прививку. Ранняя вакцинация, до полового контакта, также эффективна для предотвращения некоторых типов ИППП . Существуют вакцины для предотвращения вируса папилломы человека (ВПЧ), гепатита А и гепатита В.

      Центры по контролю и профилактике заболеваний (CDC) рекомендуют вакцину против ВПЧ для девочек и мальчиков в возрасте 11 и 12 лет, хотя ее можно вводить уже в возрасте 9 лет.Если не была полностью вакцинирована в возрасте 11 и 12 лет, CDC рекомендует сделать вакцину до 26 лет.

      Вакцина против гепатита В обычно вводится новорожденным, а вакцина против гепатита А рекомендуется для детей в возрасте 1 года. Обе вакцины рекомендуются людям, у которых еще нет иммунитета к этим заболеваниям, и тем, кто подвержен повышенному риску заражения, например мужчинам, имеющим половые контакты с мужчинами, и наркоманам, употребляющим наркотики внутривенно.

    • Постоянно и правильно используйте презервативы и зубные прокладки. Используйте новый презерватив из латекса или зубную прокладку для каждого полового акта, будь то оральный, вагинальный или анальный секс. Никогда не используйте смазку на масляной основе, например, вазелин, с латексным презервативом или зубной прокладкой.

      Использование презервативов из натуральных мембран не рекомендуется, поскольку они неэффективны для предотвращения ИППП . Кроме того, имейте в виду, что, хотя латексные презервативы снижают риск заражения ИППП , они обеспечивают меньшую защиту от ИППП , связанных с открытыми генитальными язвами, такими как ВПЧ, или герпес.

      Кроме того, небарьерные формы контрацепции, такие как противозачаточные таблетки или внутриматочные спирали (ВМС), не защищают от ИППП .

    • Не употребляйте чрезмерно алкоголь и наркотики. Если вы находитесь под воздействием алкогольного опьянения, вы с большей вероятностью пойдете на сексуальный риск.
    • Общайтесь. Перед серьезным половым контактом сообщите партнеру о более безопасном сексе. Убедитесь, что вы конкретно договорились о том, какие занятия будут подходящими, а какие нет.
    • Рассмотрим мужское обрезание. Для мужчин есть доказательства того, что обрезание может помочь снизить риск заражения ВИЧ от женщины с ВИЧ на целых 60%. Обрезание мужчин также может помочь предотвратить передачу генитального ВПЧ и генитального герпеса.
    • Рассмотрите возможность использования предконтактной профилактики (ПрЭП). Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (FDA) одобрило использование двух комбинированных препаратов для снижения риска инфицирования HIV среди людей, относящихся к группе очень высокого риска.Это эмтрицитабин плюс тенофовир дизопроксил фумарат (Трувада) и эмтрицитабин плюс тенофовир алафенамид фумарат (Descovy).

      Ваш врач пропишет эти препараты для профилактики HIV , только если у вас еще нет HIV . Вам понадобится тест HIV , прежде чем вы начнете принимать PrEP , а затем каждые три месяца, пока вы его принимаете.

      Ваш врач также проверит вашу функцию почек перед назначением Трувады и будет продолжать проверять ее каждые шесть месяцев.Если у вас гепатит B, перед началом терапии вам следует пройти обследование у инфекциониста или специалиста по печени.

      Эти препараты необходимо принимать каждый день в точном соответствии с предписаниями. По данным Центров США по контролю и профилактике заболеваний, если вы используете Трувада ежедневно, вы можете снизить риск заражения HIV от секса примерно на 99% и от употребления инъекционных наркотиков более чем на 74%. Исследования показывают, что Descovy также эффективен в снижении риска заражения ВИЧ половым путем.Однако Descovy не изучался на людях, имеющих восприимчивый вагинальный секс. Использование дополнительных средств профилактики, таких как презервативы, может еще больше снизить ваш риск и предотвратить другие ИППП .

    21 сентября 2021 г.

    Что нужно знать о SPAC — обновленный бюллетень для инвесторов

    Управление по обучению и защите инвесторов (OIEA) SEC хочет обучить инвесторов инвестированию в SPAC.

    Возможно, вы слышали термин SPAC, который недавно упоминался в финансовых или других новостях.

    В этом бюллетене дается краткий обзор важных концепций для инвесторов при рассмотрении вопроса об инвестировании в SPAC, как (1) когда SPAC находится на стадии в своей подставной компании, так и (2) во время и после первоначального объединения бизнеса (т. Е. , когда SPAC приобретает операционную компанию или сливается с ней). Важно понимать, как оценивать инвестиции в SPAC по мере их прохождения через эти этапы, включая финансовые интересы и мотивацию спонсоров SPAC и связанных лиц.

    Что такое SPAC?

    «SPAC» означает компанию по закупкам специального назначения , которую также обычно называют компаниями-пустыми чеками. SPAC стали популярным средством для различных транзакций, включая перевод компании из частной компании в публично торгуемую компанию. Некоторые участники рынка считают, что посредством сделки SPAC частная компания может стать публично торгуемой компанией с большей уверенностью в отношении ценообразования и контроля над условиями сделки по сравнению с традиционными первичными публичными предложениями или IPO.

    Эти типы транзакций, чаще всего, когда SPAC приобретает частную компанию или сливается с ней, происходят спустя много месяцев или более года после того, как SPAC завершил собственное IPO. Однако в отличие от операционной компании, которая становится публичной через традиционное IPO, SPAC — это подставная компания , когда она становится публичной. Это означает, что у него нет основного операционного бизнеса и активов, кроме денежных средств и ограниченных инвестиций, включая поступления от IPO.

    Традиционное IPO. Традиционно компания начинает и развивает бизнес. В конце концов, эта компания может вырасти до такого масштаба, который определит, что у нее есть ресурсы и структуры для процесса IPO, а также последующие требования к отчетности SEC, и решит стремиться к привлечению капитала на публичных рынках, тем самым становясь публичной компанией. . Публичные компании могут размещать свои ценные бумаги на бирже.

    Если вы инвестируете в SPAC на стадии IPO, вы полагаетесь на команду менеджеров, сформировавших SPAC, которую часто называют спонсором (спонсорами) , поскольку SPAC стремится приобрести или объединиться с действующей компанией.Это приобретение или объединение известно как первоначальное объединение бизнеса . SPAC может указать в своем IPO проспекте конкретную отрасль или бизнес, на который он будет ориентироваться, поскольку он стремится объединиться с действующей компанией, но он не обязан преследовать цель в указанной отрасли.

    После того, как SPAC определил возможность первоначального объединения бизнеса и , его руководство ведет переговоры с операционной компанией и, в случае одобрения акционеров SPAC (если требуется голосование акционеров), выполняет объединение бизнеса.Эта сделка часто структурируется как обратное слияние, при котором операционная компания сливается с SPAC или дочерней компанией SPAC. Несмотря на то, что существуют различные способы структурирования первоначального объединения бизнеса, объединенная компания после сделки является публично торгуемой компанией и продолжает бизнес целевой операционной компании.

    При оценке инвестиций в SPAC необходимо учитывать ряд вопросов.

    Что мне нужно знать перед первоначальным объединением бизнеса?

    Проспект и отчеты.Независимо от того, инвестируете ли вы в SPAC, участвуя в его IPO или покупая его ценные бумаги на открытом рынке после IPO, вам следует внимательно прочитать проспект IPO SPAC, а также его периодические и текущие отчеты, поданные в SEC в соответствии с его текущей отчетностью. обязательства. Важно понимать условия ваших инвестиций. Несмотря на то, что SPAC часто имеют аналогичную структуру и могут подчиняться определенным минимальным требованиям листинга на бирже, важно понимать особенности отдельных SPAC, включая долю в капитале спонсора, которая могла быть получена за номинальное вознаграждение.Кроме того, учитывая, что SPAC не имеет истории работы для оценки, важно проанализировать бизнес-предысторию руководства SPAC и его спонсоров. Вы можете просматривать проспект IPO SPAC, а также периодические и текущие отчеты в базе данных SEC EDGAR.

    Доверительный счет. Как правило, выручка SPAC от IPO за вычетом выручки, используемой для покрытия определенных комиссий и расходов, хранится на трастовом счете . Подобно соглашению об условном депонировании при покупке дома, эти деньги хранятся у третьей стороны до тех пор, пока транзакция не будет завершена — в случае SPAC, первоначального объединения бизнеса — или SPAC не будет ликвидирован из-за того, что первоначальное объединение бизнеса не было завершено в течение определенный период времени. SPAC обычно инвестируют выручку в относительно безопасные инструменты с процентным доходом, но вам следует внимательно изучить конкретные условия предложения, поскольку нет правила, требующего, чтобы выручка инвестировалась только в эти типы инструментов. SPAC часто используют проценты по инвестициям в трастовый счет для уплаты налогов.

    В связи с объединением бизнеса SPAC предоставляет своим инвесторам возможность выкупить свои акции, а не стать акционером объединенной компании.Если SPAC не завершает объединение бизнеса, акционеры являются бенефициарами траста и имеют право на свою пропорциональную долю от совокупной суммы, которая затем будет размещена на доверительном счете.

    Пропорциональная доля трастового счета. Следует иметь в виду, что если вы приобрели свои акции на открытом рынке, вы имеете право только на свою пропорциональную долю доверительного счета, а не на цену, по которой вы купили акции SPAC на рынке.Например, если у SPAC было IPO по цене 10 долларов за акцию, но вы купили 100 акций SPAC на открытом рынке по 12 долларов за акцию, приобретенные вами акции связаны с балансом доверительного счета около 10 долларов за акцию, поэтому ваша доля трастовый счет будет стоить около 1000 долларов (а не 1200 долларов, которые вы заплатили за свои акции).

    Вам следует ознакомиться с проспектом IPO SPAC, чтобы понять условия доверительного счета, включая ваши права на погашение и обстоятельства, при которых денежные средства могут быть сняты со счета.

    Торговая цена. При первичном размещении акций SPAC обычно оцениваются по номинальной цене 10 долларов за единицу. В отличие от традиционного IPO операционной компании, цена IPO SPAC не основана на оценке существующего бизнеса. Когда пая, обыкновенные акции и варранты (подробнее см. Ниже) начинают торговаться, их рыночные цены могут колебаться, и эти колебания могут иметь мало отношения к конечному экономическому успеху SPAC.

    Период завершения первоначального объединения бизнеса. SPAC обычно предусматривает двухлетний период для идентификации и завершения первоначальной сделки по объединению бизнеса. Однако некоторые SPAC выбрали более короткие периоды, например 18 месяцев. Управляющие инструменты SPAC могут разрешить ему продлить этот период времени. Если SPAC стремится продлить период времени, может потребоваться одобрение акционеров. Если SPAC размещает свои ценные бумаги на бирже, он должен завершить первоначальное объединение бизнеса в течение трех лет после IPO.Поступления от IPO хранятся на доверительном счете до тех пор, пока SPAC не завершит объединение бизнеса или не ликвидирует его. Если SPAC будет ликвидирован, акционеры на момент ликвидации будут иметь право на свою пропорциональную долю от общей суммы, которая будет размещена на доверительном счете.

    С увеличением числа SPAC, стремящихся приобрести действующий бизнес, важно учитывать, не станет ли привлекательных первоначальных объединений бизнеса реже.

    Ордер. IPO SPAC часто структурировано так, чтобы предлагать инвесторам единицу ценных бумаг, состоящую из (1) обыкновенных акций и (2) варрантов . Варрант — это контракт, который дает держателю право выкупить у компании определенное количество дополнительных обыкновенных акций в будущем по определенной цене, часто с премией к текущей цене акций на момент выдачи варранта.

    Единица SPAC будет торговаться в течение некоторого времени после IPO.Через некоторое время после IPO обычные акции и варранты SPAC могут начать торговаться на бирже отдельно с их собственными уникальными торговыми символами. Часто SPAC подает текущий отчет по форме 8-K и выпускает пресс-релиз, информирующий инвесторов о том, когда могут начаться отдельные торги. Инвесторы, покупающие ценные бумаги SPAC после IPO на открытом рынке, должны знать, покупают ли они паи, обыкновенные акции или варранты.

    Условия варрантов могут сильно различаться в зависимости от SPAC, и при инвестировании важно понимать их.Условия варрантов могут включать, сколько акций инвестор имеет право купить, цену и период, в течение которого акции могут быть приобретены, обстоятельства, при которых SPAC может выкупить варранты, и когда истечет срок действия варрантов. . Чтобы узнать больше о конкретных условиях, инвесторы должны ознакомиться с проспектом IPO конкретного SPAC.

    Выкуп по варрантам. SPAC может погашать варранты в соответствии со своими условиями.Условия гарантии могут сильно различаться в зависимости от SPAC. Знание того, когда ваши ордера могут быть погашены и погашаются, может быть разницей между стоящими и бесполезными инвестициями. Если вы пропустите уведомление о погашении и не сможете воспользоваться в течение указанного периода, ваши ордера могут стать практически бесполезными. Не во всех случаях вы можете напрямую получать своевременное уведомление о погашении ордеров, и вам следует проконсультироваться со своим финансовым специалистом и с документами SPAC, чтобы узнать, как такие уведомления могут быть получены.Вам также следует регулярно просматривать заявки SPAC в базе данных EDGAR Комиссии по ценным бумагам и биржам, чтобы быть в курсе погашения ордеров.

    Что мне нужно знать при первоначальном объединении бизнеса?

    Выкуп акций и голосование. После того, как SPAC определит первоначальную возможность объединения бизнеса, акционеры SPAC будут иметь возможность выкупить свои акции и, во многих случаях, проголосовать за первоначальную сделку по объединению бизнеса.Каждый акционер SPAC может либо остаться акционером компании после первоначального объединения бизнеса, либо выкупить и получить пропорциональную сумму средств, хранящихся на доверительном счете.

    Это важное соображение инвестора, поскольку SPAC превращается по существу из трастового счета в операционную компанию. Как инвестор, в зависимости от того, как вы смотрите на предполагаемое первоначальное объединение бизнеса и его оценку, вы можете решить, выкупить ли ваши акции пропорционально доле от совокупной суммы, которая будет размещена на доверительном счете, или остаться инвестором в объединенная компания в будущем.

    Доверенность, информация или заявление о тендерном предложении. Если SPAC запрашивает одобрение акционеров на первоначальное объединение бизнеса, он предоставит акционерам доверенное заявление до голосования акционеров. В случаях, когда SPAC не требует одобрения публичных акционеров, поскольку определенные акционеры, такие как спонсор и его аффилированные лица, обладают достаточным количеством голосов для одобрения сделки, он предоставит акционерам информационный отчет до завершения сделки. первоначальное объединение бизнеса.

    Доверенность или информационное заявление будет содержать важную информацию о бизнесе компании, которую SPAC хочет приобрести, финансовую отчетность компании, интересы сторон сделки, включая спонсора SPAC, а также условия первоначальная сделка по объединению бизнеса, включая структуру капитала объединенной компании.

    Если транзакция завершена, и вы решите, что не хотите оставаться акционером, вам будет предоставлена ​​возможность выкупить ваши обыкновенные акции на вашу пропорциональную долю от совокупной суммы, а затем на депозите на доверительном счете путем выполнение шагов, указанных в доверенности или информационном заявлении.

    Если SPAC не требуется предоставлять акционерам доверенность или информационное сообщение (например, когда SPAC не требуется для получения одобрения сделки акционером), вы получите заявление о тендерном предложении , которое содержит информацию о цели бизнес и ваши права на выкуп.

    Вы можете просмотреть доверенность, информацию или заявление о тендерном предложении SPAC в базе данных EDGAR SEC.

    Интересы спонсора. Спонсоры SPAC обычно покупают акции SPAC на более выгодных условиях, чем инвесторы при IPO или последующие инвесторы на открытом рынке. В результате инвесторы должны знать, что, хотя большая часть капитала SPAC была предоставлена ​​инвесторами IPO, спонсоры и, возможно, другие первоначальные инвесторы получат больше, чем инвесторы, от завершения первоначального объединения бизнеса SPAC и могут иметь стимул для завершения сделка на менее выгодных для вас условиях.

    Кроме того, SPAC может потребовать дополнительного финансирования для финансирования первоначального объединения бизнеса, и в этом финансировании часто участвуют спонсоры. В результате интересы спонсоров могут еще больше расходиться с вашими. Например, дополнительное финансирование от спонсоров может снизить вашу долю в объединенной компании или может быть предоставлено в форме ссуды или обеспечения, права на которые отличаются от ваших инвестиций.

    Чтобы узнать больше об интересах спонсора в SPAC, вам следует ознакомиться с разделами «Основные акционеры» и «Определенные отношения и операции со связанными сторонами» проспекта IPO SPAC.Вы можете узнать больше о первоначальном объединении бизнеса и заинтересованности спонсора в нем из заявления о доверенности, информационного сообщения или заявления о тендерном предложении.

    Дополнительные ресурсы

    Чтобы лучше понять участие знаменитостей в SPAC, см. Наше Уведомление для инвесторов.

    Чтобы узнать больше о первичном публичном размещении акций, см. Наш Бюллетень для инвесторов.

    Дополнительную образовательную информацию для инвесторов см. На веб-сайте SEC для индивидуальных инвесторов, Investor.губ.

    Позвоните в OIEA по телефону 1-800-732-0330, задайте вопрос, используя эту онлайн-форму, или напишите нам по адресу [email protected]

    Получайте уведомления и бюллетени для инвесторов из электронной почты OIEA или RSS-канала. Следите за сообщениями OIEA в Twitter. Поставьте лайк OIEA на Facebook.

    Практика для приобретения знаний (не «сверлить и убивать»)

    Что может сделать учитель, чтобы максимизировать положительный эффект от практики?

    Когда учителя поручают ученикам решать практические задачи, которые структурно похожи , но отличаются по поверхностным характеристикам, это помогает им различать релевантную и нерелевантную информацию в данной задаче.Такой результат повышает вероятность того, что студенты смогут перенести знания, полученные на практике, на новые и более сложные задачи (Паас, 1992). Как и все строительные леса, их следует уменьшать постепенно, по мере того, как учащиеся становятся все более независимыми.

    Навыки решения проблем учащихся также улучшаются, когда учителя распределяют практику во времени вместо того, чтобы «зубрить» практику на короткие периоды (Bahrick & Hall, 2005). Задания, связанные с практикой, более эффективны, если они короче, чаще и распределяются на более длительные периоды времени (Купер, 2007; Купер, Робинсон и Паталл, 2006; Эпштейн и Ван Вурхис, 2010).Этот эффект распределения особенно важен, потому что он также повышает вероятность того, что учащиеся будут вспоминать информацию в течение более длительных периодов времени. Таким образом, распределенная практика помогает студентам переносить информацию в их долговременную память.

    Учителя также должны предлагать ученикам выполнять домашнее задание во время урока. Таким образом, учителя могут контролировать учеников, чтобы убедиться, что они понимают и могут правильно решать практические задачи, прежде чем они начнут заниматься самостоятельно. Если учителя не могут контролировать эту начальную практику, они должны объяснить своим ученикам, где они могут получить информацию (учебники, веб-сайты, раздаточные материалы и т. Д.)) им необходимо правильно выполнить поставленные практические задачи.

    Обзоры и тесты — это форма практики, которая может улучшить обучение. Тесты предоставляют возможности для практики, улучшающей обучение. Открытые тестовые вопросы также помогают попрактиковаться в поиске информации. Как обзоры, так и тесты наиболее эффективны, когда они хорошо разнесены и часты (Dempster, 1991).

    Учителя могут научить учащихся размышлять над своим мышлением при решении задач, предоставляя им списки вопросов.Этот вид «стратегических инструкций» помогает учащимся более эффективно строить схемы, способствуя метакогнитивному осознанию процесса решения проблем. То есть студенты больше узнают о том, как они учатся, и это помогает им в новых знаниях.

    Учителя могут повысить способности учащихся передавать существующих знаний по решению проблем к новым задачам, когда они побуждают учащихся сознательно размышлять о стратегиях решения проблем, которые они использовали раньше. (Renkl, Stark, Gruber, & Mandl, 1998; Rosenshine & Meister, 1992; Stark, Mandl, Gruber, & Renkl., 2002).

    Всегда ли домашняя работа эффективна?

    Нет никаких сомнений в том, что домашние задания могут предоставить студентам возможности для практики, но бывают более и менее эффективные домашние задания. Исследования домашних заданий (Cooper, 2001, 2006; Epstein & Van Voorhis, 2010) показывают, что взаимосвязь между временем, затраченным на домашнее задание, и академической успеваемостью учеников зависит от уровня обучения. Когда участие родителей хорошо структурировано, оно также может повысить эффективность домашнего задания по обучению (Эпштейн и Ван Вурхис, 2010; Марцано и Пикеринг, 2007).

    Сколько времени следует уделять домашнему заданию?

    Несмотря на то, что старшеклассники получают пользу от как минимум двух часов выполнения домашних заданий за ночь, связь между временем, затрачиваемым на выполнение домашних заданий, и успеваемостью молодых (1-3 классы) учеников незначительна или отсутствует (Marzano, & Pickering, 2007). Учащимся младшего возраста может быть больше пользы от контролируемых занятий в школе, чем от домашних заданий. Учащимся средней школы может быть полезно выполнять домашнее задание от одного до двух часов в сутки (Cooper, 2007).

    Будет ли практическая деятельность отрицательно влиять на мотивацию студентов? Разве практические занятия не то же самое, что и инструкция «пробей и убей»?

    Хотя осознанную практику часто путают с заучиванием наизусть, исследователи подчеркивают, что существует разница между простым повторением и осознанной практикой. Чтобы практика была эффективной, должны присутствовать соответствующие инструкции, управляемая практика, а также описательная и своевременная обратная связь.

    Улучшает ли практика с «аутентичными» задачами обучение?

    В силу своей актуальности «подлинные» проблемы или «реальные» проблемы могут мотивировать учащихся.Однако положительный эффект практики реализуется только тогда, когда учителя предоставляют учебную поддержку, которая устраняет ограничения рабочей памяти учащихся (Anderson, Reder, & Simon, 1996, 2000; Sweller, van Merrienboer, & Paas, 1998; van Merrienboer, Kirschner , & Кестер, 2003). Если возникает когнитивная перегрузка и рабочая память перегружена сверх ее возможностей, учащиеся теряют мотивацию, даже если проблема очень важна для них.

    Хотя «аутентичные» практические задачи звучат так, как будто они мотивируют студентов своим реальным контекстом; они также могут включать слишком много переменных одновременно.Таким образом, рабочая память учащихся должна управлять слишком большим количеством битов информации, и многие из этих битов могут не иметь прямого отношения к построению желаемой схемы (Sweller & Chandler, 1994).

    Есть такое понятие, как слишком много практики?

    Простое повторение задачи не приведет к автоматическому повышению производительности. Осознанная практика наиболее эффективна, когда она включает в себя интенсивную концентрацию, репетицию и размышления. По этой причине учащиеся с большей вероятностью получат пользу от частых коротких практических занятий, чем от длительных занятий по «зубрежке».Учителя могут способствовать этому метакогнитивному процессу обучения, предоставляя учащимся возможность часто обсуждать свои стратегии решения проблем (Национальный исследовательский совет, 2005 г.).

    Даже в начальных классах, когда учащиеся получают базовые знания, не следует путать практику с заучиванием наизусть. Например, обучение звуку наиболее эффективно, когда оно практикуется вместе с более сложными навыками, такими как определение основных идей в рассказах (Национальный институт здоровья детей и развития человека, 2000).

    Работает ли практика по всем учебным предметам?

    Практика коррелирует с успеваемостью учащихся на всех уровнях развития и по всем предметам. Анализ стратегий обучения чтению, проведенный NICHD (2000), предполагает, что несколько видов практических занятий полезны для студентов. Практика фонематической осведомленности, практика фонетики и практика чтения вслух — все это продемонстрировало значительное положительное влияние на успеваемость учащихся в начальных классах. При планировании практических занятий учителя всегда должны помнить о долгосрочных целях.Конечная цель обучения фонетике состоит не в том, чтобы учащиеся идентифицировали фонемы, а, скорее, в улучшении понимания прочитанного. Цель практики — перенести полученные навыки на новые и более сложные задачи. Следовательно, практические занятия всегда должны разрабатываться с учетом этого процесса передачи.

    Исследования в области математического образования показывают, что практика эффективна, когда учителя составляют соответствующие практические задачи, распределяют их по времени и предоставляют учащимся достаточную обратную связь.Практика неэффективна, если она не разработана должным образом, плохо распределена и когда не обеспечивается адекватная обратная связь.

    Leave a Reply

    Your email address will not be published. Required fields are marked *