Бизнес сделка: Сделка — это… Что такое Бизнес-Сделка?

Сделка — это… Что такое Бизнес-Сделка?

Бизнес-Сделка

См. Бизнес-операция. Сделка

Словарь бизнес-терминов. Академик.ру. 2001.

• Бизнес-План
• Бизнес-Статистика

Смотреть что такое «Бизнес-Сделка» в других словарях:

• БИЗНЕС-СДЕЛКА — см. БИЗНЕС ОПЕРАЦИЯ, СДЕЛКА …   Большой бухгалтерский словарь

• бизнес-операция — бизнес сделка сделка Совокупность действий, составляющих содержание одного акта бизнес деятельности. Б. о. обычно начинается с производства или закупки партии товара по заранее намеченному плану действий и завершается продажей товара и получением …   Справочник технического переводчика

• Сделка С Премией — (option) Право на продажу или покупку биржевого товара, валюты или ценных бумаг (securities) в фиксированном объеме к определенной дате по цене использования опциона (exercise price). В отличие от сделок с фьючерсами в торговле опционами… …   Словарь бизнес-терминов

• БИЗНЕС — Коммерция? Это очень просто. Это деньги других людей. Александр Дюма сын Бизнес это сочетание войны и спорта. Андре Моруа Бизнес это искусство извлекать деньги из чужого кармана, не прибегая к насилию. Макс Амстердам Бизнес это часто что то вроде …   Сводная энциклопедия афоризмов

• Сделка по покупке бизнеса — (business ecquisition deal structure) сделка, устанавливающая совокупность условий, сроков и т.п., передачи бизнеса от продавца к покупателям, новым владельцам. Среди них главные цена, вознаграждение продавцу за уступаемый бизнес, а также… …   Экономико-математический словарь

• сделка по покупке бизнеса — Сделка, устанавливающая совокупность условий, сроков и т.п., передачи бизнеса от продавца к покупателям, новым владельцам. Среди них главные цена, вознаграждение продавцу за уступаемый бизнес, а также гарантия, что покупатели смогут вести в… …   Справочник технического переводчика

• Сделка казуальная — Casual transaction Сделка, из содержания которой видно, какую цель преследуют ее стороны. Действительность казуальной сделки ставится в зависимость от ее цели. Цель должна быть законной и достижимой. Так, будет недействительна сделка, совершенная …   Словарь бизнес-терминов

• Сделка Биржевая Реальная — сделка биржевая по продаже или приобретению товара с поставкой реального товара на склад биржи или с получением его со склада. Биржевая сделка на реальный товар с короткими сроками поставок называется спот . Сделки на реальный товар могут быть с… …   Словарь бизнес-терминов

• Сделка На Сегодня — англ. today deal А. Сделка на межбанковском валютном рынке со сроком исполнения в день заключения при фиксированном курсе. Б. Биржевая сделка с наличным товаром со сроком оформления в течение текущей биржевой сессии. Словарь бизнес терминов.… …   Словарь бизнес-терминов

• Сделка Недействительная — сделка, не соответствующая требованиям законодательства, совершенная на добровольной основе, в результате обмана, шантажа, заблуждения, угрозы, насилия и др., а также сделка, заключенная недееспособными лицами. В случае признания сделки… …   Словарь бизнес-терминов

Книги

• Шайка воров с Уолл-стрит. Документальный бизнес-триллер, Джеймс Стюарт. О чем книга Книга том, какие махинации и обман скрываются под ежедневными действиями парней с Уолл-стрит, карается ли все это законом и какой вывод из всего услышанного стоит сделать. Лауреат… Подробнее  Купить за 398 грн (только Украина)
• Прежде чем начать свой бизнес, Роберт Кийосаки. Перед вами уникальное пособие от всемирно известного бизнес-тренера, автора бестселлера «Богатый папа, бедный папа» Роберта Кийосаки «Прежде чем начать свой бизнес»! Прослушав ее, вы получите… Подробнее  Купить за 379 руб аудиокнига
• Покупка недвижимости. Сделка – теория и практика, Яна Уайт. Яна Уайт (Janina White) Уникальный русскоязычный траблшутер, специалист по кризис-менеджементу, а также писательница и журналистка. Автор книги-бестселлера «To buy or not to buy. Покупка… Подробнее  Купить за 296 руб электронная книга

Другие книги по запросу «Бизнес-Сделка» >>

Как провести M&A-сделку — бизнес консалтинг для предпринимателей и бизнесменов :: РБК Pro

Многие ретейлеры, включая «Вкусвилл», Hoff и Merlion, в своих прогнозах на 2020 год заявили, что на их рынках продолжится консолидация. Поэтому РБК Pro сделал подборку о том, как подготовить и провести успешную сделку слияния и поглощения (M&A)

Рынок на спаде

Сфера M&A (mergers and acquisitions) представляет собой процесс объединения компаний с целью увеличения капитала и расширения бизнеса в целом. Одна из крупных российских сделок M&A была заключена в январе 2019 года. Венчурный фонд Insight Venture Partners купил основанную в Петербурге международную ИT-компанию Veeam Software. Сумма сделки составила $5 млрд. Это не только абсолютный рекорд для петербургской ИT-отрасли, но и внушительная цифра в масштабах мирового рынка M&A. Сделка позволит Veeam Software выйти на новые рынки и продолжить рост в США.

В целом на сделки с участием ИТ-компаний пришлось 25% рынка слияний и поглощений по итогам первой половины 2019 года, сообщается в исследовании Refinitiv (бывшее подразделение F&R Thomson Reuters). Больше только у ретейла — 27%. Общий объем слияний и поглощений с участием российских компаний в первом полугодии 2019-го упал на 47% по сравнению с показателем за аналогичный период предыдущего года, до $7,4 млрд. Это второй самый низкий результат за десятилетие. Эксперты считают, что активность на рынке будет низкой еще несколько лет. РБК выяснил причины таких негативных настроений.

Почему рынок слияний и поглощений сократился вдвое

Расчет будущих выгод

Несмотря на то что рынок слияний и поглощений в России сжимается, количество частных инвестиционных компаний, охотящихся за выгодными сделками, растет. Аналитики Bain & Company проанализировали топ-200 стратегических сделок на рынке потребительских товаров, по которому в последние десять лет прокатилась волна мегаслияний. Вывод: 35% роста приходится на бренды-бунтари, чья доля рынка составляет всего 2–3%. При этом большинство сделок — это сделки охвата, которые направлены на ускорение роста на быстрорастущих рынках или в новых регионах либо позволяют получить доступ к критичным компетенциям. Такие сделки дороже сделок масштаба, потому что их мультипликатор выше; требуют нового подхода уже на этапе подготовки и интеграции; нуждаются в новой операционной модели, которая позволяла бы сотрудникам работать вместе. Эти сделки становятся триггерами для изменений, необходимых компаниям. По результатам исследования аналитики Bain & Company рассказали, как оценить потенциал сделок M&A и снизить интеграционные риски.

Новые правила M&A в сфере потребительских товаров

Когда продавца заставят платить

Оценив потенциал сделки M&A, продавцу нужно просчитать налоговые риски своего актива. Покупатель будет пристально их изучать. Если риски обнаружатся, то он, скорее всего, пойдет одним из двух путей: предложит исключить стоимость рисков из суммы сделки или попытается закрепить в договоре купли-продажи обязательства продавца компенсировать издержки в случае их наступления. Если продавец активно применял схемы налоговой оптимизации, а уже после сделки налоговики обнаружили и успешно оспорили их, то ему придется компенсировать покупателю суммы доначислений, штрафы, пени, оплату труда консультантов и юристов, пишет Сергей Погорелов, старший менеджер практики консультационных услуг EY по международному налогообложению и сделкам. Если договор купли-продажи составлен грамотно, то возможностей уйти от ответственности у продавца почти не будет. «Обеление» бизнеса нельзя провести в сжатые сроки. Это значит, сделку придется в лучшем случае отложить, в худшем — забыть о ней совсем. Сергей Погорелов рассказывает, как продавцу убедиться, что сделка не сорвется и не приведет к необходимости выплачивать компенсации.

Сергей Погорелов Зачем продавцу анализировать налоговые риски перед сделкой M&A

Сколько стоит актив

Помимо оценки налоговых рисков продавец должен позаботиться о создании стоимости своего актива. PwC опросила 600 руководителей из разных стран мира и составила полное руководство, как это сделать. Один из шагов — провести предпродажную подготовку актива, то есть комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности. В план продажи необходимо включить не только распределение имеющегося капитала, но и потенциальные возможности своего актива: чего он мог бы достичь в условиях неограниченного капитала, как дополнительные сделки и внедрение новых компетенций могут увеличить его стоимость. Такой подход привлечет больше потенциальных покупателей и поможет сохранить стоимость в течение всего процесса сделки. Что еще аналитики советуют сделать, чтобы не продешевить при продаже актива, читайте в материале PwC.

Как создать стоимость на сделке M&A. Руководство для продавца

Пустые заверения

Продавцу актива также придется составить заверение об обстоятельствах. Сегодня без этого не обходится ни одна сделка M&A, пишет Людмила Зинкевич, юрист компании «Лемчик, Крупский и партнеры». Она выделяет два типа таких заверений. Во-первых, заверения об обстоятельствах, напрямую связанные с предметом договора. Они предоставляются, чтобы подтвердить данные о продаваемых акциях, активах общества и интеллектуальной собственности. Если эти заверения окажутся недостоверными, то продавец понесет ответственность за качество товара по ст. 475 ГК (убытки, снижение цены и отказ от договора при существенности нарушения). Во-вторых, заверения об обстоятельствах, не связанные непосредственно с предметом договора, но значимые для него. Они выдаются, чтобы подтвердить, например, финансовое состояние покупаемой компании или отсутствие конфликта интересов. Если эти заверения будут ложными, то продавцу придется пойти на снижение стоимости актива, выплатить покупателю компенсацию или даже согласиться с его отказом от сделки. Людмила Зинкевич рассказывает, как правильно оформить заверение об обстоятельствах.

Людмила Зинкевич Особенности оформления заверений об обстоятельствах в сделках M&A

Руководство для покупателя

Тщательно готовиться к сделке M&A должен и покупатель, чтобы присоединение новой компании привело не только к расширению бизнеса, но и к увеличению прибыли. Аналитики PwC советуют определить четкую стратегию сделки. Покупатель должен понимать, каким образом хочет усилить позиции своего бизнеса или расширить его для достижения стратегических целей. Руководитель практики сопровождения сделок PwC в России Олег Малышев отмечает, что спонтанные сделки, совершаемые на эмоциях, как правило, требуют от покупателя дополнительных затрат и разрушают стоимость объединенного бизнеса. Поэтому еще до согласования ключевых параметров сделки надо оценить долгосрочный эффект от нее, потенциальную синергию компаний, возможности их интеграции и удержания персонала присоединяемой компании. Все это — в руководстве для покупателя о правилах успешной сделки.

Как создать стоимость на сделке M&A. Руководство для покупателя

За цифрами скрываются люди

Компаниям с разными культурами требуется больше времени на трансформацию. Олег Кузьмин, директор московского офиса брендингового агентства Landor, обращает внимание на просчеты руководства покупателей активов. По его словам, инвесторы часто рассматривают бизнес как игру с цифрами. Они забывают оценить атрибуты корпоративной культуры поглощаемой компании и стиль лидерства в ней. Или считают ненужным объяснять сотрудникам, что происходит на каждом этапе сделки, и в итоге сталкиваются с недоверием и сопротивлением. Олег Кузьмин советует участникам сделок M&A помнить, что прежде всего они имеют дело с людьми, и не допускать указанных в статье ошибок.

Олег Кузьмин О чем обычно забывают: три роковые ошибки компаний при сделках M&A

Ловушки для юриста

При заключении сделок M&A юристы обеих сторон совершают пять ошибок. Первая — это небрежная оценка правовых рисков. Разбираясь, как устроен бизнес, юрист должен ознакомиться с результатами стратегического анализа рынка, поинтересоваться причинами выбора партнера по сделке, узнать финансовые цели компании и изучить правовое регулирование рынка. Информация, которую он соберет, может повлиять на стратегию и тактику ведения переговоров, а также на определение цены. Вторая ошибка — отказ от Term Sheet, соглашения об основных финансово-экономических и правовых параметрах проекта M&A. В итоге согласование документов по сделке будет затягиваться, так как нет отправных точек для переговоров. Марина Сурина, руководитель отдела сопровождения операционной деятельности АО «Газпром-Медиа Холдинг», обобщает юридические ошибки и разбирает каждую из них подробно.

Марина Сурина Пять главных ошибок юриста в сделках M&A

Что плохо лежит

Сделки поглощения не всегда проходят мирно. Крупные холдинги часто охотятся на перспективные стартапы и стремятся присоединить их, даже против воли учредителей, пишет Андрей Андреев, управляющий партнер юридического бюро United Partners. Самый простой путь агрессора — «белое рейдерство», когда захватчики попадают в совет акционеров компании-жертвы и действуют в рамках закона. Например, чтобы получить контрольный пакет акций, компания-агрессор может выкупить ценные бумаги у монетарных держателей по завышенной цене или же, наоборот, создавать условия, когда другие акционеры начнут сбрасывать свои активы.
Есть несколько приемов защиты от агрессора. Один из них Андрей Андреев называет «ядовитая пилюля» — дополнительный выпуск акций, которые распределяются между всеми акционерами компании, за исключением агрессора. Это «размывает» пакет агрессора и не позволяет влиять на ход сделки. Андрей Андреев собрал основные меры против агрессора, превентивные и судебные.

Как эффективно противостоять недружественному поглощению

Сделки

Сделка — один из основных элементов CRM, это процесс продажи товара или услуги клиенту.

Представьте, что к вам в компанию обратился клиент, который хочет приобрести какой-либо товар. Самого клиента надо занести в CRM как контакт или компанию, а затем создать сделку. В сделке указать товар, сумму, сроки и другую информацию, которая относится к именно этой продаже. В будущем, когда клиент обратится повторно, вы создадите ещё одну сделку. Таким образом у вас будет формироваться база клиентов и сделок.

Где находятся сделки в Битрикс24

Сделки находятся в разделе CRM — Сделки. Для них доступны два варианта отображения: Список и Канбан. Список удобнее для поиска информации, например, сделок определённого сотрудника, а канбан для оценки ситуации с продажами.

О том, как создать сделку, читайте в статье Как добавить сделку?.

Основные особенности сделок

• У сделки, как элемента CRM, есть карточка, в которой находится вся информация, связанная с процессом продажи: товары или услуги, сумма, данные клиента. Карточку сделки можно подстроить под любой вид деятельности: создать нужные поля и настроить к ним доступ, объединить поля в блоки и установить нужный вид карточки сотрудникам.

Подробная информация в статье Карточка CRM.

• Сделки можно распределить на направления, если у вас несколько отделов, которые работают с клиентами по разным сценариям. Стадии внутри направления помогут понять, на каком этапе находится работа с клиентом.

Подробная информация в статьях Направления сделок и Как настроить стадии.

• Для сделок можно настроить права доступа у определённым действиям, например редактированию или удалению, к стадиям и направлениям.

Подробная информация в статье Права доступа в CRM.

• Процесс продажи можно автоматизировать с помощью триггеров, роботов или бизнес-процессов. Эти инструменты могут перемещать сделки на другие стадии и направления, отправлять клиентам письма и SMS, ставить задачи и напоминания сотрудникам.

Подробная информация в статьях Роботы и Триггеры.

• В режиме реального времени вы сможете оценить какие товары лучше продаются, кто из сотрудников выполняет план и какие клиенты приносят больше денег.

Подробная информация в статье CRM-аналитика.

• Из сделок можно создавать коммерческие предложения, счета и любые другие документы по вашим шаблонам.

Подробная информация в статьях Счета и Коммерческие предложения .

Harvard Business Review Россия

Когда руководство хочет улучшить финансовые результаты предприятия или обеспечить своему бизнесу долгосрочный рост, возможность приобрести другую компанию кажется чрезвычайно соблазнительной. Достаточно сказать, что ежегодно предприятия тратят на такие покупки более $2 трлн. Но, судя по выводам исследователей, от 70 до 90% сделок не оправдывают ожиданий. Объяснить — почему пытались многие, как правило, анализируя характерные особенности удачных и неудачных сделок. Но, по нашему мнению, этого мало: нужна надежная теория, которая позволила бы выявлять истинные причины успеха и провала.

Как раз такую теорию мы и предлагаем в нашей статье. Вот вкратце ее суть. Неудачных поглощений так много потому, что руководители подбирают варианты, которые не соответствуют ими же поставленной стратегической цели. Они не понимают, что сделки можно заключать либо ради усиления основного бизнеса, либо ради принципиально новых возможностей для роста компании, а это не одно и то же. Потому-то предприятия слишком часто платят не ту цену или неправильно интегрируют поглощенные компании.

Для покупки есть две веские причины, и руководители нередко их путают.

Первая, самая распространенная, — это необходимость повысить прибыльность компании, помочь ей, с одной стороны, удержаться в верхнем сегменте рынка, с другой — сократить издержки. Если поглощение затевается ради этого, то траектория развития компании почти никогда не изменяется — во многом потому, что инвесторы заведомо рассчитывают на улучшение финансовых показателей и их ожидания оказываются завышенными. При таких сделках гендиректора обычно необъективно оценивают прирост прибыли, платят за новые предприятия слишком много и не знают, как их интегрировать.

Вторая, не столь частая причина покупки компаний — желание изменить свою бизнес-модель, а значит, и весь курс развития. Как для таких целей выбирать предприятия, сколько за них платить, как интегрировать и интегрировать ли вообще — этого не знает почти никто. Результаты таких поглощений часто бывают выше, чем ожидают инвесторы. Эта статья посвящена практическому воплощению нашей теории. Мы хотим, чтобы руководители лучше понимали, как выбирать подходящие для покупки компании, как их оценивать и интегрировать, и тем самым могли бы существенно повысить долю удачных сделок. И прежде всего надо разобраться вот в чем: ради чего одна компания покупает другую и к каким последствиям это приводит?

Что мы приобретаем?

Что с чем и ради чего сливается — это определяет успех или неудачу поглощения. Чтобы предсказать, как на деле будет происходить интеграция двух компаний, надо точно знать, что мы покупаем. Как мы выяснили, для этого нужно в первую очередь учитывать бизнес-модель приобретаемого предприятия. Согласно нашему определению, бизнес-модель состоит из четырех взаимосвязанных блоков, благодаря которым компании создают стоимость и получают прибыль. Первый — обладающий потребительской ценностью продукт: пользуясь им, люди выполняют важную для них работу легче, быстрее и за меньшие деньги, чем с помощью альтернативных предложений. Второй блок — формула прибыли, зависящая от модели доходов и структуры издержек. Она показывает, как именно компания зарабатывает прибыль и денежные средства, необходимые для ежедневной работы. Третий блок — ресурсы: сотрудники, потребители, технологии, продукция, мощности, деньги, то есть все, без чего невозможно существовать на рынке. И четвертый — бизнес-процессы: производство, НИОКР, планирование бюджета, продажи (см. в «HBR — Россия» за март 2009 года статью Марка Джонсона, Клейтона Кристенсена и Хеннига Кагерманна «Обновление бизнес-модели»).

Ресурсы существуют независимо от предприятия (если завтра оно исчезнет, его ресурсы все равно останутся), и при благоприятном стечении обстоятельств их можно изъять у поглощенной компании и встроить в бизнес-модель основной. То есть такие сделки совершаются по принципу «укрепляем свою бизнес-модель». Но с остальными элементами бизнес-модели покупаемой компании такого не получится. Формула прибыли и бизнес-процессы не существуют отдельно от организации и, как правило, «умирают» вместе с ней. Зато можно, купив другую фирму, позволить ей по-прежнему самостоятельно работать по собственной бизнес-модели или воспользоваться ее моделью как основой для преобразований и роста материнской компании.

Подобные сделки — по принципу «перестраиваем свою бизнес-модель» — в итоге дают гораздо больше возможностей для роста, чем сделки первого типа. Обычно руководители нацеливаются на ресурсы приобретаемого предприятия: они надеются на солидную прибыль и потому переплачивают. В то же время они с недоверием относятся к сделкам второго типа — «перестраиваем свою бизнес-модель», — ошибочно полагая, что за предприятие просят слишком много, а если все-таки делают такое приобретение, то, пытаясь встроить чужую бизнес-модель в собственную, впоследствии обесценивают его.

Чтобы понять, почему руководители так часто делают подобные ошибки и как их избежать, рассмотрим подробнее, как за счет поглощений достигаются две уже упомянутые цели, а именно:

• повышение прибыльности компании;

• перестройка бизнес-модели.

Улучшение финансовых результатов

Инвесторы надеются, что, наладив работу предприятия, руководство быстро обеспечит хорошие результаты. За успехи менеджеров редко вознаграждают, зато их безжалостно наказывают, если ожидания не оправдались и акции подешевели. И, чтобы инвесторы были довольны, компании покупают предприятия ради улучшения своих финансовых результатов, отбрасывая за ненадобностью их бизнес-модель. В случае удачи основная организация может выйти в более высокий сегмент рынка или сократить издержки. На бумаге все довольно просто, но на деле, чтобы за счет ресурсов приобретенного предприятия добиться своих целей, нужно постараться.

Приобретение ресурсов ради выхода в высший ценовой сегмент. Самый надежный вариант — совершенствовать продукты или услуги, у которых еще есть потенциал для этого, то есть те, за более высокое качество которых потребители готовы платить. Для этого компании обычно покупают нужные им улучшенные компоненты. Если это невозможно, они приобретают технологии и кадры, то есть интеллектуальную собственность вместе с учеными и инженерами, которые ее создают. Это выгоднее, чем вести собственные разработки. Пример именно такого поглощения — приобретение компанией Apple небольшой фирмы P.A.Semi, производящей микропроцессоры. Сделка состоялась в 2008 году и стоила Apple $278 млн. Прежде Apple покупала микропроцессоры у независимых поставщиков. Но когда по причине жесткой конкуренции на рынке мобильных устройств одним из важнейших факторов оказался период работы без подзарядки, минимизировать потребление энергии стало очень трудно: нужны были процессоры, созданные специально для продукции Apple. Таким образом, чтобы удержаться в высшем ценовом сегменте, Apple имело смысл купить технологию и кадры и самой разрабатывать чипы — это был абсолютно оправданный ход. По тем же примерно причинам покупала компании Cisco. Поскольку ее собственные сетевые технологии лидируют на мировом рынке, компания приобретает мелкие фирмы, чтобы использовать их технологии и привлекать их инженеров к разработке новых продуктов (см. «Поможет ли вам это поглощение попасть в высший сегмент рынка?»).

Приобретение ресурсов с целью снижения издержек. Руководители, объявляя о покупке очередного предприятия, почти всегда уверяют, что это приведет к снижению издержек. Такое и правда бывает, но только в особых случаях — когда постоянные издержки приобретателя высоки и можно достигнуть экономии на масштабе. Как бы ни назывались такие сделки — экспансией, консолидацией сокращающихся отраслей, поглощением с целью доступа к природным ресурсам, — все они происходят по одному и тому же сценарию: компания-покупатель берет себе один из четырех блоков бизнес-модели приобретенного предприятия — ресурсы, а остальные три выбрасывает за борт; ненужные активы продает или закрывает, людей увольняет. Финансовые результаты быстро и заметно улучшаются, если влившиеся ресурсы создают эффект масштаба и сокращаются издержки. Вот простой пример.

В Новой Англии многие дома зимой отапливаются мазутом. Обычно торговцы поставляют его раз в месяц. Если один продавец мазута покупает фирму конкурента, торгующего в той же местности, он, по сути, приобретает и его клиентов. Значит, его постоянные издержки не вырастут вдвое: чтобы обслужить живущих по соседству жителей, две машины не нужны. В данном случае самый важный приобретенный ресурс — это не машины и не водители, которые компании-покупателю и не нужны, а сами клиенты, и они «конструктивно совместимы» с ее ресурсами, процессами и формулой прибыли. Вот почему сделка позволит компании-покупателю сократить свои издержки. Но если бы она приобрела фирму конкурента из другого города, ее издержки не уменьшились бы ни на старом месте, ни на новом, — наоборот, в новом они подтянулись бы до уровня старого. Могут сократиться накладные расходы, но ожидать такой же экономии, как в предыдущем примере, не стоит, поскольку компании-покупателю понадобятся грузовики поглощенной фирмы, чтобы обслуживать новых клиентов.

Когда одна фармацевтическая компания покупает другую, чтобы продавать продукцию поглощенной фирмы по своим каналам сбыта с их высокими постоянными издержками, или когда ArcelorMittal приобретает металлургические предприятия и так распоряжается дополнительными мощностями, чтобы развивать лучшие заводы, а лишние закрывать, — это все примеры такого же поглощения ради ресурсов и эффекта масштаба, как и в случае покупки фирмы, продающей мазут в той же местности. Нефтедобывающая компания Anadarko, купившая в 2006 году Kerr-McGee, действовала по той же схеме. Kerr-McGee была лакомым куском, поскольку ее нефтяные месторождения примыкали к месторождениям Anadarko. Объединенная фирма стала разрабатывать эти месторождения, пользуясь той же сетью нефтепроводов, тем же парком танкеров и прочими внеоборотными активами. Если бы у Kerr-McGee скважины были в Северной Атлантике, а у Anadarko — в Мексиканском заливе, то Anadarko пришлось бы работать с постоянными издержками в обоих регионах. В результате она выиграла бы только на накладных расходах, но, возможно, получила бы дополнительные проблемы с управлением. Чтобы понять, удастся ли вам снизить издержки за счет ресурсов поглощаемой компании, выясните сначала, совместимы ли они с вашими собственными ресурсами и процессами (см. «Поможет ли вам это поглощение сократить издержки?»). Далее определите, даст ли увеличение вашего бизнеса желаемый результат. В отраслях, где постоянные издержки составляют большую долю общих издержек, наращивание масштаба путем поглощений обеспечивает значительное сокращение затрат, — как в примере с продающей мазут фирмой, которая снижает свои издержки, покупая фирму местного конкурента. Но в тех секторах, где высокоприбыльной может оказаться компания с небольшой долей рынка, сильно разрастающиеся предприятия не сокращают своих затрат, а воспроизводят их в большем масштабе, как в примере с покупкой фирмы, начавшей торговать мазутом в другом городе (см. «Когда увеличение масштаба приводит к сокращению издержек?»). Скажем, так обстоит дело в производстве полиэстера. Если фирма достаточно крупная, чтобы полностью загрузить ультрасовременный ткацкий станок, то для увеличения производства ей придется купить еще один. Когда в структуре затрат доминируют переменные издержки, использование ресурсов поглощенного предприятия не дает существенного прироста прибыльности. Преимущества увеличения в размере ощутимы только в тех видах деятельности, для которых характерны высокие постоянные издержки: в производстве, дистрибуции и продажах. Поглощения, осуществленные ради экономии административных издержек (закупки, персонал, юридические услуги), как правило, не улучшают формулу прибыли. К примеру, когда New York Times купила Boston Globe, она получила незначительный синергетический эффект: журналисты и печать у каждого издания остались свои. Объединения административных функций в управлении персоналом и финансах оказалось недостаточно, чтобы оправдать сделку.

В целом, как на стоимости акций компании-покупателя отразится поглощение по типу «улучшаем свою бизнес-модель», становится ясно через год. Рынок, зная потенциал обоих предприятий до поглощения, за год успевает оценить итог интеграции и всю полученную синергию. Обычно инвесторы смотрят на подобные сделки не так оптимистично, как генеральные директора, и жизнь в большинстве случаев подтверждает их правоту: в лучшем случае акции, подскочив в цене, застревают на новом уровне. Некоторые менеджеры верят, что поглощения этого рода могут вызывать стабильный рост, но, как мы увидим, их чаще всего ждет разочарование.

Три в одном.

Хотим предупредить компании, которые рассчитывают благодаря сделкам типа «улучшаем свою бизнес-модель» расширить свою потребительскую базу и увеличить прибыль: во всех удачных примерах, которые мы анализировали, компании-покупатели продавали «поглощенным» потребителям ту продукцию, которую те покупали и до сделки. Поглощения, осуществленные ради перекрестных продаж, оправдывают себя редко. Почему? Предположим, Клейтон Кристенсен — среднестатистический покупатель бытовой электроники и товаров для ремонта. Разве у Walmart, продающей товары обеих этих категорий, не больше шансов получить его деньги, чем у Best Buy, у которой есть только бытовая электроника, или у Home Depot, где продают «все для ремонта»? Вовсе нет. Дело в том, что электронику Клей покупает перед днями рождения и праздниками, а всякие шурупы — по утрам в субботу, если надо что-нибудь починить в доме. Две эти задачи он решает в разное время, а значит, у Walmart, где ему могут продать и то, и другое, нет никаких преимуществ перед специализированными магазинами. А вот бензин и еду в пакетиках среднестатистический покупатель Клей покупает одновременно — когда едет куда-нибудь на машине. То есть в «конвергенции» мини-маркетов и АЗС есть смысл.

Иными словами, поглощение, проведенное ради того, чтобы продавать разнообразную продукцию новым клиентам, бывает удачным, только когда людям удобно покупать определенные товары в одном месте. Уже не раз смелые руководители, в том числе и Сэнфорд Уэйлл из Citigroup, создавали финансовые супермаркеты, полагая, что удовлетворять потребности клиентов в кредитных картах, текущем счете, страховке, частном банкинге и брокерских услугах лучше и удобнее всего в одной и той же компании. Такого рода идеи не раз терпели фиаско. Каждая услуга подразумевает решение конкретной задачи, которая встает перед клиентом в определенное время — не вместе с другими. Так что универсализм тут никаких преимуществ не дает. В подобной ситуации перекрестные продажи будут только все усложнять; маловероятно и то, что они снизят издержки на продажи.

Формирование новой бизнес-модели

Бизнес-модель обесценивается по мере того, как конкуренция и технический прогресс разрушают ее формулу получения прибыли. Поэтому вторая важнейшая задача руководства состоит в том, чтобы заложить основы для долгосрочного роста, создав новые способы ведения бизнеса. Менеджеры часто решают эту задачу с помощью поглощений по типу «перестраиваем свою бизнес-модель». Один из основных стимулов, заставляющих руководителей искать новые принципы работы, — это ожидания инвесторов. Менеджеры понимают, что рост стоимости акций их компаний определяется не просто ростом прибыли, а соотношением роста и ожиданий инвесторов. Стоимость акции — это сведенные к одной цифре и дисконтированные к нынешней стоимости мириады чьих-то представлений о будущей прибыли компании. Если потоки денежных средств увеличиваются так, как рассчитывает рынок, то акции будут дорожать лишь в соответствии со ставкой стоимости капитала, потому что прогнозы роста уже и так заложены в нынешнюю цену акции. Чтобы стабильно создавать акционерную стоимость, постоянно наращивая темп, менеджерам надо сделать что-то такое, чего инвесторы еще не успели учесть. И это «что-то» надо делать снова и снова.

Приобретение «подрывной» бизнес-модели.

«Подрывные» продукты и бизнес-модели — самый надежный источник неожидаемого роста доходов и валовой прибыли. «Подрывными» мы называем компании, у которых продукты изначально проще и дешевле, чем у конкурентов. Эти игроки закрепляются на дешевом рынке — там, где низкая цена важнее хорошего качества, — после чего берутся за более совершенные и прибыльные продукты, постепенно переходя во все более высокие сегменты рынка. Инвестиционные аналитики обычно оценивают потенциал компании с точки зрения ее нынешнего рынка, но они не могут предсказать, что с ней будет происходить по мере того, как она будет совершенствовать свою продукцию. Поэтому они всегда недооценивают потенциал «подрывных» компаний. Поясним этот феномен на примере компании Nucor Steel, владеющей сталелитейными мини-заводами.

В 1970-х годах она разработала новый способ производства — он был гораздо проще и дешевле, чем у крупных корпораций того времени. Изначально Nucor выпускала только самую примитивную и дешевую продукцию — стальную арматуру. Аналитики оценивали Nucor в соответствии с объемом рынка арматуры и прибыли, которую компания могла на нем заработать. Но Nucor шаг за шагом осваивала новую, более сложную продукцию, благодаря своей дешевой технологии производства получала все более высокую валовую прибыль, и аналитикам приходилось раз за разом пересматривать свою оценку рынка, на который нацеливалась Nucor, а значит, и перспективы ее роста. В результате цена акций Nucor взлетела до небес (см. врезку «Почему «подрывные» компании так дорого стоят?»). По оценкам в 1983—1994 годах среднегодовой темп роста стоимости акций Nucor достигал 27%, и аналитики все яснее понимали, что недооценивали ее вероятные рынки.

К 1994 году Nucor вышла в верхний сегмент рынка. К этому времени аналитики научились, не отставая от событий, реально оценивать потенциал ее роста. Точность анализа привела к тому, что стоимость акций Nucor достигла равновесия, хотя объем продаж постоянно увеличивался. И если бы руководству Nucor надо было, чтобы акции дорожали, обгоняя прогнозы аналитиков, им пришлось бы снова создавать или покупать «подрывные» предприятия. Компания, поглощающая конкурента с «подрывной» бизнес-моделью, может добиться выдающихся результатов. Вот пример. EMC, одна из крупнейших ИТ-компаний, купила VMware, разработчика ПО и технологий в области решений виртуализации — от настольных систем до центров обработки данных. Благодаря программам VMware ИТ-отделы компаний могут управлять множеством виртуальных серверов с одного компьютера. Теперь незачем тратить много денег на «железо», достаточно купить ПО — это и проще, и дешевле. Для поставщиков серверов новая технология оказалась «подрывной», а для ЕМС, производящей запоминающие устройства, — комплементарной: она получила больше доступа к хранилищам данных своих клиентов. Когда ЕМС купила VMware за $635 млн, доход VMware не превышал $218 млн. Благодаря «подрывной» бизнес-модели начался стремительный рост VMware: в 2010 году годовой доход достиг отметки $2,6 млрд. Сейчас доля ЕМС в VMware составляет более $28 млрд: это в 44 раза (!) больше первоначальной инвестиции. Medical Devices & Diagnostics, филиал Johnson & Johnson, дает еще один пример того, как, перестроив бизнес-модель с помощью поглощения, можно со среднего по отрасли роста перейти на сверхвысокий. С 1992 по 2001 год ассортимент Medical Devices & Diagnostics обеспечивал стабильный доход — рост достигал в среднем 3% в год. Но тогда же подразделение купило четыре мелких предприятия с «подрывными» бизнес-моделями, и с этого начался его стремительный рост, как и самых новых компаний (41% в год), что резко изменило траекторию роста Medical Devices & Diagnostics (см. врезку «Может ли это поглощение изменить траекторию роста вашей компании?»).

Поглощения ради уникальности.

Поглощения, благодаря которым компании могут изменить свою бизнес-модель, служат и другой очень важной цели: противоборство обезличиванию своего товара. А сценарий, по которому товар теряет неповторимость, становится неотличимым от аналогов, хорошо известен. По мере того, как в разработанных компанией продуктах, полностью произведенных ею самой, растет доля «чужих» компонентов и то, что еще недавно было уникальным, становится массовым, самое прибыльное звено в цепочке создания стоимости смещается. Наибольшая валовая прибыль достается инновационным фирмам — поставщикам комплектующих. Если оказывается, что компания лишилась своего «лица», поглощения ей не помогут получать больше прибыли. И ничто не поможет, если уж на то пошло. В этой ситуации ей надо перебазироваться в потенциально самые «хлебные» звенья цепочки создания стоимости, туда, где в дальнейшем можно ожидать самой высокой валовой прибыли.

Сейчас бизнес-модели крупнейших фармацевтических компаний дают сбой по многим причинам — в том числе потому, что они не обеспечивают непрерывный поток новых лекарств и устарела их модель продаж, рассчитанная на врачей. Пытаясь вдохнуть новую жизнь в свои бизнес-модели, лидеры отрасли — Pfizer, GSK, Merck — покупали предприятия конкурентов ради их продукции и отделов НИОКР. Но акции Prizer после этого подешевели на 40%. С точки зрения стратегии в цепочке создания стоимости ей нужно было бы сосредоточиться на звене клинических испытаний, которые уже стали неотъемлемой частью всего процесса разработки новых лекарств, а значит, очень важно для фармацевтических компаний. Но нет: для большинства из них клинические испытания проводят подрядчики — исследовательские организации вроде Covance и Quintiles, которым позволили укрепиться в цепочке создания стоимости. Можно было бы купить эти фирмы или «подрывного» производителя лекарств, как, например, Dr. Reddy’s Laboratories: это помогло бы крупным фармацевтическим корпорациям перестроить неработающие бизнес-модели.

Не продешевить и не переплатить

Мы говорили о том, что именно поглощения, нацеленные на изменение бизнес-модели, способствуют быстрому росту акционерной стоимости. Но по иронии судьбы при таких сделках покупатели обычно недоплачивают, а при тех, которые предполагают лишь улучшение бизнес-модели, — переплачивают. Книги, посвященные слияниям (а их — горы), справедливо предупреждают: не стоит переплачивать. Не счесть руководителей, которые, поддавшись лихорадке приобретений, за предприятия, позволяющие укрепить бизнес-модель материнских компаний, платили неоправданно много (с точки зрения синергии издержек). При сделках такого типа, определяя цену приобретаемого актива, важно подсчитать, как поглощение скажется на прибыли.

Если покупатель недоплатит, акции подорожают, но не сильно: кривая цены будет пологой с едва заметным повышением — оно определяется средневзвешенной ставкой стоимости капитала, которая у большинства компаний составляет 8%. Но посмотрите на график («Как рынок вознаграждает “подрывные” компании» »): на нем отражен средний коэффициент цена/прибыль 37 компаний, которые, став публичными, на протяжении десяти лет относились к категории «подрывных». В этой группе отношение рыночной цены акции к чистой годовой прибыли предприятия гораздо выше обычного — поэтому аналитики пришли к выводу, что акции этих компаний переоценены.

Однако инвесторы, купившие акции во время IPO и державшие их десять лет, получили впечатляющую прибыль — 46% в год. Значит, эти акции постоянно недооценивались, даже при самых высоких коэффициентах. Аналитики, которые должны точно определить цену акций, пытаются найти ориентиры. При поглощениях по типу «укрепляем свою бизнес-модель» аналогом становятся производители похожей продукции из тех же отраслей. Но когда речь идет о сделках, предполагающих перестройку бизнес-модели материнской компании, то при таких ориентирах стоимость «подрывных» фирм может казаться завышенной, что отпугивает покупателя. И он не приобретает то самое предприятие, без которого ему не сформировать новую бизнес-модель. На самом деле тут может быть только одна аналогия: другие «подрывные» компании независимо от отрасли. Вообще продавец, а тем более инвестбанкир, который всегда продаст тому, кто больше предложит, не могут назначить «точную» цену. Это в состоянии сделать только покупатель, и тут все зависит от того, для чего ему нужно это приобретение.

Правила интеграции

Как проводить интеграцию — это целиком и полностью определяется типом сделки. Если вы хотите сделать свою нынешнюю бизнес-модель эффективнее и для этого покупаете другую компанию, то, встроив ее ресурсы в свое производство, от ее модели нужно полностью отказаться. Так обычно поступает Cisco, поглощая фирмы ИТ-сектора. (Конечно, бывают исключения: скажем, тот или иной процесс приобретенного предприятия оказывается столь ценным или особенным, что вытесняет процесс материнской компании или дополняет его.) Но, если вы покупаете компанию ради ее бизнес-модели, важно сохранить модель как есть, не пытаясь подогнать ее под материнскую компанию. Так поступила Best Buy по отношению к Geek Squad, занимающейся ремонтом бытовой техники: не изменила принцип ее обслуживания (более дорогого и основанного на «физическом» взаимодействии с клиентами), а позволила ей по-прежнему работать по своей модели наряду с собственной низкорентабельной розничной торговлей, по большей части онлайновой.

И модель «серверного» бизнеса VMware сильно отличалась от модели ЕМС с ее бизнесом запоминающих устройств, поэтому ЕМС не стала полностью интегрировать VMware. Основная бизнес-модель ЕМС по-прежнему хорошо показывала себя, но с появлением «подрывной» бизнес-модели VMware ЕМС стала расти очень быстро. Непонимание того, что представляет собой главную ценность в приобретаемой компании, и, как следствие, — неправильный принцип интеграции стали причиной нескольких катастрофически неудачных поглощений вроде приобретения в 1998 году корпорацией Daimler компании Chrysler за $36 млрд. Казалось бы, когда один производитель автомобилей покупает другого, это — классический случай «поглощения» ресурсов. Но именно из-за такого взгляда на вещи Daimler совершила роковую ошибку. С 1988 по 1998 год Chrysler активно переходила модульный принцип производства: основные компоненты теперь для нее выпускали ее поставщики. Это настолько упростило процесс разработок, что Chrysler удалось сократить цикл с пяти до двух лет (в Daimler — около шести). Накладные расходы Chrysler при проектировании автомобиля были в пять раз меньше, чем у Daimler. В итоге за эти годы Chrysler выпустила несколько очень популярных моделей.

Ежегодно ее доля рынка увеличивалась почти на целый процентный пункт. Когда стало известно о поглощении Chrysler корпорацией Daimler, аналитики громко спорили о будущей синергии. Daimler утверждала, что интеграция позволит сэкономить $8 млрд «избыточных» издержек. Но после того как Daimler начала эксплуатировать ресурсы Chrysler (брэнды, дилеров, заводы, технологию), то, что было самого ценного у Chrysler как объекта для по глощения — быстрые процессы, бережливое производство, — было разрушено, как и то, что обеспечивало Chrysler успех. Правильнее было бы сохранить ее бизнес-модель нетронутой. ЕСЛИ КОМПАНИЯ не в состоянии решить стоящие перед ней задачи собственными силами, но может — приобретя другие предприятия, то такое поглощение абсолютно оправданно. Покупка предприятий — особая наука. Поглощение, скажем, позволит компании пробиться в верхний сегмент рынка. Но удерживать высокие цены ей придется самым обычным дедов ским методом: совершенствуя свою продукцию, качество которой еще не вполне устраивает большинство ее потребителей. Можно покупать другие предприятия, чтобы сокращать издержки, максимально полно используя потенциал их ресурсов и процессов для охвата новых потребителей.

Но опять-таки компания точно так же искала бы новых покупателей, если бы шла вперед самостоятельно. Наконец, можно поглощать предприятия ради их бизнес-моделей, которые подтолкнут преобразования и рост материнской компании. Но с тем же успехом можно у себя создавать новые бизнес-модели. В конечном счете ответ на вопрос, покупать или не покупать, зависит от того, что быстрее и выгоднее — сделать все самим, если есть время и ресурсы, или купить. Раз за разом в сделках поглощения приобретаются не те компании, потому что покупатели преследуют неверные цели, неправильно оценивают их стоимость и не понимают, какие блоки встраивать в свою бизнес-модель. Если вы подумаете, что тут все слишком зыбко и непонятно, вы будете правы. Но так быть не должно. Надеемся, что в следующий раз, когда к вам по стучится инвестбанкир и с надеждой на неплохой гонорар предложит вам приобрести нечто уникальное, вы точно рассчитаете, что вам сулит сделка — фиаско или осуществление мечты.

Что вызывает резкое повышение стоимости акций? Рост, которого инвесторы не ожидали. После того как Nucor разработала совершенно новые способы производства стали, компания начала последовательно завоевывать все более крупные сегменты рынка стали, всякий раз заставляя инвесторов пересматривать стоимость ее акций. Она «успокоилась», когда не осталось новых еще не покоренных рынков.

О конгломерации

В статье мы намеренно не говорили о сделках особой категории: о поглощениях, благодаря которым компании создают или оптимизируют портфель своих активов. Самый типичный пример подобных сделок — поглощения с левереджем (когда большая часть цены оплачивается за счет заемных средств) фондов прямых инвестиций. Многие фирмы, покупающие компании по такой модели, пытаются улучшить их операционные показатели, но главный стимул приобретения — использование заемных средств и получение сопутствующих налоговых льгот. Такие сделки больше похожи не на стратегические поглощения, а на покупку акций. Инвесторы вроде Уоррена Баффетта (Berkshire Hathaway) или Яна Камминга (Leucadia National) покупают предприятия по тем же соображениям, но с гораздо меньшим левереджем. Целью конгломератных поглощений бывает диверсификация портфеля материнской компании, и тогда стратегическое соответствие ее бизнесу не имеет значения. Пожалуй, приобретение GE телеканала NBC — как раз такой случай. Мы не обсуждаем ценность подобных поглощений, она может быть немалой. Но они не оказывают прямого влияния на бизнес-модель компании, тем более речь не идет о ее преобразовании.

ПОМОЖЕТ ЛИ ВАМ ЭТО ПОГЛОЩЕНИЕ СОКРАТИТЬ ИЗДЕРЖКИ?

Удастся ли вам, приобретя ресурсы поглощаемого предприятия и работая по своей прежней бизнес-модели, добиться лучших результатов и сократятся ли ваши издержки? это зависит прежде всего от того, насколько совместимы «вновь прибывшие» ресурсы с ресурсами и процессами вашей компании.

РЕСУРСЫ

БУДЕТ ЛИ продукция поглощаемой компании соответствовать нашему ассортименту или сделает его невнятным? ПОКУПАЮТ ЛИ клиенты поглощаемой компании продукцию, похожую на нашу, и наоборот? ПРИДЕТСЯ ЛИ нашим поставщикам и дистрибуторам многое менять, чтобы обслуживать фабрики, которые принадлежат поглощаемой компании? СМОГУТ ЛИ наши торговые агенты продавать продукцию этой компании? Будет ли им это интересно?

ПРОЦЕССЫ

СМОЖЕМ ЛИ мы продавать продукты поглощаемой компании, учитывая наш цикл продаж? СМОГУТ ЛИ наши сотрудники сразу же обслуживать ее клиентов? МОЖНО ЛИ выпускать ее продукцию на наших фабриках — и наоборот? ПОВЫСИТСЯ ЛИ качество ее продуктов благодаря нашим правилам снабжения, ИТ-системам и системам контроля качества? Если ресурсы поглощаемой компании совместимы с вашими ресурсами и процессами, то очень возможно, что благодаря поглощению увеличится скорость оборачиваемости ресурсов, из которых складывается ваша формула прибыли, — то есть оно будет способствовать более эффективному использованию активов и оптимизации постоянных издержек.

МОЖЕТ ЛИ ЭТО ПОГЛОЩЕНИЕ ИЗМЕНИТЬ ТРАЕКТОРИЮ РОСТА ВАШЕЙ КОМПАНИИ?

Виды сделок

Название реквизита	Описание реквизита
Наименование	Наименование вида сделки
Описание вида сделки	Произвольный текст, пояснения, комментарии к процессу сделки. Более подробное описание вида сделки.
Использование разрешено	Флаг, сигнализирующий о возможности использования данного вида сделки в работе. Если флаг не установлен, то такой вид сделки нельзя будет использовать при создании сделок.
Тип фиксации дат	Алгоритм расчета плановых дат начала и окончания этапов сделки в карте маршрута при условии указания длительности каждого этапа процесса. Параметр может принимать два значения: «Фиксированная длительность» При начале сделки система рассчитывает и фиксирует даты окончания всех этапов. «Фиксированная длительность с актуализацией» При начале каждого этапа система пересчитывает даты завершения этого и всех последующих этапов.
Ответственный	Сотрудник, ответственный за процесс сделки.
Этапы процесса
Этап процесса продажи	Название этапа, по которому проходит сделка.
Режимы	Каким образом происходит переход с данного этапа на следующий. Возможные режимы: «Ручной» «Документы» «Задачи» «Бизнес-процессы» Комбинация режимов (подробнее об этом см. ниже)
Режим «Ручной»	Ручной режим перехода к следующей задаче.
Режим «Документы»	Режим перехода к следующему этапу, при котором должно соблюдаться описанное условие перехода «Обязательные документы» с помощью произвольных отборов. Документы, которые должны быть созданы для автоматического перехода к следующему этапу сделки.
Режим «Задачи»	Режим перехода к следующему этапу, при котором должно соблюдаться описанное условие перехода «Формируемые задачи». Для автоматического перехода к следующему этапу сделки все указанные задачи должны быть закрыты.
Режим «БП»	Режим перехода к следующему этапу, при котором должно соблюдаться описанное условие перехода «Бизнес-процессы». Для автоматического перехода к следующему этапу сделки бизнес-процессы, которые казаны, должны быть завершены.
Описание этапа	Произвольное описание действий, которые необходимо сделать на данном этапе
Длительность	Количество дней, которое длится этап процесса. В зависимости от «Типа фиксации дат» участвует в расчете плановых дат начала и окончания этапов процесса. Информация о времени прохождения этапа (план по длительности этапа).
Напомнить за	Время напоминания о завершении данного этапа (дни и часы суммируются)
Процент успеха	Вероятность успешного завершения всей сделки в зависимости от этапа (чем дальше «продвинулась» сделка по этапам, тем, по сути, выше вероятность успеха). Процент успеха данного этапа по отношению ко всей сделке.

Бизнес брокер, помощь и услуги, как зарабатывает и как стать бизнес-брокером

Бизнес-брокер – лицо, выполняющее функции посредника между двумя сторонами деловой сделки – покупки и продажи готового бизнеса, предприятий. Также брокер выступает посредником, или медиатором, при совершении сделок по поглощению бизнеса, проектам по слиянию компаний. После завершения сделки либо в процессе прохождения определённых этапов такой брокер получает гонорар, обычно рассчитываемый в форме процента от сделки. Также к бизнес-брокерам относятся не только отдельные лица, но и соответствующие агентства, компании. В России существуют даже рейтинги лучших бизнес-брокеров (составляются за текущий календарный год).

Содержание

Скрыть

1. Как зарабатывает бизнес брокер
   1. Как стать бизнес брокером
      1. Помощь бизнеса брокера
         1. Услуги бизнес брокера
            1. Кто такие брокеры по продаже бизнеса?
               1. Покупка и продажа готового бизнеса – услуги бизнес брокера
                  1. Бизнес-брокер – не Риэлтор!

                     Как зарабатывает бизнес брокер

                     Основной вид заработка брокера – процент от заключённых сделок между организациями, предприятиями, другими формами бизнеса. На сегодня это очень мощная и финансово подпитываемая сфера, так как в Москве процент сделок, совершённых через брокера, превышает 50%, в Санкт-Петербурге – 25%. В итоге за конкретные этапы сделок либо за полное завершение покупки бизнеса, продажи готового бизнеса, организованное слияние или поглощение брокер получает вознаграждение.

                     Максимальную долю рынка занимают объекты торговли. На конец 2014 года до четверти сопровождаемых сделок в РФ приходилось именно на торговые объекты.

                     Как стать бизнес брокером

                     Для начала официальной деятельности нужно зарегистрироваться в качестве юрлица либо индивидуального предпринимателя. Для начала собственно работы необходимо владеть следующими навыками:

                     • оценки стоимости компаний,
                     • поиска подходящих объектов для продажи,
                     • предпродажной подготовки объекта,
                     • поиска покупателя (выход на торговые площадки, реклама, другие источники),
                     • организации переговоров между владельцами,
                     • определения оптимальных условий сделки,
                     • юридической помощи в проведении сделок по купле-продаже компаний.

                     В работе бизнес-брокеру пригодятся умение сохранять конфиденциальность сделок, готовность не использовать типовые схемы купли-продажи, а индивидуально подходить к схеме купли-продажи и подготовки условий.

                     Помощь бизнеса брокера

                     Зачастую руководители компаний, желая сменить сферу деятельности, не могут моментально «вникнуть» в формат и особенности желаемой сферы. Не всегда есть и достаточное количество свободных средств для покупки интересующего бизнеса. А сделка может «уплыть». Разбираться в тонкостях работы, в оценке состояния и стоимости бизнеса может брокер – а владельцу совсем не обязательно даже знать, как оформляется купля-продажа компании «от и до». Также хороший брокер может помочь в подборе кредитных предложений либо найти именно такой бизнес, который может рассчитывать на получение кредита. Кроме того, есть собственники, готовые продать свой действующий бизнес «в рассрочку», и на достаточно выгодных условиях.

                     Услуги бизнес брокера

                     Найти подходящего бизнес-брокера сегодня можно как по рекомендациям знакомых предпринимателей, уже успешно расставшихся со своим готовым бизнесом на выгодных условиях, так и на специализированных площадках. Есть рейтинги самых активных брокеров в профильных журналах. Чаще всего пользуются услугами брокеров:

                     при продаже:

                     • предприятия торговли,
                     • общественного питания,
                     • сервисного обслуживания,
                     • услуг,
                     • салонов красоты,
                     • производственные компании.

                     При покупке «зовут» брокера те, кто хотят стать владельцами

                     • автомоек,
                     • торговых предприятий (от палаток до крупных торговых площадок),
                     • общепита,
                     • гостиниц,
                     • сферы фитнеса, красоты и здоровья.

                     Кто такие брокеры по продаже бизнеса?

                     Принимая решение о продаже собственного дела, следует узнать, кто такие брокеры по продаже бизнеса и стоит ли обращаться к ним за помощью. Бизнес-брокеры – финансовые консультанты, которые помогают подыскать покупателя, готового заплатить наибольшую цену. Предоставляют востребованные услуги, помогая осуществить выгодную продажу или покупку любых фирм. Брокер поможет подготовить компанию к продаже, дав советы по увеличению рейтинга и стоимости предприятия

                     Посредник по продаже бизнеса – опытный специалист, разбирающийся в актуальном положении дел на рынке. Услуги наиболее востребованы в периоды кризиса, когда фактор времени играет ведущую роль. В задачи агента входит оценка бизнеса по факторам окупаемости, деперсонификации бизнеса, затрат ресурсов.

                     Покупка и продажа готового бизнеса – услуги бизнес брокера

                     В портфель предоставляемых услуг входит не только покупка и продажа готового бизнеса. Услуги бизнес-брокера включают помощь в оценке, увеличении стоимости, продаже по выгодным условиям бизнеса. Процедура сделки проходит поэтапно:

                     1. устная договоренность;
                     2. предварительный договор;
                     3. передача залога;
                     4. ознакомление покупателя с бизнесом;
                     5. заключение и выполнение основного договора.

                     Все этапы проверяются агентом для обеспечения чистоты сделки. Бизнес-брокер в ряде случаев выполняет роль оценщика. Изучается порядок налоговой, бухгалтерской отчетности, состояние оборудования, уровень производительности.

                     Бизнес-брокер – не Риэлтор!

                     Специалист по продаже бизнеса – это специалист, подходящий к задаче продажи комплексно. Бизнес-брокер – не риелтор, а эксперт в вопросах быстрого заключения выгодных сделок. В задачи посредника входит расширение базы продавцов и покупателей, в задачи брокера – оценка, поиск решений по увеличению стоимости продаваемого бизнеса.

                     Как и риелтор, брокер в качестве оплаты за услуги берет процент от сделки; оплачивает услугу обычно заказчик. Бизнес-брокер имеет больше полномочий в процессе подготовки к продаже предприятия. Тонкости сотрудничества на всех этапах тщательно обсуждаются с продавцом.

                     Совкомбанк заключил крупнейшую сделку по аренде офисов в Москве. Дата публикации: 12 июля 2021

                     Цель аренды – размещение в комфортном и удобном офисе класса «А» постоянно растущего числа сотрудников группы Совкомбанка, в т.ч. по направлению ИТ. В общей сложности планируется разместить здесь более 1000 человек.

                     «Совкомбанк» – российский универсальный частный банк, входит в топ-10 по размеру активов среди российских банков и включен Центральным банком РФ в список системно-значимых кредитных организаций. Первым из российских кредитных учреждений стал участником инициативы ООН по ответственной финансовой деятельности. К концу 2020 года «Совкомбанк» стал третьим частным банком России по размеру активов, согласно рейтингу «Интерфакс», сеть филиалов расширилась до 2 413 офисов более чем в тысяче городов России. Количество сотрудников превышает 17 500 человек. В группу банка входят две страховые компании, лизинговая, факторинговая, брокерская компании.

                     «Актион девелопмент» – группа компаний на рынке девелопмента коммерческой недвижимости, специализирующаяся на офисных объектах. В основе портфеля компании – шесть бизнес-центров класса B, расположенных в различных районах Москвы. В 2021 году девелопер ввел в эксплуатацию новый БЦ класса А. Общая площадь объектов превышает 120 000 кв. м. ГК «Актион девелопмент» является партнером компаний Suzuki, IL Patio, Mothercare, CarPrice, ВТБ24, «Лента», ГК Business Engineering Group и других.

                     БЦ «Земельный» — современное офисное здание класса «А» в Пресненском районе Москвы. Общая площадь здания составляет 40 000 кв. м, из которых 26 390 кв. м будет сдано в аренду. Высота здания – 15 этажей. Оно будет разделено на офисную и гостиничную часть. На первых этажах разместятся рестораны, кафе и другие объекты. Бизнес-центр оснащен системой безопасности и наземной парковкой на 370 машино-мест. БЦ «Земельный» находится на расстоянии 1 км от ТТК и в нескольких минутах от станции метро «Беговая». До станции метро «Улица 1905 года» можно добраться пешком за 5 минут, а до станции «Беговая» – за 10 минут. Рядом есть развитая инфраструктура: банки, магазины, заведения общепита, развлекательные заведения и многое другое.

                     Альберт Борис, Заместитель председателя правления «Совкомбанка»:

                     «При выборе офисного здания для нас были важны удачное расположение объекта недалеко от главного здания Совкомбанка в Сити, высокое качество как самого объекта, так и его инженерных систем, разумный и лояльный арендодатель. На Земельном мы хотим сделать комфортный и привлекательный офис для сотрудников Банка. Офис класса «А» в хорошей локации становится уже стандартом для тех, кто конкурирует на рынке за лучших специалистов. Мы рады возможности развивать и расширять наш бизнес, а также начать партнерство с компанией «Актион девелопмент». Также мы благодарны консультантам Knight Frank за профессионально выполненную работу и помощь в сопровождении сделки».

                     Елена Жук, генеральный директор «Актион Девелопмент»:

                     «Мы создавали уникальный бизнес-центр с привлечением лучших специалистов в области архитектуры и строительства, чтобы обеспечить максимум возможностей для его будущих пользователей. Грамотная презентация Knight Frank позволила нам обрести нового партнера в лице Совкомбанка. Рады, когда наши идеи находят отклик и отвечают запросам столь взыскательных компаний. Благодарим Совкомбанк за выбор нашего бизнес-центра!»

                     Мария Зимина, директор департамента офисной недвижимости Knight Frank:

                     «Хочу сказать спасибо всем участникам сделки, которая является чистым поглощением офисных площадей. Таким образом, Совкомбанк расширяет свое портфолио офисных помещений, что особенно ценно сейчас, когда прошло больше года после начала пандемии. Мы надеемся, что сотрудничество Совкомбанка и компании «Актион девелопмент» продлится долгие годы!».

                     Бизнес-сделка

                     — определение, преимущества и способы ведения переговоров

                     Что такое бизнес-сделка?

                     Деловая сделка относится к взаимному соглашению Окончательное соглашение о покупке Окончательное соглашение о покупке (DPA) — это юридический документ, в котором фиксируются условия между двумя компаниями, которые заключают соглашение о слиянии, приобретении, отчуждении, создании совместного предприятия или какой-либо другой форме. стратегического альянса. Это взаимно обязательный договор или сообщение между двумя или более сторонами, которые хотят вести бизнес.Сделка обычно осуществляется между продавцом и покупателем для обмена ценными предметами, такими как товары, услуги, информация и деньги. Она считается завершенной или завершенной, если две или более сторон достигают соглашения об условиях сделки.

                     Обе стороны должны принять решение об условиях сделки, которые они считают необходимыми для защиты своих интересов и прав. Затем они заключают сделку, которая может включать подписание документов, в которых прописываются условия их деловой сделки.

                     Преимущества деловой сделки

                     Деловая сделка может предложить любое из следующих преимуществ:

                     1. Она дает возможность организациям Типы организаций В этой статье о различных типах организаций рассматриваются различные категории, к которым могут относиться организационные структуры. Организационные структуры для совместного использования или объединения своих ресурсов, что может означать более эффективное использование ресурсов.
                     2. Это помогает организации устранить любые лазейки, которые могут существовать в их бизнес-операциях.
                     3. Организации могут уделять больше внимания своей основной компетенции Корпоративная стратегия Корпоративная стратегия фокусируется на том, как управлять ресурсами, рисками и доходностью в рамках всей фирмы, а не на поиске конкурентных преимуществ в бизнес-стратегии, не беспокоясь о других, неосновных должностях.
                     4. Когда компания хочет расширить свой бизнес за счет выхода на другую территорию, сделки с другими бизнес-организациями, которые являются местными для этого региона и хорошо знают его экономику, могут помочь компании начать вести там бизнес.

                     Недостатки деловой сделки

                     Деловая сделка не только дает преимущества, но и имеет ряд недостатков:

                     1. Сделка может «сорваться», если одна из сторон не выполнит условия сделки. Это может создать напряженность и привести к потере капитала и ресурсов для обеих сторон. Если проблемы останутся нерешенными, конечным результатом может стать судебный процесс, который приведет к дальнейшему сокращению капитала и ресурсов и потенциально нанесет ущерб репутации или общественному восприятию одной или обеих сторон.
                     2. Заключение сделки с другой компанией может в конечном итоге потребовать больше времени и ресурсов, чем предполагала одна из сторон. Таким образом, удержание своего конца сделки может привести к тому, что компания будет работать менее эффективно или результативно в своей основной деятельности. Это, в свою очередь, может привести к упущенным возможностям или потере дохода.

                     Как вести переговоры о коммерческой сделке?

                     Чтобы обеспечить успех коммерческой сделки, обратите внимание на следующие советы:

                     1.Пригласите правильных людей / основных лиц, принимающих решения, за стол переговоров

                     Перед тем, как вы начнете вести переговоры о любой сделке, вам необходимо пригласить нужных людей. Для достижения соглашения крайне важно, чтобы присутствовали лица, принимающие окончательные решения. Перед началом переговоров убедитесь, что другая сторона также полностью уполномочена брать на себя обязательные обязательства. Это сделано для того, чтобы не оказаться в ситуации, когда вы считаете, что заключили сделку с другой стороной, только для того, чтобы узнать, что соглашение должно быть одобрено кем-то более высоким в иерархии команд.

                     2. Будьте хорошо подготовлены

                     Успешные переговорщики в прямых переговорах всегда следят за тем, чтобы они были подготовлены и у них есть план. Чтобы вести переговоры эффективно, вам необходимо полностью вовлечься, используя свой мощный лобный мозг, умелые техники, логику и разум. Вам необходимо провести мозговой штурм творческих подходов, чтобы иметь возможность исследовать возможности, не ограничивая себя одним конкретным путем.

                     Несмотря на то, что важно иметь в виду свои приоритеты и альтернативы, не менее важно быть открытым.Вы должны быть открыты для любой новой информации и данных и беспристрастно взвесить их, чтобы определить, может ли идея, отличная от вашей, быть лучшим вариантом.

                     Подготовка также включает установление взаимопонимания с вашим партнером по сделке. Вам нужно найти время, чтобы понять их компанию и ее организационную культуру. Хорошее понимание того, кто является другой стороной, поможет вам лучше оценить возможность слияния или партнерства (например, как ваш персонал будет работать вместе и с какими проблемами вы можете столкнуться?).

                     3. Никогда не недооценивайте свои риски

                     Возможно, вы хорошо знаете о потенциальных преимуществах предлагаемой сделки. Вам также следует внимательно рассмотреть потенциальные риски. Объективная оценка рисков имеет решающее значение для достижения соглашения, с которым могут согласиться обе стороны.

                     4. Сосредоточьтесь на ключевых вопросах

                     При заключении деловой сделки важно, чтобы вы знали о ключевых проблемах и сосредотачивались на них, чтобы вас не отвлекать.Не увязайте в обсуждении мелких вопросов. Сосредоточьтесь на важных вопросах, которые приведут к разрешению.

                     5. Запомните сделку

                     После устного решения вы должны записать его в краткой форме соглашения на одной-двух страницах. Вам не нужно продлевать процесс, пытаясь проработать каждую деталь. Ключевые моменты должны быть записаны, поскольку сделки часто умирают из-за отсутствия импульса.

                     Ключевые выводы

                     Сделка — это соглашение между двумя или более сторонами (обычно продавцом и покупателем), которые хотят вести совместный бизнес путем обмена товаров, услуг или информации на деньги на определенных условиях.Деловая сделка имеет свою долю преимуществ и недостатков. Чтобы получить максимальную отдачу от деловой сделки, участвующие стороны должны внедрить эффективные стратегии переговоров. Тактика переговоров. Переговоры — это диалог между двумя или более людьми с целью достижения консенсуса по проблеме или проблемам, в которых существует конфликт. Хорошая переговорная тактика важна для участников переговоров, чтобы их сторона могла выиграть или создать беспроигрышную ситуацию для обеих сторон.

                     Дополнительные ресурсы

                     CFI является официальным поставщиком аналитиков по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ™ Станьте сертифицированным аналитиком по финансовому моделированию и оценке (FMVA). Сертификат финансового моделирования и оценки CFI (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в своей финансовой карьере.Запишитесь сегодня! программа сертификации, призванная превратить любого в финансового аналитика мирового уровня.

                     Чтобы продолжать изучать и развивать свои знания в области финансового анализа, мы настоятельно рекомендуем дополнительные ресурсы CFI, указанные ниже:

                     • Меморандум о конфиденциальной информации CIM — Меморандум о конфиденциальной информации Меморандум о конфиденциальной информации (CIM) — это документ, используемый при слияниях и поглощениях для передачи важной информации в процесс продажи. Руководство, примеры и шаблон
                     • Соображения и последствия M&A Соображения и последствия M&A При проведении M&A компания должна осознавать и анализировать все факторы и сложности, связанные с слияниями и поглощениями.В этом руководстве описывается важный
                     • Договор купли-продажи Договор купли-продажи Договор купли-продажи (SPA) представляет собой результат ключевых коммерческих и ценовых переговоров. По сути, он устанавливает согласованные элементы сделки, включает ряд важных мер защиты для всех вовлеченных сторон и обеспечивает правовую основу для завершения продажи собственности.
                     • Виды комплексной проверкиТипы комплексной проверки Одним из наиболее важных и длительных процессов в сделке M&A является комплексная проверка.Процесс должной осмотрительности — это то, что покупатель проводит для подтверждения правильности требований продавца. Потенциальная сделка M&A включает несколько видов комплексной проверки.

                     Как вести переговоры о коммерческой сделке — PON

                     Независимо от того, подписывают ли они контракт до или после него, участники деловых переговоров часто удивляются плохим новостям, влияющим на жизнеспособность сделки или партнерства. При определении того, как вести переговоры о коммерческой сделке, организациям необходимо сместить свое внимание с закрытия сделки на размышления о том, как партнерство или другой ключевой результат могут развиваться в долгосрочной перспективе.

                     В конце 2016 — начале 2017 года появилось множество новостей о компаниях, которые сомневались в планируемых мега-слияниях. Abbott Laboratories начала искать способы выхода из сделки по приобретению Alere, ссылаясь, например, на исследования производителя медицинских тестов. И Verizon начала переосмысливать свое приобретение Yahoo! после утечки данных в технологической компании.

                     В своей книге 2004 года Предсказуемые сюрпризы: катастрофы, которые вы должны были видеть, приближаются , Макс Х.Базерман и Майкл Уоткинс пишут, что есть шаги, которые отдельные лица и организации могут предпринять, чтобы предотвратить нежелательные сюрпризы. Но когнитивные, организационные и политические барьеры часто мешают нам распознать надвигающийся сюрприз.

                     Один из способов избежать неожиданного удивления для деловых переговорщиков — это преодолеть когнитивные искажения, связанные с интуитивным мышлением. Особенно пагубным когнитивным предубеждением в переговорах является тенденция обесценивать будущее .Исследования неизменно показывают, что, принимая решения, мы склонны сосредотачиваться на краткосрочных соображениях и недооценивать будущее, о чем позже сожалеем. Обеспокоенные, например, максимизацией краткосрочной акционерной стоимости, руководители предприятий иногда с головой уходят в «быстрые решения», такие как слияние с другой компанией.

                     Как участники деловых переговоров могут избежать предсказуемого удивления и сесть за стол переговоров о долгосрочных проблемах? Вот три совета для тех, кто ищет новое руководство о том, как вести переговоры о коммерческой сделке:

                     1.Добавьте к разговору долгосрочные соображения. Возможно, вы понимаете ценность обсуждения того, что будет происходить на этапе реализации делового контракта, но вам, возможно, придется убедить руководителей вашей организации и ваших коллег за столом уделить такое же внимание будущим проблемам. Если краткосрочные проблемы, такие как текущий финансовый спад, становятся серьезными, постарайтесь противостоять им своим поведением на переговорах. Ярко изобразите потенциальные риски поспешного заключения непродуманной сделки, такой как расторжение соглашения, банкротство и т. Д.Обращайтесь за объективным советом к финансовым и юридическим экспертам о рисках сделки. Кроме того, постарайтесь установить крайние сроки для переговоров, чтобы у всех сторон было достаточно времени, чтобы взвесить все за и против сделки.

                     2. Найдите время, чтобы установить взаимопонимание. Чем больше времени вы потратите на то, чтобы понять своих коллег и их организации, тем лучше вы будете готовы оценить, является ли ваше партнерство хорошей идеей. Даже если вы хорошо ладите с теми, кто сидит за столом, поищите информацию о культуре организации и поделитесь информацией о своей собственной.Какие ценности и нормы поощряют придерживаться сотрудники обеих фирм? Как отбираются, обучаются и оцениваются сотрудники? Посещайте штаб-квартиры друг друга и разговаривайте с сотрудниками в разных сферах. Если вы думаете об объединении, обсудите, как будут объединены ваши сотрудники и с какими проблемами вы можете столкнуться. Даже если вы заключаете более простую сделку, например договор о покупке, полезно знать, с кем вы будете работать.

                     3. Подготовьтесь к неблагоприятным обстоятельствам. Еще одна распространенная когнитивная предвзятость, усугубляющая краткосрочное мышление, — это тенденция чрезмерно оптимистично смотреть в будущее. Наши нереалистичные ожидания относительно того, как будет развиваться сделка, заставляют нас искать только ту информацию, которая подтверждает наши существующие взгляды, и упускать из виду информацию, которая может их оспорить. Эта ошибка объясняет, почему так много новых предприятий быстро терпят крах. Переговорщикам необходимо предвидеть не только лучшие, но и худшие сценарии, включая возможность возникновения конфликтов в ходе их партнерства.Вы можете предотвратить конфликты с помощью двух вариантов соглашения. Во-первых, заранее договоритесь о регулярных контрольных встречах на протяжении всего срока действия вашего контракта для устранения любых возникающих разногласий, неудовлетворенности или недопонимания. Во-вторых, подготовьтесь к эффективному урегулированию таких конфликтов, включив в свои контракты положения об урегулировании споров, которые требуют использования посредничества.

                     В процессе заключения сделки легко сосредоточиться на ее заключении на переговорах. Играя в адвоката дьявола, вы можете научить себя и своих коллег, как вести переговоры о коммерческой сделке: более реалистично глядя на стоящие впереди проблемы и готовясь к ним.

                     Эффективные стратегии ведения переговоров в бизнесе имеют решающее значение. Если вы не знаете, как вести переговоры о коммерческой сделке, получите информацию, необходимую для успеха сегодня, загрузив наш бесплатный специальный отчет, написанный некоторыми из ведущих национальных экспертов в области переговоров, Стратегии деловых переговоров: как вести переговоры лучше Бизнес сделка. Он научит вас, как вести переговоры о коммерческой сделке, и даст вам инструменты, необходимые для навигации даже по самым сложным бизнес-сделкам.

                     Как вы обеспечиваете учет долгосрочных интересов при заключении деловых сделок?

                     Похожие сообщения

                     Dealmaking: Секреты успешного ведения деловых переговоров — PON

                     Получите бесплатный экземпляр программы переговоров в Гарвардской школе права.

                     Узнайте, как заключать лучшие деловые сделки

                     Узнайте, как совершить правильную сделку

                     История Бретта многое говорит о том, как умение заключать сделки может помочь или прервать переговоры.Вот как он это говорит:

                     «Давай заключим сделку». Как менеджер по закупкам в крупной международной компании, я слышал это много раз (и, вероятно, говорил даже больше).

                     Я неплохо умею вести переговоры, но когда ставки высоки, мне интересно, могу ли я стать лучше. На днях я был в автосалоне, обсуждая условия нового договора аренды. Я убедил их снизить процентную ставку на 2%, что было небольшой победой. Но я ушел с мучительным чувством, что я мог бы сэкономить больше, если бы знал правильную тактику.

                     А на работе давление еще выше. Я менеджер крупной аэрокосмической компании, и одна из моих основных обязанностей — поиск материалов для коммерческих и военных самолетов, спутников и систем обороны. В каждой коммерческой сделке, которую я заключаю, многое зависит.

                     У меня было много побед, но у меня были и некоторые потери, например, контрактный спор между моей компанией и одним из наших давних производителей, который мучил меня в течение нескольких месяцев.

                     Это стало настолько спорным, что мы даже пригласили посредника.Но после десятков переговоров (с десятками людей) мы не приблизились к решению.

                     В конце концов я начал искать в Интернете решение. И то, что я обнаружил, было «Сделки: секреты успешных деловых переговоров», бесплатный специальный отчет из Программы переговоров Гарвардской школы права.

                     На его страницах я узнал секреты разрешения сложных споров, подобных моему:

                     — Сосредоточьтесь на подходе к решению проблем — не допускайте к участию юристов и технических экспертов, чтобы упростить посредничество и проявить творческий подход, основанный на интересах.

                     — Ограничьте посредничество ключевыми лицами, принимающими решения — Когда в комнате становится слишком тесно, разговор становится менее продуктивным; вместо этого укрепляйте доверие в переговорах и поддерживайте откровенный разговор с небольшой группой

                     — Сделайте шаг назад — Взгляните на сделку со стороны или «сделайте шаг назад, соберитесь с мыслями и посмотрите на ситуацию объективно»

                     — Оцените свою BATNA — Зная свою «лучшую альтернативу согласованному соглашению» (BATNA), вы можете обрести уверенность, необходимую для того, чтобы отказаться от некачественного соглашения

                     — Расширьте свою ZOPA — Изучите использование условных контрактов, в которых вы и ваш партнер «делаете ставку» на разные прогнозы, чтобы расширить свою «зону возможного соглашения» (ZOPA)

                     — Установление связи — Иногда такие мелочи, как светская беседа, могут укрепить доверие в переговорах и продвинуть деловую сделку

                     Вооруженный знаниями в области заключения сделок: секреты успешных деловых переговоров и уверенной улыбкой, я вернулся за стол переговоров.

                     Прежде всего, я начал с небольшого разговора, чтобы поднять настроение. Я признал, что мы уже некоторое время занимаемся этим танцем, и подтвердил свое обязательство закрыть сделку.

                     Затем я спросил своего коллегу, не будет ли он возражать против того, чтобы попросить посредника посидеть в этом кругу, чтобы мы могли поговорить «мужчина с мужчиной». Он согласился.

                     Наконец, я сделал шаг назад, оценил ситуацию и высказал идею условного контракта. Мой коллега был поражен моей вновь обретенной гибкостью и вдохновлен на собственные уступки.

                     Эта встреча стала для нас поворотной, и нам удалось заключить сделку. Я вздохнул с облегчением — уверенный в том, что у меня есть инструменты, необходимые, чтобы выбить следующую деловую сделку за границу.

                     Заключение сделок: секреты успешных деловых переговоров

                     Вы можете бесплатно скачать наш специальный отчет Заключение сделок: секреты успешных деловых переговоров прямо сейчас!

                     Узнайте, как повысить свою власть за столом переговоров, в этом бесплатном специальном отчете, Сделки: секреты успешных деловых переговоров , от Гарвардской школы права.

                     Просто нажмите кнопку ниже. Мы отправим вам ссылку для загрузки вашей копии отчета и уведомим вас по электронной почте, когда будем размещать на нашем веб-сайте новые советы по ведению деловых переговоров и информацию о том, как улучшить ваши навыки заключения сделок.

                     В программе по ведению переговоров (PON) Гарвардской школы права мы снова и снова слышим истории, подобные истории Бретта. Заключение сделок — это тонкое искусство, и мы стремимся помочь профессионалам своего дела преуспеть в этом.

                     Независимо от того, ведете ли вы переговоры о следующем продвижении по акции или являетесь посредником при продаже на несколько миллионов долларов, закрытие сделки имеет значение.В PON мы помогаем профессионалам успешно вести переговоры в различных отраслях по всему миру.

                     Наш новый популярный отчет — Dealmaking: Secrets of Successful Dealmaking in Business Negotiations — раскрывает способы максимально использовать каждую сделку, с которой вы сталкиваетесь, например:

                     — Как взвесить затраты и выгоды от совершения ставки

                     — Что должен знать каждый переговорщик о договорном и агентском праве

                     — Как опередить всех на переговорах-аукционах

                     Заключение сделок: секреты успешных деловых переговоров

                     Вы можете бесплатно скачать наш специальный отчет Заключение сделок: секреты успешных деловых переговоров прямо сейчас!

                     Узнайте, как повысить свою власть за столом переговоров, в этом бесплатном специальном отчете, Сделки: секреты успешных деловых переговоров , от Гарвардской школы права.

                     Просто нажмите кнопку ниже. Мы отправим вам ссылку для загрузки вашей копии отчета и уведомим вас по электронной почте, когда будем размещать на нашем веб-сайте новые советы по ведению деловых переговоров и информацию о том, как улучшить ваши навыки заключения сделок.

                     Учитесь у мастера сделок

                     Заключение сделок: секреты успешных сделок в деловых переговорах написано Гуханом Субраманианом — первым человеком в истории Гарвардского университета, который занимал постоянные должности как в Гарвардской школе права, так и в Гарвардской школе бизнеса.

                     Помимо обучения и исследования стратегий заключения сделок, профессор Субраманиан имеет обширный опыт «в полевых условиях». Он принимал участие в крупных сделках с публичными компаниями, таких как предложение Oracle о враждебном поглощении PeopleSoft на 10 миллиардов долларов, замораживание Cox Enterprises на 9 миллиардов долларов миноритарных акционеров Cox Communications и предложение Exelon о враждебном поглощении NRG на 8 миллиардов долларов — и это лишь некоторые из них. .

                     Профессор Субраманиан консультирует советы директоров и управленческие команды по вопросам заключения сделок… и он готов поделиться с вами своими рекомендациями в этом бесплатном специальном отчете, подготовленном на основе информационного бюллетеня Гарварда Negotiation Briefings .

                     Готовы ли вы к переговорам?

                     Прежде всего, вы можете спросить: что такое переговоры и как я могу использовать их в своих интересах?

                     Переговоры имеют несколько функций, в том числе:

                     1. Переговоры один на один — На каком-то этапе переговоров продавец вовлекает одного или нескольких покупателей в частные обсуждения актива на столе

                     2. Один или несколько раундов торгов — В определенный момент во время переговоров продавцы настраивают потенциальных покупателей друг против друга на аукционе

                     3.Группа потенциальных покупателей — Обычно для проведения аукциона требуется от трех до десяти потенциальных покупателей

                     4. Информационное несоответствие — В ходе переговоров продавец обычно знает больше о ситуации и активах, о которых идет речь, чем потенциальные покупатели; поэтому перед покупателями стоит задача преодолеть эту информационную асимметрию

                     5. Неоднозначность процесса — В ходе переговоров процесс заключения сделки открыт, и опытные покупатели используют возможности, чтобы изменить процесс в свою пользу.

                     Независимо от того, покупаете ли вы автомобиль в Интернете или заключаете деловую сделку, знание того, как успешно вести переговоры, имеет решающее значение.Получите необходимые советы и уловки, прочитав Заключение сделок: секреты успешных деловых переговоров .

                     Заключение сделок: секреты успешных деловых переговоров

                     Вы можете бесплатно скачать наш специальный отчет Заключение сделок: секреты успешных деловых переговоров прямо сейчас!

                     Узнайте, как повысить свою власть за столом переговоров, в этом бесплатном специальном отчете, Сделки: секреты успешных деловых переговоров , от Гарвардской школы права.

                     Просто нажмите кнопку ниже. Мы отправим вам ссылку для загрузки вашей копии отчета и уведомим вас по электронной почте, когда будем размещать на нашем веб-сайте новые советы по ведению деловых переговоров и информацию о том, как улучшить ваши навыки заключения сделок.

                     Как продавец, вы научитесь:

                     — Профиль потенциальных участников торгов

                     — Оцените характеристики вашего актива

                     — Понять более широкий контекст

                     Если вы покупатель, вы научитесь:

                     — Сделайте самые умные шаги настройки

                     — Переупорядочить активы, чтобы повысить ценность коммерческой сделки

                     — Выполнение действий по остановке, чтобы исключить конкуренцию

                     Как вы скоро увидите, самые сложные деловые сделки можно превратить в переговоры по созданию ценности.

                     Заключение сделок: секреты успешных деловых переговоров

                     Вы можете бесплатно скачать наш специальный отчет Заключение сделок: секреты успешных деловых переговоров прямо сейчас!

                     Узнайте, как повысить свою власть за столом переговоров, в этом бесплатном специальном отчете, Сделки: секреты успешных деловых переговоров , от Гарвардской школы права.

                     Просто нажмите кнопку ниже. Мы отправим вам ссылку для загрузки вашей копии отчета и уведомим вас по электронной почте, когда будем размещать на нашем веб-сайте новые советы по ведению деловых переговоров и информацию о том, как улучшить ваши навыки заключения сделок.

                     Выведите свои деловые переговоры на новый уровень

                     Если ваши текущие переговоры зашли в тупик, что вы будете делать? Если вы не можете быстро ответить на этот вопрос, обратитесь к Dealmaking: Secrets of Successful Dealmaking in Business Negotiations .

                     В этом бесплатном специальном отчете подробно описаны ключи к истинному пониманию вашей лучшей альтернативы согласованному соглашению (BATNA). Обладая этой информацией, вы получите решающее преимущество в предстоящих деловых сделках.

                     1. Переведите вашу BATNA в текущую деловую сделку: Вместо того, чтобы предполагать, что сделка на столе совпадает с вашей BATNA по пунктам, переведите BATNA, чтобы полностью понять, что она означает для ваших текущих переговоров.

                     2.Управляйте своим полным спектром BATNA: Изучите все свои возможности, если процесс заключения сделки не удастся. Рассмотрите возможность использования дерева решений, чтобы просмотреть все возможные варианты.

                     3. Тщательно оцените их BATNA: Когда вы сосредоточены на своей собственной BATNA, легко забыть о BATNA другой стороны. Просто спросите себя: «Что бы другая сторона сделала без сделки?»

                     4. Продумайте двухуровневые BATNA: В большинстве деловых сделок вы сталкиваетесь с двумя партнерами — человеком за столом и организацией, которую он представляет.Убедитесь, что вы продумали BATNA обоих.

                     Ваши вопросы о сделках — ответы

                     Если вы когда-нибудь задумывались:

                     — Как мне заключить выгодную сделку?

                     — Необходим ли светский разговор перед заключением деловой сделки?

                     — Хорошо ли оставлять юристов вне комнаты во время медиации с высокими ставками?

                     — Когда мне следует отказаться от некачественного соглашения?

                     — Как мне заключить сделку с дьяволом (также известным как жесткий торг)?

                     — Когда дела идут плохо, когда я «пинаю наверх» боссу?

                     Затем прочтите Заключение сделок: секреты успешных деловых переговоров .Профессор Субраманиан отвечает на эти и многие другие вопросы. Имея в своем арсенале эти секреты, вы будете готовы даже к самым сложным переговорам.

                     Эксперт в области переговоров, заключения корпоративных сделок и разработки процесса сделок, профессор Субраманиан поделился этим советом с генеральными директорами, финансовыми директорами и другими руководителями бизнеса. Теперь вы можете прочитать это сами в этом бесплатном специальном отчете, составленном из статей, опубликованных в журнале Negotiation Briefings . Посмотрите, как это может измениться в ваших следующих переговорах.

                     С уважением,

                     Гейл Оденеал

                     Директор по маркетингу

                     Программа переговоров в Гарвардской школе права

                     П.С. Заключить сделку стало еще проще. Загрузите бесплатный экземпляр Dealmaking: Secrets of Successful Dealmaking in Business Negotiations сегодня и начинайте снова и снова заключать лучшие деловые сделки.

                     Да! Мне нужен бесплатный отчет.

                     Теги: стол переговоров, BATNA, лучшая альтернатива согласованному соглашению, деловая сделка, деловые переговоры, Деловые переговоры, условный контракт, заключение сделок, Гухан Субраманиан, жесткий торг, гарвардское право, Гарвардская юридическая школа, в переговорах, заключите выгодную сделку, Посредничество, согласованное соглашение, переговоры, консультации по ведению переговоров, переговоры, PON, подход к решению проблем, программа переговоров, программа переговоров в Гарвардской юридической школе, решающий подход, доверие в переговорах, зона возможного соглашения

                     9 способов выиграть бизнес-сделку

                     В прошлом году было заключено несколько гигантских деловых сделок.От The Walt Disney Company, раскупившей 21st Century Fox за 85 миллиардов долларов до AT&T, закрывающей слияние с Time Warner на 108 миллиардов долларов, в залах заседаний по всему миру гудели. И в основе каждой из этих крупнобюджетных сделок лежал личный уровень судебных разбирательств; две группы людей обсуждают это вместе.

                     И хотя трудно представить себе давление на людей, находящихся в центре этих компромиссов и контрактов, есть определенные уловки и методы, которые вы можете использовать, чтобы все пошло по-вашему.Итак, если у вас на горизонте крупная деловая встреча (хотя, вероятно, ничего из миллиардов), вот 9 способов убедиться, что вы выйдете на первое место.

                     Вы должны знать себе цену во время переговоров. Если ваши товары или услуги стоят определенной суммы, убедитесь, что вы установили планку значительно выше и не опускаетесь ниже того, чего вы знаете.

                     Существует распространенное заблуждение, что, торгуясь, нужно дождаться, пока фигура будет выложена на стол, а затем работать с ней.Но если вы установите эту первую цифру, вы не только сделаете шаг в сторону от любого неудобного подреза, но и зарекомендуете себя в качестве сильного игрока на встрече. Думайте об этом как о теннисе: подача дает вам мгновенное преимущество.

                     Опять же, когда вы ведете переговоры или делаете встречное предложение, вам нужно быть конкретным. Не торопитесь и не размахивайте вокруг определенного числа и не предлагайте диапазон цен — дайте им твердое и точное число.

                     Это позволит избежать путаницы, осложнений и проблем в дальнейшем.Знайте свои цифры, будьте в курсе любых цифр, которые могут повлиять на сделку, и ведите переговоры в ясных, решающих номинациях.

                     Очевидно, что принятие решений в бизнесе во многом зависит от логики. Вы не можете быть опытным предпринимателем или переговорщиком, не следя за фактами и цифрами. Но не следует недооценивать важность эмоций; сам по себе мощный фактор при завоевании потенциальных клиентов или партнеров.

                     Эмоциональное понимание того, как люди работают, может быть неоценимым за столом в зале заседаний.Если дела идут плохо, понаблюдайте за ситуацией на социальном уровне и соответствующим образом измените свою стратегию.

                     Все мы знаем силу хорошего рукопожатия. Исследования показали, что этот бастион делового мира — верный способ произвести хорошее впечатление. Сильное рукопожатие, являющееся проявлением общего и универсального языка тела, гарантирует тем, с кем вы встречаетесь, что вы компетентны, заслуживаете доверия, и открывает дверь для позитивных профессиональных отношений.

                     Будьте проще. Протяните руку первым, сожмите руку другого человека крепким (но не болезненно) хваткой и трижды встряхните ее вверх и вниз.Поддерживайте зрительный контакт, опускайте руку и продолжайте встречу.

                     Если в театре звонит телефон, актер никогда не нарушает характер. Вы должны действовать по тому же принципу в зале заседаний. Вы неизбежно столкнетесь с нежелательными новостями или плохими предложениями, жесткими переговорщиками или нежелательными отвлечениями во время деловой встречи, но вы должны справляться с этими ударами профессионально.

                     Помните, что вы — номинальное лицо, рупор вашего бренда, поэтому вы должны оставаться в своем «характере», так сказать.Сохраняйте самообладание, контролируйте свои действия и никогда не теряйте хладнокровия.

                     Еще один совет, который следует говорить само собой: не только ваше рукопожатие производит важное первое впечатление. Ворвитесь в зал заседаний с растрепанными волосами, неглаженной рубашкой и плохо сидящим костюмом, и никто не воспримет вас всерьез.

                     Трудно уважать невнимание к деталям и явное отсутствие амбиций. Итак, если вы хотите, чтобы клиенты воспринимали вас серьезно, уважайте святость и важность встречи — расчешите волосы, купите хороший костюм и погладьте рубашку.Если вы выглядите лучше, чем кто-либо в комнате, значит, вы уже победили.

                     Мы знаем, что это почти противоречит вышеизложенному, но не следует слишком эмоционально. Установление долгосрочных деловых отношений может окупиться, но никогда не позволяйте этой дружбе затуманивать ваше мнение, когда дело касается бизнеса. В конце концов, вы должны оставаться наемником.

                     Действуйте с философией «Я побеждаю; Вы что угодно. Таким образом, вы никогда не станете слишком сентиментальным или жертвенным в середине переговоров — и всегда будете выходить из комнаты с желаемой сделкой.

                     При заключении коммерческой сделки важно знать свою позицию. Но не менее важно знать, где торгуется другая сторона. Относитесь к каждой сделке как к игре в покер — если вы знаете, какие карты у них на руках, вы можете реагировать соответствующим образом и оставаться впереди всех.

                     Проявляйте должную осмотрительность, внимательно следите за языком их тела и выясняйте, какие «подсказки» они могут сказать. Затем, когда вы достигнете критического момента, вы сможете уравнять их блеф.

                     Это правда, что больше сделок было заключено благодаря дружбе и знакомству, чем с помощью сильных вооружений и игры во власть, но если у вас нет надежных личных отношений с человеком по ту сторону стола, постарайтесь не форсировать это. .

                     Сделайте это, и вы будете выглядеть агрессивно и фальшиво. Если у вас нет существующего соединения, вы не можете вызвать его в качестве последнего средства — это пересечение границ высшего порядка.

                     Хотите еще бизнес-советов? Вот 7 вещей, которые каждый должен знать о лидерстве…

                     6 успешных стратегий ведения деловых переговоров

                     Перед тем, как приступить к бизнес-сделке, вам необходимо развить некоторые надежные навыки ведения переговоров. Часто, обсуждая цену продажи, переговоры о заработной плате или сделку с недвижимостью, вы сталкиваетесь с первым предложением, которое просто неприемлемо.Однако, если вы возьмете на себя обязательство вести надежный переговорный процесс, вы сможете смягчить условия и позаботиться о своей прибыли. Рассмотрите эти шесть эффективных тактик ведения переговоров в реальных деловых взаимодействиях:

                     1. Работайте над достижением беспроигрышной ситуации . В успешных переговорах обе стороны покидают стол переговоров с ощущением победы. В этом смысле эффективные переговорщики рассматривают свою работу как решение проблем. Спросите себя: чего я хочу и чего хочет мой партнер по переговорам, чего ни у кого из нас сейчас нет? Затем предложите сделку, которая отвечает потребностям обеих сторон и дает лучший результат.
                     2. Начните переговоры с предложения хайболла или лоубола . Если вы покупатель и знаете, сколько готовы заплатить, вы можете начать с того, что предложите половину этой суммы. Даже если вы знаете, что продавец никогда не примет ваше предложение, вы установили точку отсчета для дальнейших переговоров. Эта тактика переговоров может принести более низкую цену, чем если бы вы сделали более разумное предложение для начала. Та же тактика действует, если вы продавец: ведите с продажной ценой выше той, которую вы готовы принять.
                     3. Установите дату истечения срока действия вашего предложения . Если вы считаете, что сделали разумное предложение, дайте партнеру по переговорам крайний срок принять его или уйти. Имейте в виду, что даже если вы представляете предложение как «прими его или оставь», другой человек все равно может вернуться со встречным предложением. Тем не менее, установка срока истечения вынуждает другую сторону стать серьезной. По этой причине это одна из наиболее эффективных тактик ведения переговоров, и опытные переговорщики используют ее на различных этапах переговоров.
                     4. Используйте зеркальное отображение, чтобы показать, что вы обращаете внимание . Профессиональное обучение переговорам часто фокусируется на принципе зеркального отражения. Отражение — это повторение ключевых слов, используемых вашим партнером по переговорам. Этот прием может быть особенно эффективным, когда вы повторяете слова, которые только что произнес ваш собеседник. Отражение позволяет другой стороне знать, что вы обращаете внимание на то, что они говорят, и показывает, что вы внимательно относитесь к их взглядам.
                     5. Отправляйте подсказки с помощью языка тела .Одна из наиболее тонких, но эффективных стратегий ведения переговоров — незаметно показать отрицательный язык тела, когда вам преподносят предложение, которое вам не нравится. Например, если вам предложили заниженную цену, вы можете позволить себе заметно вздрогнуть. Этот вздрагивание может сообщать о вашей реакции на более интуитивном уровне, чем любой голосовой ответ, и может заставить вашего партнера откалиброваться. Стратегическое использование языка тела может быстро упростить сложные переговоры и привести к успеху в бизнесе за столом переговоров.
                     6. Выберите лучшую альтернативу согласованному соглашению . Если обе стороны непоколебимы на своих позициях, то решение «да» может оказаться невозможным для одной или обеих сторон. Лучшая альтернатива согласованному соглашению (BATNA) устанавливает параметры того, что произойдет, если соглашение не будет достигнуто. Например, если работник настаивает на том, что ему нужно повышение, чтобы остаться на работе, а его начальник просто отказывается, резолюция BATNA может потребовать, чтобы работник оставался на работе еще шесть месяцев по текущей ставке, после чего он уйдет. .Хотя BATNA имеет гораздо больше компромиссов, чем успешное разрешение бизнеса, в идеале она должна идти на уступки обеим сторонам. В этом случае у работника есть шесть месяцев, чтобы найти более высокооплачиваемую работу, а у работодателя есть шесть месяцев, чтобы найти замену.

                     15 тактик для успешных деловых переговоров

                     Этот пост был обновлен. Чтобы прочитать последнюю версию, щелкните здесь.

                     1. Слушайте и понимайте проблемы и точку зрения другой стороны. Некоторые из худших переговорщиков, которых я видел, — это те, кто все говорят, кажется, хотят контролировать разговор и бесконечно разъяснять достоинства своей позиции. Лучшие переговорщики — это те, кто действительно слушает другую сторону, понимает их ключевые проблемы и горячие кнопки, а затем формулирует соответствующий ответ. Постарайтесь понять, что важно для другой стороны, какие ограничения у них могут быть и где они могут проявлять гибкость. Не говорите слишком много.

                     2. Будьте готовы. Подготовка подразумевает выполнение целого ряда вещей, которые могут вам понадобиться, например:

                     • Изучите и внимательно изучите бизнес другой стороны, просмотрев их веб-сайты, их пресс-релизы, статьи, написанные об их компании, и т. Д. Здесь рекомендуется тщательный поиск в Google и LinkedIn.
                     • Изучите биографию человека, с которым вы ведете переговоры, просмотрев любую биографию на сайте компании, профиль этого человека в LinkedIn и выполнив поиск в Интернете.
                     • Просмотрите, какие похожие сделки были совершены другой стороной, и их условия.Для публичных компаний некоторые из их предыдущих соглашений могут быть поданы в SEC.
                     • Ознакомьтесь с предложениями и ценами конкурентов стороны, с которой вы ведете переговоры.

                     3. Ведите переговоры профессионально и вежливо. Это также известно как правило «не будь мудаком». Никто на самом деле не хочет иметь дело с трудным или жестоким человеком. В конце концов, даже после завершения переговоров вы можете захотеть снова вести дела с этим человеком, или же сделка может потребовать постоянного взаимодействия с представителем другой стороны.Установление хороших долгосрочных отношений должно быть одной из целей переговоров. Сотрудничество, позитивный тон переговоров с большей вероятностью приведет к их завершению.

                     4. Понять динамику сделки. Понимание динамики сделки имеет решающее значение в любых переговорах. Так что будьте готовы определить следующее:

                     • У кого есть рычаги воздействия на переговоры? Кто больше хочет сделки?
                     • Какие временные ограничения находятся на другой стороне?
                     • Какие альтернативы есть у другой стороны?
                     • Будет ли другая сторона получать от вас значительную оплату? Если это так, то кредитное плечо будет на вашей стороне.

                     5. Всегда составляйте первую версию соглашения. Абсолютно фундаментальный принцип практически любых переговоров заключается в том, что вы (или ваши юристы) должны подготовить первый проект предлагаемого контракта. Это позволяет определить, как должна быть структурирована сделка, реализовать ключевые моменты, которые, по вашему мнению, не обсуждались, и получить импульс на вашей стороне. Другая сторона будет неохотно вносить значительные изменения в ваш документ (если только он не является абсурдно односторонним), и поэтому вы уже выиграли часть битвы, начав с предпочитаемых вами условий.Сказав это, вы не хотите начинать переговоры с соглашения, с которым другая сторона никогда не согласится. Баланс здесь является ключевым моментом.

                     6. Будьте готовы «поиграть в покер» и уйти. Вы должны уметь играть в покер с другой стороной и уйти, если условия сделки вам не подходят. Легче сказать, чем сделать, но иногда это важно для завершения игры. Прежде чем начать, узнайте, какова ваша целевая цена или цена выхода.Будьте готовы к тому, что рыночные данные подтвердят, почему ваша цена разумна, и если вы столкнетесь с ультиматумом, с которым вы абсолютно не можете мириться, будьте готовы уйти.

                     7. Избегайте плохой стратегии «вести переговоры, постоянно уступая». Десять лет назад компания, в которой я работал, отчаянно пыталась продать себя. Генеральный директор был убежден, что некий потенциальный покупатель является идеальным покупателем, и хотел заключить с ним сделку. Но покупатель продолжал выдвигать новые необоснованные требования, и генеральный директор продолжал удовлетворять эти требования в надежде на закрытие сделки.Так что же сделал покупатель? Он узнал, что может просто продолжать просить о более необоснованных вещах, и что генеральный директор всегда в конце концов уступит.

                     Спустя девять месяцев и 1 миллион долларов судебных издержек компания все еще не заключила сделку. Затем я взял на себя переговоры и сказал покупателю, что нас больше не интересуют предлагаемые им условия, и мы уходим, если цена и условия сделки не станут для нас намного лучше. К тому времени покупатель сам потратил много времени на оплату юридических услуг и управленческого времени, чтобы заключить сделку, и они запаниковали перспективой проиграть сделку.Поэтому они уступили практически по всем пунктам, которые я хотел, включая увеличенную закупочную цену, и мы закрыли сделку за 45 дней. Итак, урок заключался в том, что постоянная потеря очков (без получения ничего взамен) может привести к прямо противоположному тому, на что вы надеетесь. Если вы уступаете очко, постарайтесь получить что-нибудь взамен.

                     8. Помните, что время — враг многих сделок. Вы должны понимать, что чем дольше сделка будет завершена, тем больше вероятность того, что что-то произойдет, чтобы сорвать ее.Так что будьте быстры с ответом, попросите своего юриста быстро сдать документы и сохраняйте динамику сделки. Однако это не означает, что вам следует спешить с переговорами и идти на уступки, на которые вам не нужно идти. Поймите, когда время на вашей стороне, а когда время может быть вашим настоящим врагом.

                     9. Не зацикливайтесь на предстоящей сделке и игнорируйте альтернативы. Во многих ситуациях вам нужны конкурентные альтернативы. Это может улучшить вашу позицию на переговорах и позволить вам принять наилучшее решение относительно дальнейших действий.Например, если вы участвуете в процессе продажи своей компании, лучшее, что вы можете сделать, — это иметь за столом несколько потенциальных участников торгов. Вы хотите избежать эксклюзивных переговоров с одним участником торгов до тех пор, пока не придете к единому мнению относительно лучшей цены и доступных условий. Точно так же, если вы хотите купить продукт, арендовать офисное помещение или получить ссуду для своего бизнеса, вам часто будет лучше, если у вас будут альтернативы — а другая сторона знает, что у нее есть жизнеспособные конкуренты.Ведя переговоры одновременно с двумя или более сторонами, вы часто можете получить лучшую цену или лучшие условия контракта.

                     10. Не зацикливайтесь на одном вопросе. Вы хотите избежать зацикливания на кажущейся неразрешимой проблеме. Иногда лучше всего предложить отложить вопрос на время, а обе стороны перейти к дальнейшему продвижению по другим вопросам. Креативное решение может прийти к вам позже, не в пылу переговоров.

                     11. Определите, кто на самом деле принимает решения. Вы хотите понять, какими полномочиями обладает другой человек, с которым вы ведете переговоры. Принимает ли он окончательное решение? Недавно я провел долгие и бесплодные переговоры с человеком, который постоянно твердил мне, что у него нет полномочий соглашаться с рядом пунктов, по которым мы ведем переговоры. Он мог сказать мне «нет» на мои просьбы, но не мог сказать мне «да». Мое решение (поскольку у меня были рычаги воздействия) заключалось в том, что я закончил разговор и сказал, что для того, чтобы мы добились какого-либо прогресса, мне нужно вести переговоры с человеком, уполномоченным принимать решения и идти на уступки.

                     12. Никогда не принимайте первое предложение. Часто бывает ошибкой принять первое предложение другой стороны. Например, если вы продаете свой дом и получаете предложение, подумайте о более высокой цене или более выгодных условиях (даже если других предложений нет). Если вы не будете возражать, другая сторона будет обеспокоена тем, что она предложила слишком много, и может в конечном итоге выразить угрызения совести покупателя и попытаться выйти из сделки. И покупатели ожидают, что будет встречный, поскольку они ожидают, что их первое предложение, скорее всего, будет отклонено.Большинство покупателей оставляют место в своем первом предложении, чтобы подорожать как минимум на 5-15%, в зависимости от ситуации. Встречные предложения и некоторые двусторонние переговоры, скорее всего, приведут к тому, что обе стороны будут удовлетворены тем, что они заключили наилучшую сделку, и, таким образом, будут более привержены заключению сделки.

                     13. Задавайте правильные вопросы. Не бойтесь задавать собеседнику много вопросов. Ответы могут быть информативными для переговоров. В зависимости от типа сделки вы можете спросить:

                     • Это лучшая цена или предложение, которое вы можете мне дать?
                     • Какие гарантии я могу получить, что ваш продукт или решение действительно подойдет мне?
                     • Кто ваши конкуренты? Как их продукты сравниваются?
                     • Что еще вы можете добавить в сделку бесплатно для нас? (Особенно полезный вопрос для автосалонов.)
                     • Каковы ваши желаемые сроки для сделки?
                     • Чем выгодна наша сделка?
                     • Мы хотим избежать необоснованных форм контрактов или необоснованных юристов с вашей стороны. Как мы можем этого добиться?

                     14. Подготовьте письмо о намерениях или лист условий, чтобы отразить вашу сделку. Часто бывает полезно в надлежащее время подготовить письмо о намерениях или перечень условий, чтобы отразить ваше видение ключевых условий сделки. Это может помочь ускорить достижение соглашения, сэкономить на судебных издержках и сохранить импульс для сделки.Это более неформально, чем окончательное соглашение, и по нему легче достичь согласия. Например, письма о намерениях часто готовятся и согласовываются в связи со слияниями и поглощениями (см. «Согласование письма о намерениях о приобретении»). А вот несколько хороших образцов форм для просмотра, которые помогут вам составить такой документ:

                     15. Воспользуйтесь помощью лучших консультантов и юристов. Если это крупная или сложная сделка, вам нужен настоящий опыт, который поможет вам в переговорах и составлении контракта.Например, если вы продаете свою компанию, обычно стоит нанять инвестиционного банкира, который знает вашу отрасль и поддерживает отношения с потенциальными покупателями. Если вы заключаете сделку с недвижимостью, вам нужен опытный юрист по недвижимости, который провел много сделок, подобных той, над которой вы работаете (а не юрист общей практики). Если вы совершаете сделку M&A, вам нужен юрист, который провел 50 или 100 сделок M&A (а не бизнес-юрист). Эти советники не из дешевых, но они того стоят, если вы выберете подходящий.

                     Авторские права © Ричард Д. Харроч. Все права защищены. Большое спасибо Ричарду Смиту, партнеру по слияниям и поглощениям в Orrick, Herrington & Sutfcliffe, за его полезный вклад в эту статью.

                     Прочтите все статьи Ричарда Харроха на AllBusiness.com.

                     Заключение сделок 101: Разъяснение основ

                     «Более 50 лет назад Чарли сказал мне, что гораздо лучше купить замечательный бизнес по справедливой цене, чем покупать честный бизнес по прекрасной цене.”- Уоррен Баффет

                     У меня была возможность заключить несколько важных сделок. Я покупал компании, организовывал партнерские отношения и продавал крупные контракты. Каждая из этих ситуаций представляет собой «сделку», где обсуждается стоимость, и каждая сделка строится на одних и тех же основополагающих принципах. Вот как я отношусь к заключению сделок, а также некоторые уроки, которые я извлек.

                     Анатомия коммерческой сделки состоит из трех основных компонентов: ожидаемой прибыли, потенциала роста и риска снижения стоимости.Другой способ описать это — спросить: «Чего я ожидаю? Каков наилучший сценарий? Каков худший из возможных сценариев ? » Цель состоит в том, чтобы получить справедливую ожидаемую доходность, огромный потенциал роста и очень небольшой недостаток.

                     Not Zero-Sum: чтобы получить выгодную сделку, большинство людей считает, что они должны «выиграть», а другая сторона — «проиграть». Если переговоры ведутся только о деньгах, то да, это игра с нулевой суммой. Но я никогда не участвовал в переговорах, где деньги даже близки к нулю.1 процент любой из сторон. Цель создания выгодной сделки для обеих сторон не только возможна, но и является единственным устойчивым способом ведения бизнеса. Он обеспечивает наилучшую долгосрочную прибыль для всех участников.

                     Пример: Обычно я очень гибок в отношении закупочной цены, но твердо придерживаюсь таких гарантий, как вознаграждение, основанное на результатах. Я не пытаюсь заключить «кричащую сделку», но вместо этого я хочу заплатить справедливую цену за то, что, как я понимаю, я получаю. Чем больше денег будет выплачено с течением времени в зависимости от результатов деятельности, тем меньше общий риск вы принимаете на себя.Помните, что продавец всегда находится в более выгодном положении, когда дело доходит до прогнозирования будущего.

                     Раскройте мотивацию: Как люди, наши мотивации всегда неоднозначны и обычно очень сложны. Успешная сделка служит основной мотивацией для всех участников, поэтому важно выяснить реальные интересы каждого. Некоторые общие мотивы, помимо абсолютных долларов, — это слава / престиж, благополучие сотрудников, постоянный денежный поток, продвижение по службе, снижение рисков, гибкость, титулы, продолжительность соглашения, налогообложение, сроки и культура / убеждения.

                     Пример. Первый вопрос, который я обычно задаю: «Если бы вы могли взмахнуть волшебной палочкой и создать свою идеальную ситуацию, как бы это выглядело?» Упомянутые вещи важны; остальное нет. Сосредоточьтесь на их важных делах, чтобы помочь им найти удовлетворение.

                     Лучшая альтернатива. Основным компонентом заключения сделки является понимание не только наихудшего сценария в рамках соглашения, но и самого худшего сценария, если сделка не состоится. Это обычно называют лучшей альтернативой переговорному соглашению (BATNA) и в значительной степени определяет стимул каждой стороны для заключения сделки.Возникает вопрос: «Что мне делать, если сделка не состоится?» Чем лучше альтернатива, тем меньше вам нужна сделка и тем больший риск вы можете взять на себя при переговорах.

                     Пример: я всегда знаю свою «чистую прибыль», основываясь на моей BATNA, и часто напоминаю себе об этом. Заключение сделок может быть эмоциональным, что вносит иррациональность. Хороший способ защититься от импульсивных решений — обратиться за советом к кому-то, кому вы доверяете и не вовлечены в эмоциональную ситуацию.

                     Проявите творческий подход: лучшие предложения — творческие.Подведите итоги всех своих ресурсов и не бойтесь использовать их необычными способами. Цель состоит в том, чтобы дать того, что менее важно для вас, но более важно для них, а получить того, что менее важно для них, но более важно для вас. Обговариваемые условия просто служат основным мотивам, поэтому творчески подумайте о том, как удовлетворить реальные интересы другой стороны.

                     Пример. Я вел переговоры на таких условиях, как личные ссуды, задержка платежей из-за развода, увеличенный отпуск для занятий творчеством и даже публичные извинения за то, в чем я не участвовал.Подойдите к делу творчески.

                     Сохраняйте простоту: сложные сделки практически никогда не срабатывают, потому что сложности создают путаницу, неуверенность, недопонимание и, в конечном итоге, обиды. Основная часть переговоров должна вращаться вокруг нескольких ключевых моментов, которые служат основным интересам, а остальные должны быть как можно более простыми. Согласившись с чем-то, определите это. Даже самые простые термины, если они не определены, создают возможности для путаницы.

                     Пример. Однажды я договорился о том, чтобы у бывшей владелицы было множество стимулов к продажам, чтобы она продолжала заниматься созданием нового бизнеса.Я использовал терминологию «Если вы отвечаете за X, вы получаете Y». Она сказала: «Отлично», и мы двинулись дальше. Через шесть месяцев после того, как мы закрыли сделку, она сказала, что ей задолжали значительную сумму за создание нового бизнеса, хотя она и не участвовала. Она сказала: «Ну, я тренировала человека, заключившего сделку, и поэтому несу ответственность за нее». Очевидно, что термин «ответственный» не получил четкого определения.

                     Стань личным: Несмотря на лучшее согласованное соглашение, успех сделки в конечном итоге зависит от вовлеченных людей.Тот факт, что это указано в контракте, не означает, что человек должен вести себя хорошо, что может привести к быстрому распаду многих сделок. Чем крупнее сделка, тем больше нужно сделать уроки. Сходи на ужин. Играть в гольф. Познакомьтесь с его второй половинкой. Обратите внимание на то, как он говорит и обращается с людьми вокруг него. Заключение сделок похоже на свидания, и ваша цель — выяснить, каким будет брак.

                     Пример: одна из худших сделок, которые я когда-либо совершал, была одна из самых привлекательных на бумаге. Единственная проблема заключалась в вовлеченных людях.Их очень рекомендовали, и, хотя я не общался с ними, я подумал: «Насколько это может быть плохо?» Это было ужасно. Они оказались эмоциональной катастрофой поезда, смешанной с плохой этикой и нелогичными действиями. Я буквально вздрогнул, когда увидел, как это имя всплывает у меня на телефоне или в электронной почте. Вы можете себе представить, чем это закончилось.

                     Большая часть жизни — это переговоры, а заключение сделок — центральная часть бизнеса. Я надеюсь, что некоторые из моих опытов и ошибок помогут вам заключить более выгодную сделку.

                     Брент Бешор — основатель и генеральный директор Adventur.

                     No related posts.