Close

Бизнес план разрабатывается с целью: Что такое бизнес-план и в каких случаях он составляется Статьи

Содержание

РАЗРАБОТКА, СОСТАВЛЕНИЕ БИЗНЕС ПЛАНОВ, БИЗНЕС ПЛАНИРОВАНИЕ

УСЛУГИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ И РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНОВ ДЛЯ ВСЕХ РЕГИОНОВ УКРАИНЫ И ПО ВСЕМ КОНТИНЕНТАМ

Качественные услуги бизнес-планирования дистанционно, по всей территории Украины, Европы, Северной Америки, Азии, Африки, Австралии в независимости от удаленности инициатора бизнес-проекта. Для инициаторов бизнес-проектов, проживающих в удалённости от крупных городов, мы разрабатываем бизнес-планы такого же высокого качества, как и для клиентов из мегаполисов. Для этого нужен лишь компьютер и доступ в интернет.


Бизнес-план – это документ, который разрабатывается в процессе бизнес-планирования, оценивающий возможности и угрозы, описывающий возможные сценарии развития бизнеса и прогнозирующий вероятность успешности бизнес-проекта. Профессионально подготовленный бизнес-план позволяет сделать вывод о необходимости привлечения ресурсов в бизнес-проект, помогает привлечь необходимые ресурсы и эффективно их использовать.

В этом разделе мы представляем услуги по разработке бизнес-планов, технико-экономических обоснований (ТЭО), финансово-экономических обоснований (ФЭО), экспертизе бизнес-планов, доработке бизнес-планов, составлению резюме инвестиционных проектов и других услуг при бизнес-планировании.

 

Цели бизнес-планирования.

Сердцем любого бизнес-проекта является бизнес-идея – общая схема или способ получения прибыли.

Инициатор бизнес-проекта – человек, который хочет из бизнес-идеи извлечь коммерческую выгоду и разрабатывает общий план коммерциализации бизнес-идеи на рынке.

Бизнес-планирование – это процесс описания и прогнозирования планируемых действий в бизнесе, а также анализ вероятности наступления желаемых событий и появления желаемых результатов.

Иногда процесс бизнес-планирования путают с процессом составления бизнес-плана, это не одно и то же. Бизнес-планирование далеко не всегда заканчивается составлением полноценного бизнес-плана. Даже записи инициатора бизнес-проекта в тетради, расчёты на калькуляторе могут оказаться хорошим аналитическим прогнозом, который при соответствующем оформлении может превратиться в бизнес-план.

Для того чтобы идеи, расчёты, анализ стали доступны не только инициатору бизнес-проекта, но и другим заинтересованным лицам, необходимо перевести информацию о бизнес-проекте в определённый формат – некую стандартную форму. Только после этого бизнес-план можно рассматривать как документ, который имеет ценность, как носитель и ретранслятор информации о бизнес-проекте.

Поэтому в процессе бизнес-планирования нужно различать четыре основных подпроцесса:

1. Прояснение и описание бизнес-идеи.
2. Сбор необходимой информации для анализа бизнес-проекта.
3. Проведение анализа на осуществимость бизнес-идеи и реализуемость бизнес-проекта.
4. Подготовка описательного документа – бизнес-плана.

Содержание, формат и структура бизнес-плана должны быть ориентированы на предполагаемых пользователей этого документа. Когда бизнес-план разрабатывается под конкретного пользователя, то необходимо выяснить в каком виде пользователь лучше воспринимает информацию и согласовать предварительно формат документа.

В случае, когда бизнес-план будет предоставляться для ознакомления с проектом различным пользователям, то лучше готовить его в наиболее распространённом формате, например, таком как стандарт UNIDO (United Nations Industrial Development Organization — специализированное учреждение ООН (Организация Объединённых Наций по промышленному развитию, ЮНИДО)).

  

 

 Виды бизнес-планов.

Виды бизнес-планов разнообразны, как и цели их разработки, но можно обобщить и выделить основные цели разработки любого бизнес-плана:

    • определить стратегию и необходимые ресурсы для достижения поставленных целей;
    • продемонстрировать заинтересованным лицам перспективность проекта.

Бизнес-планы можно разделить на две категории по целям их использования:

    • Бизнес-план для внутреннего использования.
    • Бизнес-план для представления бизнес-проекта внешним заинтересованным лицам.

    

 

Разработка бизнес-планов осуществляется для трёх групп пользователей:
1.
Инициаторы бизнес-проекта – внутренние пользователи.
    • Предприниматели – генераторы бизнес-идеи в венчурных проектах.
    • Технические специалисты – разработчики новой технической идеи, технологии, экспериментального продукта.
    • Учредители, топ-менеджеры компаний, планирующие крупномасштабное действие на рынке, например, организацию новых предприятий, филиалов, цехов, логистических центров, магазинов и т. д

Эта группа пользователей в первую очередь заинтересована в детальной проработке бизнес-идеи, качественном и достоверном бизнес-планировании. Если предварительная оценка перспективности бизнес-проекта показала обнадёживающие результаты и требуется внешнее финансирование, то тогда разрабатывается

полноценный бизнес-план.

2. Реализаторы бизнес-проекта – внешние пользователи.
    • Топ-менеджеры, которые должны принять на себя ответственность за реализацию бизнес-проекта.
    • Менеджеры и специалисты, которым предстоит реализовывать бизнес-проект.

Эта группа пользователей заинтересована в ответах на множество вопросов, касающихся деталей осуществления бизнес-проекта в плане его практической реализуемости в пределах определённых сроков и определённого финансирования.

3. Оценщики бизнес-проекта – внешние пользователи (люди, которые принимают решение о финансировании бизнес-проекта):
    • Потенциальные инвесторы.
    • Кредитные учреждения.
    • Финансовые партнёры.
    • Мажоритарные акционеры.
    • Руководители компаний корпоративного и холдингового типа.
    • Государственные чиновники, от которых зависит выделение средств из бюджета.

Эту группу пользователей интересуют ответы на вопросы, касающиеся инвестиционной привлекательности бизнес-проекта, например:

    • Какой доход может принести успешная реализация бизнес-проекта?
    • Какова вероятность успешной реализации бизнес-проекта?
    • Имеют ли инициаторы бизнес-проекта достаточную квалификацию для организации подобного бизнеса?
    • Имеют ли инициаторы бизнес-проекта профессиональную управляющую команду?
    • Насколько глубоко и детально инициаторы бизнес-проекта изучили рынок?
    • Как инициаторы бизнес-проекта разбираются в технологии?
    • Могут ли инициаторы бизнес-проекта правильно выбрать маркетинговую стратегию?
    • Правильно ли инициаторы оценили финансовые перспективы бизнес-проекта?
    • Понимают ли инициаторы бизнес-проекта уровень риска?
    • Знают ли инициаторы бизнес-проекта о возможности пессимистического сценария развития?
    • Имеют ли инициаторы бизнес-проекта план действий и запас прочности, чтобы преодолеть кризисные моменты?

При разработке бизнес-плана нужно помнить, что пользователи бизнес-плана рассматривают бизнес-проект с разных ракурсов. Для инициаторов и реализаторов бизнес-проекта это план развития предприятия, а для инвестора – это потенциальный инвестиционный проект.

Также нужно отметить то, что если бизнес-план разрабатывается с целью получения внешнего финансирования, то он должен включать в себя элементы качественной рекламы и являться формой активной презентации бизнес-проекта.

 

 

 

Роли участников процесса бизнес-планирования

В процессе бизнес-планирования участвуют люди, выполняющие такие роли: 

«Носитель» бизнес-идеи – человек или группа людей, которые обладают знаниями (технология, секрет изготовления и т.п.) о некоем новшестве, применение которого предполагает коммерческий успех будущего бизнес-проекта. 

Инициатор бизнес-идеи – человек или группа людей, которые берут на себя роль организатора процесса от разработки бизнес-плана до его коммерческой реализации. 

Разработчик бизнес-плана — человек или группа людей, которые разрабатывают формальный документ «Бизнес-план«.

 

Заказчику бизнес-плана важно понимать, что для того чтобы бизнес-план был максимально реалистичным и убедительным разработчику необходимо иметь достоверную и достаточно полную информацию обо всех значимых деталях бизнес-проекта, которые составляют основу коммерческого успеха бизнес-идеи. 

 

Когда документ «Бизнес-план» готов,  то начинается процесс актуализации бизнес-плана, в котором принимают участие люди,  выполняющие такие роли: 

Пользователь бизнес-плана – человек, который не является участником разработки бизнес-плана, но будет ознакамливаться с содержанием этого документа.

Презентатор бизнес-плана – человек или группа людей, которые будут принимать участие в процессе презентации бизнес-плана перед пользователями

бизнес-плана. Любой бизнес-план необходимо «защитить» и чем профессиональнее осуществляется презентация, тем больше вероятность перехода бизнес-проекта в стадию коммерческой реализации.

 

 

 

Об особенностях бизнес-планирования инновационных, венчурных бизнес-проектов читайте в статье

Новаторы и инноваторы: бег с препятствиями  

 

МЫ ПРЕДЛАГАЕМ СОСТАВИТЬ БИЗНЕС-ПЛАНЫ В РАЗЛИЧНЫХ ФОРМАТАХ:  

Бизнес-план в формате UNIDO 

Бизнес-план в формате ЕБРР 

Бизнес-план в формате KPMG 

Бизнес-план в формате нашей компании 

 

МЫ ПРЕДЛАГАЕМ СОСТАВИТЬ БИЗНЕС-ПЛАНЫ ПОД РАЗЛИЧНЫЕ СХЕМЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ:  

Составить бизнес-план с привлечением кредитного финансирования (кредит) 

Составить бизнес-план с проектным финансированием (смешанная форма финансирования) 

Составить бизнес-план с привлечением прямых инвестиций (долевое участие в учредительном капитале) 

Составить бизнес-план с использованием лизинговых операций 

 

МЫ ПРЕДЛАГЕАМ СОСТАВИТЬ БИЗНЕС-ПЛАНЫ С РАЗЛИЧНЫМИ ВИДАМИ ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: 

Бизнес-планы, предусматривающие экспорт продукции 

Бизнес-планы, предусматривающие импорт материалов и комплектующих 

Бизнес-планы, предусматривающие импорт технологий и ноу-хау 

Бизнес-планы, предусматривающие импорт оборудования

 

МЫ ПРЕДЛАГАЕМ СОСТАВИТЬ БИЗНЕС-ПЛАНЫ ДЛЯ РАЗЛИЧНЫХ ОТРАСЛЕЙ:  

Составить бизнес-план в сфере промышленного производства
Составить бизнес-план в сфере сельскохозяйственного производства
Составить бизнес-план в строительной отрасли
Составить бизнес-план в сфере транспорта
Составить бизнес-план в сфере торговли
Составить бизнес-план в сфере общественного питания
Составить бизнес-план в сфере традиционной энергетики
Составить бизнес-план в альтернативной энергетики
Составить бизнес-план в сфере образования
Составить бизнес-план в сфере утилизации отходов
Составить бизнес-план в сфере организации досуга
Составить бизнес-план в сфере организации туризма
Составить бизнес-план в сфере гостиничного бизнеса
Составить бизнес-план в сфере санаторно-куротного оздоровления 

 

  

Факторы влияния на срок и цену:

Наши преимущества:

  • Цель разработки бизнес-плана и масштаб проекта.
  • Необходимый объём сбора информации о рынке.
  • Необходимая «глубина» и вариативность анализа.
  • Сложность технологии производства товаров и услуг.
  • Объём и качество имеющейся информации у заказчика.
  • Участие представителей заказчика в процессе бизнес-планирования.
  • Место реализации бизнес-проекта.
  • Стадия реализации бизнес-проекта.
  • Срок на подготовку бизнес-плана.
  • Большой практический опыт в менеджменте и разработке бизнес-планов.
  • Выбор оптимального для заказчика способа составления бизнес-плана.
  • Мы предлагаем оптимальные цены.
  • Мы гарантируем соблюдение сроков.
  • Наши бизнес-планы понятны и обоснованы.
  • Наши бизнес-планы легко воспринимаются.
  • Наши бизнес-планы презентабельны.
  • Наши бизнес-планы убедительны.

 

В разделе «Разработка, составление бизнес планов и бизнес планирование» мы предлагаем следующие услуги:

    • Разработка интерактивной бизнес-модели предприятия
    • Разработка бизнес-плана в типовом формате
    • Разработка, составление бизнес-плана инновационного, венчурного бизнес-проекта
    • Разработка, составление бизнес-плана по стандартам ЕБРР
    • Разработка, составление бизнес-плана по стандартам KPMG
    • Разработка, составление бизнес-плана в программе PM Project™ 3. 0
    • Разработка, составление «Резюме инвестиционного проекта»
    • Экспертиза и доработка бизнес-плана, ТЭО
    • Разработка, составление бизнес-планов — прайс-лист, цены, стоимость услуг

  

 

 


 

Использование собственной программы  для бизнес-планирования и составления бизнес-планов —  Рrogressive Management Project (PM Project™) позволяет нам адаптировать ее под потребности конкретных бизнес-проектов и предоставлять инициатору бизнес-проекта «Бизнес-план» как в формате брошюры, так и в формате интерактивной модели. Это означает, что инициатор бизнес-проекта с помощью нашей программы может самостоятельно анализировать свой бизнес-проект, изменяя различные параметры и получая картину экономических и финансовых результатов; сохранять в электронном виде и распечатывать множество вариантов своего бизнес-плана.  

Таким образом, инициатор бизнес-проекта получает возможность изучить свой будущий бизнес, проверить его на прочность и гибкость и качественно подготовить к презентации инвестору. Презентация бизнес-плана инвестору становится динамичной, так как в процессе презентации можно «прокачать» бизнес-проект перед инвесторами по различным параметрам и дать ответы на множество вопросов. Бизнес-проект становится «живым» и многомерным, а не статичным и плоским, как на бумаге. Доверие инвесторов к такому бизнес-проекту и к самому инициатору намного возрастает, так как инвесторы видят адекватную картину бизнеса, результат осмысленного планирования и хорошую подготовку инициатора.

 


 

Бизнес-план как важнейший инструмент современного менеджмента



Планирование, в целом, является центральной функцией менеджмента, поскольку именно оно устанавливает миссию, цели и программу деятельности предприятия, создавая поле задач для последующей организации и управления деятельностью.

Однако, в настоящее время, при формировании рыночных условий, бизнес-план определяет не только основные параметры системы менеджмента, но и является важнейшим инструментом взаимодействия со средой.

Бизнес-план разрабатывается во всех случаях преобразования предприятия, обновления продукции, выбора и обоснования новой стратегии деятельности, совершения новой крупной сделки, создания нового субъекта бизнеса, освоение новой предпринимательской идеи технического новшества или изменения влияния окружающей среды.

Также бизнес-план разрабатывают для связи с инфраструктурой. Он предоставляется банкам и инвесторам для рассмотрения целесообразности кредитов и инвестиций; партнерам и клиентам – для принятия решений о сотрудничестве; общественности – для открытого контроля деятельности фирмы; прессе – для формирования имиджа предприятия либо идеи; органам власти и регулирования – для получения поддержки; собственному коллективу для объединения усилий в достижений поставленных целей.

Таким образом, бизнес-план, становится средством делового общения в современном мире бизнесе, стандартной формой передачи деловой информации.

Бизнес-план – это критическая стартовая точка и базис всей плановой и исполнительской деятельности предприятия. Это наиболее важный источник аккумуляции стратегической информации и способ прямого управленческого воздействия на будущее положение предприятия, описывающий пути достижения прибыльности. Это объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время — необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией. В нем описываются основные аспекты будущего коммерческого предприятия, с достаточной полнотой анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и самыми современными методами определяются способы решения этих проблем. Следовательно, бизнес-план — одновременно поисковая, научно-исследовательская и проектная работа. Именно бизнес-планирование помогает предпринимателям реально оценить свои сильные и слабые стороны, рассмотреть возможность альтернативы, предложить своевременные меры по предотвращению рисков, что обеспечит успех задуманного дела и поможет обойти конкурентов.

Главная цель бизнес-плана — выработка стратегических решений путем рассмотрения предлагаемого объекта бизнеса с позиций маркетингового синтеза. Другие цели разработки бизнес-плана могут быть различными, например: получение кредитов или привлечение инвестиций; определение степени реальности достижения намеченных результатов; доказательство целесообразности реорганизации работы уже существующей фирмы или создания новой; убеждение сотрудников компании в возможности достижения качественных или количественных показателей, намеченных в проекте, и другие.

В современной практике бизнес-план выполняет пять функций.

Первая функция связана с возможностью его использо­вания для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

Вторая функция — планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.

Третья функция позволяет привлекать извне денежные средства — ссуды, кредиты. В современных условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект. Однако получить кредит непросто не столько из-за высоких процентных ставок, сколько из-за возросшей невозвратности кредитов. В этой ситуации банки принимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, среди которых требования банковских гарантий, реального залога и другие. Однако решающим фактором при предоставлении кредита является наличие тщательно проработанного бизнес-плана.

Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период времени.

Пятая функция позволяет путем вовлечения всех сотрудников в процесс составления бизнес-плана улучшить информированность всех сотрудников о предстоящих действиях, скоординировать их усилия, распределить обязанности, создать мотивацию достижения цели.

цель, задачи и особенности составления бизнес-плана

В общем виде бизнес-план представляет собой системную оценку перспектив развития организации, основанную на результатах анализа факторов внутренней и внешней среды.

Сам процесс планирования побуждает предпринимателя объективно взглянуть на свой бизнес со всех сторон. План — это хорошо проложенный маршрут с установленной очередностью действий и приоритетов в пути следования по этому маршруту в условиях ограниченности ресурсов. Сочетание достоинств и выгод бизнес-планирования представлены на рис.


Сочетание достоинств и выгод бизнес-планирования

Бизнес-план представляет собой рабочий инструмент не только оценки перспектив, но и оперативного управления организа-

цией на основе контроллинга показателей плана. Завершенный бизнес-план — визитная карточка предпринимателя.

Написанием бизнес-плана не следует пренебрегать ни в малом бизнесе (несмотря на кажущуюся простоту последнего), ни в большом бизнесе. В процессе планирования приходит умение, и со временем скорость разработки бизнес-планов возрастает, а частый анализ позволяет держать под контролем изменения, происходящие во внешней и внутренней среде организации.

Как показывает практика, потребность в подготовке бизнес-плана четко прослеживается при решении актуальных задач деятельности организации. При составлении бизнес-плана исходят сразу из нескольких потребностей .


рис.Взаимосвязь потребностей в составлении бизнес-плана

Бизнес-план, как ни один другой план организации, имеет внешнюю направленность, превращается в своего рода товар, продажа которого должна принести максимальный выигрыш. Следовательно, в отличие от традиционного плана экономического и социального развития организации в бизнес-плане учитываются не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу. В бизнес-плане основное внимание сосредоточено на маркетинговых и финансово-экономических аспектах бизнеса, в то время как научно-технические, технологические и социальные стороны представлены менее детально.

По разработке бизнес-плана выделяют два основных подхода.

Первый подход заключается в том, что инициаторы проекта разрабатывают бизнес-план сами, а методические рекомендации получают у экспертов по конкретным вопросам. Такой подход предпочтителен, поскольку, разрабатывая план, руководители организации лучше начинают понимать, что происходит в самой организации и ее окружении. Кроме того, в команде разработчиков формируется понимание разделяемой ответственности за принятые решения. Помимо прочего, упрощается процесс реализации бизнес-плана, поскольку руководители (после самостоятельной проработки) убеждены в его целесообразности и мотивированы на достижение согласованных целей.

При втором подходе инициаторы бизнес-плана выступают только в качестве заказчиков, а разработчиками бизнес-плана являются консультационные фирмы, авторские коллективы или отдельные специалисты. Такой способ не всегда надежен, а в зарубежной практике, кроме того, принято, что бизнес-планы разрабатываются с обязательным участием руководителя организации. Часто зарубежные банки и инвестиционные фонды отказываются рассматривать заявки на выделение финансовых ресурсов, если указанное условие не соблюдается.

В любом случае составлению бизнес-плана предшествует анализ, которому посвящена тема.

Бизнес-планирование как инструмент совершенствования деятельности транспортно-логистического предприятия

В статье изучен процесс бизнес-планирования, основная цель которого помочь любому субъекту предпринимательской эффективно функционировать на рынке и добиваться стабильного успеха в бизнесе. Основой бизнес-планирования является бизнес-план, позволяющий спланировать будущую потребность в трудовых, материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсах, а также дающий возможность рассчитывать эффективность их использования в деятельности предприятия и определить такую стратегию ведения бизнеса, с помощью которой оно было бы конкурентоспособно и получило бы максимальную прибыль. На практике встречаются различные виды бизнес-планов: бизнес-план фирмы, бизнес-план заявки на кредит, бизнес-план инвестиционного проекта и пр. от Объем каждого из них, детализация и его структура зависят от специфики деятельности компании, ее размеров, отраслевой принадлежности. Бизнес-план разрабатывается на год или более длительный период исходя из масштаба планируемого проекта. Каждый бизнес-проект уникален, так как отражает индивидуальные особенности исследуемого предприятия

В современных условиях эффективность принимаемых инвестиционных решений определяется уровнем разработки бизнес-плана, направленных на безусловное повышение эффективности производства (реализации, услуг, работ) и выпуск конкурентоспособной продукции (товаров, услуг). В первую очередь такую задачу необходимо реализовать через механизм разработки и реализации плана бизнес-проекта.

Бизнес-проект является ограниченным во времени, целенаправленным изменением отдельной системы с заранее установленными требованиями к качественным результатам, определенными рамками предполагаемого расхода средств, ресурсов и определенной спецификой разработки и реализации [1].

Для успешной реализации любого бизнес-проекта нужно составить бизнес-план. Планирование — это формирование целей предприятия, его задач, соответственно, и его будущего.

Бизнес-план (пер. с англ. business plan) является программой будущей  деятельности предприятия для осуществления какого-то коммерческого бизнес-проекта, и деятельности фирмы в целом.

Бизнес-план — это документ,  который позволит организовать управление бизнес-проектом, поэтому он является неотъемлемым элементом стратегического планирования,  и руководством для исполнения и контроля.

Для лучшего понимания бизнес-планирования рассмотрим основные принципы, формирующие его цели, задачи и функции.

По мнению А. Файоля и Р. Ансоффа, основными принципами планирования являются единство, участие, непрерывность, точность и гибкость. Бизнес-план должен обеспечивать оценку, анализ, позиционирование, управление и контроль в условиях неопределенности как внешней, так и внутренней среды фирмы [2].

Далее кратко сформулируем цели для бизнес-плана:

  • проведение сравнительного ланализа эффективности деятельности компании и ее структурных подразделение с конкурирующими компаниями;
  • позиционирование компании;
  • разработка стратегии развития компании, как в целом, так и для отдельных направлений деятельности, выбор методов для реализации стратеги;
  • постоянный текущий контроль, анализ, оперативное управление и регулирование.

Перечисленные выше цели требуют решения определенных задач. Ядром бизнес-плана является концентрирование финансовых средств, нужных для решения стратегических целей и задач,  т.  е.  он должен помочь бизнесмену решить следующие задачи,  связанные  с функционированием будущей фирмы (рисунок 1) [3]:

Рисунок 1 – Задачи составления бизнес-плана фирмы

На сегодняшний день бизнес-план выполняет следующие функции [4]:

− используется для разработки стратегии ведения бизнеса;

− планирование.  С помощью этой функции можно оценить свои возможности в развитии нового вида или направления деятельности, а также  контролировать внутрифирменные процессы;

− привлечение денег (ссуды, кредиты).  В настоящее время без кредитных денежных ресурсов не получится осуществить какой-то значительный бизнес-проект. Тем более  получить кредит очень непросто;

− привлечение к реализации будущих планов фирмы потенциальных партнеров,  желающих вложить в будущее производство собственные средства, либо имеющуюся технологию;

− улучшение информированности участников о будущих действиях,  координирование всех усилий, создание мотивации для достижения целей, вовлекая работников в процесс написания и составления бизнес-плана.

Далее приведем часто встречающиеся на практике основные виды бизнес-планов (таблица 1) [5].

Таблица 1 – Основные виды бизнес-планов

Вид бизнес-плана

Определение

Бизнес-план фирмы

Этот вид означает программу развития фирмы на будущий плановый период, в которой указаны необходимые  социально-экономических показатели, являющиеся  обосно­ванием для привлечения необходимых объемов инвестиций,  ресурсов

Бизнес-план заявки на кредит

Такой вид разрабатывается для получе­ния заемных денежных средств от кредитора

Бизнес-план инвестиционного проекта

Этот тип является изложением итогов маркетингового исследования, обоснованием стратегии для ос­воения рынка, предлагаемых конечных финан­совых и экономических результатов

Бизнес-план структурного подразделения (или центра финансового учета)

Этот вид является изложением плана для деятельности подразделения (или центра финансового учета)

Бизнес-план заявки на грант

Такой тип составляют для получения необходимых инве­стиций из бюджетов государства различных уровней и/или зарубежных либо отечественных фондов для ре­шения социально-экономических проблем.

Бизнес-план развития региона

Этот вид является обоснованием перспектив для региона, его  социально-экономического развития, а также объемов финан­сирования программ для наделенных бюджетными полномочиями органов

Бизнес-план учреждения

Такой вид обосновывает зна­чимость и перспективы для  социально-экономического развития какого-либо учреждения (напри­мер, ОУ, поликлиники, научно-технических центров,  школы и т.д.) для общества в целом.

Резюмируя сказанное, отметим, что от целей, задач бизнес-плана во многом зависят этапы его разработки. Объем бизнес-плана, степень его детализации и структура определяются спецификой назначением изучаемого объекта, его размерами, отраслевой принадлежностью.

Бизнес-план может разрабатываться на год или более длительный период исходя из масштаба проекта. Чем меньше планируемый период, тем более детально прорабатываются основных аспекты деятельности предприятия [6].

Основной критерий направления бизнес-плана обусловлен направлением его на реализацию конкурентоспособности продукции, услуг, конечного сбыта. Поэтому бизнес-план, отвечающий требованиям, прежде всего, инвесторов и банков по участию в инвестиционных проектах или его кредитованию, должен быть важным элементом инвестиционной политики в реализации, эффективности новых инвестиционных проектов. В этой связи, составление бизнес-плана с учетом конкретной экономической ситуации позволит выделить характерные ошибки и сформулировать основные требования по составлению бизнес-плана [7].

Важным моментом в разработке бизнес-плана нового бизнеса является установление сферы и цели деятельности нового бизнеса, а также основные отличия от деятельности уже существующих бизнесов. После определения целей бизнесу необходимо сформулировать цели разработки бизнес-плана продукта. К ним относят: оценку степени жизнеспособности инновационной бизнес-идеи; оценку реалистичности нового дела; снижение риска открытия нового бизнеса; привлечение интереса потенциальных инвесторов.

Единого жестко заданного для всех формата бизнес-плана не существует. Каждый бизнес-проект уникален, так как отражает индивидуальные особенности исследуемого предприятия.

В мировой практике на сегодняшний день имеются следующие стандарты составления бизнес-планов: КП МГ (KPMG), ЮНИДО (UNIDO), ЕБРР (EBRD), ТАСИС (TASIS) [8].

В России действуют «Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов», утвержденные Министерством экономики РФ и Министерством финансов РФ в 1999 году. Несмотря на то, что существуют различные методики (стандарты) составления бизнес-плана, все они имеют общую основу, которая включает следующие элементы [9]:

1 Резюме, содержащее кратко-обобщённые сведения о создаваемом проекте, выражающее цели, задачи, возможности участников бизнес-плана. Как правило, на одной или нескольких страницах описываются текущие и итоговые параметры проекта. Основная задача резюме – заинтересовать потенциальных участников и привлечь их внимание к участию в проекте.

2 Анализ рынка и план маркетинга. В данном разделе, как правило, приводят описание продукта, емкости рынка продукта, а также существующие тенденции развития рынка. В данном блоке также указываются основные конкуренты, их объемы и ценовой сегмент, приводится характеристика потребителей продукции, разрабатывается стратегия продвижения продукции на рынок, формируется план продаж.

3 Организационный план отражает описание бизнеса и его структуры, как правило, с начала его существования, описывает участников бизнеса, стоит указать состав собственников, руководителей, кредиторов и т.д.

4 Производственный план характеризует процесс производства продукции, её номенклатуру, расходы, связанные с приобретением сырья и материалов для производства, план реализации продукции, а также прочую необходимую информацию, связанную с коммерческой деятельностью предприятия, такую как, налоговая политика и пр.

5 Финансовый план (анализ) описывает процедуру и условия финансирования проекта, состав затрат и источники формирования основных и оборотных средств, анализ активов и пассивов предприятия, процесс оценки рисков и методы защиты от них. В качестве основных показателей, отражающих наиболее важные параметры проекта, применяются: простая и дисконтированная стоимость (PV и NPV), простой и дисконтированный срок окупаемости (PB и DPB), индекс прибыльности (PI), внутренняя норма рентабельности (IRR).

6 Риски и гарантии. Определяются предпринимательские риски и методы реагирования на них.

7 В приложениях излагается вся необходимая вспомогательная информация, описывающая эффективность составляемого проекта – план структуры предприятия, перечень необходимых активов, подробные характеристики используемого оборудования и выпускаемой продукции, графики с результатами маркетинговых исследований и пр.

Проведение работ по созданию качественного бизнес-плана является важным элементом формирования нового бизнес-проекта, так как бизнес-план не имеет, утверждённой законом, формы и не обязателен к составлению, но, при этом, является эффективным инструментом, помогающим проанализировать преимущества и недостатки будущего проекта, а также наладить связи с потенциальными и заинтересованными инвесторами.

Каждому руководителю предприятия, необходимо знать основные этапы ведения бизнеса, чтобы рассмотреть, насколько благоприятно влияют факторы на производство и постараться избежать отрицательного влияния факторов. Для этого требуется грамотно и точно произвести расчеты.

Выделяются основные этапы разработки бизнес-плана:

— подготовительный этап;

— этап разработки бизнес-плана;

— этап продвижения бизнес-плана на рынок;

— этап реализации бизнес-плана.

Перед осуществлением реализации бизнес-плана, главным шагом является осуществление финансовой оценки его эффективности и реализуемости. Для оценки эффективности бизнес-плана применяется 2 группы методов: динамические и статические [10].

1 Статистические методы не учитывают разную ценность денег во времени. К показателям, рассчитанным этим методом, относятся:

а) Простой срок окупаемости PBP (Payback Period) — это временной минимальный период (рассчитывается от начала реализации проекта), в течение которого денежные поступления от производственной (операционной) деятельности компании смогут покрыть инвестиционные затраты на проект и инвестору смогут вернуться первоначально авансированные средства.

Период окупаемости как правило измеряется в месяцах или годах. Если поступления от инвестиций равномерно распределены по годам, то период окупаемости рассчитывается отношением суммарных инвестиционных затрат от проекта к величине полученного годового дохода.

Другой метод – прямой подсчет лет, в течение которых инвестированные средства будут компенсироваться доходами. Этот метод дает более точный результат, так как дает возможность учесть по годам планируемые поступления денежного потока.

Достоинствами этого метода являются его простота и наглядность, поэтом он удобен для быстрой оценки бизнес-плана.

Недостатками метода является то, что он не учитывает денежные поступления за границами периода окупаемости.

б) Бухгалтерская норма доходности ARR (Accounting Rate of Return). Этот показатель  основан на расчете бухгалтерской нормы доходности отношением среднегодовой прибыли (PN) и среднегодового размера инвестированных средств. Конечный результат бухгалтерской нормы доходности выражен процентами. Этот показатель показывает влияние инвестированных средств на бухгалтерскую отчетность компании. При этом среднегодовой размер инвестиций находится делением исходной суммы инвестиций (I) на два, в случае если предполагается, что капитальные затраты по истечении периода реализации проекта будут списываться.

Достоинством этого метода является в его простота, а недостатком то, что он основывается на расчете бухгалтерской прибыли, а не на расчете денежного потока. Также метод не учитывает цену капитала, временной аспект денежных потоков, пренебрегает различиями в продолжительности эксплуатации активов.

2 Далее рассмотрим динамические  методы. К таким показателям относится [11]:

а) Чистая приведенная стоимость NPV (Net Present Value) — данный показатель рассчитывается по формуле и показывает величину денежных средств, которую инвестор ожидает получить от проекта, после того, как денежные притоки окупят его первоначальные инвестиционные затраты и периодические денежные оттоки, связанные с осуществлением проекта.

Положительное значение NPV означает, что проект является эффективным, рентабельность проекта превышает заранее выбранный норматив (ставку дисконтирования) и оцениваемый проект может рассматриваться как перспективный. Чем выше NPV, тем эффективнее проект. Отрицательное значение NPV свидетельствует о том, что проект не является эффективным, будущие доходы не покрывают затрат и такой проект не может рассматриваться как перспективный.

б) Дисконтированный срок окупаемости DPP (Discounted Payback Period) — дисконтированный период окупаемости является одним из наиболее распространенных и понятных показателей оценки эффективности инвестиционного проекта. Под периодом окупаемости понимается ожидаемое число лет, необходимых для полного воз­мещения затраченных денежных средств. На первом этапе рассчитывается накопленный денежный поток за каждый год деятельности организации, путем получения алгебраической суммы затрат и потока дисконтированных доходов, до получения первой положительной величины.

Индекс прибыльности (PI). Индекс доходности рассчитывается как соотношение общей величины дисконтированных доходов по проекту к величине первоначальной инвестиции. Для признания проекта эффективным по критерию PI его значение должно быть выше 1.

г) Внутренняя норма доходности IRR (Internal Rate of Return) – внутренняя норма доходности рассчитывается нахождением коэффициента дисконтирования, при которым приведенная стоимость будущих денежных поступлений (NPV) равна приведённой стоимости потока затрат на проект, т.е. при которой NPV=0. IRR отражает ожидаемую доходность проекта, а следовательно, и максимальную стоимость ресурсов, привлекаемых для реализации проекта.

Точный расчет величины IRR можно получить с помощью ПК или специального калькулятора со встроенной функцией расчета IRR. Вручную IRR может быть определен методом итераций (серией попыток), при котором вычисляется NPV при разных ставках дисконтирования. При этом методом подбора определяется такая ставка дисконтирования для исследуемого денежного потока, которая позволит получить чистую текущую стоимость NPV=0.

Подводя итог, отметим, что бизнес-планирование является эффективным инструментом реализации тактических и стратегических целей, как для малого, так и для крупного бизнеса. В зависимости от целей бизнеса различают разного рода бизнес- планы. Однако каждый из них содержит приблизительно идентичную структуру, рекомендованную методическими рекомендациями отечественных и международных организаций. Бизнес-план может разрабатываться как консалтинговыми компаниями, так и собственниками и менеджерами бизнеса. Перед тем как реализовывать бизнес-идею, необходимо оценить ее экономическую эффективность, используя две группы методов оценки: статические и динамические. На основании полученных показателей сделать вывод о реализуемости и эффективности проекта.

Список литературы

  • Богданова И.О. Бизнес-планирование как способ выхода предприятия из состояния кризиса Новая наука: теоретический и практический взгляд. Международное научное периодическое издание по итогам Международной научно-практической конференции (Ижевск, 4 февраля 2017) — Стерлитамак, АМИ, 2017. – №2-1. – 233с.
  • Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф; науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. — М. : Экономика, 2013. — 519 с.
  • Калашников, Д. В. Построение системы внутрифирменного бизнес-планирования предприятия на современном этапе / Д. В. Калашников, Е. В. Кособокова, С. А. Савина // Региональная экономика: теория и практика, 2013. — № 38 (317). — С. 73-79.
  • Дубоносова, А. Н. Бизнес-план и его финансовые аспекты / А. Н. Дубоносова // Справочник экономиста, 2016. — № 1. — С. 71-82.
  • Дубровин И. А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник для бакалавров / И. А. Дубровин. — 2-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. -432 с.
  • Шестакова, Е. В. Как создать бизнес с нуля / Е. В. Шестакова // Справочник экономиста, 2013. — № 7. — С. 126-136.
  • Буров В.П. Бизнес-план фирмы. Теория и практика: Учебное пособие / В.П. Буров. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 192 c.
  • Берд П. Бизнес-план : пошаговое руководство /Полли Берд. Пер с англ. Ю.Бушуевой.-М.: ФАИР-ПРЕСС,2014.-304с
  • Молодоженова В.Н. Экономическое обоснование бизнес-проектов: учебное пособие/ В.Н. Молодоженова, В.Н.Цыганкова; ВолгГТУ.- Волгоград, — 68с.
  • Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник.-4-е изд., испр. доп.-М.:ИНФРА-М, 2014. – 411с.
  • Бизнес-планирование: учеб. пособие / В.А. Богомолова, Н.М. Белоусова, О.В. Кублашвили, Р.Ю. Ролдугина; Моск. гос. ун-т печати им. Ивана Федорова. — М.: МГУП им. Ивана Федорова, 2014. – 250 с.

Шкурко-Бизнес-планирование.indd

%PDF-1.3 % 1 0 obj >]/Pages 3 0 R/Type/Catalog/ViewerPreferences>>> endobj 2 0 obj >stream 2016-09-02T08:54:51+06:002016-09-02T08:55:15+06:002016-09-02T08:55:15+06:00Adobe InDesign CS5 (7.0.4)

  • 1JPEG256256/9j/4AAQSkZJRgABAgEASABIAAD/7QAsUGhvdG9zaG9wIDMuMAA4QklNA+0AAAAAABAASAAAAAEA AQBIAAAAAQAB/+4AE0Fkb2JlAGSAAAAAAQUAAgAg/9sAhAAMCAgICAgMCAgMEAsLCxAUDg0NDhQY EhMTExIYFBIUFBQUEhQUGx4eHhsUJCcnJyckMjU1NTI7Ozs7Ozs7Ozs7AQ0LCxAOECIYGCIyKCEo MjsyMjIyOzs7Ozs7Ozs7Ozs7Ozs7OztAQEBAQDtAQEBAQEBAQEBAQEBAQEBAQEBAQED/wAARCAD/ ALQDAREAAhEBAxEB/8QBQgAAAQUBAQEBAQEAAAAAAAAAAwABAgQFBgcICQoLAQABBQEBAQEBAQAA AAAAAAABAAIDBAUGBwgJCgsQAAEEAQMCBAIFBwYIBQMMMwEAAhEDBCESMQVBUWETInGBMgYUkaGx QiMkFVLBYjM0coLRQwclklPw4fFjczUWorKDJkSTVGRFwqN0NhfSVeJl8rOEw9N14/NGJ5SkhbSV xNTk9KW1xdXl9VZmdoaWprbG1ub2N0dXZ3eHl6e3x9fn9xEAAgIBAgQEAwQFBgcHBgI7AQACEQMh MRIEQVFhcSITBTKBkRShsUIjwVLR8DMkYuFygpJDUxVjczTxJQYWorKDByY1wtJEk1SjF2RFVTZ0 ZeLys4TD03Xj80aUpIW0lcTU5PSltcXV5fVWZnaGlqa2xtbm9ic3R1dnd4eXp7fh2+f3/9oADAMB AAIRAxEAPwD0/D/olH/Fs/6kJKTJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJ KUkpSSmn/wB6/wD6Df8Af0lJsP8AolH/ABbP+pCSkySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSl JKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpp/96/8A6Df9/SUmw/6JR/xbP+pCSkySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSS lJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpp/96//AKDf9/SUmw/6JR/xbP8AqQkpMkpSSkeRSzJosx7C Q21jq3Fpgw4bTB+aSnF/5m9L/wBLlf8Abv8AsSUr/mb0v/S5X/bv+xJTS6p0T6vdHrZbm35bW2O2 t22F2oE9gkpzfV+pn/cnO+93/kUlK9X6mf8AcnO+93/kUlK9X6mf9yc773f+RSUr1fqZ/wByc773 f+RSUr1fqZ/3Jzvvd/5FJSvV+pn/AHJzvvd/5FJSvV+pn/cnO+93/kUlK9X6mf8AcnO+93/kUlNn p+J9Vep5TcPEyMx1rgSA55Ahok6lqSnW/wCZvS/9Llf9u/7ElK/5m9L/ANLlf9u/7ElOl0zpeP0q l1GM6xzXu3k2u3GYA5+SSm4kpSSlJKaf/ev/AOg3/f0lJsP+iUf8Wz/qQkpMkpSSlJKUkpy+pYHW cnIFmB1H7HVtANfpNf7gTLpKSmp+x/rN/wCXX/gDP70lK/Y/1m/8uv8AwBn96Slfsf6zf+XX/gDP 70lK/Y/1m/8ALr/wBn96Slfsf6zf+XX/AIAz+9JSv2P9Zv8Ay6/8AZ/ekpX7H+s3/l1/4Az+9JSv 2P8AWb/y6/8AAGf3pKV+x/rN/wCXX/gDP70lK/Y/1m/8uv8AwBn96SkuL0v6wVZFdmR1b1qmuBfV 6LW7h5SElO0kpSSlJKUkpSSmn/3r/wDoN/39JSbD/olH/Fs/6kJKTJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSS lJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSmn/3r/8AoN/39JSbD/olH/Fs/wCpCSkySlJKUkpSSlJK UkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpp/wDev/6Df9/SUmw/6JR/xbP+pCSkySlJ KUkpSSlJKUkpSSmFxe2p7qxLw0lo8SBokp5D9t/Xf/yuH/bT/wDyaSlftv67/wDlcP8Atp//AJNJ Sv239d//ACuH/bT/APyaSlftv67/APlcP+2n/wDk0lPS9Hvzsnp1N3Uq/RyXbvUrgtiHODdCT+aA kpupKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpp/8Aev8A+g3/AH9JSbD/AKJR/wAWz/qQkpMkpSSlJKUkpSSlJKUk pw/rI36yOfR+wJ2w71oNY19u3+d+fCSnF9P/ABi+Lv8AOx/70lK9P/GL4u/zsf8AvSUr0/8AGL4u /wA7H/vSUr0/8Yvi7/Ox/wC9JTodDZ9cW9RYesT9l2u3SaTrHt/mzu5SU9MkpSSlJKUkpSSlJKUk pSSmn/3r/wDoN/39JSbD/olH/Fs/6kJKTJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKU kpSSlJKUkpSSmn/3r/8AoN/39JSbD/olH/Fs/wCpCSkySlJKUkpSSkOXl0YOM/LyXbaqhL3AEwJj gfFJTk/89Pq9/wByHf8Abb//ACKSlf8APT6vf9yHf9tv/wDIpKV/z0+r3/ch4/bb/wDyKSlf89Pq 9/3Id/22/wD8ikpX/PT6vf8Ach4/AG2//wAikpX/AD0+r3/ch4/bb/8AyKSlf89Pq9/3Id/22/8A 8ikpX/PT6vf9yHf9tv8A/IpKV/z0+r3/AHId/wBtv/8AIpKV/wA9Pq9/3Id/22//AMikp0Om9Vwu rVOvwXmxjHbHEtLdYB/OA8UlNxJSklKSUpJSklNP/vX/APQb/v6Sk2H/AESj/i2f9SElJklKSUpJ SklOJ1jrX1dIv6T1PILCYbawMskcOHuawhJTg+j/AIvf9PZ913/pNJSvR/xe/wCns+67/wBJpKV6 P+L3/T2fdd/6TSUr0f8AF7/p7Puu/wDSaSlej/i9/wBPZ913/pNJSvR/xe/6ez7rv/SaSlej/i9/ 09n3Xf8ApNJSvR/xe/6ez7rv/SaSlej/AIvf9PZ913/pNJSvR/xe/wCns+67/wBJpKdTpPWfqj0q s4uBkuDbX7ocy0y4gN5Nfkkp6VJSklKSUpJSklNP/vX/APQb/v6Sk2H/AESj/i2f9SElJklKSUpJ SklOJn/VHpPUcuzNyPV9S0gu2uAGgDeNvkkpB/zE6H/w3+eP/IpKQZn1R+rOBScjMsuqqBALi/ST xwwpKaH7O+of/c1/+cf/AEmkpX7O+of/AHNf/nH/ANJpKV+zvqH/ANzX/wCcf/SaSlfs76h/9zX/ AOcf/SaSlfs76h/9zX/5x/8ASaSlfs76h/8Ac1/+cf8A0mkpt4P1Z+qfU9/2G+270o37XxG6Y5YP 3UlNv/mJ0P8A4b/PH/kUlLs+o3RGPa9vrS0gj3jkf2UlPQpKUkpSSlJKUkpp/wDev/6Df9/SUmw/ 6JR/xbP+pCSkySlJKUkpSSlJKUkpp9V6Zj9Xw3YWS57a3ODiayA6WmfzmuSU4n/jf9G/02V/nM/9 JJKV/wCN/wBG/wBNlf5zP/SSSlf+N/0b/TZX+cz/ANJJKV/43/Rv9Nlf5zP/AEkkpX/jf9G/02V/ nM/9JJKV/wCN/wBG/wBNlf5zP/SSSnU6L9X8PoXrfZh3v9fbu9UtMbN0RtY395JTppKUkpSSlJKU kpSSlJKaf/ev/wCg3/f0lJsP+iUf8Wz/AKkJKTJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpS SlJKUkpSSlJKUkpSSmn/AN6//oN/39JSbD/olH/Fs/6kJKTJKUkpSSlJKcTI+uHRMXItxrbLBZS9 1bwGEjc07T+RJTkdW+sPSepWVvo6pl4QrBBbS14Dp7mHNSU0Pt2D/wDPB1H7rP8A0okpX27B/wDn g6j91n/pRJSvt2D/APPB1H7rP/SiSlfbsH/54Oo/dZ/6USUr7dg//PB1H7rP/SiSlfbsH/54Oo/d Z/6USUr7dg//ADwdR+6z/wBKJKV9uwf/AJ4Oo/dZ/wClElNjp/Wem4WZXk29ZzspjN002teWulpb rLzxMpKdr/nv0D/SWf8AbZSU7lVrL6mXV/RsaHtnwcJCSmaSlJKUkpSSmn/3r/8AoN/39JSbD/ol H/Fs/wCpCSkySlJKUkpq9QzcfDoPq5FWPZY1wpdc4NbuA05SU8mcvqriXO6r0ckmSTtkn/tlJS32 rqf/AJadH/6P/pFJSvtXU/8Ay06P/wBH/wBIpKV9q6n/AOWnR/8Ao/8ApFJSvtXU/wDy06P/ANH/ ANIpKV9q6n/5adH/AOj/AOkUlK+1dT/8tOj/APR/9IpKV9q6n/5adH/6P/pFJSvtXU//AC06P/0f /SKSlfaup/8Alp0f/o/+kUlK+1dT/wDLTo//AEf/AEikpX2rqf8A5adH/wCj/wCkUlPQ9G6pTZRV i5Wdi5GYS4RjuEECSA0Q3hvkkp1klKSUpJSklNP/AL1//Qb/AL+kpNh/0Sj/AItn/UhJSZJSklKS U8t1N3WuoP8ATyuhsya6nO9JzrQNDpOjhyAkpo/szM/+dqr/ALe/9SJKV+zMz/52qv8At7/1IkpX 7MzP/naq/wC3v/UiSlfszM/+dqr/ALe/9SJKV+zMz/52qv8At7/1IkpX7MzP/naq/wC3v/UiSlfs zM/+dqr/ALe/9SJKV+zMz/52qv8At7/1IkpX7MzP/naq/wC3v/UiSlfszM/+dqr/ALe/9SJKV+zM z/52qv8At7/1IkpX7MzP/naq/wC3v/UiSkuNi9Tw72ZON9Xaq7a5LXi7USI7v80lPXYz7bMeqzIZ 6VrmNdZXM7XEAubPkUlJElKSUpJTT/71/wD0G/7+kpNh/wBEo/4tn/UhJSZJSklKSU5PVPrBX0vJ GM7EybyWh++lgc3UkRMjXRJTz3Wc7pnXLKrMvC6mw1NLW+kxgEEzruDklOd9h6B/3E6v/m1/+QSU r7D0D/uJ1f8Aza//ACCSlfYegf8AcTq/+bX/AOQSUr7D0D/uJ1f/ADa//IJKV9h6B/3E6v8A5tf/ AJBJSvsPQP8AuJ1f/Nr/APIJKV9h6B/3E6v/AJtf/kElK+w9A/7idX/za/8AyCSlfYegf9xOr/5t f/kElK+w9A/7idX/AM2v/wAgkpLi09ExMmnKrxOrF9FjbWhza4JYQ4TDB4JKeh/55U/+V2b/ANtj /wAkkp6JJSklKSUpJTT/AO9f/wBBv+/pKTYf9Eo/4tn/AFISUmSUpJSklKSU52f9YOkdLvGNnX+l aWh5bse7QyJljHDskpzs/wCtXQ8nDtoxuonHteIZaKrSWmQZ+gElOH9vb/8APRb/ANsXJKV9vb/8 9Fv/AGxckpX29v8A89Fv/bFySlfb2/8Az0W/9sXJKV9vb/8APRb/ANsXJKV9vb/89Fv/AGxckpX2 9v8A89Fv/bFySlfb2/8Az0W/9sXJKdbph2j6TgUPrzuruzXufua91VogQBt1a7wSU6WP9aehZd7M bHyt9trg1jfTsEk+ZYAkp1klKSUpJSklKSU0/wDvX/8AQb/v6Sk2H/RKP+LZ/wBSElJklKSUpJSk lIbcPEvdvvorsdEbnsa4x8SElIrOm4Ppu9PFo3wds1tie3ZJTgfYPrR/3B6X/wBthJSvsh2o/wC4 PS/+2wkpX2D60f8AcHpf/bYSUr7B9aP+4PS/+2wkpX2D60f9wel/9thJSvsh2o/7g9L/AO2wkpX2 D60f9wel/wDbYSUr7B9aP+4PS/8AtsJKdjp3TgcRh6niYoyZO8VVt2xPtiQeySm0zAwa3B9ePU1z TIc1jQQfIgJKbCSlJKUkpSSlJKaf/ev/AOg3/f0lJsP+iUf8Wz/qQkpMkpSSlJKUkpSSlJKUkpSS lJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKaf/ev/wCg3/f0lJsP+iUf8Wz/AKkJKTJKUkpSSlJK UkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSmn/AN6//oN/39JSbD/olH/Fs/6kJKTJ KUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSmn/wB6/wD6Df8Af0lJsP8A olH/ABbP+pCSkySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpp/96/8A 6Df9/SUmw/6JR/xbP+pCSkySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKU kpp/96//AKDf9/SUmw/6JR/xbP8AqQkpMkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpS SlJKUkpSSlJKaf8A3r/+g3/f0lJsP+iUf8Wz/qQkpMkpSSlJKUkpSSlJKaR6z0dpIOdjAjQg3M/8 kkpX7b6N/wBz8X/t5n/kklNTqnWKh5hHSupYTMmRDrLq9sd+7klOL+0/rF/5b9L/AO3a/wDyKSlf tP6xf+W/S/8At2v/AMikp0uj9XuY639tdTwLAQ30vRtr0Ou6fo+SSnT/AG30b/ufi/8AbzP/ACSS lftvo3/c/F/7eZ/5JJTbrsrtY22pwex43Nc0ggg9wQkpkkpSSlJKUkpSSlJKaf8A3r/+g3/f0lJs P+iUf8Wz/qQkpMkpSSlJKUkpSSlJKcp31X6A5xc7DYSTJMu5P9pJS3/NX6v/APcJn3u/8kkpX/NX 6v8A/cJn3u/8kkpo9X6BgYdDLOm9IZmWOftczc4Q2D7vpJKQdI6Lj5lz2dS6IzDY1stfvcZM8fSS U6v/ADV+r/8A3CZ97v8AySSlf81fq/8A9wmfe7/ySSlf81fq/wD9wmfe7/ySSnSopqx6WUUt2V1t DWNHYDgJKSJKUkpSSlJKUkpSSmn/AN6//oN/39JSbD/olH/Fs/6kJKTJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkp SSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSmn/wB6/wD6Df8Af0lJsP8AolH/ABbP+pCSkySlJKUk pSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpp/96/8A6Df9/SUmw/6JR/xbP+pC SkySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpp/96//AKDf9/SU/wD/ 2Q==
  • 2JPEG256256/9j/4AAQSkZJRgABAgEASABIAAD/7QAsUGhvdG9zaG9wIDMuMAA4QklNA+0AAAAAABAASAAAAAEA AQBIAAAAAQAB/+4AE0Fkb2JlAGSAAAAAAQUAAgAg/9sAhAAMCAgICAgMCAgMEAsLCxAUDg0NDhQY EhMTExIYFBIUFBQUEhQUGx4eHhsUJCcnJyckMjU1NTI7Ozs7Ozs7Ozs7AQ0LCxAOECIYGCIyKCEo MjsyMjIyOzs7Ozs7Ozs7Ozs7Ozs7OztAQEBAQDtAQEBAQEBAQEBAQEBAQEBAQEBAQED/wAARCAD/ ALQDAREAAhEBAxEB/8QBQgAAAQUBAQEBAQEAAAAAAAAAAwABAgQFBgcICQoLAQABBQEBAQEBAQAA AAAAAAABAAIDBAUGBwgJCgsQAAEEAQMCBAIFBwYIBQMMMwEAAhEDBCESMQVBUWETInGBMgYUkaGx QiMkFVLBYjM0coLRQwclklPw4fFjczUWorKDJkSTVGRFwqN0NhfSVeJl8rOEw9N14/NGJ5SkhbSV xNTk9KW1xdXl9VZmdoaWprbG1ub2N0dXZ3eHl6e3x9fn9xEAAgIBAgQEAwQFBgcHBgI7AQACEQMh MRIEQVFhcSITBTKBkRShsUIjwVLR8DMkYuFygpJDUxVjczTxJQYWorKDByY1wtJEk1SjF2RFVTZ0 ZeLys4TD03Xj80aUpIW0lcTU5PSltcXV5fVWZnaGlqa2xtbm9ic3R1dnd4eXp7fh2+f3/9oADAMB AAIRAxEAPwD0/D/olH/Fs/6kJKTJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJ KUkpSSmn/wB6/wD6Df8Af0lJsP8AolH/ABbP+pCSkySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSl JKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpp/96/8A6Df9/SUmw/6JR/xbP+pCSkySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSS lJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpp/96//AKDf9/SUmw/6JR/xbP8AqQkpMkpSSnzu5v1b9V+7 qeYDuMgM0BlJTDb9Wv8Ayzzf8wpKbGB0/oPUstmFi9SzDbbO0FsD2guOvwCSnX/5i0/9z8n7wkpX /MWn/ufk/eElPSUVCiiukEuFbGs3Hk7REpKSJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKaf/ev/ AOg3/f0lJsP+iUf8Wz/qQkpMkpSSkX2TFP8Aga/80f3JKW+yYv8Aoa/8wf3JKZMx8etweypjXDgh oBSUkSUpJSklMLbaqGepc9tbeNzyGj7ykpD+0unf9yqf+3G/3pKV+0unf9yqf+3G/wB6SlftLp3/ AHKp/wC3G/3pKbDXNe0PYQ5rgC1wMgg9wkpdJSklKSUpJSklKSUpJSklNP8A71//AEG/7+kpNh/0 Sj/i2f8AUhJSZJSklKSUpJSklOBf9YOtVX2VV9EutYx7mtsFhAcAYDv5o8pKYf8AOPrn/lDd/wBu H/0ikpX/ADj65/5Q3f8Abh/9IpKa2f1TqXU8c4mZ9X731EhxaLXN1HGragkpzP2dV/8AOzkf+xFn /pNJSv2dV/8AOzkf+xFn/pNJSv2dV/8AOzkf+xFn/pNJTsUdd6xjUV49PQL210sbWweoTDWjaNTV 4BJST/nh2z/yhu/7cP8A6RSUr/nh2z/yhu/7cP8A6RSU2em9Z6pmZbaMrpVuHW4Em57y4AgSBHpt 5SU7KSlJKUkpSSlJKaf/AHr/APoN/wB/SUmw/wCiUf8AFs/6kJKTJKUkpSSnG6l9aul9Ky3YeV6v qNAJ2NBEOEj84JKa3/Pvof8Aw3+YP/JJKV/z76H/AMN/mD/ySSlf8++h/wDDf5g/8kkpwcnqnR8j ItvHU+pVi17nhjNGt3Ena338BJSP7d0j/wAtuqf6/wBtJSvt3SP/AC26p/r/AG0lK+3dI/8ALbqn +v8AbSUr7d0j/wAtuqf6/wBtJSvt3SP/AC26p/r/AG0lNvpnXejdOyvtLs/PyRtLfTuG5uvf6aSn X/599D/4b/MH/kklK/599D/4b/MH/kklK/599D/4b/MH/kklOj0jr2D1v1fsW/8AQbd+9u36e6I1 P7qSnRSUpJSklNP/AL1//Qb/AL+kpNh/0Sj/AItn/UhJSZJSklKSUpJSklPM9WyuqVdQuZR1vEw6 wW7aLQzewFoOu6snXlJTT+3dZ/8Anjwfur/9JJKV9u6z/wDPHg/dX/6SSUr7d1n/AOePB+6v/wBJ JKV9u6z/APPHg/dX/wCkklK+3dZ/+ePB+6v/ANJJKV9u6z/88eD91f8A6SSUr7d1n/548H7q/wD0 kkpX27rP/wA8eD91f/pJJSvt3Wf/AJ48H7q//SSSnX+r1+fdZd9r6nj9Ra1rYbQGgsJJ1OxjeUlO 2kpSSlJKUkpSSmn/AN6//oN/39JSbD/olH/Fs/6kJKTJKUkpSSlJKUkp5HOxOtZWXbfZ0HFvLnQL Xvbuc1vtaT+l8AkpD+zOr/8Azu4f+ez/ANLJKV+zOr//ADu4f+ez/wBLJKV+zOr/APzu4f8Ans/9 LJKV+zOr/wDzu4f+ez/0skpX7M6v/wDO7h/57P8A0skpX7M6v/8AO7h/57P/AEskpX7M6v8A/O7h /wCez/0skpX7M6v/APO7h/57P/SySlfszq//AM7uH/ns/wDSySnR6HT1jEzQyzpGPg49si62p7Sf a1xboLHfneSSno0lKSUpJSklKSU0/wDvX/8AQb/v6Sk2H/RKP+LZ/wBSElJklKSUpJSklKSU1s/q GL0zHOXmOLKgQ0uALtTxo2UlOZ/z0+r3/ch4/bb/APyKSmt1D619Fy8OzHxuoPxLX7dtzankthwc dIbyBHKSnG/aNX/zzZH/ALD2f+lElK/aNX/zzZH/ALD2f+lElK/aNX/zzZH/ALD2f+lElK/aNX/z zZH/ALD2f+lElK/aNX/zzZH/ALD2f+lElPQt+uf1eDQDkuJAifTfr/0UlL/89Pq9/wByHf8Abb// ACKSnZqsZdUy6syyxoe08aOEhJTNJSklKSUpJSklNP8A71//AEG/7+kpNh/0Sj/i2f8AUhJSZJSk lKSUpJTjdSv+tFeW5vS8fGtxoG11pIdMa/4RvfySU07bfrpez07sDAsbztfLh9xuSUh+z/Wj/wAq emf5g/8ASqSlfZ/rR/5U9M/zB/6VSUr7P9aP/Knpn+YP/SqSlfZ/rR/5U9M/zB/6VSUr7P8AWj/y p6Z/mD/0qkpX2f60f+VPTP8AMH/pVJSvs/1o/wDKnpn+YP8A0qkpX2f60f8AlT0z/MH/AKVSUr7P 9aP/ACp6Z/mD/wBKpKbDcn67tAa3CwgAIABIAA/68kp0ukW9ct9X9tU00xt9H0CTP0t26Xv8klOi kpSSlJKUkpp/96//AKDf9/SUmw/6JR/xbP8AqQkpMkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpS SlJKUkpSSlJKUkpSSlJKaf8A3r/+g3/f0lJsP+iUf8Wz/qQkpMkpSSlJKcfrXXMzpV9dWN0+zNa9 m4vrLgGmYj21vSU53/PDqn/lHkf5z/8A0gkpX/PDqn/lHkf5z/8A0gkpPg/WjqOXl041nR7qGWvD XWuLoaD3M0t/Kkp6JJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklNP/AL1//Qb/AL+kpNh/0Sj/ AItn/UhJSZJSklPOP+r31gc9zm9bsaCSQNp0Hh9NJTSzMLqGA9teb9ZDS5w3NDwRI4n6aSkG6z/5 6h9x/wDJpKVus/8Anqh4H/yaSlbrP/nqh4H/AMmkpW6z/wCeofcf/JpKVus/+eofcf8AyaSlbrP/ AJ6h9x/8mkpW6z/56h9x/wDJpKVus/8Anqh4H/yaSlbrP/nqh4H/AMmkpW6z/wCeofcf/JpKVus/ +eofcf8AyaSlbrP/AJ6h9x/8mkpW6z/56h9x/wDJpKVus/8Anqh4H/yaSm50cv8A2lRP1gGaJP6v r7/af5R45SU9WkpSSmn/AN6//oN/39JSbD/olH/Fs/6kJKTJKUkpSSnnfrK245VXp9Ib1IenrY4E 7dT7dElOPsyv/nYZ9zv7klK2ZX/zsM+539ySlbMr/wCdhn3O/uSUrZlf/Owz7nf3JKVsyv8A52Gf c7+5JStmV/8AOwz7nf3JKVsyv/nYZ9zv7klK2ZX/AM7DPud/ckpWzK/+dhn3O/uSUrZlf/Owz7nf 3JKVsyv/AJ2Gfc7+5JStmV/87DPud/ckpWzK/wDnYZ9zv7klK2ZX/wA7DPud/ckpu9GbeOp0F/QW 4QkzkAOlntd4/ckp61JSklNP/vX/APQb/v6Sk2H/AESj/i2f9SElJklKSUpJTk9Y6Jf1S5ltWfdh hjdpZUSAdZkw5qSmh/zRzP8Ay5y/vd/6USUr/mjmf+XOX97v/SiSlf8ANHM/8ucv73f+lElK/wCa OZ/5c5f3u/8ASiSlf80cz/y5y/vd/wClElK/5o5n/lzl/e7/ANKJKV/zRzP/AC5y/vd/6USUr/mj mf8Alzl/e7/0okpX/NHM/wDLnL+93/pRJSv+aOZ/5c5f3u/9KJKV/wA0cz/y5y/vd/6USUr/AJo5 n/lzl/e7/wBKJKV/zRzP/LnL+93/AKUSUr/mjmf+XOX97v8A0okp1Oj9Ku6Wy1tuXbmeoQQbSSWx PEud4pKdFJSklNP/AL1//Qb/AL+kpNh/0Sj/AItn/UhJSZJSklKSUpJTlda6OzqjqnOzLcT0g4RU 7bu3Rz8ISU5v/NGr/wAtsn/PH96Slf8ANGr/AMtsn/PH96Slf80av/LbJ/zx/ekpX/NGr/y2yf8A PH96Slf80av/AC2yf88f3pKejbZU1obvaYETISUv6tX77fvCSlerV++37wkpXq1fvt+8JKV6tX77 fvCSlerV++37wkpXq1fvt+8JKV6tX77fvCSlxZWTAcCfAEJKZJKUkpp/96//AKDf9/SUmw/6JR/x bP8AqQkpMkpSSlJKcvqvWn9MuZU3CyMve3duobuA1iCkpweq9QxOsurdndGz3GkEM2tLfpRPA8kl NH7L0b/yk6j/ANL+5JSvsvRv/KTqP/S/uSUr7L0b/wApOo/9L+5JSvsvRv8Ayk6j/wBL+5JSvsvR v/KTqP8A0v7klK+y9G/8pOo/9L+5JSvsvRv/ACk6j/0v7klK+y9G/wDKTqP/AEv7klK+y9G/8pOo /wDS/uSUr7L0b/yk6j/0v7klK+y9G/8AKTqP/S/uSUr7L0b/AMpOo/8AS/uSUr7L0b/yk6j/ANL+ 5JTe6Hj9LZ1XHdR0rNx7AXbbbt2xvtd9KQkp7JJSklNP/vX/APQb/v6Sk2H/AESj/i2f9SElJklK SUpJTzh2rtqry6RZ1e/ppNf83Syxwd7j7j6b2pKcP7Tj/wDzz5f/AG1f/wClUlK+04//AM8+X/21 f/6VSUr7Tj//ADz5f/bV/wD6VSUr7Tj/APzz5f8A21f/AOlUlK+04/8A88+X/wBtX/8ApVJSvtOP /wDPPl/9tX/+lUlK+04//wA8+X/21f8A+lUlK+04/wD88+X/ANtX/wDpVJSvtOP/APPPl/8AbV// AKVSUr7Tj/8Azz5f/bV//pVJSvtOP/8APPl/9tX/APpVJSvtOP8A/PPl/wDbV/8A6VSUr7Tj/wDz z5f/AG1f/wClUlK+04//AM8+X/21f/6VSU3+hX0v6tjtb17JzCS6Meyu1rX+13JfY4eaSntElKSU 0/8AvX/9Bv8Av6Sk2H/RKP8Ai2f9SElJklKSUpJTg/WG/MqyahjX9PpaWSRmuaHEyfo7uySnJ+2d V/7m9E/z2f3JKV9s6r/3N6J/ns/uSUr7Z1X/ALm9E/z2f3JKV9s6r/3N6J/ns/uSUr7Z1X/ub0T/ AD2f3JKV9s6r/wBzeif57P7klK+2dV/7m9E/z2f3JKV9s6r/ANzeif57P7klK+2dV/7m9E/z2f3J KV9s6r/3N6J/ns/uSUr7Z1X/ALm9E/z2f3JKV9s6r/3N6J/ns/uSUr7Z1X/ub0T/AD2f3JKV9s6r /wBzeif57P7klNzpOT1CzqNLLsrpVjCTuZjOabT7T9CElPUJKUkpp/8Aev8A+g3/AH9JSbD/AKJR /wAWz/qQkpMkpSSlJKef+seO67JqLekDqcVx6hsLNup9uiSnI+xWf/OuP+3ikpX2Kz/51x/28UlK +xWf/OuP+3ikpX2Kz/51x/28UlK+xWf/ADrj/t4pKV9is/8AnXH/AG8UlK+xWf8Azrj/ALeKSlfY rP8A51x/28UlK+xWf/OuP+3ikpX2Kz/51x/28UlK+xWf/OuP+3ikpX2Kz/51x/28UlK+xWf/ADrj /t4pKV9is/8AnXH/AG8UlNzo+K+vqVDz0AYQBP6x6pds9p7fgkp6tJSklNP/AL1//Qb/AL+kpNh/ 0Sj/AItn/UhJSZJSklKSU5fVehM6rcy52VkY+xu3bQ7aDrMnQpKef6v0rB6M6pt+X1S31g4j0XNd G2OZ2+KSnP8AW6T/AKbrX/Q/8mkpXrdJ/wBN1r/of+TSU6XSfrB0zpLLGNZ1PI9UgzexjiInj9IP FJTof89+nf8AcTN/7bb/AOlElK/579O/7iZv/bbf/SiSlf8APfp3/cTN/wC22/8ApRJSv+e/Tv8A uJm/9tt/9KJKV/z36d/3Ezf+22/+lElK/wCe/Tv+4mb/ANtt/wDSiSlf89+nf9xM3/ttv/pRJSv+ e/Tv+4mb/wBtt/8ASiSlf89+nf8AcTN/7bb/AOlElK/579O/7iZv/bbf/SiSk+B9a8LqGXXh2Y2V W+0kB1jGhogF2pDz4JKdtJSklNP/AL1//Qb/AL+kpNh/0Sj/AItn/UhJSZJSklKSU8/9Y8u/Hyam 1dVZ04GuTW+vfu1Puna5JTkftPM/+eWr/tn/ANRpKV+08z/55av+2f8A1GkpX7TzP/nlq/7Z/wDU aSlftPM/+eWr/tn/ANRpKV+08z/55av+2f8A1GkpX7TzP/nlq/7Z/wDUaSlftPM/+eWr/tn/ANRp KV+08z/55av+2f8A1GkpX7TzP/nlq/7Z/wDUaSlftPM/+eWr/tn/ANRpKV+08z/55av+2f8A1Gkp X7TzP/nlq/7Z/wDUaSlftPM/+eWr/tn/ANRpKV+08z/55av+2f8A1GkpudHz8m7qVFb+uV5jXEzQ 2raX+099g+KSnq0lKSU0/wDvX/8AQb/v6Sk2H/RKP+LZ/wBSElJklKSUpJTgfWHGz78mp2Jg4WW0 MguywC4GTo2Xt0SU5X7P6z/5UdJ+4f8ApZJSv2f1n/yo6T9w/wDSySlfs/rP/lR0n7h/6WSUr9n9 Z/8AKjpP3D/0skpX7P6z/wCVHSfuH/pZJSv2f1n/AMqOk/cP/SySlfs/rP8A5UdJ+4f+lklK/Z/W f/KjpP3D/wBLJKV+z+s/+VHSfuH/AKWSUr9n9Z/8qOk/cP8A0skpX7P6z/5UdJ+4f+lklK/Z/Wf/ ACo6T9w/9LJKV+z+s/8AlR0n7h/6WSUr9n9Z/wDKjpP3D/0skpt9Iw+p1dRpff03p1FYJ3W0Aeo3 2n6P6RySnqUlKSU0/wDvX/8AQb/v6Sk2H/RKP+LZ/wBSElJklKSUpJTy/wBaz0b7XT+0sXJyH+n7 XUHQN3HQ6hJThz9VP/K7P+//AMySUqfqp/5XZ/3/APmSSlT9VP8Ayuz/AL//ADJJSp+qn/ldn/f/ AOZJKVP1U/8AK7P+/wD8ySUqfqp/5XZ/3/8AmSSlT9VP/K7P+/8A8ySU7uB9VPq7n4dWYyi6ttok Me8hwgka/ckpsf8AMjoH+js/7cKSlf8AMjoH+js/7cKSlf8AMjoH+js/7cKSlf8AMjoH+js/7cKS lf8AMjoH+js/7cKSlf8AMjoH+js/7cKSk+F9VOj9Pyq8zGY8W1ElpLyRqC3j5pKdhJSklNP/AL1/ /Qb/AL+kpNh/0Sj/AItn/UhJSZJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSxIAkmB4lJTh2av32 /eElK9Wr99v3hJSvVq/fb94SUr1av32/eElLiysmA4E+AISUySUpJTT/AO9f/wBBv+/pKTYf9Eo/ 4tn/AFISUmSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUgzcSvPxLcO4uay5pY4sgOAPhIKSnn/8A xv8Ao3+myv8AOZ/6SSUr/wAb/o3+myv85n/pJJSv/G/6N/psr/OZ/wCkklNfqh2M6D07Dtzb7cx1 dIlwY6su1IGk1jxSU0vq9/zY/bON9g+3/aJd6frel6c7XTu2a8JKe8SUpJTT/wC9f/0G/wC/pKTY f9Eo/wCLZ/1ISUmSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklNP/vX/ APQb/v6Sk2H/AESj/i2f9SElJklKSU4L/rVtcW/szPMEiRVoY+aSlv8AnZ/5q8//ALZ/2pKV/wA7 P/NXn/8AbP8AtSUr/nZ/5q8//tn/AGpKb/SurftT1f1XIxfS2/0hmzdu3fR+G3VJToJKUkpSSnM6 n1v9m3to+xZWTuYH76Gb2iS4bSZ50SU0/wDnZ/5q8/8A7Z/2pKV/zs/81ef/ANs/7UlK/wCdn/mr z/8Atn/akpX/ADs/81ef/wBs/wC1JSv+dn/mrz/+2f8AakpX/Oz/AM1ef/2z/tSUr/nZ/wCavP8A +2f9qSmxgfWH7dlsxfsGZR6k/pLq9rBALtTPkkp10lKSU0/+9f8A9Bv+/pKTYf8ARKP+LZ/1ISUm SUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklNP/vX/wDQb/v6Sk2H/RKP +LZ/1ISUmSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklNP8A71//AEG/ 7+kpNh/0Sj/i2f8AUhJSZJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSU 0/8AvX/9Bv8Av6Sn/9k=
  • uuid:9235cd8c-403d-4dee-82bf-ca7549dcf5a8xmp. did:5F475969CD05E1119CCDCE74360ADC42xmp.did:ED9CD1CC316FE61193B98FA4BD97BD76proof:pdf1
  • createdxmp.iid:5F475969CD05E1119CCDCE74360ADC422011-11-03T09:39:19+06:00Adobe InDesign 7.0
  • savedxmp.iid:62475969CD05E1119CCDCE74360ADC422011-11-03T10:48:19+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:63475969CD05E1119CCDCE74360ADC422011-11-03T10:48:19+06:00Adobe InDesign 7.0/metadata
  • savedxmp.iid:64475969CD05E1119CCDCE74360ADC422011-11-03T10:52:37+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:1F27C520DB05E1119EBBD59DB52CB1512011-11-03T12:57:50+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:96986869DD0CE1118D28FCC163DF7C162011-11-12T09:21:29+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:97986869DD0CE1118D28FCC163DF7C162011-11-12T11:14:41+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:98986869DD0CE1118D28FCC163DF7C162011-11-12T11:28:50+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E79E1F546843E111A33CE479EB5DEC172012-01-20T19:11:56+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:05640C206051E1118934DFB2EC447D582012-02-07T13:56:10+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:53B3A72B9553E1119491F2052E8ACD3F2012-02-10T10:11:08+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:4F8D52DBD556E111ABF8CDBD6852EF782012-02-14T12:33:50+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:499168C52F59E1119BAEF608750435E82012-02-17T12:22:30+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:4A9168C52F59E1119BAEF608750435E82012-02-17T12:22:30+06:00Adobe InDesign 7.0/metadata
  • savedxmp.iid:BDFE05B14164E11195F1824EC720FD172012-03-02T14:28:30+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:BEFE05B14164E11195F1824EC720FD172012-03-02T14:33:01+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A19BF0C5A868E1118C3CEA17E74D74F72012-03-08T04:56:28+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:4AD550241282E1118AAD8B97893888092012-04-09T14:22:10+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:4BD550241282E1118AAD8B97893888092012-04-09T14:34:50+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:F1DA8F233591E111B1AFBC8C9A1FC7C72012-04-28T19:22:01+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:CD0AE4F952A1E11196FC9E1F72E0DE852012-05-19T07:35:54+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C9E8EB3689ABE111B44BD3371475D8392012-06-01T07:45:15+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:4B246F9B7BC2E11190EFC9EC2926933B2012-06-30T12:32+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:410E6D1D11C4E1119577E9930D221A732012-07-02T12:42:38+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5FCD8790C6F3E111BF61C9C244FF37CA2012-09-01T05:49:55+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:619DAB492702E21180D0EF2AE6B8830E2012-09-19T12:57:33+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:717516E5EC52E211A010AEAA62736BCF2012-12-31T07:53:38+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:7013D4A4ED52E211A010AEAA62736BCF2012-12-31T08:51:48+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:400BAD886E61E211BEE48E966830B1672013-01-18T19:07:03+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5B19D4B4AF6AE211BA87D7D4848E80242013-01-30T13:36:06+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:F57743E96572E211949A8A22B2A6859A2013-02-09T09:11:17+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:44DC1E931873E21198F4D8D7CE03DA082013-02-10T06:36:47+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:45DC1E931873E21198F4D8D7CE03DA082013-02-10T06:36:49+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A460213D78A1E211819C83F934344FB82013-04-10T06:49:06+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:853231D97FC6E2119C28FA4678A7C81C2013-05-27T09:45:18+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:F9A0F8E967CEE211B8C3CD38CD1C2B112013-06-06T11:14:07+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:AF80423470CEE211B8C3CD38CD1C2B112013-06-06T12:15:36+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:473AA2556411E311A7D7E0B5DA66E8CC2013-08-30T17:12:14+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:4E65FC8AC82CE3118CB4DBD150AEB81C2013-10-04T13:46:21+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:41C907609A3CE31186FCD6083B1450A42013-10-24T16:52:28+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:1625FC98DC5CE3119B839E86A5C81F252013-12-04T18:23:54+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:3B8FBEF0BA7DE31181CE98406892B7522014-01-15T14:00:44+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:2CB5298CB488E311ACCEDB0621A9E7CD2014-01-29T14:21:28+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E8CD69F0BF88E311ACCEDB0621A9E7CD2014-01-29T14:33:31+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:23C29D54C188E311ACCEDB0621A9E7CD2014-01-29T15:07:25+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:72D0F80BAD9BE311AB23F22191CF09362014-02-22T16:40:59+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7799B895B0A2E3119318C8E8E86BE0582014-03-03T14:48:26+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A9A7ADA5BCBFE311A90BDC100F13C8FF2014-04-09T13:57:50+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:EBBE13F7A6CEE31188919E90DF36406D2014-04-28T13:30:25+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:95ECC83AC5FCE311A185F148A37059C12014-06-26T06:08:53+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:79CF1E605C3DE41191ACEA91EDB07A0E2014-09-16T10:46:08+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:F728B16C174DE411AC1FC39330EEA1D12014-10-06T11:12:53+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:200533BE3D57E411B3869FFA3EBB9F832014-10-19T16:40:41+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:AB2FE97C785BE411803CB1B3C30408D52014-10-24T18:44:16+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:356E820ACE8FE4118EFACBD77721476A2014-12-30T08:46:23+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:87C6EB85CF8FE4118EFACBD77721476A2014-12-30T09:13:19+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:3a87146f-a015-7541-a6b7-3c8605615ff22015-04-29T17:30:36+05:00Adobe InDesign CC (Windows)/
  • savedxmp.iid:64949e9b-c51f-6045-9064-5bf809b48d4b2015-04-29T17:30:36+05:00Adobe InDesign CC (Windows)/metadata
  • savedxmp.iid:da652925-cd7c-354e-ae1f-43a5e9374e332015-06-16T09:23:22+05:00Adobe InDesign CC (Windows)/
  • savedxmp.iid:c2126c08-42f4-6e4b-bd58-0c58d0d4c1992015-06-16T09:23:22+05:00Adobe InDesign CC (Windows)/metadata
  • savedxmp.iid:165140f9-9904-d64a-8df5-6c44ad210c902015-06-16T14:38:57+05:00Adobe InDesign CC (Windows)/
  • savedxmp.iid:918c073b-1e36-924e-b6cc-75a376a3a86c2015-08-05T18:19:10+05:00Adobe InDesign CC (Windows)/
  • savedxmp. iid:EE2372AEAF3CE5118224CDACB06B8F992015-08-07T08:54:54+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:EF2372AEAF3CE5118224CDACB06B8F992015-08-07T08:54:54+06:00Adobe InDesign 7.0/metadata
  • savedxmp.iid:6A29415EB23CE5118224CDACB06B8F992015-08-07T09:14:08+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6D1320CA9C40E511878FDE5106BF2B6A2015-08-12T08:49:45+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:BE3155879D40E511878FDE5106BF2B6A2015-08-12T08:55:02+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:57AB440D9F40E511878FDE5106BF2B6A2015-08-12T09:05:57+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:EC229CF19F40E511878FDE5106BF2B6A2015-08-12T09:12:20+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:FA01570D3951E51187D4F0982ED227552015-09-02T12:08:38+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:FC6624053C51E51187D4F0982ED227552015-09-02T12:29:53+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:73EC760EA952E5119210BB7663616D482015-09-04T08:02:55+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:74EC760EA952E5119210BB7663616D482015-09-04T08:03:30+06:00Adobe InDesign 7.0/metadata
  • savedxmp.iid:D017F023A952E5119210BB7663616D482015-09-04T08:03:31+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:4CF9B5BE9B6DE511AF649D2DCF6B0C032015-10-08T14:05:39+05:00Adobe InDesign 7.0/metadata
  • savedxmp.iid:20E5C1BE9B6DE511AF649D2DCF6B0C032015-10-08T14:05:39+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:EE61BB439C6DE511AF649D2DCF6B0C032015-10-08T14:09:22+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6440DC41C473E511B024A5FBC7E3AA4C2015-10-16T13:48:12+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:4BC36AF97678E511B692F9277A2AA4E32015-10-22T09:47+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E20D11C69095E511A887F02E55E809912015-11-28T17:05:29+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:613AC2B24EA1E5118E7CE5A58F2A52A22015-12-13T09:12:32+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:D1A58C0375A5E51193E681D034E838472015-12-18T15:49:29+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5CF491164137E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T04:45:37+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:5DF491164137E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T04:45:37+05:00Adobe InDesign 7.0/metadata
  • savedxmp.iid:61F491164137E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T04:49:48+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A7CC13034537E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T05:18:48+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A9CC13034537E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T05:51:26+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:ABCC13034537E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T06:14:31+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:ADCC13034537E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T06:22:53+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5FC46C375037E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T06:33:54+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:61C46C375037E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T06:57:24+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:63C46C375037E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T07:19:13+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:65C46C375037E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T07:36:12+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:67C46C375037E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T07:42:36+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:03CCF4AC6037E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T08:31:43+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:05CCF4AC6037E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T08:39:58+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:07CCF4AC6037E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T08:51:17+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:09CCF4AC6037E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T08:56:24+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:0BCCF4AC6037E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T08:59:12+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:0DCCF4AC6037E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T09:03:50+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:CB7EF1706B37E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T09:48:47+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:64EC05CA9037E611A8EEAACB5C4CDB692016-06-21T14:16:08+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:66EC05CA9037E611A8EEAACB5C4CDB692016-06-21T14:24:55+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:68EC05CA9037E611A8EEAACB5C4CDB692016-06-21T14:32:33+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:6AEC05CA9037E611A8EEAACB5C4CDB692016-06-21T15:14:39+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6CEC05CA9037E611A8EEAACB5C4CDB692016-06-21T15:29:18+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9FDECEB29B37E611A8EEAACB5C4CDB692016-06-21T15:34:14+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A1DECEB29B37E611A8EEAACB5C4CDB692016-06-21T15:55:40+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A3DECEB29B37E611A8EEAACB5C4CDB692016-06-21T16:02:53+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A7DECEB29B37E611A8EEAACB5C4CDB692016-06-21T16:48:13+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:8D64D8C63338E611ACDABB96E554EC822016-06-22T09:42:51+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:9064D8C63338E611ACDABB96E554EC822016-06-22T10:09:13+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9464D8C63338E611ACDABB96E554EC822016-06-22T14:09:50+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:3C4CCB925938E611ACDABB96E554EC822016-06-22T14:13:24+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:424CCB925938E611ACDABB96E554EC822016-06-22T14:32:23+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A820BEFE5C38E611ACDABB96E554EC822016-06-22T14:37:54+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:AE20BEFE5C38E611ACDABB96E554EC822016-06-22T14:41:20+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:EA1FE8486438E611ACDABB96E554EC822016-06-22T15:30:05+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:49D2DC1C6D38E611ACDABB96E554EC822016-06-22T16:33:16+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:50D2DC1C6D38E611ACDABB96E554EC822016-06-22T16:37:08+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:72E5981A253AE611B043C03F2BC7FF002016-06-24T21:02:51+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7CE5981A253AE611B043C03F2BC7FF002016-06-24T21:13:30+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A08979A9263AE611B043C03F2BC7FF002016-06-24T21:14+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:769440CB283AE611B043C03F2BC7FF002016-06-24T21:29:16+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6A2A85DA2C3AE611B043C03F2BC7FF002016-06-24T21:58:20+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:6F48D99D303AE611B043C03F2BC7FF002016-06-24T22:25:16+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6C0D48B18E3AE611925FB98C46CCE72E2016-06-25T09:38:41+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:212C6BE88E3AE611925FB98C46CCE72E2016-06-25T09:40:14+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E3771AB4913AE611925FB98C46CCE72E2016-06-25T10:00:14+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:3F7277DEB63AE611925FB98C46CCE72E2016-06-25T14:26:17+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:52A10EC2B83AE611925FB98C46CCE72E2016-06-25T14:39:48+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7EB12A7EC13AE611925FB98C46CCE72E2016-06-25T15:42:20+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:D4C7D3DEC43AE611925FB98C46CCE72E2016-06-25T16:06:30+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:1E9F2F5AC93AE611925FB98C46CCE72E2016-06-25T16:38:35+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:65F199744A3BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T08:02:45+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:335BA19C513BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T08:53:58+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7262F5A4533BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T09:08:31+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:663A6AD5543BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T09:17:02+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9433869B553BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T09:22:34+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:CFC7428A563BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T09:29:15+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:F2FDBC4E583BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T09:41:54+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C1730357593BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T09:49:17+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:AEC0B2755B3BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T10:04:28+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:67581833793BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T13:37:21+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:8862998C7F3BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T14:22:48+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9262998C7F3BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T16:07:17+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:2DBCDB848E3BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T16:09:58+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:AE41390F903BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T16:20:59+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:34AF511F913BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T16:28:36+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:25F81140923BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T16:36:40+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:05A87B3DBB3BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T21:30:05+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:4C0A44B1BB3BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T21:33:20+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9EC59624BC3BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T21:36:33+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:5A4AFD70C03BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T22:07:19+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:046C2699203CE611ADAC83CB6F55AA202016-06-27T09:35:38+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:CD7976ED213CE611ADAC83CB6F55AA202016-06-27T09:45:09+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:88F8550E513CE611ADAC83CB6F55AA202016-06-27T15:22:31+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:AEFD7881513CE611ADAC83CB6F55AA202016-06-27T15:25:44+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:8FEAA92C533CE611ADAC83CB6F55AA202016-06-27T15:37:41+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:2826B812543CE611ADAC83CB6F55AA202016-06-27T15:44:07+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:3B071049583CE611ADAC83CB6F55AA202016-06-27T16:14:16+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:DFA2EDCEF53CE611BB608567928011D02016-06-28T11:01:51+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:2A7AF5AF133DE611BB608567928011D02016-06-28T14:35:44+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:786C26F8193DE611BB608567928011D02016-06-28T15:20:42+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:30B480201A3DE611BB608567928011D02016-06-28T15:21:50+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:DA0571A01B3DE611BB608567928011D02016-06-28T15:32:34+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:8E4CFBE81B3DE611BB608567928011D02016-06-28T15:34:36+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:3AB222F41B3DE611BB608567928011D02016-06-28T15:34:55+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7F97FF9B263DE611BB608567928011D02016-06-28T16:51:11+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:38B702972A3DE611BB608567928011D02016-06-28T17:19:41+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:33A483E52F3DE611BB608567928011D02016-06-28T17:57:40+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5C735B458E3DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T05:13:13+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:D00ADC96903DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T05:29:49+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:0848FD35933DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T05:48:35+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:EE2673F7933DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T05:54+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:D091DCF1943DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T06:01+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:CABFCE57973DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T06:18:10+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:168408FAA13DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T07:34:17+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6406C0F6A23DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T07:41:21+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:41CC68A3A93DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T08:29:08+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:CA7533D4AA3DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T08:37:39+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:87A6EFE2AA3DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T08:38:04+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7E1636BCAD3DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T08:58:27+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C16A01DEAE3DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T09:06:33+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6DEA4DB4AF3DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T09:12:33+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C7CB364C1768E61190F2F5A485EA46652016-08-22T08:19:55+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A15D0C131E68E61190F2F5A485EA46652016-08-22T09:08:25+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:FE7126AD2168E61190F2F5A485EA46652016-08-22T09:34:12+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:4112F2032268E61190F2F5A485EA46652016-08-22T09:36:38+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:2E1761E52268E61190F2F5A485EA46652016-08-22T09:42:56+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:84EC5C8D2368E61190F2F5A485EA46652016-08-22T09:47:38+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:1E967B222568E61190F2F5A485EA46652016-08-22T09:58:58+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6004D42C2668E61190F2F5A485EA46652016-08-22T10:06:25+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:DE331B0D4768E61190F2F5A485EA46652016-08-22T14:01:45+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7FD7D2344D68E61190F2F5A485EA46652016-08-22T14:45:48+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:2796EEF04D68E61190F2F5A485EA46652016-08-22T14:51:04+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:CA502D6D5568E61190F2F5A485EA46652016-08-22T15:44:39+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7B64F7275768E61190F2F5A485EA46652016-08-22T15:57:02+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:FE16EECC2D6CE6119D4CC0508E73D3322016-08-27T13:11:04+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:1553F82B2E6CE6119D4CC0508E73D3322016-08-27T13:13:44+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:3791EA3D306CE6119D4CC0508E73D3322016-08-27T13:28:33+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:62760C24946DE61197FBAE73B1C0E7A42016-08-29T08:56:10+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:D3B835362F6FE61193B98FA4BD97BD762016-08-31T09:58:44+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:2224CE90316FE61193B98FA4BD97BD762016-08-31T10:15:35+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:2324CE90316FE61193B98FA4BD97BD762016-08-31T10:16:57+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A9FFB4CC316FE61193B98FA4BD97BD762016-08-31T10:17:15+06:00Adobe InDesign 7.0/metadata
  • savedxmp.iid:ED9CD1CC316FE61193B98FA4BD97BD762016-08-31T10:17:16+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:45BF268EB870E6119F9AFE9A089475912016-09-02T08:54:24+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • xmp.iid:A9FFB4CC316FE61193B98FA4BD97BD76xmp.did:20E5C1BE9B6DE511AF649D2DCF6B0C03xmp.did:5F475969CD05E1119CCDCE74360ADC42default14482AAAAAA==application/pdf
  • Шкурко-Бизнес-планирование. indd
  • Adobe PDF Library 9.9FalsePDF/X-1:2001PDF/X-1:2001PDF/X-1a:2001 endstream endobj 3 0 obj > endobj 6 0 obj > endobj 7 0 obj > endobj 8 0 obj > endobj 9 0 obj > endobj 10 0 obj > endobj 11 0 obj > endobj 37 0 obj > endobj 38 0 obj > endobj 39 0 obj > endobj 40 0 obj > endobj 41 0 obj > endobj 42 0 obj > endobj 43 0 obj > endobj 44 0 obj > endobj 45 0 obj > endobj 86 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 419.528 595.276]/Type/Page>> endobj 87 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 419.528 595.276]/Type/Page>> endobj 88 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 419.528 595.276]/Type/Page>> endobj 89 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0. 0 0.0 419.528 595.276]/Type/Page>> endobj 90 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 419.528 595.276]/Type/Page>> endobj 91 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 419.528 595.276]/Type/Page>> endobj 92 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 419.528 595.276]/Type/Page>> endobj 104 0 obj >stream H$ 0Fy5iA)l;C!!t0lLoE`r!ɳ1b梪q6(d]rSy*ɮ»rl*+eVԺ>dI’

    Какие существуют виды бизнес планов и какими особенностями обладают

    Классификация бизнес планов производится по критериям, которые перечислим ниже.
    По типу, в зависимости от сферы приложения. Различаются следующие типы:

    • Экономический;
    • Организационный;
    • Технический;
    • Социальный;
    • Смешанный.


    По классу, в зависимости от числа и размеров объектов, для которых разработан проект:
    • Монопроект, разрабатывается для отдельного предприятия или организации.
    • Комплексный, или мультипроект, по определению, разрабатывается, когда в проекте на равных началах в качестве объектов задействовано несколько предприятий. Для каждого из них в рамках мультипроекта разрабатывается собственный монопроект.
    • Монопроект представляет собой комплекс из монопроектов и мультипроектов. Разрабатывается для регионов и отраслей.

    По масштабу, в зависимости от масштабности проекта, то есть, в зависимости от объема финансирования, а также в зависимости от количества задействованных предприятий, организаций и трудовых ресурсов.
    По длительности:

    • Краткосрочные, со сроком реализации не более трех лет;
    • Среднесрочные, со сроком реализации не менее трех и не более пяти лет;
    • Долгосрочные, со сроком реализации более пяти лет.

    По сложности:

    • Простые;
    • Сложные;
    • Очень сложные.


    По виду, в зависимости от характера задействованных в проекте ресурсов:
    • Организационный;
    • Научный;
    • Образовательный;
    • Смешанный.

    На последнем разделе стоит остановиться подробнее.

    Бизнес планы для инновационных проектов

    Целью инновационных проектов, по определению, является разработка и внедрение инноваций. Это может быть, как разработка нового продукта, так и исследования в нематериальной сфере. Например, разработка нового программного обеспечения или маркетинговое изучение рынка.
    В бизнес плане, составленном для инновационного проекта, должна быть ясно и четко прописана цель проекта. Вместе с тем, локальные цели могут корректироваться, исходя из достигнутых промежуточных результатов.
    Так же и временные рамки реализации проекта, заданные при составлении плана, могут изменяться в зависимости от достигнутого.
    Специфика финансирования такого вида проектов состоит в том, что очень часто на их осуществление выделяется фиксированная сумма, величина которой становится главным фактором финансового планирования. Это накладывает известные ограничения на объем задействованных ресурсов.

    Бизнес планы для организационных проектов

    Такие планы составляются для комплекса мероприятий по обновлению предприятия, оптимизации управленческой системы, создания нового предприятия или организации и тому подобное.



    В них, как правило, достаточно четко оговариваются цели проекта и сроки его реализации.
    Величина необходимых вложений так же задаётся заранее, хотя часто подвергается корректировке по мере осуществления проекта.
    Выделение ресурсов на реализацию происходит по мере возможности, поэтому в плане не прописывается. Вместо этого прописывается схема контроля за их расходованием и намечаются варианты финансирования в зависимости от достижения тех или иных результатов.
    При этом речь может идти только об определении промежуточных результатов, так как окончательная цель проекта не имеет количественного выражения. Говорить об успехе или не успехе проекта можно только тогда, когда организационные преобразования в полной мере скажутся на производственном процессе или на торговых операциях.

    Бизнес планы для экономических проектов

    К экономическим проектам относятся внедрение систем аудита и налогообложения, приватизация и другие подобные комплексные мероприятия.
    Особенностью составления для них бизнес планов является то, что цели проекта только намечаются, так как они не имеют точного цифрового выражения. В ходе реализации они уточняются в зависимости от успешности реализации.
    Аналогичным образом дело обстоит и со сроками осуществления проекта.
    Ресурсы и средства при этом зачастую выделяются уже в ходе осуществления мероприятий. Их выделение регулируется в зависимости от эффективности их использования.

    Бизнес планы для социальных программ

    Социальные программы занимаются созданием и модернизацией систем жизнеобеспечения. Они занимаются здравоохранением, соцзащитой, помощью населению, оказавшемуся в чрезвычайных ситуациях.
    В планах, составляемых для таких программ, цели обычно очерчиваются в общих чертах и могут подвергаться серьезной корректировке в ходе выполнения программ.



    Также сроки выполнения не имеют точного выражения и зависят от достижения промежуточных результатов.
    Так как средства на такие программы выделяются чаще всего государством или благотворительными организациями, составители плана чаще всего ограничиваются указанием на источники финансирования, в отдельных случаях указывая желаемый объем инвестиций.

    Виды бизнес планов для предприятия

    Понятие бизнес плана не ограничивается приведенной выше классификацией. Планы, разрабатываемые для отдельного предприятия, так же делятся на виды. Деление это обусловлено задачей, которую они предназначены выполнять.
    Причем понятие «виды бизнес планов» может трактоваться неоднозначно. Многие экономисты полагают, что понятие вида включает в себя две основные группы документов такого рода – внутренние и внешние.
    Рассмотрим это понятие подробнее.

    Внутренний план

    Этот вид документа составляется руководством для внутреннего пользования. Понятие внутреннего пользования имеет собственную градацию в зависимости от уровня допуска:

    • Документ может составляться руководителем или собственником исключительно для личного пользования.
    • Документ может быть адресован партнерам и топ менеджменту.
    • И, наконец, адресатом документа могут быть все сотрудники предприятия.

    В каждом из этих случаев содержание плана может значительно отличаться, так как информация о предстоящих действиях и перспективах, которую необходимо донести до управленцев предприятия, носит иной характер, чем информация, предназначенная для рядовых сотрудников.



    Понятие внутреннего бизнес плана предполагает формирование программы мероприятий, направленных на развитие предприятия, прогнозирование качественных и количественных показателей производства и сбыта готовой продукции.
    Основные данные, собираемые для такого документа, по определению, отличаются большей полнотой и объективностью. Это в свою очередь накладывает на его адресатов повышенные требования по сохранению конфиденциальности, так как разглашение этих сведений может зачастую нанести ущерб бизнесу.
    Но этим содержание такого бизнес плана не ограничивается. В нем, как правило, присутствует анализ и оценка трудностей и рисков, которые могут возникнуть при реализации проекта, а так же намечаются пути их минимизации и устранения.
    Еще одной задачей, которую призван решать внутренний план, очень часто является задача замотивировать сотрудников и партнеров предприятия, открыв перед ними новые горизонты в их деятельности
    Документы такого рода можно разделить на типы так же в зависимости от того, что является их объектом. То есть, в зависимости от того, какой сферы деятельности предприятия они касаются.
    С этой точки зрения внутренние планы делятся на производственные и маркетинговые.

    Внутренний производственный бизнес план

    Производственный бизнес план составляется для проектов по реорганизации и наращивания имеющегося производства или создания новых производственных мощностей. В его состав входит:

    1. Анализ технического состояния предприятия.
    2. Обоснование необходимости модернизации производства.
    3. Программа конкретных мероприятий по осуществлению модернизации.
    4. Сведения о ресурсах, которые должны быть задействованы в программе.
    5. Прогноз рисков и программа действий по их устранению.

    Внутренний маркетинговый план

    Этот план содержит программу действий, направленных на улучшение положения предприятия в соответствующем сегменте рынка. Его задачей является повышение конкурентоспособности готовой продукции и улучшение её сбыта.



    Поэтому схема документа в общих чертах выглядит так:
    1. Обзор соответствующего сегмента рынка.
    2. Анализ конкурентных возможностей предприятий и организаций, выпускающих похожую продукцию.
    3. Программа мероприятий, направленных на улучшение конкурентоспособности продукции. В этот раздел плана чаще всего входят меры по организации рекламных кампаний и совершенствованию маркетинговой политики.
    4. Кроме того план может затрагивать аспекты ценообразования с целью оптимизировать соотношение цена-качество.

    Кроме маркетингового и производственного типов существуют так же социальные и организационные планы.

    Внешние бизнес планы

    Внешние планы рассчитаны в основном на привлечение средств со стороны. В зависимости от типов этих вложений они делятся на такие виды:

    • Инвестиционные;
    • Кредитные;
    • Грантовые.

    В основном задача внешних бизнес планов заключается в том, чтобы убедить потенциальных инвесторов в привлекательности проекта. Различие между разными видами носит условный характер.



    Так, например, раздачей грантов занимается государство и специализированные фонды. Поэтому в плане, предназначенном для привлечения грантов, чаще всего делается акцент на соответствие целей проекта условиям, обозначенным для получения грантов.
    Документы, составляемые для кредитных проектов, в обязательном порядке содержат расчеты, доказывающие обоснованность затребованных кредитов, подробное описание имущества предприятия или организации, которое может быть передано в залог.
    Так же в документах такого рода часто присутствует отсылка к кредитной истории предприятия.
    Особенностью планов, составленных для инвестиционных проектов, является углубленная проработка аспектов, свидетельствующих о целесообразности вложения в них средств. К таким аспектам относятся:
    • Прибыльность проекта.
    • Сроки окупаемости.
    • Перспективы увеличения прибыли.

    Естественно, что эти цифры должны быть подкреплены убедительными выкладками и серьезным материально-техническим обоснованием.
    Заключение
    Следует отметить, что классификация бизнес планов не существует как устоявшаяся система. Схемы документов и их содержание может значительно варьироваться в зависимости от конкретных обстоятельств.
    Но общие черты и правила составления при этом сохраняются. Знание их способно не только облегчить жизнь руководителю предприятия, но и способствовать развитию самого предприятия и получению инвестиций.

    Роль бизнес-планирования в оценке эффективности деятельности организации

    Калита А.Д.
    бакалавр по направлению подготовки 38. 03.02 Менеджмент Северный (Арктический) федеральный университет имени М.В. Ломоносова
    Россия, г. Архангельск

    Kalita A.D.
    bachelor in training 38.03.02 Management Northern (Arctic) Federal University named after M.V. Lomonosov
    Russia, Arkhangelsk

    Аннотация: Целью данной статьи является определение роли планирования в организации для оценки результатов ее деятельности. Методами исследования были выбраны анализ, наблюдение и обобщение. Показана значимость составления бизнес-планов и их влияние на предприятие и проекты.

    Abstract: The purpose of this article is to determine the role of planning in an organization to evaluate the results of its activities. Research methods were selected analysis, observation and synthesis. The importance of drawing up business plans and their impact on the enterprise and projects is shown.

    Ключевые слова: планирование, бизнес-план, эффективность, логистика, оптимизация.

    Keywords: planning, business plan, efficiency, logistics, optimization.



    В современном мире экономика России претерпевает серьезные изменения. 21 век – эпоха цифровых перемен, перестройки и модернизации производства, роста скорости технологических инноваций, совершенствования логистики и переоценки потребления. Ежегодно возникают новейшие технологии и меняются бизнес-модели. В связи с чем, вопросы оценки эффективности деятельности имеют очень большое значение. Актуальность планирования деятельности в условиях риска и неопределенности является обязательным для большинства руководителей, как малого, так и крупного бизнеса. Так как именно благодаря планированию можно проанализировать будущую эффективность работы предприятия, его возможности и перспективы.

    Меньшинство предпринимателей также планируют деятельность своим фирм, но, как правило, это происходит бессистемно и неосознанно: подбор кадров, ожидаемый объем прибыли и др. Однако для успешного развития предприятия в будущем необходима полная и тщательная проверка и анализ всех аспектов деятельности того или иного предприятия и, в связи с этим, целесообразным является переход к формализованному планированию.

    Потребность в систематическом планировании зависит от сферы деятельности фирмы, места ее расположения, наличия и особенностей конкурентов, целевого сегмента рынка, а также от опыта в управлении организацией. И чем значимее эти факторы, тем ощутимее потребность предпринимателей в разрешении возникающих перед ними задач.

    Для обеспечения успешной инвестиционной привлекательности, крепкой финансовой устойчивости и значимой конкурентной позиции очень важное место отдается стратегическому планированию. Именно при помощи данного вида планирования определяются глобальные цели фирмы, эффективное распределение и использование финансовых и производственных ресурсов, поиск и разработка новых стратегий развития, совершенствование логистических систем.

    Однако при реализации составленного стратегического плана могут возникнуть трудности. Это может быть непонимание сотрудниками поставленных целей, недостаток опыта в решении поставленных задач, страх перемен и неопределенности. Перед руководителями возникает вопрос: «Каким образом достичь абсолютной эффективности деятельности компании?».

    Ответом на этот вопрос послужит полный анализ существующей ситуации на рынке, разработка конкретных мероприятий, расчет возможных рисков и показателей эффективности. Все это возможно благодаря такому инструменту в рыночной экономике, как бизнес-планирование.

    Бизнес-планирование подразделяется на следующие виды: краткосрочное (охватывает период в 1 год), среднесрочное (на 3–5 лет) и долгосрочное (составляется на длительный период: от 5 лет).

    Основным документом в бизнес-планировании является бизнес-план.

    Бизнес-план – это форма представления проектов и других деловых предложений, которая содержит в себе обоснованную и полную информацию обо всех видах деятельности предприятия и оценку перспектив, условий и форм сотрудничества в достижении социально-экономических целей [3].

    Бизнес-план разрабатывается для планирования деятельности любых предприятий, независимо от их формы собственности, сферы деятельности, масштаба, а также для обоснования инвестиционных проектов и процессов.

    В первом случае основной целью разработки бизнес-плана является определение обоснованной, полной оценки перспектив развития фирмы в целом, то есть увеличение прибыли и доли рынка, создание новых рабочих мест, удовлетворение покупательского спроса, достижение эффективности использования имеющихся ресурсов, уменьшения риска возможного банкротства.

    Во втором случае целью бизнес-планирования является технико-экономическое обоснование разработки и внедрения конкретного инвестиционного проекта, а именно определение территории, особенностей вида деятельности, суммы капитальных вложений и эффективности [2].

    Бизнес-план имеет четкие временные рамки. По истечении определенного периода времени поставленные и изложенные в бизнес-плане цели и задачи должны быть выполнены. То есть бизнес-план по своей сути это проект с конкретно проработанными шагами в определенные отрезки времени.

    Необходимо заметить, что грамотно разработанный бизнес-план обязателен для предприятий, желающих воспользоваться привлечением инвестиций. Именно по нему инвестор определяет целесообразность вложения средств. Чем больше вероятность получения в будущем стабильного высокого дохода, тем больше перспективы сотрудничества [1].

    Кроме того, бизнес план помогает оптимизировать материальные и информационные ресурсы компании, а значит, усовершенствовать систему логистики на предприятии. Логистика – процесс управления материальными, информационными и людскими ресурсами в компании с целью их оптимизации и рационального использования [7].

    Таким образом, одна из самых важных задач для предпринимателя заключается в подготовке и собственно написании бизнес-плана.

    Любой бизнес-план представляет собой совокупность разных видов анализов, например, анализ отрасли, рынка, целевой аудитории, производственной деятельности и тд. В связи с этим, необходимо определить из каких частей должен состоять бизнес-план, чтоб полно раскрывать картину деятельности предприятия и его особенностей.

    Как правило, бизнес-план состоит из следующих частей:

    — Резюме – это краткое изложение бизнес-идеи и основных положений предлагаемого проекта.   Резюме, или по-другому его называют введение, составляется после написания основных частей проекта, так как в него помещаются основные, наиболее важные аспекты каждого раздела. Резюме выполняет функцию «привлечь внимание» и если при ознакомлении инвестор или кредитор заинтересуется предложенной идеей, увидит ее значимость для себя, вероятность того, что он изучит весь бизнес-план и вложит средства в реализацию проекта, значительно возрастает. Резюме должно передавать воодушевление и ощущение значимости идеи, но при этом может использоваться только деловой язык, информация должна быть емкой и основанной на фактах.

    — Описание услуги – это полные сведения о будущем товаре или услуге. В данном разделе необходимо объяснить основные характеристики продукта: что это за продукт, как он выглядит, из чего состоит, какую пользу приносит. Также необходимо сконцентрировать внимание на том, каким образом данный продукт будет реализован, в каком объеме и что для этого необходимо. Описание преимуществ, недостатков и уникальности продукта, его отличительные черты относительно конкурентов также является немаловажным в данном разделе. Логично в данном разделе провести SWOT-анализ для наглядного изображения всех необходимых качеств и особенностей предлагаемого товара или услуги. Также при составлении данного раздела необходимо помнить, что нужно произвести впечатление как на профессионала в данной отрасли, так и на человека, не имеющего представления о будущем продукте.

    — Маркетинговый план – один из самых важных разделов бизнес-плана, которому следует уделить особое внимание. В нем разъясняются цели и задачи компании в отношении рынка, изучаются и оцениваются существующие рыночные условия с точки зрения перспектив продажи ее товаров или услуг. В данной части необходимо буквально продавать будущий бизнес как перспективное вложение капитала. Акцент должен быть сделан на высокой ценности товара или услуги, способах их реализации и поиске целевой аудитории и ее потребностей и возможностей. Для поиска целевой аудитории необходимо проанализировать демографические, социальные, территориальные, психологические и другие факторы, оказывающие влияние на поведение человека. Следующим важным шагом в маркетинге является определение занимаемой доли рынка и сопоставление себя с конкурентами. При этом можно провести PEST-анализ, так как благодаря нему определится целесообразность предоставления продукта и услуги относительно аналогичных предприятий. Успешное решение задачи маркетинга – один из главных факторов, определяющих успех бизнеса в целом.

    — В организационном плане следует указать правовые аспекты функционирования предприятия, его организационно-правовую форму, авторов проекта и какое место они занимают на предприятии, штат сотрудников с рассчитанной заработной платой и другие организационные моменты присущие каждому конкретному виду отрасли.

    — Производственный план – неотъемлемая часть любого бизнес-плана, в которой должны быть описаны все вопросы производственной деятельности предприятия: производственные помещения и их расположение; оборудование и его своевременная модернизация и ремонт; персонал, а именно его квалификация и соответствие; субподрядчики, поставщики и другие внешние агенты, обеспечивающие непрерывную деятельность. Необходимо кратко охарактеризовать производственные процессы и контроль над ними. В этом разделе должен быть разработан детализированный график реализации проекта с указанными сроками привлечения средств, поставок и работ. Целесообразно в этом разделе привлечь отраслевых экспертов, так как выбор технологии и способа организации производственного процесса во многом определяет эффективность любого проекта.

    — Один из наиболее масштабных и информативных при составлении бизнес-плана разделов – финансовый план. Финансовый план состоит из основных расчетных разделов, благодаря которым определяется срок окупаемости вложений, доход, эффективность в целом. Для составления финансовой части бизнес-плана необходимо проанализировать: альтернативные варианты реализации идеи; технико-экономическое обоснование проекта; экономические, социальные и политические факторы, влияющие на реализацию; достоверность фактических данных, представленных в бизнес-плане и др. Именно благодаря данному разделу оценивается эффективность будущего проекта, то есть учитываются финансовые последствия реализации инновационного бизнес-плана для его непосредственных участников [4, 5].

    Грамотное составление бизнес-плана, на сегодняшний момент, является одним из важнейших факторов успеха любого предприятия независимо от отрасли. В связи с этим, потребность в высококвалифицированных специалистах, занимающихся разработкой данного документа, сильно возрастает, и поэтому многие ВУЗЫ нашей страны используют такой метод обучения, как самостоятельная полная разработка студентами бизнес-плана конкретных проектов. Это побуждает студентов творчески, но, в то же время ответственно, проявлять себя, развивает их компетенцию и навыки в разных областях деятельности.

    Таким образом, стратегическое планирование и бизнес-планирование являются взаимосвязанными этапами управленческой деятельности, необходимыми для достижения абсолютной эффективности в каждой компании. Грамотная разработка бизнес-плана позволит избежать фундаментальных ошибок и поможет принять решение о целесообразности инвестиций, о планировании перспектив, о рациональной транспортной системе и использовании ресурсов компании и об успехе фирмы в целом.

    Можно утверждать, что бизнес-план – это ключевой элемент для достижения целей стратегического и финансового менеджмента [6].

    Библиографический список
    1 Бронникова Т.С. Разработка бизнес-плана проекта: Учебное пособие — М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 224 с.
    2 Буров В.П. Бизнес-план фирмы. Теория и практика: Учебное пособие — М.: НИЦ Инфра-М, 2015. — 192 с.
    3 Пластинин, А. В. Экономическая эффективность инвестиций: учебно-методическое пособие к выполнению контрольных работ, расчетно-графических заданий и экономической части выпускных квалификационных работ и магистерских диссертаций / сост. А. В. Пластинин О. П. Сушко. – Архангельск. –2017. – 73 с.
    4 Смицких, К. В. Оценка динамической эффективности развития
    предпринимательства: монография / К.В. Смицких, Т.В. Терентьева; под науч. ред. AT. Шеломенцева. – М.: РИОР: ИНФРА–М. –2018. – 243 с.
    5 Стародубцева, Е.Б., Райзберг, Б. А. Современный экономический словарь – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М. –2017. – 512 с.
    6 Форд Б.Р., Руководство Ernst&Young по составлению бизнес-планов- 2-е изд. — М.:АльпинаПабл., 2016. — 258 с.
    7 Федоренко А. И., Домнина С. В., Токарева Е. В., Чурилова М. И. Бизнес-планирование в логистике / Под общ. ред.: В. И. Сергеев. М.: Эс-Си-Эм Консалтинг, 2013.

    Разработка бизнес-плана

    Термины стратегическое планирование и бизнес-план часто используются как синонимы, хотя они и различны. Процесс стратегического планирования — это, по сути, предварительная деятельность, связанная с созданием бизнес-модели. Он включает в себя использование аналитических подходов к стратегическому планированию, обсуждаемых в главе 8 «Стратегическое планирование и планирование 10–10», таких как анализ цепочки создания стоимости, модель пяти сил Портера, ресурсный взгляд на стратегию, жизненный цикл технологии и SWOT-анализ. Среди прочего, SWOT-анализ редко является частью бизнес-плана и обычно не является частью бизнес-презентации.Цель SWOT-анализа — помочь учредителям понять, что такое бизнес и куда он движется. Сильные стороны и возможности, конечно же, будут включены в бизнес-план и презентацию бизнес-плана. Но мало что можно получить от сосредоточения внимания на угрозах и слабостях. Действительно, значительная часть бизнес-плана и презентации включает в себя разработку стратегий борьбы со слабыми сторонами и угрозами. В главе 9 «Процесс планирования десять – десять: создание бизнес-истории» мы представили сокращенный подход к планированию, названный «Десятью». –Десять процессов планирования, которые можно быстро реализовать и которые помогают сосредоточить внимание и внести ясность в видение предпринимателя.Вам предлагается заполнить шаблон FAD, шаблон организационного и отраслевого анализа, шаблон обзора бизнес-плана и разработать резюме, используя материалы из предыдущих глав, прежде чем вы разработаете полномасштабный бизнес-план. На это есть две причины. Первая причина заключается в том, что материал, разработанный в ходе планирования «Десять – десять», будет очень полезен для разработки целенаправленного, более полного и лучшего плана. Другая причина использования процесса десять – десять заключается в том, что бизнес-модели развиваются очень быстро; Иногда лучше дать идее развиться и представить план разным аудиториям, прежде чем приступить к окончательному оформлению полноценного плана.

    В этом разделе мы представим более подробный подход к построению полноценного бизнес-плана. Расширенный бизнес-план обеспечивает дополнительное внимание, добавляя подробную информацию о том, что, почему, как, когда и для кого будет производиться продукт или услуга. Бизнес-план — это сокращенное описание бизнес-модели (см. Примечание 12.1 «Бизнес-модель: важные решения по бизнес-модели»). Бизнес-план представляется внешнему миру через бизнес-презентацию и сопровождается документом бизнес-плана.

    Бизнес-модель: важные решения бизнес-модели

    • Как будут выглядеть характеристики продукта и ассортимент продукции?
    • Каким образом фирма будет приобретать долю рынка, определять сегменты рынка и продавать ассортимент продукции?
    • Какой тип ценовой стратегии будет использоваться (меню, аукционы и бартер)?
    • Где организация будет развивать основные компетенции и возможности?
    • С кем, когда и почему будут формироваться партнерства и союзы?
    • Как и почему принимаются решения о финансировании и ресурсах?
    • Как будет работать цепочка поставок? Это касается того, когда, кто и как выполняются задачи.
    • Следует ли выполнять задачи по цепочке поставок на аутсорсинг, сторонних поставщиков или по поручению?
    • Как будут набираться и удерживаться сотрудники?
    • Как будут выглядеть информационные технологии с точки зрения оборудования, программного обеспечения и сетей?
    • Как будут осуществляться инновации в продуктах, процессах и содержании с точки зрения НИОКР?

    По материалам Afuah and Tucci (2001).

    12.1 Цель бизнес-плана

    Бизнес-план служит многим целям. Бизнес-план представляет собой сжатый обзор того, что, как, когда и почему в бизнесе. Он дает инвесторам краткий обзор того, чем занимается бизнес и как инвесторы могут зарабатывать деньги. представляет собой краткий обзор того, что, как, когда и почему в бизнесе. Во-первых, он используется для общения с инвесторами. Он дает инвесторам краткий обзор того, чем занимается бизнес и как инвесторы могут зарабатывать деньги. Во многих смыслах бизнес-план является прототипом бизнес-модели. Это уменьшенная версия, описывающая, как будет функционировать бизнес. Бизнес-план также служит платформой для общения основателей бизнеса, и его можно использовать в качестве плана для ведения бизнеса в первый год, Сальман (1997, июль-август). Это также помогает наставникам и консультантам выявлять слабые стороны, упущенные возможности, странные предположения и излишне оптимистичные прогнозы. Наконец, бизнес-план также служит инструментом для обучения новых сотрудников тому, как работает бизнес и как они будут вписываться в бизнес-деятельность.

    12.2 Подходы к разработке бизнес-планов

    Существует несколько подходов к разработке бизнес-плана. Первый подход — тщательно разработать бизнес-план, а затем представить его инвесторам, другим предпринимателям, заинтересованным сторонам и членам семьи. Обратная связь с презентацией затем используется для переписывания и изменения бизнес-плана. Затем обновленный бизнес-план представляется соответствующим сторонам. Основная критика этого подхода заключается в том, что слишком много времени тратится на разработку бизнес-плана и недостаточно времени на доработку и оптимизацию бизнес-модели.

    Второй подход состоит в написании резюме или концептуального бизнес-документа, а затем в подготовке презентации и ее доставке соответствующим сторонам без каких-либо изменений, связанных с отзывами о презентации. Мы используем этот подход более 10 лет. Гай Кавасаки использует похожую технику, называемую подходом шага и плана (Kawasaki, 2008).

    Kawasaki считает, что одной из целей плана является привлечение инвесторов, но наиболее важной причиной разработки плана является закрепление целей управленческой команды.Он считает, что резюме играет решающую роль в привлечении инвесторов и привлечении внимания управленческой команды. Он рекомендует сначала представить идею, а затем разработать полноценный план.

    Как отмечалось выше, мы полностью согласны с этим утверждением и использовали аналогичный подход в течение многих лет. Шаблон FAD, шаблон обзора бизнес-плана, краткое изложение, бизнес-презентация и полноценный бизнес-план на самом деле являются прототипами бизнеса.Все это сокращенные бизнес-модели. Они дают руководству, учредителям и инвесторам возможность сосредоточиться на чем-то, что представляет реальный бизнес. Сколько раз вы слышали следующие припевы?

    Они просто не понимают нашу бизнес-модель!

    Они просто не понимают, что мы делаем!

    Одна из важнейших обязанностей предпринимателя — обучать и способствовать процессу обучения управленческой команды, учредителей и инвесторов.Цель не должна быть слишком непонятной для понимания того, как работает бизнес, а скорее помочь заинтересованным сторонам понять, почему бизнес будет работать. Подход к планированию «десять – десять» в сочетании с резюме, презентацией и развернутым бизнес-планом должны облегчить процесс обучения и привести к лучшему общению. Лучшее общение, в свою очередь, приведет к улучшенной бизнес-модели.

    12.3 Создание прототипа продукта или услуги

    Как отмечается в книге, ключевым видом инновационной деятельности является обучение на практике.Обучение на практике означает, что вы создаете и строите вещи, экспериментируете и конструируете прототипы. Необходимо создавать прототипы для материальных продуктов, а также для системных приложений. Если продукт является материальным продуктом, то общий макет продукта необходимо создать как можно раньше. Если это невозможно из-за ограниченных ресурсов или слишком сложного продукта, для разработки прототипа можно использовать ручной рисунок с помощью графической программы или программного обеспечения CAD / CAM или бесплатного приложения Google SketchUp.Если продукт представляет собой компьютерное приложение, то прототип может быть построен с использованием языка быстрого прототипирования или пакета презентаций, такого как PowerPoint. Для iPad также доступно множество отличных приложений для разработки макетов приложений и чертежей для идей продуктов.

    Один интересный способ представить идею, лежащую в основе бизнеса, — это рассказать историю о том, как продукт или услуга решали проблему. Представление проблемы и сценария решения — очень эффективный способ передать концепцию бизнес-плана.В одной из презентаций бизнес-плана использовался клипарт в виде комиксов со сценариями, чтобы передать бизнес-концепцию. Потребитель пришел домой и обнаружил, что его дом затоплен. Далее рассказывается о том, как потребитель воспользуется новой сетью аварийного ремонта, чтобы найти надежного подрядчика с помощью конкурсных торгов. Это была очень убедительная история, которая показала, насколько сервис сильно отличался от сервиса конкурентов. Цель использования сценария — помочь читателям понять детали того, что может предложить бизнес.

    12.4 Шаблон бизнес-плана

    Примечание 12.3 «Шаблон бизнес-плана, часть 1» представляет собой обзор бизнес-плана. Его не следует рассматривать как контрольный список, который нужно тщательно заполнять списками и описаниями. Его следует рассматривать как набор руководящих принципов построения и развития бизнес-модели. Некоторые из подзаголовков разделов могут даже не быть рассмотрены в бизнес-плане, а другие могут быть рассмотрены очень подробно. Это зависит от бизнес-контекста.

    Шаблон бизнес-плана, часть 1

    1. Название бизнес-плана

      1. Он должен включать название компании и имя учредителей.
    2. Страница благодарности
    3. Содержание
    4. Резюме (1-2 страницы)
    5. Обзор бизнеса (2–3 страницы)

      1. Описание предлагаемых продуктов и услуг.Если это сложный продукт, предоставьте подробное описание функций.
      2. Предоставьте прототип, сценарий, изображение, схему или макет вашего продукта или услуги. Кратко обсудим прототип. Часто бывает полезно проиллюстрировать свою концепцию на раннем этапе, если продукт или услуга сложны или очень уникальны.
      3. Опишите, как продукт или услуга решают важную проблему или предоставляют возможность занять важную рыночную нишу.Обязательно объясните, почему продукт или услуга — это не просто хорошая идея, а устойчивый источник дохода, который в конечном итоге может принести прибыль.
      4. Обсудите, насколько продукт конкурентоспособен по сравнению с существующими продуктами или услугами.
      5. Будете ли вы дифференцировать свой продукт по цене, качеству, обслуживанию или по всем трем параметрам?
      6. Представьте холст стратегии, показывающий, как ваш продукт или услуга сравнивается с конкурентами.
      7. Какого размера рынок вы ожидаете войти?
      8. Каков потенциал роста рынка?
    6. Отраслевой, экономический и нормативный анализ (2–3 страницы)

      1. Опишите текущих и потенциальных конкурентов (продукты-заменители). Обязательно обсудите потенциальные продукты и технологии, которые могут сделать ваше предложение нерелевантным.
      2. Как конкуренция отреагирует на выход на рынок?
      3. Какие препятствия для входа на рынок?
      4. Следует ли учитывать какие-либо правительственные или нормативные вопросы?
      5. Экономические вопросы?
    7. Маркетинговая стратегия (1–3 страницы)

      1. Как именно вы будете оценивать свой продукт?
      2. Какие сегменты клиентов вы пытаетесь охватить?
      3. Как версии будут соответствовать сегментам клиентов?
      4. Как вы будете продвигать свой продукт?
      5. Какие методы будут использоваться для привлечения клиентов?
      6. Как вы ответите на вопросы о технических характеристиках, характеристиках и функциях продукта?
      7. Как вы будете удерживать и удерживать клиентов?
      8. Как вы будете взаимодействовать и распространять свой продукт среди клиентов?
    8. Операционная стратегия (1–3 страницы)

      1. Кто будет разрабатывать продукт или услугу и где будет происходить дизайн продукта или услуги?
      2. Где будет изготавливаться продукт, кто его будет делать и как будет изготавливаться?
      3. Каковы подробные переменные и постоянные затраты на производство продукта или услуги?
      4. Связаны ли их важные вопросы с поставкой комплектующих и материалов?
      5. Как будет происходить выполнение заказа? Есть ли важные вопросы, связанные с выполнением заказов?
      6. Как вы будете обеспечивать обслуживание клиентов и поддержку, включая техническую поддержку?
    9. Кадровая стратегия (1–3 страницы)

      1. Какие сотрудники нам нужны для ведения бизнеса?
      2. Откуда их набирать?
      3. Какие компенсационные льготы будут предлагаться в виде заработной платы, опционов на акции и льгот?
      4. Как будут обучать и развивать сотрудников?
      5. Как будут оцениваться сотрудники?
    10. Финансы и прогнозы (1–3 страницы)

      1. Представьте простую проформу источников (поступления денежных средств) и использования средств (оттока денежных средств) в течение 3 лет после запуска.

        1. Источники средств включают начальные денежные средства, поступление денежных средств от продаж, средства инвесторов, ссуды и личные средства.
        2. Использование средств включает платежную ведомость или оклады, аренду, материалы, расходные материалы, землю, офисные помещения, оборудование, складские расходы, транспортные расходы, техническое обслуживание, маркетинг и другие накладные расходы.
        3. Включите остаток денежных средств на конец каждого года. Также может включать расчеты чистой приведенной стоимости и внутренней нормы прибыли.
      2. Представьте простой примерный отчет о прибылях и убытках за 3 года после запуска. Обязательно обсудите предположения относительно продаж, расходов и роста.

        1. Доход должен включать общий объем продаж за вычетом производственных затрат или себестоимости проданных товаров, а также чистую или валовую прибыль.
        2. Включите операционные расходы, которые были несколько агрегированы, и общие расходы.
        3. В нижней строке должна быть указана чистая прибыль или убыток.
      3. Затраты на запуск и разработку, необходимые до запуска (см. Выше). Как они будут финансироваться?
      4. Каковы требования к капиталу или фондам на следующие 3 года?
      5. Какой тип бухгалтерской системы будет использоваться? Будет ли он готов к дате запуска?
      6. Оценка риска: как вы будете справляться с чрезвычайными ситуациями (такими как изменения спроса, текучести кадров, экономических условий, бедствий и потери сотрудников)? Как факторы риска повлияют на чистую прибыль.
    11. Стадия разработки и план реализации (1-2 стр.)

      1. Какие ресурсы уже выделены?
      2. На каком этапе развития вы находитесь?
      3. Что нужно сделать перед запуском?
      4. Когда и как будет внедрена система (показать график здесь)?
    12. Ангельское и венчурное финансирование (1-2 страницы)

      1. Сколько требуется финансирования?
      2. Что вы предлагаете взамен денег?
      3. Когда ваши инвесторы могут ожидать возврата своих инвестиций?
      4. Каковы ваши прогнозы возврата инвестиций инвесторов?
    13. Сводка бизнес-плана (1 страница)
    14. Приложения (1–5 стр.)

      1. Краткие биографии или резюме для директоров школ.
      2. Важные финансовые, операционные, маркетинговые или финансовые сведения.

    12.5 Написание, организация и форматирование: помощь читателю в чтении

    Контент — это, конечно, король во всех писательских действиях, и это также верно для бизнес-плана. Однако внешний вид и внешний вид документа часто позволяют преодолеть незначительные недостатки, а иногда и скрыть серьезные недостатки. Самым важным элементом бизнес-плана является «внешний вид.«Он должен выглядеть чистым. В целом бизнес-план должен содержать от 10 до 20 страниц. Интересная книга о деталях написания бизнес-плана была опубликована Чемберсом (2007). Вот несколько рекомендаций по составлению бизнес-плана или резюме, которые улучшат их внешний вид и чтение.

    Первый шаг в оказании помощи читателю в чтении достигается при наличии документа со следующими характеристиками:

    • Используйте бумагу хорошего качества .
    • Используйте с полями документа не менее 1 дюйма.
    • Всегда двойной интервал между строками. Ни одного места в теле бизнес-плана. Вы можете разделять таблицы, цитаты и приложения.
    • Используйте описательные заголовки и подзаголовки, чтобы выделить разделы и облегчить переходы между содержимым.
    • Используйте простой шрифт, например Arial, Calibri, Times-Roman или Cambria, или родственный шрифт, который легко читать.Используйте цвет, чтобы улучшить внешний вид, но не злоупотребляйте.
    • Включите несколько рисунков и таблиц и ссылайтесь на них в своем обсуждении. Каждый рисунок и таблица должны иметь номер и подпись. Убедитесь, что цифры, таблицы и финансовые таблицы выглядят привлекательно и понятны. Используйте цвет, чтобы улучшить внешний вид.
    • Никогда. не представляйте свой бизнес-план в виде набора пунктов. План должен содержать абзацы и рассказывать историю.Это должно быть , а не выглядеть как презентация.

    Простые шрифты облегчают чтение, понимание и даже выполнение задач. Психологи из Мичиганского университета провели эксперимент, в котором они пытались заставить 20-летних студентов колледжа заниматься спортом, Герберт (2009). Они разделили студентов на две группы. Одна из групп получила инструкции для регулярных упражнений шрифтом Arial, а другая — те же инструкции, набранные шрифтом Brush.Испытуемые, которые читали инструкции по упражнениям в Arial, указали, что они были более склонны к упражнениям, и они полагали, что эта процедура будет проще и займет меньше времени, чем те, кто читает инструкции с декоративным шрифтом. Они провели еще один тест, в котором две группы студентов читали инструкции по приготовлению суши-роллов простым шрифтом и декоративным шрифтом. Результаты были похожи. Студенты, использующие простые инструкции шрифта, были более склонны пытаться делать суши-роллы, чем те, кто читал инструкции с декоративным шрифтом.

    Усталость читателя — важная проблема. Еще один способ уменьшить усталость — изменить длину предложений. Например, у вас есть два коротких предложения, одно длинное предложение и одно короткое предложение, за которыми следует одно длинное предложение, а затем одно короткое предложение. Идея состоит в том, чтобы смешать структуру предложения и вызвать интерес. Второй метод, который утомляет читателей, — это, конечно, слишком много читать. Гай Кавасаки утверждает, что на каждые 10 страниц, превышающих 20, вы снижаете вероятность чтения и финансирования на 25%.Это особенно верно, когда бизнес-план включает трудный и незнакомый материал. Краткое и ясное письмо в сочетании с информативными рисунками и таблицами уменьшит утомляемость читателя. В этом суть содержательного письма. Объем описательной части бизнес-плана обычно должен составлять от 10 до 20 страниц и редко превышает 20 страниц. Вы также можете добавить от 4 до 6 страниц рисунков, таблиц и приложений. Графики и таблицы также являются важными элементами, помогающими вести хронику и представлять бизнес-план.Таблицы и рисунки всегда должны иметь номера и подписи, и к ним всегда следует обращаться по их номерам рисунков или номерам таблиц в тексте.

    Последний пункт чрезвычайно важен. « Никогда. не представляет ваш бизнес-план в виде набора пунктов». Помните, цель бизнес-плана — рассказать интересную историю. Пункты списка требуют предыстории и обсуждения. Бизнес-план никогда не должен выглядеть так, как будто он был взят из презентации.Это серьезная ошибка новичка. Используйте маркированные пункты умеренно, а когда вы их используете, вам нужно обсудить их, как если бы вы обсуждали какой-то пункт во время презентации.

    Наконец, как можно втиснуть всю эту информацию в один бизнес-план и не утомлять читателей. Это требует напряженной работы и постоянного уточнения, так что основные аспекты бизнеса, сообщаемые в менее чем 20 страницах. Придется пойти на несколько компромиссов; одни области будут расширяться, а другие уменьшаться.Очень немногие бизнес-планы выглядят одинаково. Они сильно дифференцированы. Роль предпринимателя и группы предпринимателей — обучать читателя и способствовать его процессу обучения.

    12.6 Бизнес-презентация

    Деловая презентация — выставка собак и пони. Один из моих студентов спросил меня, должна ли бизнес-презентация быть информационной или презентационной. Должно быть и то, и другое, и это постоянная дилемма для докладчиков. Включение правильного сочетания информации и создания ажиотажа в бизнесе — сложная задача.Презентация должна была передать примерно того же содержания, что и бизнес-план, но в сокращенном формате (см. Примечание 12.4 «Презентация бизнес-плана»). Цель — поддержать интерес и поделиться своими идеями. Идеальное количество слайдов для презентации должно составлять примерно по одному слайду на каждый раздел. Однако его можно увеличить, если слайды не слишком плотные. Это означает, что вам придется обсудить ключевые концепции каждого раздела. Вы не хотите читать свои слайды.Просто представьте на слайде ключевые концепции и обсудите их. Самое важное, что вы можете сделать, — это попрактиковаться в презентации и, если возможно, запомнить свои заметки. Всегда существуют ограничения на длину презентации, и важно достичь этой отметки в течение 30 секунд. Практика помогает создать впечатление, что вы знаете, о чем говорите, и что у вас лучший продукт после нарезанного белого хлеба. Гай Кавасаки предлагает правило 10/20/30. Это 10 слайдов по 20 минут с использованием шрифта размером 30 пунктов.Это хороший совет, но иногда необходимо увеличить количество слайдов в зависимости от конкретного бизнес-контекста и количества контента на каждом слайде.

    Презентация бизнес-плана

    Общие рекомендации по презентации бизнес-планов

    1. Представление команды (30 секунд)
    2. Обзор компании (4 минуты)

      1. Описание предлагаемых продуктов и услуг.
      2. Презентация вашего продукта, услуги или прототипа системы. Это может быть прототип, сценарий, изображение, диаграмма или макет вашего продукта или услуги. Кратко обсудим прототип.
      3. Как продукт или услуга решают важную проблему или предоставляют возможность занять важную рыночную нишу?
      4. Обсудите конкурентоспособность продукта.
      5. Как вы собираетесь выделиться (цена, качество или сервис)?
      6. Представьте холст стратегии, показывающий, как ваш продукт / услуга сравнивается с конкурентами.
      7. На какой размер рынка вы собираетесь выйти?
      8. Каков потенциал роста вашего рынка?
    3. Отраслевой анализ (1 минута)

      1. Описание существующих и потенциальных конкурентов (продукты-заменители).
      2. Как конкуренция отреагирует на выход на рынок?
      3. Какие препятствия для входа?
      4. Есть ли важные государственные или экономические проблемы?
    4. Маркетинговая стратегия (2 минуты)

      1. Как вы будете оценивать свой продукт?
      2. Какие сегменты клиентов вы пытаетесь охватить? Как версии будут соответствовать сегментам клиентов?
      3. Как вы будете продвигать свой продукт?
      4. Какие методы вы будете использовать для привлечения клиентов?
      5. Как вы будете удерживать и удерживать клиентов?
      6. Как вы будете распространять свой продукт?
    5. Операционная стратегия (2 минуты)

      1. Где будет производиться продукция?
      2. Как это будет сделано?
      3. Кто будет создавать продукт или услугу?
      4. Каковы подробные переменные и постоянные затраты на производство продукта или услуги?
      5. Есть ли важные вопросы, связанные с поставкой комплектующих / материалов?
      6. Есть ли важные вопросы, связанные с выполнением заказов?
    6. Прогнозы и финансы (2 минуты)

      1. Каковы ваши прогнозы относительно продаж, прибыли, расходов, роста и инвестиций?
      2. Требования к капиталу на ближайшие 3 года.

        1. Затраты на разработку
        2. Расходы на рекламу
        3. Человеческие ресурсы
        4. Источники капитала
    7. Этап разработки и план внедрения (1-2 минуты)

      1. Какие ресурсы уже выделены?
      2. На каком этапе развития вы находитесь?
      3. Что нужно сделать перед запуском?
      4. Когда и как будет внедрена система (показать график здесь)?
    8. Какой объем венчурного финансирования вам нужен? (1 минута)

      1. Что вы предлагаете взамен денег?
      2. Когда они могут получить возврат?
      3. Ожидается возврат инвестиций?
    9. Сводка (30 секунд)

      Вот ограничения, которые я использую: Вопросы (4 минуты): Общее допустимое время для презентации и вопросов составляет 19 минут.Обязательно проведите пробный запуск вашей презентации, чтобы не превысить 15-минутный лимит презентации.

    Обязательно проиллюстрируйте прототип или хотя бы покажите иллюстрацию вашего продукта или услуги. Прототипом может быть иллюстрация, изображение, диаграмма, пример отчета, сценарий или макет вашего продукта или услуги. Если вы разрабатываете сложный процесс, который трудно понять, вам все равно следует попытаться передать идею с помощью какой-либо блок-схемы или диаграммы бизнес-процесса.Цель здесь — попытаться заставить вашу аудиторию понять, что вы пытаетесь продать, и попытаться убедить их купить ваш продукт или услугу. Цель не в том, чтобы быть расплывчатым или неясным. Как отмечалось ранее, сценарий — очень эффективный инструмент для передачи бизнес-концепции. Реальный или даже вымышленный сценарий может быть мощным инструментом для объяснения того, как работает продукт или услуга. Презентации сценариев могут включать живую игру, видеоклипы, раскадровки с использованием картинок и рисунков, моделирование и даже использование анимации фигурок.

    Бизнес должен быть представлен и представлен несколько раз, прежде чем будет разработан окончательный план. Презентация бизнес-плана вместе с резюме поможет структурировать бизнес и сделать его более целенаправленным, ясным и понятным. Все это часть учебного процесса, состоящего из изучения и обучения на практике. Важно, чтобы кто-нибудь задокументировал все вопросы, возникающие во время презентации, а затем попытался понять, что означают эти вопросы.Это могло быть просто, что бизнес-модель не была эффективно передана во время презентации, или критическая проблема не была рассмотрена и ее необходимо решить. Бизнесы возникают; им нужно время, чтобы спроектировать, построить и добиться успеха; а подача и презентация — важная часть процесса роста.

    12.7 Определение потенциальных инвесторов

    Инвесторы вкладывают деньги в людей, а затем исследуют идею. Сальман (1997, июль-август). Это верно даже тогда, когда вашими инвесторами являются ваша семья и друзья, и в тяжелые экономические времена.Суперзвезды в музыке, кино и бейсболе получают похвалы и, в конечном итоге, деньги благодаря своему опыту выше среднего. Издатели музыки и кино, а также генеральные менеджеры по бейсболу обращаются к суперзвездам, потому что они являются известным товаром и имеют репутацию хитов. Это верно и для стартапов. Инвесторы смотрят на управленческую команду, ИТ-директора, вице-президентов по маркетингу, операциям и финансам, а также на юристов с точки зрения их репутации, образования, истории работы и предыдущего опыта работы со стартапами.

    Многие стартапы испытывают трудности с получением средств. Обзор вопросов финансирования и общих предпринимательских концепций см. На следующих веб-сайтах: http://www.sba.gov/, http://www.entrepreneur.com/, http : //www.nvca.org/ Существуют различные способы получения дополнительных средств, не привлекающие профессиональных инвесторов. Первый поиск средств обычно включает сбережения, кредитные карты, ссуды под залог недвижимости, банковские ссуды и продажу капитала семье, друзьям и продажу личных активов.Бутстреппинг — это процесс открытия бизнеса с нуля с небольшим внешним капиталом или без него. Цель начальной загрузки — минимизировать расходы и реинвестировать денежный поток, полученный при запуске, обратно в бизнес.

    Рисунок 12.1 «Типичный объем средств, генерируемых в ходе развития бизнеса» иллюстрирует типичный уровень средств, которые могут быть получены по мере роста бизнеса. Эпплгейт, Симпсон, Уайт и Макдональд (2010). На рис. 12.2 «Формирование средств по мере роста фирмы» представлена ​​дополнительная информация о том, откуда генерируются средства по мере роста бизнеса.Applegate et al. (2010).

    Рисунок 12.1 Типичная сумма средств, генерируемых в ходе развития бизнеса

    Рисунок 12.2 Формирование средств по мере роста фирмы

    Вот список дополнительных источников финансирования, чтобы бизнес продолжал развиваться по мере его роста, и к которым предприниматель может обратиться вместо профессионально управляемых средств.

    • Торговый кредит Когда компания открывает счет в другой компании и не должна оплачивать товары и услуги до истечения определенного периода времени.: Когда компания создает учетную запись в другой компании и не должна оплачивать товары и услуги до истечения определенного периода времени (например, 30–90 дней. Компании по производству пиломатериалов и оборудования часто открывают такие счета для подрядчиков.
    • Ссуда, основанная на активах Бизнес будет использовать свое оборудование, инвентарь или помещения в качестве обеспечения ссуды: бизнес будет использовать свое оборудование, инвентарь или помещения в качестве обеспечения по ссуде.
    • Факторинг дебиторской задолженности Бизнес продает свою дебиторскую задолженность кредитору или фактору.Кредитор обычно обрабатывает большинство транзакций, которые происходят после продажи, такие как отправка счетов и сбор причитающихся средств: бизнес продает свою дебиторскую задолженность кредитору или фактору. Кредитор обычно обрабатывает большинство транзакций, которые происходят после продажи, такие как отправка счетов и сбор причитающихся средств.
    • Ссуда ​​Выдается после того, как была проанализирована финансовая отчетность, получен кредитный рейтинг малого бизнеса или и то, и другое. Ссуда ​​выдается после того, как была проанализирована финансовая отчетность, получена кредитная оценка малого бизнеса или и то, и другое.Может быть банк, другое финансовое учреждение или физическое лицо. Иногда это залог или активы, такие как инвентарь, помещения, оборудование или личные активы заемщика.
    • Лизинг Кредитор покупает актив, а затем взимает ежемесячную или некоторую периодическую плату с арендодателя за его использование (покупка основных средств арендодателем): кредитор покупает актив, а затем взимает ежемесячную или некоторую периодическую плату с арендодателя за его использование. (покупка основных средств арендодателем).
    • Кредитование взаимоотношенийКредитор имел дело с заемщиком в прошлом и предоставляет ссуду из-за прошлых успехов. Между кредитором и заемщиком часто существуют постоянные консультативные и руководящие отношения: это хороший заем. Кредитор имел дело с заемщиком в прошлом и предоставляет ссуду из-за прошлых успехов. Между кредитором и заемщиком часто существуют постоянные консультативные и руководящие отношения. Может быть банк, другое финансовое учреждение или физическое лицо.

    Источники средств и их сроки зависят от экономического контекста, типа бизнеса, а также возможностей и отношения учредителей, и эти цифры отражают средние значения и процессы, которые постоянно меняются.

    12.8 Бизнес-ангелы

    Бизнес-ангелы Очень ранние участники финансирования стартапов. очень ранние участники финансирования стартапов. Когда сумма необходимого финансирования составляет менее 1 миллиона долларов, стартапу, вероятно, следует обратиться к бизнес-ангелам. Бизнес-ангелы обычно не участвуют в управлении стартапом. Ангельские инвестиции варьируются от 100 до 500 тысяч долларов. Бизнес-ангелы обычно рассчитывают получить 20-40% прибыли от своих вложений через 3 года или где-то в два-три раза больше их первоначальных вложений.Например, инвестиции в размере 500 тыс. Долларов принесут около 1–1,5 млн долларов за три-четыре года с доходностью 25%. Не все инвестиции бизнес-ангелов успешны (около 50%). Небольшой процент инвестиций несет нагрузку и субсидирует маргинальные и несостоятельные предприятия. Эпплгейт и др. (2010).

    12.9 Венчурные фонды и венчурные капиталисты

    Фонды венчурного капитала Фонды с профессиональным управлением, которые предоставляют стартапам с высоким потенциалом средства в обмен на комиссию за управление и акции или доли участия в стартапах.- это профессионально управляемые фонды, которые предоставляют стартапам с высоким потенциалом средства в обмен на комиссию за управление и акционерный капитал или акции стартапа. Венчурные капиталисты (венчурные капиталисты) инвестируют от 1 до 20 миллионов долларов в стартап, но это может варьироваться. Сами венчурные фонды финансируются богатыми инвесторами. Венчурные фонды иногда взимают около 2–4% в год в качестве платы за управление. Кроме того, они взимают 20–25% (иногда больше) прибыли от своих инвестиций в течение 5 лет.Таким образом, если стартап берет в долг 5 миллионов долларов у венчурного фонда, то ему, возможно, придется платить 100 000 долларов США в качестве платы за управление в год (под 2%), а затем выплачивать примерно 13,3 миллиона долларов через 5 лет (под 20%) для получения прибыли. инвестиции венчурных капиталистов. Плата за управление — это своего рода плата за обучение или консультацию. Типичный фонд может иметь 15–20 предприятий с примерно половиной прибыли. Лишь немногие из предприятий являются хитами, и попадания субсидируют неудачные и незначительно успешные предприятия.

    Возможные проблемы с венчурным капиталом

    В инженерном сообществе было много критики по поводу того, что фонды венчурного капитала сдерживают инновации.Застрял и Вайнгартен (2005). Часть из них связана с инвестированием в стартапы с суперзвездным менеджментом, а часть — с тенденцией венчурных капиталистов внедрять инкрементные инновации там, где уровень риска ниже. Венчурные капиталисты не интересуются технологиями; они заинтересованы в добавлении в свой портфель бизнеса, у которого есть хорошие шансы на получение прибыли выше среднего. Они знают, что некоторые стартапы потерпят неудачу, и полагаются на свои знания, опыт и диверсификацию портфеля, чтобы создать несколько успешных стартапов.Дело в том, что начинающему предпринимателю сложно произвести фурор, потому что прежних шаблонов всплеска не существовало. Стартапы с небольшим опытом обычно полагаются на деньги основателя, семью и друзей, а также на множество других подходов к управлению компанией (см. Http://brainz.org/startup-funding/, где вы найдете отличный обзор фондов непредвзятого капитала. источники). Существует множество возможностей для привлечения средств помимо профессионально управляемых денег, которые действительно дают основателю компании степень контроля и гибкости, которая может превосходить преимущества обеспечения средств, которые снижают гибкость и контроль и сопровождаются очень высокими процентными ставками.

    Важность рыночного потенциала для венчурных капиталистов

    венчурных капиталистов заинтересованы в фирмах, у которых есть потенциал для приобретения значительной доли на крупных рынках. Сальман (1997). Они хотят знать, велик ли рынок, быстро ли он растет и сможет ли стартап отразить часть этого роста. Они также хотят знать, масштабируется ли бизнес. Масштабируемая бизнес-модель Бизнес может сокращаться или расти очень быстро при незначительных изменениях в структуре затрат (переменные затраты и постоянные затраты).означает, что бизнес может сокращаться или расти очень быстро при незначительных изменениях в структуре затрат. В лучшем случае рост не должен увеличивать переменные издержки и постоянные издержки (возможно, даже уменьшать переменные издержки). В идеале рост , а не должен вызывать большие колебания бизнес-процессов по мере добавления новых клиентов. Однако помните, что масштабируемый рост обычно масштабируется в относительно узком диапазоне.

    Потенциальные инвесторы также захотят узнать, сможет ли стартап привлечь клиентов и удержать их.Им также будет интересен прогноз рынка. Сообразительные инвесторы будут сомневаться в прогнозах рынка, которые указывают на то, что фирма займет 1% или 10% рынка. Доля рынка в 10% обычно означает, что рынок относительно невелик и стартапу необходимо 10%, чтобы выйти на уровень безубыточности. 1% обычно означает, что рынок огромен, и стартапу повезет, если он получит даже 1%. Прогнозы рынка должны основываться на реалистичных предположениях, а не на том, что упрощает создание электронных таблиц.Должно быть веское обоснование того, почему стартап приобретет 10% рынка в первый год и увеличит эту долю на 20% в последующие годы.

    У Гая Кавасаки есть несколько хороших идей для составления прогнозов рынка. Его первая идея — разработать прогноз снизу вверх. При таком подходе стартап будет пытаться определить количество торговых точек, а затем оценить, сколько товаров может быть продано в каждой торговой точке. Другой пример может заключаться в просмотре количества контактов по продажам каждую неделю для каждого продавца, а затем в оценке процента, который будет успешным.Этот подход, по общему признанию, также основан на процентах и, в некотором смысле, также удобен, как и 10% -ное решение. Важным моментом при разработке прогнозов является изучение и проверка предположений и постоянное уточнение прогнозов.

    12.10 Планирование непредвиденных обстоятельств и риски

    Предположим, вы разрабатываете экологически чистую линейку продуктов, которая особенно привлекательна из-за государственной налоговой скидки. Что, если правительство отменит налоговый кредит? Или что произойдет, если ключевой член управленческой команды покинет компанию? Что, если процентные ставки взлетят до небес? Что, если ключевой сотрудник удалит проектные спецификации нового продукта? Что, если недовольный сотрудник уничтожит приложение социальной сети и файлы резервных копий? Невозможно иметь запасной план для каждой ситуации.Но если есть ключевые люди и ключевые предположения, которые будут определять успех бизнеса, то план на случай непредвиденных обстоятельств имеет важное значение.

    Риск — вероятность того, что произойдет какое-либо неблагоприятное событие, которое окажет негативное влияние на способность стартапа выжить. — это вероятность того, что произойдет какое-либо неблагоприятное событие, которое окажет негативное влияние на способность стартапа выжить. Управление рисками — попытка выявить неблагоприятные события внутри компании и во внешней организационной среде и, в свою очередь, разработать стратегии по устранению последствий.это попытка выявить неблагоприятные события внутри компании и во внешней организационной среде и, в свою очередь, разработать стратегии по устранению последствий. Многие из внутренних рисков для стартапа связаны с критическими допущениями, включая срок полномочий управленческой команды, способность привлекать ключевой персонал, способность создавать ключевые организационные системы, такие как операции и маркетинг, способность управлять денежными средствами. потоков, а также возможность адаптировать непроверенные технологии.Существуют также внешние отраслевые риски, связанные с возможностью прогнозирования роста рынка, и риски, связанные с непредвиденными конкурентами и непредвиденными новыми технологиями, которые могут повлиять на прибыльность. Существуют также внешние риски, связанные с экономическими спадами, процентными ставками, вмешательством правительства, политическими движениями и даже изменениями, связанными с социальными нормами. Также необходимо проводить оценку рисков с точки зрения воздействия неблагоприятных погодных условий, землетрясений и других стихийных бедствий.

    Как отмечалось ранее, есть некоторая опасность указывать на слабые места и угрозы, но их нужно устранять тайно. Этого можно достичь, представив альтернативные сценарии и сосредоточив внимание на вероятности их возникновения. Планирование на случай непредвиденных обстоятельств и оценка рисков должны быть включены в бизнес-план или, по крайней мере, неофициально задокументированы и доведены до сведения учредителей бизнеса и ключевых руководящих сотрудников.

    12.11 Комплексная проверка

    Профессиональные инвесторы, такие как ангелы и венчурные капиталисты, потенциальные сотрудники и члены семьи, используют различные критерии для оценки бизнес-плана.Процесс оценки плана называется должной осмотрительностью. В словаре Merriam Webster дается определение должной осмотрительности — процесса оценки плана. как:

    1. Забота, которую разумный человек проявляет в данных обстоятельствах, чтобы избежать причинения вреда другим лицам или их имуществу;
    2. Исследование и анализ компании или организации, проведенные при подготовке к бизнес-операции (например, слияние компаний или покупка ценных бумаг).

    Комплексную проверку можно оценить с точки зрения того, насколько осторожны инвесторы при оценке бизнес-плана и насколько усердны учредители при подготовке бизнес-плана.Есть свидетельства того, что, если инвестор проявит должное усердие, у бизнеса будет больше шансов на успех. Эпплгейт и др. (2010). Мы также считаем, что комплексная проверка становится очень важной по мере того, как бизнес выходит из стадии концептуализации и строится. Должная осмотрительность становится важной, когда обувь встречается с тротуаром или, скорее, когда предприниматель начинает взаимодействовать с инвестором. Вот модифицированные определения должной осмотрительности:

    1. Насколько мудро и внимательно предприниматель составил бизнес-план?
    2. Насколько мудро и внимательно инвестор изучил бизнес-план?

    Обычно мы читаем около 20–40 бизнес-планов в год.Мы оцениваем планы с точки зрения организации и формата плана, написания и содержания. Все три области взаимосвязаны, и, как показывает наш опыт, тяжелая работа обычно приводит к отличному формату, хорошему написанию и качественному содержанию. В таблице 12.1 «Контрольный список вопросов комплексной проверки, задаваемые инвесторами, учредителями и сотрудниками» представлен обзор основных вопросов комплексной проверки, задаваемых инвесторами, учредителями и потенциальными сотрудниками. Это тот контрольный список, который необходимо проверить. Некоторые вопросы важнее для одной группы, чем для другой.Просто просмотрите их, прежде чем отправлять окончательный план. Ясно одно: если стиль письма плохой, а план плохо организован, то продать свои идеи будет очень сложно. По крайней мере, 2 или 3 человека за пределами группы учредителей должны быть привлечены для предоставления редакционной поддержки формата плана и содержания, чтобы гарантировать, что план имеет смысл.

    Таблица 12.1 Контрольный список комплексной проверки Вопросы, задаваемые инвесторами, учредителями и сотрудниками

    Есть Может быть NA Требуется работа
    Может ли такой бизнес приносить деньги?
    Решает проблему или предоставляет уникальную возможность?
    Можно ли масштабировать бизнес-концепцию?
    Большой и расширяющийся ли рынок?
    Адекватно ли определен целевой рынок?
    Являются ли продукт или услуга дифференцируемыми?
    Можно ли привлечь клиентов по разумной цене?
    Можно ли заблокировать клиентов?
    Адекватно ли установлены цены?
    Определены ли нынешние и потенциальные конкуренты?
    Учитывает реакцию конкуренции на выход на рынок?
    Является ли маркетинговый план адекватным и выполнимым?
    Является ли план операции адекватным и выполнимым?
    Является ли план внедрения адекватным / выполнимым?
    Насколько разумны прогнозируемые финансовые отчеты?
    Может ли ключевой управленческий персонал выполнить свою работу?
    Можно ли построить бизнес и выполнять обещания?
    Есть ли скрытые ловушки, упущения, упрощения?
    Есть ли планирование на случай непредвиденных обстоятельств и оценка рисков?

    12.12 юридических вопросов

    Поскольку мы занимаемся вопросами должной осмотрительности, это хороший переход к важности юристов в развитии бизнеса. Гай Кавасаки выявил ряд трудностей, которые возникают при работе с юристами. Http://blog.guykawasaki.com/2007/09/the-top-ten-six.html#axzz18O5LrqfG Но Кавасаки также считает, что юристы имеют решающее значение для успех бизнес-стартапов. http://blog.guykawasaki.com/2007/10/ten-questions-1.html#axzz18OGNAE1M и http: //blog.guykawasaki.com / 2007/06 / 482413_for_lega.html # axzz18OGadUe2 У юристов и предпринимателей часто возникают проблемы при взаимодействии, потому что юристы сосредотачиваются на том, что может пойти не так, а предприниматель — вечный оптимист и сосредоточен на достижении цели. Предприниматели склонны идти на риск и сосредотачиваться на выигрыше, тогда как юристы склонны не рисковать и сосредотачиваются на том, что может пойти не так. Предпринимательский энтузиазм, умеренный с небольшой осторожностью юриста, может уменьшить многие опасности на пути к построению бизнеса. Юристы могут помочь со следующими действиями: Показывает взаимосвязь между ценой и объемом спроса.Он может включать в себя различные версии продукта на кривой, а также сегментировать каждую версию продукта в соответствии с характеристиками готовности платить групп покупателей.

    • Они могут помочь в выборе подходящей формы регистрации бизнеса, такой как индивидуальное предприятие, корпорация или корпорация с ограниченной ответственностью.
    • Они могут дать рекомендации относительно того, можете ли вы покинуть компанию и начать бизнес в той же отрасли.
    • Они могут предоставить информацию и дать советы по защите интеллектуальной собственности при использовании авторских прав, патентов и товарных знаков.
    • Они могут помочь с недвижимостью и сделками по аренде.
    • Они могут проверить выплаты сотрудникам и трудовые договоры.
    • Они могут предоставить юридические консультации по венчурным инвестиционным фондам и фондам бизнес-ангелов.
    • Они могут помочь в продаже бизнеса и публичном размещении с выпуском акций.

    Хорошую отправную точку для получения информации о выборе юрисконсульта, работе с бухгалтером и регистрации компаний можно найти на сайте http: // www.предприниматель.com и http://www.sba.gov/. Вероятно, вам не нужно включать юридические вопросы в бизнес-план, но вы должны знать, что существует множество юридических вопросов и проблем с бухгалтерским учетом, которые вырисовываются. Профессиональный опыт стоит дорого, но в некоторых случаях их советы имеют решающее значение для успешной навигации по юридической и финансовой системам.

    12.13 Заключение

    В этой главе мы проиллюстрировали процесс и элементы, которые используются для разработки полноценного бизнес-плана.Ключевые моменты следующие:

    • Шаблон FAD, шаблон организационного и отраслевого анализа, шаблон обзора бизнес-плана и исполнительное резюме используются в качестве основы для разработки полноценного бизнес-плана.
    • Бизнес-план служит многим целям, в том числе служит средством коммуникации для инвесторов; это уменьшенная версия того, как будет функционировать бизнес, и она используется в качестве платформы для общения между учредителями, сотрудниками, консультантами и наставниками; и, наконец, его можно использовать в качестве образца для ведения бизнеса в первый год.
    • Представлен шаблон бизнес-плана, который иллюстрирует типичные разделы, содержащиеся в бизнес-плане.
    • Стиль письма, организация и форматирование так же важны, как и содержание, для передачи сути бизнес-модели.
    • Важно подготовить и представить бизнес-план до того, как окончательно доработать полноценный план. Это поможет сосредоточить внимание и внести ясность в возникающий бизнес.
    • Во многих случаях инвесторы вкладывают в менеджмент столько же, сколько и в идею.
    • Многие инвесторы заинтересованы в потенциале рынка с точки зрения роста рынка и общего размера рынка.
    • Планирование на случай непредвиденных обстоятельств и оценка рисков должны быть рассмотрены в бизнес-плане или, по крайней мере, неофициально среди учредителей бизнеса и ключевых управленческих сотрудников.
    • Время, упорный труд и внимание к деталям помогут разработать лучшие бизнес-планы.
    • Юридические консультации и опыт бухгалтерского учета необходимы для регистрации бизнеса и предоставления рекомендаций через юридические и финансовые системы.

    Бизнес-план представляется внешнему миру через бизнес-презентацию, а презентация приводит к разработке краткого документа бизнес-плана. Важной частью разработки бизнес-плана является процесс обучения на практике. Важно, чтобы развивающаяся компания создавала и строила вещи, экспериментировала и строила прототипы. Необходимо как можно раньше создавать прототипы для материальных продуктов, а также для системных приложений. Как показано на рисунке 12.3 «Процесс планирования продолжается итеративно», процесс является итеративным и заканчивается только после того, как бизнес перестает существовать.

    Рисунок 12.3 Процесс планирования продолжается итеративно

    Самый важный элемент бизнес-плана и бизнес-презентации — это «внешний вид». План и презентация должны выглядеть чистыми и упорядоченными. Разработка бизнес-модели и плана начинается с того момента, когда предприниматель приобретает первоначальный опыт ага ; за этим следует очень краткий процесс стратегического планирования (мы рекомендуем подход 10–10 в сочетании с анализом FAD), после чего, в свою очередь, составляется резюме.

    Разработка бизнес-плана

    Разработка бизнес-плана

    Важной задачей при открытии нового предприятия является разработка бизнес-плана. Как следует из этой фразы, бизнес-план — это «дорожная карта», по которой можно определить будущее бизнеса или предприятия. Элементы бизнес-плана будут влиять на повседневные решения и указывать направление для расширения, диверсификации и будущей оценки бизнеса.

    Эта публикация поможет в составлении собственного бизнес-плана.Он включает в себя обсуждение состава плана и информацию, необходимую для разработки бизнес-плана. Бизнес-планы традиционно разрабатываются и пишутся владельцем с участием членов семьи и членов бизнес-команды. Бизнес-планы — это «живые» документы, которые следует пересматривать и обновлять каждый год или при появлении возможности для изменений. Обзоры укрепляют мысли и планы владельца и компании и помогают в процессе оценки. Для уже существующего предприятия оценка определяет, нуждается ли бизнес в изменениях или соответствует ли он ожиданиям владельцев.

    Использование правильного формата

    План должен быть максимально профессиональным, чтобы представить ваш бизнес в позитивном ключе. При общении с кредитором или возможным инвестором план будет рассмотрен на предмет точности, и могут быть предложены предложения по его изменениям. Решение рекомендовать ссуду соответствующему комитету или отклонить предложение будет во многом основываться на вашем бизнес-плане. Часто кредитные специалисты мало что знают о предлагаемом предприятии, но они знают правильную структуру бизнес-плана.Инвесторы примут свое решение на основе плана и честности владельца. По этой причине необходимо использовать профессиональный формат. После того, как кредитные специалисты завершат свою оценку, кредитный комитет дополнительно рассмотрит бизнес-план и примет решение. Члены комитета часто тратят ограниченное время на рассмотрение документа, сосредотачиваясь на содержании резюме и финансовых отчетов, чтобы принять решение. Из-за этого эти части должны быть самыми сильными частями плана и основываться на тщательном глубоком исследовании и анализе.

    Разделы бизнес-плана

    Бизнес-план должен быть структурирован как книга с заголовком или титульной страницей, за которыми следует оглавление. После этих двух страниц основные части плана обычно появляются в таком порядке: резюме, заявление бизнес-миссии, цели и задачи, справочная информация, организационные вопросы, маркетинговый план и финансовый план.

    Краткое изложение

    Краткое изложение помещается в начале бизнес-плана, но оно должно быть последней написанной частью.В резюме описывается предлагаемый бизнес или изменения в существующем бизнесе и секторе, частью которого этот бизнес является (или будет). Результаты исследований и рекомендации должны быть кратко изложены, чтобы предоставить читателю информацию, необходимую для принятия любых решений. В резюме излагаются направления и будущие планы или цели бизнеса, а также методы, которые будут использоваться для достижения этих целей.

    Резюме должно включать соответствующую справочную информацию, подтверждающую эти рекомендации.Окончательный финансовый анализ и использованные допущения также являются частью резюме. Анализ должен показать, как предлагаемые изменения обеспечат устойчивость текущего или предлагаемого бизнеса. В этом разделе также следует обсудить все проблемы, с которыми сталкивается существующий бизнес или предлагаемое предприятие. Выявление таких проблем показывает читателю, что вы изучили и приняли во внимание все соображения в процессе исследования.

    Миссия, цели и задачи

    Этот раздел состоит из трех отдельных частей.Он начинается с краткого общего описания существующего или планируемого бизнеса. Обзор сопровождается заявлением о миссии компании. Вам следует попытаться ограничить формулировку миссии тремя предложениями, если это возможно, и включить только ключевые идеи о том, почему существует бизнес. Примером заявления о миссии для овощной фермы может быть: «Миссия XYZ Produce — обеспечивать наших клиентов свежими, здоровыми продуктами и обеспечивать безопасную и дружелюбную рабочую среду для наших сотрудников.»Если у вас более трех предложений, будьте как можно более краткими.

    Третья (и последняя) часть устанавливает цели и задачи бизнеса. Существует как минимум две точки зрения на цели и задачи. Одна из них заключается в том, что цели являются средства достижения целей, а другой — прямо противоположный — цели — это средства достижения целей. Какую бы школу вы ни выбрали, это очень важная часть бизнес-плана. Эти цели и задачи должны отражать читатель, чего хочет достичь бизнес, и шаги, необходимые для получения желаемых результатов.Цели или задачи должны следовать за аббревиатурой SMART , что означает S pecific, M easurable, A ttainable, R easonable и T imed, чтобы дать возможность оценить весь процесс и предоставить ценные отзывы по пути. Владелец бизнеса должен постоянно оценивать результаты решений и практик, чтобы определять, достигаются ли цели или задачи, и при необходимости вносить изменения.

    Общая информация

    Исходная информация должна быть получена из исследования, проведенного в процессе написания.Эта часть должна включать информацию об истории отрасли, текущем состоянии отрасли и информацию из авторитетных источников о будущем отрасли. Эта часть бизнес-плана требует от автора наибольших затрат времени с информацией, собранной из нескольких источников, чтобы предотвратить предвзятость или излишний оптимизм. Писатель должен учитывать все аспекты отрасли (прошлое, настоящее и будущее) и бизнеса. Если есть опасения или вопросы относительно жизнеспособности отрасли или бизнеса, их необходимо решить.При написании этой части плана информация может быть получена из вашей местной публичной библиотеки, периодических изданий, у сотрудников отрасли, из надежных источников в Интернете, а также из отдела расширения штата Пенсильвания. Отраслевые периодические издания — еще один отличный источник актуальной информации. Чем разнообразнее источники, тем лучше оценка отрасли и бизнеса и тем больше возможностей составить точный план.

    Владелец бизнеса должен сначала выбрать подходящую юридическую структуру для бизнеса.Бизнес-структура будет иметь влияние на будущее, включая потенциальное расширение и выход из бизнеса. Если не будет выбрана надлежащая правовая структура, это может негативно повлиять на бизнес в будущем. Только после того, как будет принято решение о виде бизнеса, можно начинать детальное планирование.

    Организационные вопросы

    В этом разделе плана описывается текущая или планируемая бизнес-структура, команда менеджеров и стратегии управления рисками. На выбор предлагается несколько форм бизнес-структуры, в том числе индивидуальное предпринимательство, партнерство, корпорации (подраздел S или подраздел C), кооператив и корпорация с ограниченной ответственностью или партнерство (LLC или LLP).Эти бизнес-структуры обсуждаются в разделе «Начало или диверсификация сельскохозяйственного бизнеса».

    Тип бизнес-структуры является важным решением и часто требует консультации юриста (и бухгалтера). Бизнес-структура должна соответствовать управленческим навыкам и стилю (-ам) владельца (или владельцев) и учитывать потребности бизнеса в управлении рисками (как финансовыми, так и финансовыми). Например, если имеется более одного владельца (или несколько инвесторов), единоличное владение неприемлемо, потому что более одного человека вложили время и / или деньги в бизнес.В этом случае правильным выбором будет партнерство, кооператив, корпорация, ООО или ТОО.

    Если бизнес не является индивидуальным предпринимателем, команда менеджеров должна быть описана в бизнес-плане. Команда управления должна состоять из всех сторон, участвующих в решениях и деятельности бизнеса. Следует обсудить сильные стороны и опыт членов управленческой команды, чтобы выделить положительные стороны команды. Даже если бизнес является индивидуальным предпринимателем, обычно более одного человека (часто супруга, ребенок, родственник или другое доверенное лицо) будут участвовать в принятии решений, и поэтому их следует включать в качестве членов команды.

    Независимо от бизнес-структуры, у всех предприятий также должна быть группа внешней управленческой поддержки. Эта группа поддержки внешнего управления должна состоять из юриста, бухгалтера, страхового агента или брокера и, возможно, наставника. Эти внешние члены являются неотъемлемой частью управленческой команды. Эти специалисты есть во многих крупных компаниях. Для малых предприятий команда внешнего управления заменяет штатных экспертов; владельцы бизнеса должны консультироваться с этой внешней командой на регулярной основе (не реже одного раза в год), чтобы определить, соблюдает ли бизнес все правила и нормы.Включение управленческой команды в бизнес-план позволяет читателю узнать, что владелец бизнеса создал сеть экспертов для предоставления рекомендаций.

    Часть бизнес-плана, посвященная управлению рисками, содержит описание того, как бизнес будет справляться с неожиданными или необычными событиями. Например, если бизнес занимается сельскохозяйственным производством, будет ли он покупать страховку урожая? Есть ли у бизнеса соответствующее страхование ответственности? Диверсифицирован ли бизнес для защиты от неожиданностей, а не для того, чтобы «положить все яйца в одну корзину»? Если в компании есть сотрудники, имеет ли компания адекватное страхование компенсации работникам? На все эти вопросы следует ответить в части бизнес-плана, посвященной управлению рисками.Дополнительную информацию о том, как ответственность может повлиять на ваш бизнес, и об использовании страхования в качестве инструмента управления рисками, можно найти в статьях «Страхование сельскохозяйственного бизнеса» и «Понимание ответственности за сельское хозяйство». Бизнес-структура также будет определять часть стратегии управления рисками, поскольку способ, которым структурирован бизнес, несет в себе различные уровни риска для владельца и / или владельцев. Все маркетинговые стратегии (или цели) несут определенную степень риска и должны быть оценены, а стратегии смягчения последствий должны быть включены в эту часть плана.

    Маркетинговый план

    Каждое решение о покупке, которое принимает потребитель, зависит от маркетинговой стратегии или плана компании, продающей продукт или услугу. Товары обычно приобретаются на основе предпочтений потребителей, включая торговую марку, цену и предполагаемые атрибуты качества. Потребительские предпочтения развиваются (и меняются) со временем, и эффективный маркетинговый план учитывает эти предпочтения. Это делает маркетинговый план важной частью общего бизнес-плана.

    Чтобы быть жизнеспособным, маркетинговый план должен совпадать с производственной деятельностью. Маркетинговый план должен учитывать желания и потребности потребителей. Например, если будет произведен скоропортящийся или сезонный урожай (например, клубника), маркетинговый план не должен включать продажи местных ягод в январе, если предприятие находится на северо-востоке США. Если бизнес планирует закупать ягоды в межсезонье из других источников для вывода на рынок, эту информацию необходимо включить.Таким образом, маркетинговый план должен соответствовать производственным возможностям (или возможности получать продукцию из других источников).

    Полный маркетинговый план должен определять целевых клиентов, в том числе, где они живут, работают и покупают продукт или услугу, которые вы предоставляете. Продукты могут продаваться напрямую потребителю (в розницу) или через другой бизнес (оптом). Какой бы маркетинговый путь вы ни выбрали, если вы открываете новое предприятие или расширяете существующее, вам нужно будет решить, сможет ли рынок выдержать больше того, что вы планируете производить.Ваше отраслевое исследование поможет в этом определении. План также должен учитывать проблемы предлагаемой маркетинговой стратегии. Эта часть плана содержит описание характеристик и преимуществ вашего продукта или услуги. Выявление «нишевого» рынка будет иметь большое значение для вашего бизнеса.

    Другими переменными, которые следует учитывать, являются местонахождение продаж, положение на рынке, продвижение и реклама, цены, укомплектование персоналом и связанные со всем этим расходы. Для разработки всех этих аспектов маркетингового плана потребуется время, и к ним нельзя относиться легкомысленно.Дальнейшее обсуждение маркетинга фруктов и овощей можно найти в разделе «Маркетинг фруктов и овощей для мелких производителей и фермеров, занятых неполный рабочий день».

    Адекватным способом определения ответов на вопросы бизнеса и маркетинга является проведение анализа SWOT . Аббревиатура SWOT означает S trength, W eakness, O pportunities и T hreats. Сильные стороны представляют собой внутренние атрибуты и могут включать такие аспекты, как предыдущий опыт работы в бизнесе.Опыт в продажах или маркетинге был бы сильной стороной розничного фермерского рынка. Слабые стороны также являются внутренними и могут включать такие аспекты, как время, стоимость и усилия, необходимые для вывода на рынок нового продукта или услуги. Возможности — это внешние аспекты, которые помогут вашему бизнесу развиваться и поддерживать его. Если в непосредственной близости от вас никто не предлагает идентичные продукты или услуги, у вас может быть возможность захватить рынок. Угрозы являются внешними и могут включать такие аспекты, как другие предприятия, предлагающие тот же продукт в непосредственной близости от вашего предприятия, или правительственные постановления, влияющие на методы ведения бизнеса и затраты.

    Финансовый план

    Финансовый план и предположения имеют решающее значение для успеха бизнеса и должны быть включены в бизнес-план. Одна из главных причин неудач нового бизнеса — это отсутствие достаточного стартового капитала или неадекватное планирование, чтобы покрыть все расходы и быть прибыльными. Объем вашего бизнеса будет определяться финансовыми ресурсами, которые вы можете получить. Из-за этого вам нужно будет разработать финансовый план и создать подтверждающие документы для его обоснования.

    Финансовый план основан на исторических данных (для существующего бизнеса) или на прогнозах (для предлагаемого бизнеса). Первый вопрос, который необходимо решить, — это ведение документации. Вы должны указать, кто будет вести необходимые записи и как эти записи будут использоваться. В этом разделе также следует рассмотреть вопрос о внутреннем контроле, например о том, кто будет подписывать чеки и обращаться с любыми средствами. Хорошим правилом для предприятий, отличных от индивидуального предпринимательства, является наличие как минимум двух человек, подписывающих все чеки.

    Следующей частью финансового плана должны быть предположения относительно источника финансирования. Это включает в себя, потребуется ли (и когда) бизнесу дополнительный капитал, сколько капитала потребуется и как эти средства будут получены. Если необходим стартовый капитал, эту информацию следует включить в эту часть. Личные взносы следует включать наряду с другими источниками финансирования. Должна быть указана сумма денег и условия погашения. Одна из распространенных ошибок, влияющих на многие новые предприятия, — это недофинансирование при запуске.Владельцы слишком часто не оценивают тщательно все области расходов и недооценивают размер капитала, необходимого для того, чтобы увидеть новый бизнес на этапах развития (включая расходы на проживание, если доход от несельскохозяйственной деятельности недоступен).

    Обычно в бизнес-план включаются баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и частичный бюджет или бюджеты предприятия. Более подробную информацию о сельскохозяйственных бюджетах можно найти в разделе «Бюджет для принятия решений в области сельского хозяйства». Эти документы будут отображать финансовую информацию в форме, привычной для кредитных организаций.Если они не подготовлены бухгалтером, их однократная проверка обеспечит использование надлежащего формата.

    Финансовые прогнозы должны составляться как минимум на два года, а в идеале — на пять лет. В сельском хозяйстве иногда бывает сложно составить пятилетний прогноз из-за колебаний цен, погоды и других факторов, влияющих на производство. Один из способов проиллюстрировать эти риски — разработать несколько сценариев, охватывающих диапазон производственных предположений. Такое внимание к деталям часто приводит к положительному опыту работы с кредиторами, поскольку они понимают, что план охватывает несколько возможных обстоятельств и дает представление о том, как бизнес планирует управлять рисками.Более подробную информацию о финансировании сельскохозяйственных предприятий можно найти в публикации «Финансирование малых и подсобных хозяйств».

    Финансовая отчетность

    Бухгалтерский баланс

    Бухгалтерский баланс — это моментальный снимок активов и пассивов предприятия, а также капитала его владельца в определенный момент времени. Бухгалтерский баланс можно подготовить в любое время, но обычно это делается в конце финансового года (для многих предприятий это конец календарного года). Для оценки бизнеса с помощью балансового отчета требуется несколько лет балансов, чтобы рассказать истинную историю развития бизнеса с течением времени.Бухгалтерский баланс обычно составляется путем перечисления активов слева, а обязательств и собственного капитала — справа. Разница между активами и пассивами бизнеса называется «собственным капиталом» и дает оценку того, какая часть бизнеса находится в полной собственности. Собственный капитал обеспечивает «баланс» в балансе.

    Активы — это все, что принадлежит бизнесу или причитается ему. К ним относятся наличные деньги (и остатки на текущих счетах), дебиторская задолженность (деньги, причитающиеся бизнесу), инвентарь (любые урожаи или материалы, которые предприятие хранит на ферме), землю, оборудование и здания.Сюда также могут входить машины, племенной скот, небольшие фруктовые кусты или тростники и фруктовые деревья. Иногда активы указываются как текущие (легко конвертируемые в наличные) и фиксированные (необходимые для продолжения бизнеса). Активы — это практически все, что имеет ценность для бизнеса.

    Балансы могут использовать рыночную или стоимостную основу для расчета стоимости активов. Рыночный баланс лучше отражает текущие экономические условия, поскольку он основан на текущей или рыночной стоимости активов, а не на первоначальной стоимости этих активов.Получить рыночную стоимость труднее из-за трудности определения точных текущих цен на активы, что часто приводит к увеличению стоимости активов. Балансы на основе затрат более консервативны, потому что значения часто относятся к предыдущим годам. Например, в балансовом отчете на основе затрат будет использоваться первоначальная покупная цена земли, а не то, что принесет продажа этой земли сегодня. Поскольку записи о покупках легко получить, составить бухгалтерский баланс на основе затрат проще.Амортизируемые активы, такие как здания, тракторы и оборудование, перечислены в балансовом отчете на основе затрат по закупочной цене за вычетом накопленной амортизации. Большинство бухгалтеров используют метод бухгалтерского баланса на основе затрат. Независимо от того, выберете ли вы рыночную или стоимостную основу, крайне важно, чтобы вы оставались последовательными на протяжении многих лет, чтобы можно было проводить точное сравнение.

    Обязательства — это сумма задолженности предприятия на дату составления баланса. Обязательства включают как текущие обязательства (кредиторская задолженность, любой счет, который есть у бизнеса у поставщика, краткосрочные векселя, операционные ссуды и текущая часть долгосрочной задолженности, которая подлежит выплате в течение текущего года), так и долгосрочные обязательства ( ипотеки и ссуды на срок более одного года).

    Собственный капитал — это то, что остается после вычета всех обязательств из всех активов. Он представляет собой деньги, которые владелец инвестировал в бизнес, прибыль, удерживаемую в бизнесе, и изменения, вызванные колебаниями рыночной стоимости (на рыночном балансе). Собственный капитал будет затронут всякий раз, когда изменяется капитал, внесенный в бизнес, или имеется нераспределенная прибыль; Итак, если ваша практика заключается в использовании всех доходов в качестве «зарплаты», а не реинвестирования их в бизнес, это отразится на капитале вашего собственника.В балансе собственный капитал плюс обязательства равняются активам. Или, другими словами, все активы за вычетом суммы задолженности (обязательств) равны собственному капиталу (иногда называемому «чистой стоимостью»).

    Отчет о прибылях и убытках

    Отчет о прибылях и убытках представляет собой сводку доходов (доходов) и расходов за данный отчетный цикл. Если баланс представляет собой «снимок» финансового состояния бизнеса, отчет о прибылях и убытках представляет собой «кинофильм» финансового состояния бизнеса за определенный период времени.Отчет о прибылях и убытках составляется путем перечисления дохода (или выручки) вверху страницы и расходов (и итоговой прибыли или убытка) внизу страницы.

    Выручка — это любой доход, полученный от продажи сельскохозяйственных культур или скота, государственных платежей и любого другого дохода, который может иметь бизнес (включая такие статьи, как возмещение налога на топливо, дивиденды по патронату и индивидуальная работа). Другими статьями, влияющими на выручку, являются изменения в запасах и дебиторской задолженности между началом периода времени и концом, даже если эти изменения отрицательные.Расходы включают любые расходы, понесенные бизнесом в связи с производством проданной продукции. Примеры расходов включают корм, удобрения, пестициды, топливо, рабочую силу, техническое обслуживание и ремонт, страхование, налоги и любые изменения в кредиторской задолженности. Амортизация, которая рассчитывается как износ активов (за исключением земли), включается в расходы для целей бухгалтерского учета. Проценты считаются расходом, но любые выплаты по основной сумме долга по ссудам расходами не считаются.

    При создании отчета о прибылях и убытках желаемый результат должен иметь больше доходов, чем расходов, поэтому отчет о прибылях и убытках показывает прибыль.В противном случае последнее число отображается в скобках (что означает отрицательное число). Другое название этой финансовой отчетности — «отчет о прибылях и убытках». Отчеты о прибылях и убытках — это один из способов четко показать, как ферма продвигается от года к году, и могут дать гораздо более оптимистичный взгляд на устойчивость, чем можно увидеть, взглянув на годовой баланс.

    Отчет о движении денежных средств

    Отчет о движении денежных средств — это прогнозируемый поток денежных средств в бизнес и из него за год.Отчеты о движении денежных средств составляются с указанием общих сумм, прогнозируемых по каждой статье доходов или расходов. Затем эта сумма разбивается по месяцам, чтобы показать, когда возникнут излишки и нехватка денежных средств. Таким образом, отчет о движении денежных средств можно использовать для прогнозирования, когда потребуются дополнительные денежные средства и когда у бизнеса появится излишек для погашения любого долга. Этот ежемесячный прогноз позволяет владельцам лучше оценивать потребности бизнеса в денежных средствах, брать соответствующие ссуды и погашать непогашенные долги.В отчете о движении денежных средств часто используются те же категории, что и в отчете о прибылях и убытках, плюс дополнительные категории для покрытия платежей по долгу и займов.

    После того, как эта финансовая отчетность будет завершена, составитель бизнес-плана будет иметь точное представление о том, как работает бизнес, и сможет спрогнозировать, как бизнес будет работать в следующем году (годах). Обладая такой информацией, владелец — и все читатели бизнес-плана — смогут оценить жизнеспособность бизнеса и получить точное представление о действиях и действиях, которые будут способствовать его устойчивости.Это понимание позволит владельцу (-ам) принимать более обоснованные решения относительно кредитов или инвестиций в бизнес.

    Собираем все вместе

    После завершения миссии, исходной информации, организационных, маркетинговых и финансовых планов можно подготовить резюме. Вооружившись результатами исследований и информацией из других разделов, бизнес оживет благодаря этому разделу. Следующий шаг — поделиться этим планом с другими, чье мнение вы уважаете.Попросите их задать вам трудные вопросы, заставляя вас защищать высказанное вами мнение или предлагая вам более подробно описать то, что вы планируете делать. Часто люди не решаются поделиться написанным со своими семьями или друзьями, потому что опасаются, что этот план не воспримут всерьез. Однако гораздо лучше получить конструктивную критику от семьи и друзей (и получить возможность укрепить свой план), чем немедленно передать ее кредитору, только чтобы указать на какие-либо проблемы и получить отказ.

    Сводка

    После того, как все части бизнес-плана будут написаны, у вас будет документ, который позволит вам проанализировать свой бизнес и определить, какие изменения необходимо внести. Изменения на бумаге требуют времени и усилий, но не так дорого, как изменение деловой практики только для того, чтобы обнаружить, что выбранный метод нежизнеспособен. Для предлагаемого предприятия, если письменный план указывает на нежизнеспособность бизнеса, крупные суммы денег не были инвестированы и, возможно, потеряны.Короче говоря, проблемы лучше решать на бумаге, чем с инвестиционным капиталом.

    Помните, бизнес-план — это «дорожная карта», которая будет определять будущее бизнеса. Лучший бизнес-план — это документ, который постоянно меняется, реагируя на влияние внешнего мира на бизнес. Наличие письменного плана придаст вам уверенности в необходимости учитывать изменения в бизнесе, чтобы оставаться конкурентоспособными. Как только план будет составлен, у бизнеса будет больше шансов на успех в будущем.

    Для получения дополнительной информации

    Публикации

    Абрамс, Р. Успешный бизнес-план: секреты и стратегии (Секреты и стратегии успешного бизнес-плана) . Пало-Альто, Калифорния: Planning Shop, 2014.

    Беккер, Дж. К., Л. Ф. Кайм, Дж. К. Харпер и Р. Пайфер. Понимание ответственности за сельское хозяйство . Университетский парк: Расширение штата Пенсильвания, 2011.

    Детомас, А., Л. и С. Дераммелеры. Написание убедительного бизнес-плана (Бизнес-библиотека Баррона) .Хауппог, Нью-Йорк: Образовательная серия Бэррона. 2008.

    Данн, Дж., Дж. К. Харпер и Л. Ф. Кайм. Маркетинг фруктов и овощей для мелких производителей и фермеров, занятых неполный рабочий день. University Park: Penn State Extension, 2009.

    Харпер, Дж. К., С. Корнелисс, Л. Ф. Кайм и Дж. Хайд. Составление бюджета для принятия решений в сельском хозяйстве . Университетский парк: Расширение штата Пенсильвания, 2013.

    Кайм, Л. Ф., Дж. А. Адамик, Э. Э. Ганц и Дж. К. Харпер. Страхование сельскохозяйственного бизнеса. University Park: Penn State Extension, 2004.

    Кайм, Л. Ф., С. Рот и Дж. К. Харпер. Начало или диверсификация сельскохозяйственного бизнеса. University Park: Penn State Extension, 2004.

    Lesonsky, R. «Начни свой бизнес: единственная книга для начинающих, которая тебе когда-либо понадобится». 5-е изд . Ирвин, Калифорния: Entrepreneur Media Inc., 2010.

    Петерсон С. Д., П. Э. Джарет и Б. Финдли. Комплект бизнес-плана для чайников. Для чайников: книга и CD-ROM издание .Индианаполис, штат Индиана: Wiley Publishing, 2013.

    Шелтон, Х. Секреты написания успешного бизнес-плана: профессионал делится пошаговым руководством по созданию плана, приносящего результаты. Роквилл, штат Мэриленд: Summit Valley Press, 2014.

    Стокс, Дж. С., Дж. Д. Хэнсон, Дж. К. Харпер и Л. Ф. Кайм. Финансирование малых и неполных фермерских хозяйств . University Park: Penn State Extension, 2005.

    Периодические издания
    Веб-сайты

    Авторы

    Подготовлено Линн Ф.Кайм, старший консультант по расширению; Винифред В. МакГи, преподаватель дополнительного образования; Стивен М. Богаш, бывший педагог-консультант; и Джейсон К. Харпер, профессор экономики сельского хозяйства.

    Дополнительная финансовая поддержка данной публикации была предоставлена ​​Агентством по управлению рисками Министерства сельского хозяйства США и Министерством сельского хозяйства Пенсильвании.

    Эта публикация была разработана в рамках проекта по малому и неполному сельскому хозяйству в Пенсильвании при поддержке США.S. Департамент сельского хозяйства — консультативная служба.

    Дополнительная финансовая поддержка данной публикации была предоставлена ​​Агентством по управлению рисками Министерства сельского хозяйства США и Министерством сельского хозяйства Пенсильвании.

    Как разработать и использовать бизнес-план

    Хорошо подготовленный бизнес-план — это больше, чем просто необходимый инструмент для поиска финансирования. Он также должен быть функциональной дорожной картой для вашей стратегии ростаI

    ЧТО ОЖИДАТЬ

    Для того, чтобы любой бизнес был успешным, он должен начинаться и работать с четким пониманием своих клиентов, своих внутренних сильных сторон, своей конкурентной среды и видение того, как он будет развиваться, чтобы конкурировать в будущем.Бизнесу также нужны деньги, чтобы начать, работать и расти. Затратив усилия на разработку комплексного бизнес-плана, вы получите мощный инструмент для привлечения инвесторов. Ваш бизнес-план — это дорожная карта для вашей компании. В нем четко указано, где вы находитесь, как вы туда попали и как вы планируете действовать.

    Этот Business Builder проведет вас через процесс разработки всеобъемлющего бизнес-плана. Хотя компании могут различаться в отношении продуктов или услуг, которые они предлагают, есть определенные элементы, которые потенциальный инвестор будет искать в любом бизнес-плане.Таким образом, каждый хорошо продуманный бизнес-план включает в себя описание продуктов и услуг, анализ конкурентов, маркетинговый план, план управления и финансовый план. Ваш бизнес-план даст вам — и потенциальным инвесторам или кредиторам — четкое представление о ваших целях, стратегии и финансовой жизнеспособности.

    ЧТО СЛЕДУЕТ ЗНАТЬ ПЕРЕД НАЧАЛОМ РАБОТЫ [наверх]

    Зачем составлять бизнес-план?

    Бизнес-планы подготовлены как необходимый инструмент для привлечения капитала от потенциальных инвесторов, банкиров и других кредиторов.Это важный документ при публичном размещении вашего бизнеса или продаже всей или части компании. На самом деле, без него искать деньги у банка бессмысленно. Кредиторам или потенциальным инвесторам он не только предоставляет информацию и показывает оценку осуществимости вашего предприятия, но также отражает ваши управленческие способности. Аналитический, объективный бизнес-план убеждает кредиторов в том, что вы способны, организованы и подготовлены. Тот, который плохо исследован или делает неподтвержденные предположения, показывает, что вы неопытны и в их глазах … безрассудны.Кредиторы получают огромное количество предложений и обычно не проводят с ними много времени. Это означает, что у вашего плана всего несколько минут, чтобы произвести хорошее впечатление, и он должен использоваться в качестве первоначального инструмента продаж. Выполняйте свою работу как можно лучше, и пусть она будет выгодно представлять вас как способного, компетентного владельца бизнеса, которым вы являетесь.

    Подготовка бизнес-плана займет время, но в долгосрочной перспективе оно того стоит. Этот документ не только предоставит ценную информацию внешним инвесторам и кредиторам, но и изложит план игры, на основе которого будет работать ваша фирма.Это, безусловно, самое важное использование вашего бизнес-плана. Он станет вашим планом и направит вас к достижению общих бизнес-целей. У типичного предпринимателя есть хорошая бизнес-идея, но он редко обладает квалификацией во всех областях ведения бизнеса. Хорошие бизнес-планы — это комплексные, хорошо продуманные документы, на которых предприниматели могут принимать обоснованные бизнес-решения. Каким бы ни было предполагаемое использование вашего бизнес-плана, убедитесь, что он тщательный, точный и подкрепляет все ваши утверждения фактами.

    Советы по созданию хорошего бизнес-плана

    Ниже приведены некоторые рекомендации, которые следует учитывать перед созданием бизнес-плана:

    • Очень немногие люди будут утверждать, что в планировании нет необходимости. Однако это требует большой работы. Будьте готовы потратить недели или месяцы на выполнение своего плана.
    • Хотя поначалу это предприятие может показаться непосильным, не расстраивайтесь. Разбейте проект на управляемые части. Один из эффективных подходов — поместить каждый из следующих шагов за отдельный язычок в папке с тремя кольцами.Заполните свой план, неуклонно продвигаясь к своей цели.
    • Хотя у вас могут быть объемы вспомогательных материалов, стремитесь к тому, чтобы план был кратким и емким, но включающим в себя все, что важно для бизнеса. Предложение из 10-15 печатных страниц с двойным интервалом часто является идеальным. Оставьте второстепенные вопросы и детали для обсуждения на более поздней встрече.
    • Сосредоточьтесь на предполагаемом читателе. Используйте план для организации ваших усилий вокруг ваших целей, чтобы убедиться, что у вас есть все основания.Инвесторы или кредиторы заинтересованы в том, чтобы определить, сможете ли вы достичь своих целей.
    • Избегайте слишком технических описаний ваших продуктов, процессов и операций. Используйте термины непрофессионала.
    • Бизнес-план — это «живой» документ. Обновляйте его по мере роста ваших знаний и когда ваши стратегии становятся более конкретными.
    • Будьте реалистичны — основывайте свои прогнозы на результатах, полученных в результате вашего анализа. Будьте честны в отношении положительных и отрицательных результатов.
    • Обсудите бизнес-риски вашей компании. Ваш авторитет может быть серьезно подорван, если существующие риски и проблемы будут раскрыты кредиторами или инвесторами самостоятельно.
    • Не делайте расплывчатых или необоснованных заявлений. Например, не следует просто говорить, что продажи удвоятся в следующие два года или что вы добавляете новые продуктовые линейки. Подкрепите свои заявления базовыми данными и рыночной информацией.
    • У вас может быть два набора бизнес-планов — внутренний и внешний.Чтобы быть эффективным инструментом управления, внутренние бизнес-планы обычно более подробны, чем те, которые представлены внешне.

    Кто должен написать ваш бизнес-план?

    Единственный правильный ответ — ТЫ! Профессиональные консультанты могут убедить вас, что вам нужны их услуги или программное обеспечение, которое они продают, для составления эффективного бизнес-плана. Однако правда в том, что вы будете выполнять большую часть работы с их помощью или без них. Бизнес-план на 75% состоит из исследований и на 25% из формата.Они могут помочь вам с вашим форматом, поместив вашу информацию в удобочитаемый план, но вам придется провести исследование, которое составляет основную часть плана. То же самое и с этим Business Builder — он покажет вам, что нужно включить в комплексный бизнес-план и как план должен быть организован для максимальной читабельности, но большую часть работы придется выполнять вам. Безусловно, это большая работа, но это важная инвестиция в успех вашего бизнеса.

    Что ищут кредиторы

    Ниже приведены некоторые ключевые вопросы, на которые инвесторы и кредиторы будут искать ответы.Помните о них при написании бизнес-плана.

    • Достаточен ли спрос на ваш товар или услугу? Вам нужно будет предоставить доказательства наличия клиентской базы для продукта или услуги, которые вы хотите предложить. Если продукт существует сегодня, предоставьте данные о рыночном потенциале, распределение доли рынка, историю продаж и прогнозы продаж продукта / услуги. Если это новая концепция, вы захотите провести некоторое исследование рынка и представить результаты опросов, фокус-групп или тестовых рынков.
    • Есть ли у вас устойчивое конкурентное преимущество? Ваш продукт или процесс его производства может быть достаточно уникальным, чтобы подать заявку и получить патент, который обеспечит вам защиту от «копировальных кошек» на срок до семнадцати лет. Возможно, ваше местоположение защищено от дополнительной конкуренции. Или, возможно, вы предоставляете свои услуги таким образом, чтобы стать лидером по затратам.
    • Вы реалисты? Хотя инвесторы и кредиторы любят поддерживать предприятия с высоким потенциалом роста, они также скептически относятся к тому, что прогнозы кажутся слишком хорошими, чтобы быть правдой.Для них это признак того, что вы можете быть чрезмерно оптимистичными, наивными или, что еще хуже, лживыми. Убедитесь, что вы можете подкрепить свои прогнозы надежными данными.

    Далее вы найдете подробное обсуждение того, что может быть включено в бизнес-план, но поймите, что ВСЯ ЭТА ИНФОРМАЦИЯ НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНА В ВАШЕМ ПЛАНЕ. Что входит в ваш план, зависит от вашего конкретного бизнеса и информации, необходимой вашим кредиторам и инвесторам. Если вы можете, вы можете заранее проконсультироваться со своим кредитором или потенциальными инвесторами, чтобы определить их конкретные требования.

    ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ ВАШЕГО БИЗНЕС-ПЛАНА [наверх]

    В этом разделе представлены этапы разработки вашего бизнес-плана. Это основная информация, которую вы должны будете предоставить кредиторам и инвесторам, и это минимум, который вам понадобится для эффективного ведения бизнеса. Прочтите каждый шаг и выполните задачи, изложенные в каждом. Затем, в зависимости от характера вашего бизнеса, вы можете добавить дополнительную информацию, которая может оказаться полезной для потенциальных инвесторов и кредиторов.Там, где это возможно, будут включены примеры, чтобы дать вам дальнейшее разъяснение того, что вы должны предоставить. Ниже приводится десятиэтапный процесс, который вы можете использовать для разработки своего бизнес-плана.

    • Начните план с резюме
    • Опишите свою компанию — ее бизнес, цели и задачи
    • Проанализируйте свой рынок и определите свою маркетинговую стратегию
    • Опишите свой продукт / услугу и то, как они производятся
    • Опишите вашу управляющую организацию
    • Опишите свои операции
    • Обобщите свои финансовые потребности
    • Определите предлагаемое финансирование
    • Составьте план (ы) на будущее
    • Прочие соображения

    Эти шаги представлены в логическом порядке для обсуждения.Используйте свое суждение о том, как вы работаете над процессом. Возможно, вы сможете выполнять многие шаги одновременно. Используйте контрольные списки, представленные на каждом этапе, чтобы убедиться, что ваша информация полна.

    Начните план с резюме

    Большинство инвесторов и кредиторов завалены потенциальными возможностями, поэтому предоставьте целенаправленное и краткое резюме — около одной или двух страниц. Ваше резюме даст им первое представление о том, заслуживает ли ваш бизнес дальнейшего изучения.Бизнес-план является уникальным для вашей компании, и, соответственно, используемый подход и структура планов значительно различаются. Однако, независимо от формы, при рассмотрении вашего плана необходимо ответить на некоторые основные вопросы. Это:

    • Титульный лист: укажите название компании, имя (имена) владельца, служебный адрес и номер телефона.
    • Описание бизнеса: Кратко опишите бизнес, которым вы занимаетесь. Например, занимаетесь ли вы высокотехнологичной обработкой компьютерных изображений или разрабатываете торговые центры? Если у вас уже есть компания, опишите историю своей компании, выделив свои успехи / достижения, которые могут иметь отношение к делу.Кроме того, включите ваши основные краткосрочные и долгосрочные цели и задачи со стратегией и тактикой, которые позволят вам их достичь.
    • Опишите цель вашего бизнес-плана. Вы ищете финансирование от кредиторов и инвесторов или используете его для привлечения потенциальных менеджеров в свой бизнес?
    • Опишите свой продукт / услугу в достаточной степени, чтобы кто-то, достаточно знакомый с технологией или отраслью, мог определить, жизнеспособен ли он и на какой стадии разработки находится — концепция, прототип или готовность к рынку.Обсудите степень изобретательства или развития, необходимого для успешной коммерциализации продукта / услуги. Выделите послужной список ключевого персонала, выполнившего аналогичные разработки. Объясните, почему ваш продукт / услуга лучше существующих. Не забудьте указать собственное или любое другое устойчивое конкурентное преимущество, которое у вас может быть. Например, есть ли у вас патенты? Ограничивает ли ваше местоположение вход дополнительных конкурентов?
    • Опишите пять или шесть критических факторов, которые повлияют на ваш успех.Кроме того, обсудите свое самое уязвимое место, что бы произошло, если бы оно было обнажено, и что вы будете делать, чтобы от него защититься. Например, если вы являетесь высокотехнологичной фирмой в сфере компьютерного изображения, потенциальными факторами могут быть ключевой персонал НИОКР, высококвалифицированная рабочая сила, современное оборудование для обработки изображений и стратегический альянс с авторитетной технической школой.
    • Клиенты: Составьте список ваших нынешних основных клиентов и опишите свой рыночный потенциал. Вы захотите выделить здесь результаты своего анализа рынка.
    • Финансовая картина: опишите свои финансовые прогнозы и объясните, как они были определены. Включите соответствующие предположения, такие как прогнозируемая доля рынка, потенциал рынка, проникновение на рынок и т. Д. Укажите желаемое финансирование и покажите, как будут распределяться средства. Покажите, когда и как деньги будут возвращены.

    Опишите свою компанию — ее бизнес, цели и задачи

    Очень важно, чтобы вы представили полную картину своей компании — описание вашего бизнеса с вашими ключевыми целями и задачами.

    • Опишите свой бизнес. Включите объяснение бизнеса, которым вы занимаетесь. Хотя это может показаться очевидным, на самом деле это не так. Например, если вы производите каталитические нейтрализаторы, занимаетесь ли вы бизнесом по контролю за загрязнением окружающей среды или бизнесом по поставкам автомобилей? Различные ответы на этот вопрос могут означать совершенно разные предприятия. Когда вы выбираете тип бизнеса, которым вы занимаетесь, вы будете знать типы продуктов и услуг, которые вам необходимо предоставить, рынок, на который вы должны ориентироваться, и конкурентов, с которыми вы сталкиваетесь.

      Также укажите историю вашей компании, текущие условия ведения бизнеса, отраслевые тенденции и то, что делает вас уникальным. Чтобы помочь вам с описанием вашего бизнеса, задайте себе следующие вопросы:

      • Когда и почему была создана ваша компания?
      • Каков характер предоставляемых вами продуктов / услуг?
      • Какие успехи вы добились за эти годы?
      • В чем ваше конкурентное преимущество?

        Пример описания бизнеса:
        Pets with Pizzazz, Inc.была основана в 1989 году для поставки специальных ошейников для индустрии кормов для домашних животных. Рынок премиальных товаров для домашних животных продемонстрировал значительный рост за последние пять лет, отчасти из-за тенденции, согласно которой пары откладывают создание семей и вместо этого выбирают домашних животных. Многие из них являются парами с двойным доходом и предпочитают тратить значительные суммы на своих домашних животных. Их домашние животные — их дети. В течение последних пяти лет компания Pets with Pizzazz показывала среднегодовые темпы роста на 30%, поддерживая свои конкурентные преимущества за счет безупречного обслуживания клиентов, инновационной системы поставок и запатентованной застежки для своих ошейников премиум-класса.В настоящее время компания расположена в здании площадью 10 000 квадратных футов, в котором находится завод по сборке воротников.

      • Опишите ваши цели и задачи на краткосрочную и долгосрочную перспективу.
      • Каковы ваши основные цели и задачи?
      • Где вы видите свою фирму в конце этого года, через три года, через пять лет?
      • Каким вы видите будущее вашей компании?

        Например:
        Pets with Pizzazz будет компанией по поставкам домашних животных премиум-класса. В следующие 1-2 года мы планируем удвоить долю рынка наших ошейников премиум-класса с 16% до 32%.К 2000 году мы планируем предложить более широкую линейку продуктов для рынка премиум-класса, включая специальные блюда, миски, кровати и домики. Мы планируем сделать это с помощью…

    Проанализируйте свой рынок и определите свою маркетинговую стратегию

    Очень важно, чтобы вы понимали свой рынок. Хорошего продукта недостаточно, чтобы гарантировать маркетинговый успех. Например, вы можете сделать лучшие в мире кнуты для багги, но это не имеет значения, если нет покупателей, которые могли бы купить ваш продукт.Это один из самых важных разделов вашего бизнес-плана. Он будет тщательно изучен, поэтому ваш анализ рынка должен быть как можно более конкретным, сосредоточенным на правдоподобных, надежных и достижимых прогнозах. Вы можете обратиться к следующему тренингу Business Builders, чтобы помочь вам на этом этапе:

    Как подготовить анализ рынка

    Бизнес-планы | Введение в бизнес

    Что вы научитесь делать: перечислять и описывать ключевые компоненты бизнес-плана

    Автор личного времени Алан Лакейн готовит почву для этого раздела следующей цитатой: «Планирование переносит будущее в настоящее, так что вы можете что-то с этим сделать прямо сейчас.”

    Бизнес-планирование вынуждает предпринимателя развивать детальное понимание рынка, включая их уникальное ценностное предложение, конкурентную стратегию и то, что необходимо для достижения успеха. Это понимание включает в себя особые условия операционной и финансовой отчетности, которые часто требуют значительного количества исследований и времени, чтобы найти их.

    В этом разделе мы сосредоточимся на бизнес-плане, который объединяет исследования, анализ и самооценку предыдущих разделов.

    Результаты обучения

    • Перечислить компоненты бизнес-плана
    • Кратко опишите компоненты бизнес-плана

    SBA рекомендует потенциальным предпринимателям учитывать следующие девять элементов в своем бизнес-плане:

    1. Краткое содержание
    2. Описание компании
    3. Анализ рынка
    4. Организация и управление
    5. Линия услуг или продуктов
    6. Маркетинг и продажи
    7. Запрос на финансирование
    8. Финансовые прогнозы
    9. Приложение

    SBA предоставляет для справки два примера бизнес-планов: консалтинговая фирма и производитель игрушек.

    Обратите внимание, что длина и глубина бизнес-планов различаются в зависимости от аудитории и цели. Например, владельцам бизнеса, желающим получить традиционный банковский кредит, скорее всего, потребуется более подробный план. Альтернативой является экономичный бизнес-план, который, как утверждает основатель и генеральный директор PaloAlto Software и BPlan Тим Берри, можно выполнить за час. Процесс и временные рамки, вероятно, больше подходят для опытного предпринимателя, но, возможно, стоит прочитать запись в блоге Berry’s Fundamentals of Lean Business Planning, чтобы узнать, подходит ли она.Существует несколько шаблонов одностраничных бизнес-планов, свободно доступных в Интернете; Чтобы просмотреть ряд вариантов, выполните поиск изображений по «шаблону бизнес-плана на одной странице». Последний подход к рассмотрению — это формула венчурного капиталиста Гая Кавасаки 10/20/30: 10 слайдов, 20 минут, шрифт 30 пунктов. На этих 10 слайдах Кавасаки рекомендует исключить разговоры о питче и сосредоточиться на темах, которые важны для VC:

    .
    1. Проблема
    2. Ваше решение
    3. Бизнес-модель
    4. Основная магия / технологии
    5. Маркетинг и сбыт
    6. Конкурс
    7. Команда
    8. Прогнозы и основные этапы
    9. Статус и сроки
    10. Резюме и призыв к действию

    Понимание компонентов бизнес-планов

    Хотя терминология и форматы различаются, большинство бизнес-планов включают одни и те же ключевые компоненты.Давайте подробнее рассмотрим элементы, которые рекомендует SBA:

    Краткое содержание

    Кратко опишите, что вы делаете (продукт или услуга) для кого (целевой рынок) и что принесет вам успех. Элементы, которые необходимо включить: формулировку миссии, основные моменты управления и организационной структуры, предполагаемое местоположение и масштаб деятельности. Если вы ищете финансирование, включите сводную финансовую информацию и прогнозы роста.

    Описание компании

    В этом разделе предоставьте более подробное описание вашей компании, включая возможности (также известные как рыночная проблема) и ваше решение.Будьте конкретны при определении вашего целевого рынка, включая описание профиля потребителя или список целевых предприятий или организаций. Здесь подробно описывается ваше конкурентное преимущество, включая управленческий опыт и / или продукт, процесс или другие отличительные особенности.

    Анализ рынка

    Вот где окупается тщательность вашего исследования. Используйте этот раздел, чтобы обобщить ваше понимание экономики, отрасли, вашего целевого рынка и связанных с ними тенденций и разработок. Сюда также следует включить исследования конкурентов, в том числе факторы успеха, а также ваше позиционирование и ценностное предложение по сравнению с конкурентами.Чтобы получить представление о сопоставлении конкурентов, см. Ссылки на образцы анализа ниже:

    Организация и управление

    В этом разделе опишите вашу юридическую структуру (например, индивидуальный предприниматель, товарищество, корпорация) и представьте себя и команду менеджеров или консультантов, если применимо. Вы также можете уточнить любые связанные моменты или мотивы, такие как социальное воздействие или ориентация на устойчивое развитие. Если возможно, включите организационную схему, чтобы читатели могли представить себе, кто за какие функции отвечает.

    Вы также можете включить ключевые достижения, чтобы проиллюстрировать, какой конкретный опыт каждый человек привносит в команду. Резюме по управлению ключами можно включить в Приложение.

    Линия услуг или продуктов

    Используйте раздел продуктов или услуг, чтобы подробно описать свои предложения и любые рыночные отличия, такие как авторские права или патенты. Объясните, какие преимущества дает ваш продукт или услуга вашим клиентам, в частности, по сравнению с предложениями конкурентов. Если применимо, выделите сертификаты качества и / или процессов или поставок материалов, а также любые другие моменты, которые влияют на решения о покупке или снижают бизнес-риски.

    Утес

    Cliff Bar — это пример использования устойчивости как бизнес-стратегии и конкурентного преимущества. Чтобы увидеть перспективу, прочтите статью UC Davis «Clif Bar: Raises the Bar on Sustainability», посвященную докладу «Выдающийся спикер» декана Clif Bar, президента и главного операционного директора Кевина Клири. В этом разделе также должны быть подробно описаны научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы и любое связанное с ними финансирование.

    Маркетинг и продажи

    В мире, где потребители вынуждены делать выбор, нельзя ожидать, что лучший продукт или услуга выиграют только благодаря своим достоинствам.Ваша задача в этом разделе — описать ваш план по выводу вашего продукта или услуги на рынок. Вы также должны подробно описать, как будут происходить продажи, чтобы соответствующие затраты и технологии можно было учесть в ваших финансовых показателях. Сложность вашей маркетинговой деятельности и процесса продаж (и соответствующего времени выполнения заказа) будет зависеть от вашего продукта или услуги.

    Узнать больше

    Общие сведения см. В статье Fitsmallbusiness.com «Шаблоны воронки продаж, определение и этапы».Подход, который вам подходит, будет зависеть от вашего бизнеса и вашей природы. Хорошая новость заключается в том, что технологии сделали доступным ряд недорогих вариантов.

    Чтобы получить представление о маркетинге и творческое вдохновение, прочтите статью Creative Guerilla Marketing «Что такое партизанский маркетинг».

    Запрос на финансирование (если применимо)

    Если вы используете свой бизнес-план для запроса финансирования, в этом разделе вы подробно опишете свои потребности в финансировании и предполагаемое использование этих средств в течение следующих пяти лет.SBA рекомендует указать, запрашиваете ли вы долговое или долевое финансирование, и желаемые условия, включая процентную ставку и период времени. Предоставьте объяснение потребности в финансировании, например, для покрытия операционных расходов при построении конвейера доходов. Наконец, сформулируйте свой будущий стратегический план, будь то выплата долга или продажа бизнеса.

    Финансовые прогнозы

    Бизнес-план — ничто без цифр, и финансовая отчетность должна быть подготовлена ​​независимо от того, запрашиваете ли вы финансирование или используете свой бизнес-план в качестве доказательства концепции.Прогнозы должны охватывать пятилетний период и включать краткое изложение финансовых перспектив, а также отчеты о прогнозируемых доходах, балансы, отчеты о движении денежных средств и бюджеты капитальных затрат.

    SBA рекомендует использовать более подробные (квартальные или ежемесячные) прогнозы на первый год. Этот уровень детализации также служит проверкой реальности и ранним предупреждением для вас как бизнес-менеджера, когда вы реализуете свой план. Если ваш бизнес вызывает постоянную озабоченность, включите отчеты о фактических доходах, балансы и отчеты о движении денежных средств за последние три-пять лет.Если у вас есть другие активы, которые вы готовы предложить в качестве залога, перечислите их в этом разделе. Просмотрите свои прогнозы и детали запроса на финансирование, чтобы убедиться, что описание и цифры совпадают. Этот раздел рискует превратиться в нечеткое размытие цифр. Будьте вдумчивы и изобретательны (с дизайном, а не с числами), чтобы представить свои финансовые результаты в ясной и убедительной форме.

    Приложение

    Приложение используется для предоставления дополнительных сведений и предоставления любой другой относящейся к делу или запрошенной документации.SBA перечисляет следующие общие элементы: кредитные истории, резюме, изображения продуктов, рекомендательные письма, лицензии, разрешения или патенты, юридические документы, разрешения и другие контракты.

    ресурса

    Инструмент бизнес-плана SBA (требуется регистрация)

    Глава 5 — Бизнес-планирование — Набор инструментов для предпринимательства и инноваций

    Бизнес-планирование является важным предвестником действий в новых предприятиях. Помогая основателям фирм принимать решения, балансировать спрос и предложение на ресурсы и превращать абстрактные цели в конкретные операционные шаги, бизнес-планирование снижает вероятность роспуска предприятия и ускоряет разработку продукта и деятельность по организации предприятия.- Дельмар и Шейн (2003, с. 1165)

    Мы всегда слишком много планируем и всегда слишком мало думаем. Мы возмущены призывом к размышлениям и ненавидим незнакомые аргументы, которые не соответствуют тому, во что мы уже верим или во что хотели бы верить. — Йозеф Шумпетер

    Пытаться предсказать будущее — все равно что ехать по проселочной дороге ночью без света, глядя в заднее окно. — Питер Друкер

    Цели обучения

    После завершения этой главы вы сможете

    • Опишите цели бизнес-планирования
    • Опишите общие принципы бизнес-планирования
    • Перечислите и объясните элементы процесса разработки бизнес-плана, описанные в этой книге
    • Объясните цели каждого из элементов процесса разработки бизнес-плана, описанных в этой книге.
    • Объясните, как применение процесса разработки бизнес-плана, описанного в этой книге, может помочь в разработке бизнес-плана, который будет соответствовать целям предпринимателей.
    • Опишите общие принципы бизнес-планирования и формат

    Обзор

    В этой главе описываются цели бизнес-планирования, общие концепции, связанные с бизнес-планированием, а также рекомендации и формат комплексного бизнес-плана.

    Цели бизнес-планирования

    Бизнес-планы разрабатываются как для внутренних, так и для внешних целей. Внутри предприниматели разрабатывают бизнес-планы, чтобы помочь объединить части своего бизнеса. Самая распространенная внешняя цель бизнес-плана — привлечение капитала.

    Внутренние цели

    • Бизнес-план — это дорожная карта для развития бизнеса, потому что он
      • определяет видение компании
      • устанавливает стратегию компании
      • описывает, как будет реализована стратегия
      • обеспечивает основу для анализа ключевых проблем
      • предоставляет план развития бизнеса
      • — средство измерения и контроля
      • помогает предпринимателю быть реалистом и проверять теории

    Внешнее назначение

    Бизнес-план часто является основным методом описания компании для внешней аудитории, такой как потенциальные источники финансирования и нанимаемый ключевой персонал.Он должен помочь внешним сторонам понять текущий статус компании, ее возможности и потребности в таких ресурсах, как капитал и персонал. Он также предоставляет наиболее полный источник информации для оценки бизнеса.

    Принципы бизнес-планирования

    Принципы коммуникации бизнес-плана

    Как отмечают Hindle и Mainprize (2006), составители бизнес-планов должны стремиться выразить свои ожидания относительно природы неопределенного будущего.Однако обязательства новизны затрудняют сообщение об ожидаемом будущем новых предприятий (в большей степени, чем для существующих предприятий). В них изложены пять принципов коммуникации:

    • Ожидания
      • Перевод вашего видения предприятия и того, как оно будет работать, в формат, совместимый с ожиданиями читателей
      • Сообщите, что
        • вы определили и поняли ключевые факторы успеха и риски
        • прогнозируемый рынок большой, и вы ожидаете хорошего проникновения на рынок
        • у вас есть стратегия коммерциализации, прибыльности и доминирования на рынке
        • вы можете создать и защитить собственное и конкурентное положение
    • вехи
      • Привязка ключевых событий к плану с конкретными финансовыми и количественными значениями
      • Сообщите, что
        • Ваши основные цели плана представлены в форме финансовых целей
        • вы удовлетворили двойную потребность в планировании и гибкости.
        • вы понимаете опасность пренебрежения связями между определенными событиями
        • вы понимаете важность количественных значений (а не просто хронологических дат)
    • Возможности
      • Ничто не вечно — все может измениться, чтобы повлиять на возможности: вкусы, предпочтения, технологические инновации, конкурентная среда
      • Сообщите эти четыре аспекта, чтобы выделить бизнес-концепцию, отличительные компетенции и устойчивые преимущества:
        • новая комбинация, на которой построено предприятие
        • величина возможности или размер рынка
        • тенденции роста рынка
        • рыночная стоимость предприятия (% от предложенной доли рынка или рыночная стоимость доли в долларах)
    • Контекст
      • Четыре ключевых аспекта, описывающих контекст, в котором должно функционировать новое предприятие (внутренняя и внешняя среда)
      • Общайтесь
        • как контекст поможет или помешает предложению
        • , как контекст может измениться и повлиять на бизнес, а также на диапазон гибкости или реакции, заложенные в предприятии
        • что руководство может или сделает в случае неблагоприятной ситуации
        • что руководство может сделать, чтобы положительно повлиять на контекст
    • Бизнес-модель
      • Краткое и ясное изложение того, как идея на самом деле становится бизнесом, создающим ценность
      • Общайтесь
        • Кто, сколько и как часто платит?
        • Действия, которые компания должна выполнять для производства своей продукции, доставки ее клиентам и получения дохода
        • И уметь защищать утверждения о том, что предприятие является привлекательным, устойчивым и имеет конкурентные преимущества.

    Принципы достоверности бизнес-плана

    Составители бизнес-планов должны стремиться к доверию к проекту (Hindle & Mainprize, 2006), поэтому должно быть соответствие между тем, что нужно команде предпринимателей (ищущие ресурсы), и тем, что инвесторы (поставщики ресурсов) ожидают на основе своих критериев.Подход группы предпринимателей по принципу « взять или оставить » (то есть конкретные финансовые прогнозы) имеет высокую вероятность неудачи с точки зрения обеспечения ресурсов. Hindle и Mainprize (2006) описывают пять принципов, которые помогут предпринимателям повысить доверие к проектам:

    • Команда
      • Без правильной команды все остальное не имеет значения.
      • Общайтесь
        • Что они знают?
        • Кого они знают?
        • Насколько хорошо они известны?
    • Разработка
      • Разбейте отдельные задачи на части, чтобы каждый шаг максимизировал положительные стороны и минимизировал отрицательные стороны:
        • субстратегий
        • специальных программ
        • конкретных тактических планов действий
    • Интеграция сценария
      • Наивно заявлять о непреодолимом лидерстве или собственном положении на рынке.
      • Венчурное строительство похоже на шахматы:
        • Предвидеть на несколько ходов вперед
        • Взгляните на будущее как фильм или снимок
    • Финансовая ссылка
      • Ключевые допущения, связанные с размером рынка, уровнем проникновения и вопросами сроков рыночного контекста, изложенными в бизнес-плане, должны быть напрямую связаны с финансовой отчетностью.
      • Отчетам о прибылях и убытках должны предшествовать операционные отчеты, в которых излагаются основные предположения планирования в отношении размеров рынка, продаж, производительности и основы для оценки выручки.
    • Сделка
      • Если основная цель — собрать урожай, то бизнес-план должен создавать структуру сделок с добавленной стоимостью для привлечения инвесторов.
      • Обычные вещи: жизнеспособность, потенциальная прибыль, риск ухудшения ситуации, вероятное время жизненного цикла, потенциальные области для обсуждения или улучшения

    Общие принципы бизнес-плана

    Многие компании должны иметь бизнес-план для достижения своих целей. Ниже приведены некоторые основные рекомендации по разработке бизнес-плана.

    • Стандартный формат помогает читателю понять, что предприниматель все продумал и что прибыль оправдывает риск.
    • Связывание документа гарантирует, что читатели могут легко его просмотреть, не развалившись.
    • Будьте на 100% уверены, что
      • все полностью интегрировано: письменная часть должна говорить то же самое, что и финансовая часть
      • все финансовые отчеты полностью связаны и действительны (убедитесь, что все балансы правильно сбалансированы)
      • документ хорошо отформатирован (макет облегчает чтение и понимание документа, включая все диаграммы, диаграммы, отчеты и другие дополнения).
      • все правильно (нет орфографических, грамматических, структур предложения, ссылок или ошибок в расчетах)
      • документ легко читается и понимается, потому что он хорошо организован, без ненужных повторений.
        • Обычно нет необходимости — и даже вредно — повторять одно и то же более одного раза.Чтобы избежать ненужного дублирования информации, вам следует объединить разделы и по возможности уменьшить или исключить дублирование.
      • вся необходимая информация включена, чтобы читатели могли понять все в вашем документе
      • термины, которые вы используете в своем плане, ясны
        • Например, если в вашем плане указано что-то вроде «не хватает 100 000 единиц, а конкуренты в настоящее время производят 25 000 единиц. Мы можем помочь заполнить этот огромный пробел в спросе с помощью нашей способности производить 5 000 единиц », — совершенно сбит с толку читатель.Означает ли это, что общая нехватка составляет 100 000 единиц, но конкуренты заполняют этот пробел, производя 25 000 единиц в год (в этом случае дефицит будет только на четыре года)? Или существует ли ежегодный дефицит в 100 000 единиц, из которых производится только 25 000 единиц в год, и в этом случае общий дефицит очень велик и растет с каждым годом? Вы всегда должны предоставлять полную перспективу, указывая соответствующие временные рамки, валюту, размер или другое измерение.
      • , если вы используете процентную цифру, вы указываете, к чему она относится, иначе цифра совершенно бесполезна для читателя.
      • , если ваш план включает в себя международный элемент, в котором указаны валюты затрат, доходов, цен или других значений.
        • Эту проблему можно решить, указав заранее в документе валюту, в которой будут указаны все значения. Другой вариант — указывать каждый раз, какая валюта используется, и иногда вы можете указать значение в нескольких валютах. Конечно, вам нужно будет оценить валютный риск, которому вы будете подвержены, и описать это в своем документе.
    • доверие как установлено, так и поддерживается
      • Если включено утверждение, которое представляет что-то как факт, хотя этот факт не является общеизвестным, всегда указывайте источник. Неподтвержденные утверждения подрывают доверие
      • Будьте конкретны. Бизнес-план просто не имеет ценности, если в нем используются расплывчатые ссылки на высокий спрос, тщательно установленные цены и другие слабые формулировки. Он должен показывать точные цифры (разумеется, с правильными ссылками), фактические цены и реальные данные, полученные в результате надлежащих исследований.Это единственный способ убедиться, что ваш план заслуживает доверия.

    Разработка бизнес-плана

    High Power

    Описанный ниже процесс разработки бизнес-плана был тщательно протестирован на студентах, изучающих предпринимательскую деятельность, и доказал, что он дает предпринимателям необходимые рекомендации для разработки бизнес-плана, соответствующего их потребностям; бизнес-план высокой мощности .

    Этапы развития

    Разработка бизнес-плана высокой мощности состоит из шести этапов.Эти этапы можно сравнить с ужином для нескольких друзей. Хозяин, надеющийся произвести хорошее впечатление на своих ожидаемых гостей, может проанализировать ситуацию на нескольких уровнях, чтобы собрать данные о новых альтернативах здоровым ингредиентам, о том, какие ингредиенты имеют лучшие цены и наиболее доступны в определенное время года, о новых тенденциях в закуски для вечеринок, пищевая аллергия у ожидаемых гостей, возможные темы для вечеринок и т. д. Этот анализ является этапом Essential Initial Research .

    На этапе бизнес-модели хозяин может создать меню элементов, которые нужно включить в трапезу, а также список украшений на заказ, музыку для воспроизведения и темы костюмов, которые можно предложить гостям. Сочетание таких элементов, выбранных ведущим, сыграет роль в успехе вечеринки.

    Первоначальный черновик бизнес-плана Этап — это этап, на котором ведущий закатывает рукава и начинает собирать некоторые из продуктов, развешивать некоторые украшения, рассылать приглашения и, как правило, начинать все для вечеринки.

    На этом этапе хост начнет понимать, что некоторые планы неосуществимы и что необходимы изменения. Необходимые изменения могут быть существенными, например, необходимость отложить всю вечеринку и, в конечном итоге, начать заново через несколько месяцев, или менее радикальными, например, необходимость изменить меню, когда приглашенный гость указывает, что он не может есть пищу, содержащую глютен. Эти изменения включены в план, чтобы сделать его реалистичным и осуществимым на этапе Создание реалистичного бизнес-плана .

    Составление плана обращения к заинтересованным сторонам Этап включает в себя дальнейшие изменения в плане вечеринки, чтобы сделать его более привлекательным как для приглашенных гостей, так и для того, чтобы устроить праздник для хозяина. Например, ведущий может узнать, что некоторые из одиноких гостей хотели бы принести финики, а другим, возможно, потребуется привести своих детей, чтобы они могли присутствовать. Хозяин может удовлетворить эти желания или потребности таким образом, чтобы вечеринка стала для них веселее — может быть, приняв предложения некоторых гостей принести еду или игры, или, может быть, даже наняв няню, чтобы развлечь и присмотреть за детьми. .

    Заключительный этап — Завершение бизнес-плана — включает в себя то, что хозяин вносит все последние штрихи в вечеринку и готовится к приезду гостей.

    Рисунок 5 — Процесс разработки бизнес-плана (иллюстрация Ли А. Свонсона)

    Основные начальные исследования

    Составитель бизнес-плана должен проанализировать среду, в которой он планирует работать, на каждом уровне анализа общества, отрасли, рынка и фирмы (см. Стр. 51–60).Этот этап планирования, важное начальное исследование, является необходимым первым шагом для лучшего понимания тенденций, которые повлияют на их бизнес, и решений, которые они должны принять, чтобы заложить основу и улучшить свой потенциал для успеха.

    В некоторых случаях большая часть важных начальных исследований должна быть включена в разрабатываемый бизнес-план в виде отдельного раздела, чтобы помочь читателям убедить читателей в том, что существует рыночная потребность в рассматриваемом бизнесе и что у него есть хорошие шансы на успех. быть успешным.

    В других случаях бизнес-план будет более сильным, если компоненты необходимого начального исследования распределены по бизнес-плану, чтобы обеспечить поддержку планов и стратегий, изложенных в бизнес-плане. Например, отраслевая или рыночная часть важного начального исследования может описывать стратегии ценообразования, используемые выявленными конкурентами, и может быть лучше всего помещена в часть стратегии ценообразования бизнес-плана для поддержки решения, принятого для использования определенной стратегии ценообразования.

    Бизнес-модель

    В состав любого бизнес-плана входит описание бизнес-модели, выбранной предпринимателем как той, которая, по его мнению, лучше всего обеспечит успех. Основываясь на своем важном первоначальном исследовании среды, в которой они ожидают начать свой бизнес (их анализ с первого этапа), предприниматель должен определить, как каждый элемент своей бизнес-модели, включая потоки доходов, структуру затрат, сегменты клиентов, ценностные предложения, ключевые виды деятельности, ключевые партнеры и т. д. — могут сочетаться друг с другом для повышения потенциального успеха их бизнес-предприятия (см. главу 4 — Бизнес-модели).

    Для некоторых типов предприятий на этом этапе предприниматель может запустить экономичный стартап (см. Стр. 68) и развивать свой бизнес, постоянно меняя или постоянно корректируя свою бизнес-модель в ответ на сигналы, которые они получают в режиме реального времени. реакция рынков на их деловые операции. Однако во многих случаях предпринимателю потребуется бизнес-план. В таких случаях их первоначальная бизнес-модель послужит основой для этого плана.

    Конечно, на протяжении всего этого и всех этапов этого процесса предприниматель должен стремиться постоянно собирать информацию и корректировать планы в соответствии с новыми знаниями, которые они собирают.Как показано на Рисунке 8, помещенном в рамку прогрессивного исследования, разработчику бизнес-плана может потребоваться дополнительное исследование, прежде чем завершить бизнес-модель и перейти к первоначальному проекту бизнес-плана.

    Проект первоначального бизнес-плана

    Этап бизнес-плана включает в себя использование знаний и идей, разработанных на первых двух этапах, и преобразование их в формат бизнес-плана. Многие предпочитают подход к созданию полного проекта бизнес-плана со всеми разделами, включая лицевую часть с описанием бизнеса, видением, миссией, ценностями, заявлением о ценностном предложении, предварительным набором целей и, возможно, даже таблицей. содержания и списков таблиц и рисунков, все настроены с использованием программных функций, позволяющих их автоматическое создание.Написание всех операций, человеческих ресурсов, маркетинга и финансовых планов как части первого проекта гарантирует, что все эти части могут быть надлежащим образом и обязательно интегрированы. Бизнес-план расскажет историю планируемого запуска бизнеса двумя способами, используя в основном слова вместе с некоторыми диаграммами и графиками в операциях, человеческих ресурсах и маркетинговых планах, а во втором — в финансовом плане. Оба способа должны рассказывать одну и ту же историю.

    Цикл обратной связи, показанный на рисунке 8, демонстрирует, что бизнес-разработчику может потребоваться пересмотреть бизнес-модель.Кроме того, как показано в приложении в рамке прогрессивного исследования, разработчику бизнес-плана может потребоваться дополнительное исследование, прежде чем завершать этап первоначального проекта бизнес-плана и переходить к этапу создания реалистичного бизнес-плана.

    Создание реалистичного бизнес-плана

    Первый вариант бизнес-плана почти никогда не будет реалистичным. По мере того, как предприниматель пишет план, он обязательно будет меняться по мере сбора новой информации. Еще один фактор, который обычно делает первый черновик нереалистичным, — это сложность уверенности в том, что письменная часть — в первой части плана вместе с планами операций, человеческих ресурсов и маркетинга — рассказывает ту же историю, что и финансовая часть.Этот этап работы предполагает внесение необходимых корректировок в план, чтобы сделать его максимально реалистичным.

    Этап «Создание реалистичного бизнес-плана» имеет два возможных цикла обратной связи. Первый относится к этапу «Проект первоначального бизнес-плана» в случае, если первоначальный бизнес-план необходимо существенно изменить, прежде чем его можно будет скорректировать так, чтобы он стал реалистичным. Второй цикл обратной связи возвращается к стадии бизнес-модели, если разработчику бизнеса необходимо переосмыслить бизнес-модель.Как показано на Рисунке 8 в виде вложения в рамке прогрессивного исследования, разработчику бизнес-плана может потребоваться дополнительное исследование, прежде чем завершать этап «Реалистичность бизнес-плана» и переходить к этапу «Обращение к заинтересованным сторонам».

    Создание плана, привлекательного для заинтересованных сторон и желательного для предпринимателя

    Бизнес-план может быть реалистичным, не обращаясь к потенциальным инвесторам и другим внешним заинтересованным сторонам, таким как сотрудники, поставщики и необходимые деловые партнеры.Это также может быть реалистичным (и, возможно, привлекательным для заинтересованных сторон), но не желательным для предпринимателя. На этом этапе предприниматель будет поддерживать реалистичность бизнес-плана, корректируя планы, чтобы они понравились потенциальным инвесторам и себе.

    Если, например, инвесторы будут обязаны финансировать начало бизнеса, некоторые корректировки могут быть относительно обширными, чтобы удовлетворить потребности потенциальных инвесторов в стратегии выхода из бизнеса, чтобы учесть норму прибыли, которую они ожидают от своих инвестиций. , и убедить их, что предприниматель может выполнить все, что обещано в плане.В этом случае, а также в других, предпринимателю также необходимо будет получить от своего бизнеса то, что он хочет, чтобы им было выгодно начать и управлять им. Таким образом, этот этап корректировок разрабатываемого бизнес-плана может быть довольно обширным, и они должны быть основаны на превосходном знании того, что целевым инвесторам нужно от бизнес-предложения, прежде чем они начнут инвестировать. Они также должны быть проинформированы четким набором целей, которые сделают предприятие выгодным для предпринимателя.

    Осторожность на этом этапе заключается в том, чтобы сбалансировать необходимость строить реалистичные планы с желанием достичь целей предпринимателя, избегая при этом достаточно уныния, чтобы отказаться от идеи реализации бизнес-идеи.Если предприниматель убежден, что предлагаемое предприятие удовлетворит обоснованные потребности рынка, часто есть способ собрать финансирование, необходимое для начала и ведения бизнеса, при одновременном достижении наиболее важных целей предпринимателя. Однако для этого могут потребоваться значительные изменения в бизнес-модели.

    Один из циклов обратной связи, показанный на рисунке 8, указывает на то, что составителю бизнес-плана может потребоваться скорректировать проект бизнес-плана, убедившись, что он по-прежнему реалистичен, прежде чем его можно будет сделать привлекательным для целевых заинтересованных сторон и желательным для предпринимателя.Вторая петля обратной связи указывает на то, что может потребоваться полностью вернуться к этапу бизнес-модели, чтобы восстановить структуру и планы, необходимые для разработки реалистичного, привлекательного и желательного бизнес-плана. Кроме того, вложение этого этапа в рамку прогрессивного исследования предполагает, что разработчику бизнес-плана может потребоваться дальнейшее исследование.

    Завершение бизнес-плана

    Заключительный этап включает в себя внесение всех важных штрихов в бизнес-план, чтобы он был хорошо представлен потенциальным инвесторам и другим лицам.Это включает в себя обеспечение точности математических расчетов и связей между письменной и финансовой частями. Это также включает в себя обеспечение внесения всех необходимых исправлений в орфографию, грамматику и форматирование. Окончательный набор целей должен быть написан так, чтобы привлечь внимание целевых читателей и отразить то, что говорится в бизнес-плане. Краткое изложение должно быть написано и включено в качестве заключительного шага.

    Общий формат бизнес-плана

    Титульный лист

    Включите красивую, броскую, профессиональную, соответствующую графику, чтобы сделать ее привлекательной для целевых читателей.

    Краткое содержание

    • Может быть длиннее обычного резюме, до трех страниц
    • Запись после завершения оставшейся части плана
    • Включает информацию, актуальную для целевых читателей, поскольку именно здесь они, скорее всего, составят первое впечатление о бизнес-идее и решат, хотят ли они прочитать остальную часть плана.

    Стол Con

    т энц

    Список таблиц

    Каждая таблица, рисунок и приложение, включенные в план, должны иметь ссылку в тексте плана, чтобы релевантность каждого из этих элементов была ясна.

    Список иллюстраций

    Введение

    • Описывает бизнес-концепцию
    • Обозначает назначение плана
    • Обращается к целевым читателям
    Бизнес-идея
    • Может включать описание истории возникновения идеи и эволюции бизнес-концепции, если применимо
    Видение
    • В общих чертах излагает намерения владельца, чтобы предприятие было
    • Должен вдохновлять всех членов организации
    • Должно помочь заинтересованным сторонам стремиться к большему с помощью предприятия благодаря общему направлению, указанному в заявлении о видении
    Миссия
    • Должно быть очень кратким — несколько предложений или короткий абзац
    • Указывает, чем занимается ваша организация и почему она существует — может описывать бизнес-стратегию и философию.
    Значения
    • Обозначает важные ценности, которыми будет руководствоваться весь бизнес
    • Обрисовывает в общих чертах личные обязательства, которые должны взять на себя члены организации, и то, что они должны считать важными.
    • Определяет, как люди ведут себя и взаимодействуют друг с другом.
    • Должен помочь читателю понять, какую культуру и операционную среду намеревается развивать этот бизнес.
    Основные голы
    • Описывает основные цели организации
    • Гарантирует, что каждая цель:
      • Конкретные, измеримые, ориентированные на действия, реалистичные и своевременные [SMART]
      • Реалистичный, понятный, измеримый, правдоподобный и достижимый [RUMBA]
    • Идеально сочетается со всем в плане

    Операционная среда

    Анализ тенденций
    • Включает анализ того, как текущие и ожидаемые тенденции в политических, экономических, социальных, технологических, экологических и правовых факторах (PESTEL) повлияют на развитие этого бизнеса.
      • Подумайте, подходит ли это место для этого анализа: его можно лучше разместить, например, в разделе финансового плана, чтобы обеспечить контекст для анализа критических факторов успеха, или в маркетинговом плане, чтобы помочь читателю понять суть основа для прогнозов продаж.
    отраслевой анализ
    • Включает анализ отрасли, в которой будет работать этот бизнес
    • Обычно использует модель пяти сил (Портер, 1985).
      • подумайте, подходит ли это место для этого анализа: его может быть лучше разместить, например, в Маркетинговом плане, чтобы улучшить анализ конкурентов, или в Финансовом плане, чтобы обеспечить контекст для отраслевых стандартных коэффициентов в разделе инвестиционного анализа.

    Операционный план

    • Ответы на несколько ключевых вопросов:
      • Какие планы у вашего учреждения?
        • Где будет располагаться ваш объект?
          • выражается как установленное физическое местоположение
          • выражается как совокупность требований и характеристик
        • Насколько большим будет ваше предприятие и почему оно должно быть именно такого размера?
        • Сколько будет стоить покупка или аренда вашего объекта?
        • Какие расходы на коммунальные услуги, парковку и другие расходы вы должны платить за это сооружение?
        • Какие планы расширения должны быть учтены в требованиях к объекту?
        • Какие вопросы транспортировки и хранения должны быть решены при принятии решения на предприятии?
        • Какие вопросы зонирования и другие юридические вопросы необходимо решить?
        • Каким будет план вашего предприятия и как он будет наилучшим образом соответствовать требованиям клиентов и сотрудников?
      • Какие ограничения, при которых вы действуете, ограничивают ваши возможности по производству и продаже вашего продукта?
        • С учетом этих ограничений, каковы ваши производственные мощности (с точки зрения производства, продаж и т. Д.))?
      • Каков план рабочего процесса для вашего предприятия?
      • Какую работу будет выполнять ваша компания и какую работу вы возьмете на аутсорсинг?
    Хронология операций
    • Излагает несколько ключевых вопросов:
      • Когда вы проведете подготовку, например, зарегистрируете название компании и приобретете оборудование, чтобы начать свое дело?
      • Когда вы начнете работу и сделаете первые продажи?
      • Когда произойдут другие важные события, такие как перенос операций на более крупный объект, предложение новой линейки продуктов, найм новых ключевых сотрудников и начало продаж продукции на международном уровне?
    • Может включать в себя графическую временную шкалу, показывающую, когда эти важные события произошли и должны произойти.
    Бизнес-структура и другие элементы настройки

    Где-то в вашем бизнес-плане вы должны указать, какую юридическую структуру примет ваше предприятие.На вашу финансовую отчетность, стратегию управления рисками и другие элементы вашего плана влияет тип юридической структуры, которую вы выбираете для своего бизнеса:

    • ИП
    • Товарищество
    • Товарищество с ограниченной ответственностью
    • Корпорация
    • Кооператив

    В рамках создания вашего бизнеса вам необходимо определить, какие системы контроля вам следует использовать, установить необходимые отношения с поставщиками до начала работы и, как правило, решить следующие проблемы. .Многие из ваших решений, связанных со следующим, должны быть описаны где-нибудь в вашем бизнес-плане:

    • Именование
    • Зонирование, цены на оборудование, поставщики и др.
    • Расположение
    • Условия аренды, улучшения арендованного имущества, вывески, внесение залога и т. Д.
    • Получение бизнес-лицензии, разрешений и др.
    • Организация банковских операций
    • Создание юридических и бухгалтерских систем (или профессионалов)
    • Заказ оборудования, замков и ключей, мебели и др.
    • Набор сотрудников, создание системы заработной платы, льготных программ и т. Д.
    • Обучение сотрудников
    • Тестирование продуктов / услуг, которые будут предлагаться
    • Тестирование систем для снабжения, продаж, доставки и других функций
    • Выбор графики, логотипов, рекламных методов и т. Д.
    • Заказ визиток, бланков и др.
    • Заключение договоров с поставщиками
    • Покупка инвентаря, страховки и т. Д.
    • Пересмотр бизнес-плана
    • И многое другое, в том числе, когда это возможно, привлечение приобретенных заказов перед запуском через личные продажи (владельцем, оплачиваемым продавцом, независимыми представителями или продажей через брокеров оптовиков, каталогизаторов, розничных продавцов), рекламная кампания или другие средства
    Ввод в эксплуатацию
    • Что требуется для открытия вашего бизнеса, включая покупки и действия, которые должны произойти до того, как вы совершите первую продажу?
    • При определении требований к капиталу для запуска следует проводить различие между требованиями к основному капиталу и требованиями к оборотному капиталу.
    Требования к основному капиталу
    • Какие основные средства, включая оборудование и машины, необходимо приобрести, чтобы ваше предприятие могло вести свой бизнес?
    • Этот раздел может включать начальный бюджет с указанием машин, оборудования, мебели, ремонта и других капитальных затрат, необходимых до начала операций.
    • Если необходимо, вы можете включить информацию, показывающую необходимое финансирование; Основной капитал обычно финансируется за счет более долгосрочных займов.
    Требования к оборотному капиталу
    • Какие деньги необходимы для ведения бизнеса (отдельно от денег, необходимых для покупки основных средств), включая деньги, необходимые для приобретения товарно-материальных запасов и оплаты первоначальных затрат?
    • Этот раздел может включать начальный бюджет с указанием денежных средств, необходимых для приобретения начальных запасов, найма сотрудников, проведения маркетинговых исследований, приобретения лицензий, найма юристов и других операционных расходов, необходимых до начала деятельности.
    • Если уместно, вы можете включить информацию, показывающую необходимое финансирование… оборотный капитал обычно финансируется за счет операционных займов, торгового кредита, задолженности по кредитной карте или других форм краткосрочных займов.
    Стратегии управления рисками
    • Включает описание подверженности риску организации
      • предприятие — ответственность за такие вещи, как обвинение ваших сотрудников или продуктов, которые вы продаете, в причинении им вреда.
      • financial — обеспечение ссуд, когда это необходимо, и получение необходимой суммы денег, когда она вам нужна
      • в рабочем состоянии — обеспечение необходимых запасов, набор необходимых сотрудников на ограниченных рынках труда, клиенты, на которых вы рассчитывали, не покупая продукт, как вы ожидали, кражи, поджоги, стихийные бедствия, такие как пожары и наводнения, и т. Д.
    • Всегда включает описание запланированных стратегий управления каждым из выявленных рисков.
      • Избегайте — выберите, чтобы что-то не делать, отдать на аутсорсинг и т.
      • сокращение — посредством обучения, принятия конкретных операционных стратегий и т. Д.
      • перевод — страхование, аутсорсинг и т. Д.
      • accept — самострахование, акцепт и т. Д.
    Операционные процессы
    • Какие операционные процессы вы будете применять?
    • В зависимости от типа бизнеса, для которого вы создаете свой план, вам нужно будет описать разные вещи:
      • Розничная и оптовая торговля
        • Как вы обеспечите эффективное управление своими денежными средствами?
        • Как вы планируете своих сотрудников?
        • Как вы будете управлять своими запасами?
        • Если у вас будут кадры, как вы ими будете управлять?
        • и др.
      • Сервисное обслуживание
        • Как вы будете оплачивать время своих сотрудников?
        • Как вы планируете работу по контрактам?
        • и т. Д.
      • Производственные операции
        • Как вы будете производить свою продукцию (технологический процесс, цех и т. Д.?)
        • Как вы будете поддерживать качество?
        • Как вы будете создавать и управлять эффективными системами финансового мониторинга и контроля, которые своевременно предоставляют необходимую информацию?
        • Как вы будете управлять расширением?
        • и др.
    Объекты
    • Может включать плановые планировки объектов
    Организационная структура
    • Может включать информацию о консультативных советах или совете директоров, к которым компания будет обращаться за советом, указаниями или указаниями.
    • Может включать организационную схему
    • Может хорошо вписаться в план управления персоналом

    План управления персоналом

    • Ответы на ключевые вопросы:
      • Как вы описываете желаемую корпоративную культуру?
      • Каковы ключевые должности в вашей организации?
      • Сколько у вас будет сотрудников?
      • Какие характеристики определяют ваших желаемых сотрудников?
      • Какова ваша стратегия найма? Какие процессы вы будете применять для найма необходимых вам сотрудников?
      • Какова ваша стратегия лидерства и почему вы выбрали этот подход?
      • Какие методы служебной аттестации и развития сотрудников вы будете использовать?
      • Какова ваша организационная структура и почему это лучший способ организации вашей компании?
      • Как вы будете платить каждому сотруднику (зарплата, комиссионные и т. Д.))? Сколько вы будете платить каждому сотруднику?
      • Каковы ваши расходы на заработную плату, включая льготы?
      • Какие работы будут выполняться на стороне, а какие — собственными силами?
      • Вы показали и описали организационную схему?
    Стратегии найма и удержания
    • Включает, сколько сотрудников требуется и в какое время
    • Расчетное время, необходимое для набора необходимых сотрудников
    • Оценивает все затраты на подбор персонала, включая
      • объявления о приеме на работу
      • договоров с кадровым агентством или поисковыми фирмами
      • проезд и размещение потенциальных сотрудников на собеседования
      • Проезд и проживание интервьюеров
      • Расходы на услуги, питание, потерянное время и другие расходы на собеседование
      • пособий на переезд для нанятых, включая авиабилеты, транспортные компании, жилищные пособия, помощь в трудоустройстве супругов и т. Д.
    • может включать в себя график, показывающий затраты на первоначальный набор, который затем включается в ваши графики начальных расходов
    Лидерство и стратегии управления
    • Какова ваша философия лидерства?
    • Почему это наиболее подходящий подход к руководству для этого предприятия?
    Обучение
    • Какое обучение требуется в связи с существующими правилами и положениями?
    • Как вы обеспечите, чтобы ваши сотрудники соответствовали требованиям?
    • В каких из следующих областей вы будете проводить обучение своих сотрудников?
      • Здоровье и безопасность (законодательство, WHMIS, первая помощь, дефибуляторы и т. Д.)
      • Первоначальная ориентация на рабочем месте
      • Менеджмент
      • Финансовые системы
      • Продажа
      • Контрактов
      • Характеристики продукта
      • Другое
    Аттестация
    • Как вы будете управлять своими системами служебной аттестации?
    Здоровье и безопасность
    • Любые юридические требования должны быть указаны в этом разделе (а также юридические требования по другим вопросам, которые могут быть включены в другие части плана)
    Компенсация
    • Всегда полностью оправдывает запланированные вами методы и размеры оплаты труда
    • Всегда включает все компоненты компенсации (CPP, EI, отпускные и т. Д.)
    • Обрисовывает, как вы обеспечите внутреннюю и внешнюю справедливость своих платежных систем.
    • Описывает все планируемые системы поощрительной оплаты или участия в прибыли.
    • Здесь может быть график, показывающий финансовые последствия вашей стратегии вознаграждения и подтверждающий отчеты о движении денежных средств и прибылях, представленные позже.
    Ключевой персонал
    • Может включать краткие биографии ключевых сотрудников организации

    Маркетинговый план

    • Какие первичные и вторичные исследования вы провели?
      • Вы должны предъявить доказательства проведения надлежащего исследования, как основного, так и дополнительного.Если вы делаете заявление о факте, вы должны подкрепить его надлежащим образом указанными подтверждающими доказательствами. Если вы указываете, что претензия основана на ваших собственных предположениях, вы должны подкрепить это описанием того, как вы пришли к такому выводу.
    • Где-то в вашем плане вы провели эффективный анализ экономической среды, имеющей отношение к вашему бизнесу?
      • Вы должны дать некоторую оценку экономической ситуации, связанной с вашим бизнесом.Например, вы можете сделать вывод, что текущий экономический кризис снизит потенциал для экспорта вашего продукта и может затруднить получение кредита для ведения вашего бизнеса. Конечно, подобные выводы должны быть согласованы с вашей оценкой того, как ваш бизнес будет вносить необходимые корректировки, чтобы обеспечить его процветание, несмотря на эти проблемы, или как он будет использовать любые возможности, которые открывает ваша оценка.
    • Где-то в вашем плане вы провели эффективную оценку отрасли, в которой будет работать ваше предприятие?
      • Вы должны предоставить оценку отрасли вместе с описанием того, как ваше предприятие будет процветать в этих обстоятельствах.Обычный подход, используемый для оценки отрасли, заключается в применении модели пяти сил Портера (1985).
        • Если вы применяете модель пяти сил, делайте это так, как предполагалось, чтобы избежать значительного снижения ее полезности, а также нанести ущерб жизнеспособности вашего отраслевого анализа. Эта модель предназначена для рассмотрения всей отрасли, а не ее подкомпонента (и обычно ее нельзя использовать для анализа отдельной организации).
      • Ваш анализ конкурентов может соответствовать вашей оценке отрасли или может быть лучше всего в качестве раздела вашего маркетингового плана.Обычно требуется достаточно подробное описание ваших конкурентов, включая анализ их сильных и слабых сторон. В некоторых случаях у вашего бизнеса могут быть прямые и косвенные конкуренты. Обязательно поддерживайте доверие, демонстрируя, что вы полностью понимаете конкурентную среду.
      • Оценки экономических условий и состояния отрасли кажутся неполными без сопутствующих оценок, в которых излагаются стратегии, которые организация может / должна использовать, чтобы воспользоваться этими экономическими и отраслевыми ситуациями.Итак, в зависимости от того, как вы организовали свою работу, обычно важно сочетать оценку экономических и отраслевых условий с соответствующими стратегиями вашего предприятия. Это показывает читателю, что вы не только понимаете операционную среду, но и выяснили, как лучше всего вести свой бизнес в этой ситуации.
    • Провели ли вы эффективный анализ своего предприятия? (См. Ниже раздел «Организационный анализ».)
    Анализ рынка
    • Обычно содержит профили клиентов, построенные на основе первичных и вторичных исследований, для каждого целевого рынка
    • Содержит подробную информацию об основных преимуществах продукта, который вы предоставите на целевые рынки.
    • Описывает использованную методологию и соответствующие результаты проведенного первичного исследования рынка
    • Если первичное исследование было завершено мало, обосновывает, почему допустимо мало проводить такого рода исследования, и / или указывает, что будет сделано и когда
    • Включает полное описание проведенных вторичных исследований и сделанных выводов.
    • Описывает потенциальных клиентов
      • Определите свой целевой рынок с точки зрения идентифицируемых субъектов, обладающих общими характеристиками.Например, не имеет смысла указывать, что вы ориентируетесь на канадские университеты. Однако полезно определить целевой рынок как студентов канадских университетов в возрасте от 18 до 25 лет, или менеджеров по информационным технологиям в канадских университетах, или студентов-лидеров в канадских университетах. Ваш целевой клиент, как правило, должен иметь возможность принять решение о покупке или существенно повлиять на него.
      • Обычно вы должны определить свой целевой рынок до описания вашего комплекса маркетинга, включая предлагаемую линейку продуктов.Иногда кажется, что описания продуктов в бизнес-планах расходятся с описанными характеристиками целевого рынка. Убедитесь, что ваш целевой рынок полностью соответствует вашему маркетинговому миксу (включая описание продукта / услуги, каналы распространения, методы продвижения и цены). Например, если целевой рынок определяется как студенты канадских университетов в возрасте от 18 до 25 лет, продуктовый компонент комплекса маркетинга должен явно быть чем-то, что привлекает этот целевой рынок.
      • Тщательно выбирайте, как вы будете ориентироваться на потенциальных клиентов. Должны ли вы ориентироваться на них на основе их демографических характеристик, психографических характеристик или географического положения?
    • Определяет, как ваши целевые клиенты принимают решения о покупке.
      • Чтобы ответить на этот вопрос, вам потребуется доступ к исследованиям. Основываясь на том, что вы обнаружите, вам нужно будет выяснить оптимальное сочетание цен, распространения, рекламных акций и решений о продуктах, чтобы наилучшим образом соответствовать тому, как ваши целевые клиенты принимают решения о покупке.
    Конкурс
    • Полностью описывает характер ваших конкурентов
      • Однако эта информация могла бы уместиться вместо этого в разделе анализа рынка.
    • Описание всех ваших прямых конкурентов
    • Описывает всех ваших косвенных конкурентов
    • Если можете, включите карту позиционирования конкурентов, чтобы показать, где ваш продукт будет позиционироваться по сравнению с продуктами конкурентов.

    Рисунок 6 — Карта позиционирования конкурентов (иллюстрация Ли А.Свенсон)

    • Обозначает ваше конкурентное преимущество
      • Что отличает ваш бизнес от бизнеса конкурентов в плане выполнения ваших прогнозов продаж?
      • В чем состоит ценность вашего предприятия?
        • Вы должны четко указать ответы на эти вопросы в своем бизнес-плане, чтобы привлечь необходимую поддержку для вашего бизнеса. Одно предостережение заключается в том, что утверждение о том, что вы предоставите более качественные услуги существующим конкурентам, может показаться привлекательным, но единственным значимым судьей о вашем успехе в этом отношении будут клиенты.Хотя возможно, что некоторые из ваших конкурентов будут довольны своим нынешним способом ведения дел, очень маловероятно, что все ваши конкуренты будут предоставлять услуги худшего качества по сравнению с тем, что вы можете предоставить.
    Маркетинговая стратегия
    • Охватывает все аспекты комплекса маркетинга, включая принятые вами рекламные решения, решения о продуктах, решения о распределении, связанные с тем, как вы будете поставлять свой продукт на целевые рынки, и решения о ценообразовании.
    • Описывает, как вы планируете повлиять на целевых клиентов, чтобы они покупали у вас (каков оптимальный маркетинговый комплекс и почему он лучше альтернатив).
    Организационный анализ
    • Ведет к вашей маркетинговой стратегии или позиционируется в другом месте в зависимости от того, как ваш бизнес-план лучше всего структурирован
    • Часто применяет SWOT-анализ
      • Если это так, всегда проверяйте, что результаты этого анализа не ограничиваются простым списком внутренних сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз.SWOT-анализ всегда должен доказывать читателю, что существуют организационные стратегии для устранения каждой из выявленных слабых сторон и угроз и для использования каждой из выявленных сильных сторон и возможностей.
    • Эффективный способ обеспечить эффективный результат вашего SWOT-анализа — это применить матричный подход TOWS для разработки стратегий, позволяющих использовать выявленные сильные стороны и возможности при одновременном устранении слабых сторон и угроз. Матрица TOWS оценивает каждую из выявленных угроз вместе с каждой из слабых сторон, а затем каждую из сильных сторон.То же самое происходит с каждой из выявленных возможностей. Таким образом, стратегии разрабатываются с учетом пар факторов
    • Матрица TOWS — это структура, которая поможет вам организовать свои мысли в стратегии. Чаще всего вы не помечаете раздел своего бизнес-плана как матрицу TOWS. Обычно это не добавляет ценности читателю. Вместо этого вам следует описать результирующие стратегии — возможно, указав, как они были получены на основе вашей оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.Например, вы можете указать, что определенные стратегии были разработаны с учетом того, как внутренние сильные стороны могут быть использованы для смягчения внешних угроз, с которыми сталкивается бизнес.
    Стратегия продукта
    • Определяет ваш продукт / услугу и почему именно этот продукт / услуга понравится вашим целевым клиентам больше, чем альтернативы.
      • Если ваш продукт или услуга стандартизированы, вам нужно будет конкурировать на основе чего-то еще — например, более привлекательной цены, превосходного местоположения, лучшего брендинга или улучшенного обслуживания.Если вы сможете дифференцировать свой продукт или услугу, вы сможете конкурировать на основе лучшего качества, большего количества функций, привлекательного стиля или чего-то еще. Описывая свой продукт, вы должны продемонстрировать, что вы это понимаете.
    Ценовая стратегия
    • Обрисовывает ваши стратегии ценообразования и объясняет, что делает эти стратегии лучше альтернатив
      • Если вы намереваетесь принимать платежи по кредитной карте (что, вероятно, является необходимостью для большинства компаний), вам следует знать о взимаемой с вас комиссии в виде процента от суммы каждой транзакции.Если вы не учтете это, вы рискуете завысить свои фактические доходы, возможно, на один процент или больше.
    • Определяет ваши прогнозы продаж и объясняет, почему они реалистичны.
      • Прогнозы продаж должны выполняться не реже одного раза в месяц, если вы используете прогнозируемый отчет о движении денежных средств. Они должны сопровождаться пояснениями, призванными завоевать доверие читателей вашего бизнес-плана. Помните, что многие читатели изначально предполагают, что ваши запланированные сроки слишком велики, ваши доходы завышены, а вы недооценили свои расходы.Хорошо составленные объяснения всех этих цифр помогут завоевать доверие.
    Стратегия сбыта
    • Описывает ваши стратегии распространения и объясняет, что делает эти стратегии лучше альтернатив
      • Если вы планируете использовать электронную торговлю, вы должны включить все расходы, связанные с обслуживанием веб-сайта и приемом платежей через Интернет.
    Стратегия продвижения
    • Отвечает на следующие ключевые вопросы:
      • Как новый участник рынка, вы должны отвлекать своих клиентов от конкурентов, у которых они в настоящее время покупают, или вы будете создавать новых клиентов для своего продукта или услуги (т.е. не отвлекая клиентов от конкурентов)?
        • Если вы отвлекаете клиентов от конкурентов, как эти конкуренты отреагируют на угрозу, которую вы им представляете?
        • Если вы намереваетесь привлечь новых клиентов, как вы убедите их перераспределить свои доллары на ваш продукт или услугу (а не на другие вещи, которые они хотят приобрести)?
        • Какими способами вы будете общаться со своими целевыми клиентами? Когда вы с ними пообщаетесь? Какие конкретные сообщения вы планируете им донести? Сколько будет стоить этот план рекламных акций?
    • Обрисовывает ожидаемую реакцию конкурентов на ваш выход на рынок, особенно если ваш успех зависит от того, что эти компании теряют для вас клиентов.
      • Если ваш выход на рынок не будет представлять угрозы для прямых конкурентов, вероятно, вам придется убедить потенциальных клиентов тратить свои деньги на вас, а не на то, на что они ранее выделяли эти доллары.В своем бизнес-плане вы должны продемонстрировать понимание этих вопросов.
    • Отображает ваши рекламные расходы в зависимости от используемого метода и временных рамок.
      • Рассмотрите возможность перечисления рекламных методов в строках электронной таблицы, где столбцы представляют недели или месяцы в течение примерно 18 месяцев с момента ваших первых рекламных расходов. Это может закончиться графиком, по которому затраты будут включены в прогнозируемый отчет о движении денежных средств, а оттуда — в отчеты о прогнозируемых доходах.
      • Если вы звоните или посещаете газеты, радиостанции или телевизионные станции, чтобы узнать о расходах на рекламу, вы должны пойти туда только после того, как выясните такие детали, как, в какие дни вы хотели бы размещать рекламу, в какое время в эти дни, хотите ли вы получить свой отпечаток. рекламные объявления в цвете, и какой размер печатной рекламы вы хотите.
      • Тщательно продумайте, какие методы продвижения вы будете использовать. Хотя использование такого средства массовой информации, как телевидение, поначалу может показаться привлекательным, это очень дорого, если ваша реклама не запускается в нерабочее время.Если вы думаете, что этот тип носителя может вам подойти, для уверенности проведите серьезный анализ затрат и выгод.
      • Некоторые рекламные планы разрабатываются на основе газетных объявлений, рекламных брошюр, печати визитных карточек и других более очевидных средств продвижения. Обязательно включайте в себя расходы на рекламу в телефонных справочниках, спонсирование футбольной команды малой лиги, изготовление персонализированных ручек и других рекламных подарков для клиентов, пожертвование предметов на благотворительные аукционы, печать и рассылку рождественских открыток клиентам, а также выполнение многих бизнес-задач. обнаруживают, что они делают это на лету.Многие предприятия считают полезным вступить в местную торговую палату и соответствующие торговые организации, с которыми можно установить контакты. Некоторые считают, что установка стенда на выставке помогает начать свой бизнес.
      • Если вы обеспокоены тем, что могли пропустить некоторые из этих рекламных расходов, или если вы хотите создать буфер на случай, если вы почувствуете, что некоторые из этих возможностей имеют смысл, когда они возникнут, вам следует добавить некоторую дискреционную сумму в свой рекламный бюджет. Проблема, с которой сталкиваются некоторые компании, заключается в том, что заранее планируют свои рекламные акции только для того, чтобы перераспределить часть своих газетных рекламных денег, например, на некоторые из этих других неожиданных целей, что приводит к меньшему количеству газетной рекламы, чем предполагалось.

    Финансовый план

    • Обрисовывает финансовые прогнозы
      • Почти наверняка вам нужно будет делать ежемесячные прогнозы денежных потоков от начала бизнеса до, возможно, трех лет. В ваших прогнозах будут указаны месяцы, в которые будут осуществляться действия, указанные в ваших графиках основного и оборотного капитала. Это почти единственный способ четко оценить ваши потребности в оборотном капитале и, в частности, такие важные вещи, как время, когда вам нужно будет использовать или погасить операционные ссуды, и месяцы, когда вам нужно будет взять долгосрочные ссуды. для покупки основных средств.Без такого инструмента вы будете серьезно затруднены при разговоре с банкирами о ваших ожидаемых потребностях. Они захотят знать, какой размер кредитной линии вам понадобится и когда вы предполагаете, что потребуется занять более долгосрочные деньги. Ответить на эти вопросы вы сможете только с помощью прогнозов денежных потоков. Эта информация также необходима для определения таких вещей, как изменения в ваших требуемых платежах по ссуде, а также когда вы можете получать выплаты от собственника или выплачивать дивиденды.
      • Прогнозируемые денежные потоки также используются для составления отчетов о прогнозируемых доходах и балансовых отчетов.

    Предварительные отчеты о движении денежных средств

    Предварительные отчеты о прибылях и убытках

    Формы балансовых ведомостей

    Инвестиционный анализ

    Прогнозируемые финансовые показатели и отраслевые стандарты

    Критические факторы успеха (анализ чувствительности)

    Список литературы

    Приложения

    Подготовьте бизнес-план для роста

    Планирование — ключ к успеху любого бизнеса на протяжении всего его существования.Каждый успешный бизнес регулярно пересматривает свой бизнес-план, чтобы обеспечить соответствие его потребностям. Целесообразно регулярно анализировать текущие показатели и определять наиболее вероятные стратегии роста.

    После того, как вы проанализировали свой прогресс и определили ключевые области роста, на которые вы хотите нацеливаться, пора пересмотреть свой бизнес-план и сделать его дорожной картой для следующих этапов вашего бизнеса.

    Это руководство покажет, как превратить свой бизнес-план из статического документа в динамический шаблон, который поможет вашему бизнесу выжить и процветать.

    Важность постоянного бизнес-планирования

    Большинство потенциальных инвесторов захотят увидеть бизнес-план, прежде чем рассматривать для финансирования вашего бизнеса. Хотя многие компании склонны использовать свои бизнес-планы исключительно для этой цели, хороший план должен определять курс бизнеса на протяжении всей его жизни.

    Бизнес-план играет ключевую роль в распределении ресурсов по всему бизнесу. Это инструмент, который может помочь вам привлечь новые средства или который вы можете использовать в качестве стратегического документа.Хороший бизнес-план показывает, как вы бы использовали запрашиваемый банковский кредит или инвестицию.

    Непрерывное бизнес-планирование означает, что вы можете отслеживать, достигаете ли вы своих бизнес-целей . Бизнес-план можно использовать как инструмент для определения того, где вы находитесь сейчас и в каком направлении хотите, чтобы ваш бизнес развивался. Бизнес-план также обеспечит достижение определенных ключевых целей и управление бизнес-приоритетами.

    Вы можете максимизировать свои шансы на успех, приняв непрерывный и регулярный цикл бизнес-планирования , который поддерживает план в актуальном состоянии.Это должно включать регулярные встречи по бизнес-планированию, в которых участвуют ключевые представители бизнеса.

    Чтобы узнать больше, ознакомьтесь с нашими руководствами о том, как оценить эффективность вашего бизнеса и как оценить ваши возможности для роста.

    Если вы регулярно оцениваете свою работу в соответствии с установленными вами планами и целями, у вас больше шансов достичь поставленных целей. Он также может указать, где и почему вы сбились с пути. Многие компании предпочитают оценивать прогресс каждые три или шесть месяцев.

    Оценка также поможет вам в переговорах с банками, инвесторами и даже потенциальными покупателями вашего бизнеса. Регулярная проверка — хороший способ продемонстрировать направление и приверженность сотрудникам, клиентам и поставщикам.

    Определение цели вашего бизнеса в бизнес-плане помогает вам сосредоточиться, вдохновляет ваших сотрудников и привлекает клиентов.

    Что должен включать ваш бизнес-план

    Ваш бизнес-план должен включать краткое изложение того, чем занимается ваш бизнес, как он развивался и куда вы хотите его развить.В частности, он должен охватывать вашу стратегию улучшения существующих продаж и процессов для достижения желаемого роста.

    Вам также необходимо четко указать, какие временные рамки охватывает бизнес-план — обычно это следующие 12–24 месяца.

    План должен включать:

    • Маркетинговые цели и задачи , например, сколько новых клиентов вы хотите привлечь и ожидаемый размер вашей клиентской базы на конец периода.Чтобы узнать о маркетинговой стратегии, см. Наше руководство о том, как создать свою маркетинговую стратегию.
    • Оперативная информация , например, где находится ваш бизнес, кто ваши поставщики, а также какие помещения и необходимое оборудование.
    • Финансовая информация , включая прогнозы прибылей и убытков, прогнозы движения денежных средств, прогнозы продаж и проверенные счета.
    • Краткое изложение бизнес-целей, включая цели и даты.
    • Если ваш бизнес находится под управлением владельца, вы можете включить план выхода .Это включает в себя планирование времени вашего отъезда и обстоятельств, например наследование семьи, продажа бизнеса, запуск или закрытие бизнеса.

    Если вы собираетесь представить свой бизнес-план внешней аудитории, такой как инвесторы или банки, вам также необходимо указать:

    • Ваши цели и задачи по каждому направлению бизнеса
    • подробных сведений об истории бизнеса, включая финансовые записи за последние три года — если это невозможно, укажите сведения о торговле на сегодняшний день.
    • навыки и квалификация менеджмента, задействованного в вашем бизнесе
    • информация о продукте или услуге, их отличительных особенностях и месте на рынке

    Составление более детального бизнес-плана

    Если ваш бизнес вырос и включает в себя ряд отделов или отделов, каждое из которых имеет свои собственные цели и задачи, вам может потребоваться составить более сложный бизнес-план.

    Отдельные бизнес-планы отделов и отдельных бизнес-единиц необходимо будет объединить в единый стратегический документ для всей организации.

    Это может быть сложное упражнение, но оно жизненно важно, если каждое бизнес-подразделение должно идти последовательным путем и не противоречить общей стратегии.

    Это проблема не только для крупных предприятий — многие небольшие фирмы состоят из отдельных бизнес-единиц, преследующих разные стратегии.

    Чтобы составить бизнес-план, объединяющий все отдельные подразделения организации, требуется определенная степень координации.Это может показаться очевидным, но убедитесь, что все отделы используют один и тот же шаблон планирования.

    Задачи по отдельным отделам

    Для каждого отдела важно чувствовать себя заинтересованной стороной в плане. Как правило, каждый руководитель отдела составляет бизнес-план подразделения, а затем согласовывает его окончательную форму вместе с другими отделами.

    Бюджеты и приоритеты каждого подразделения должны быть установлены таким образом, чтобы они соответствовали бюджетам всей организации. Как правило, индивидуальные планы подразделения должны быть более конкретными и точными, чем общий бизнес-план.Важно, чтобы цели, поставленные для бизнес-единиц, были реалистичными и достижимыми. Каким бы сложным он ни был, план отдельной бизнес-единицы должен быть легко понят людьми, работа которых состоит в том, чтобы заставить его работать. Им также необходимо четко понимать, насколько их план согласуется с планом организации в целом.

    Эффективное планирование и распределение ресурсов

    Бизнес-план играет ключевую роль в распределении ресурсов в рамках всего бизнеса, так что цели, поставленные в плане, могут быть достигнуты.

    После того, как вы проанализируете свой прогресс на сегодняшний день и определили свою стратегию роста, ваш существующий бизнес-план может выглядеть устаревшим и больше не отражать положение и будущее вашего бизнеса.

    Когда вы пересматриваете свой бизнес-план, чтобы охватить следующие этапы, важно четко понимать, как вы будете распределять ресурсы, чтобы ваша стратегия работала.

    Например, если конкретному бизнес-подразделению или отделу была поставлена ​​цель, в бизнес-плане следует выделить достаточно ресурсов для ее достижения.Эти ресурсы могут быть уже доступны в рамках бизнеса или могут быть получены в результате будущей деятельности.

    На практике это может означать набор большего количества офисного персонала, увеличение расходов на маркетинг или покупку дополнительных материалов или оборудования. Возможно, вы захотите предоставить средства за счет текущего денежного потока, получения большей прибыли или поиска внешнего финансирования. В общем, всегда лучше финансировать будущий рост за счет получения доходов.

    Тем не менее, вы должны составить точный бюджет, чтобы решить, какой уровень ресурсов нужен для конкретного подразделения или отдела.Важно, чтобы ресурсы были приоритизированы, чтобы области бизнеса, которые являются ключевыми для достижения общих целей и задач, получали адекватное финансирование. Если финансирование недоступно, это может потребовать сокращения в других областях.

    Используйте цели для реализации вашего бизнес-плана

    Успешный бизнес-план должен включать набор целей и задач.

    Хотя общий план может устанавливать стратегические цели, они вряд ли будут достигнуты, если вы не используете цели или задачи SMART, т.е.е. S особенный, M простой, A точный, R реалистичный и T правильный.

    Цели

    помогают каждому сотруднику компании понять, чего им нужно достичь и когда им нужно этого достичь.

    Вы можете отслеживать производительность сотрудников, команд или новый продукт или услугу, используя соответствующие индикаторы производительности . Это может быть:

    • Показатели продаж или прибыли за определенный период
    • вех в разработке новых продуктов
    • тестов производительности для отдельных членов команды
    • статистика доли рынка
    Цели

    позволяют отдельным сотрудникам лучше понять, где они подходят для организации и что им нужно делать, чтобы помочь бизнесу достичь своих целей.Постановка четких целей и задач и тщательный контроль за их выполнением могут сделать развитие вашего бизнеса более эффективным. Цели и задачи также должны составлять ключевую часть аттестации сотрудников как средство объективного рассмотрения прогресса отдельных сотрудников.

    Когда и как пересматривать бизнес-план

    После того, как вы составили свой новый бизнес-план и применили его на практике, его необходимо постоянно контролировать, чтобы убедиться, что цели достигаются. Этот процесс проверки должен следовать за оценкой вашего прогресса на сегодняшний день и анализом наиболее многообещающих способов развития вашего бизнеса.Чтобы узнать больше об этих этапах, см. Наши руководства о том, как оценить эффективность вашего бизнеса и как оценить ваши варианты роста.

    Этот процесс называется циклом бизнес-плана . В некоторых компаниях цикл может быть непрерывным, а план регулярно обновляется и отслеживается. Для большинства предприятий годового плана, разбитого на четыре квартальных операционных плана, достаточно. Однако, если бизнес в значительной степени ориентирован на продажи, имеет смысл иметь ежемесячный операционный план, дополненный при необходимости еженедельными целями и обзорами.

    Важно помнить, что важные события на целевом рынке вашего бизнеса (например, консолидация конкурентов, приобретение крупного клиента) или в более широкой среде (например, новое законодательство) должны вызвать пересмотр ваших стратегических целей.

    Независимо от того, есть ли в вашем бизнес-плане фиксированные временные интервалы, он должен быть частью непрерывного процесса с регулярной оценкой эффективности в сравнении с планом и согласованием пересмотренного прогноза, если это необходимо.


    Исходный документ, Подготовьте бизнес-план для роста , © Crown copyright 2009
    Источник: Business Link UK (ныне GOV.UK/Business)
    Адаптировано для Квебека предпринимателями Info


    Элементы бизнес-плана

    Мнения, высказанные предпринимателями, участников являются их собственными.

    Теперь, когда вы понимаете, зачем вам нужен бизнес-план, и потратили некоторое время на домашнее задание, собирая информацию, необходимую для его создания, пора закатать рукава и записать все на бумаге.На следующих страницах будут подробно описаны семь основных разделов бизнес-плана: что вы должны включать, что не должны включать, как работать с числами и дополнительные ресурсы, к которым вы можете обратиться за помощью. Имея это в виду, сразу приступайте к делу.

    Краткое изложение

    В рамках общего плана бизнес-плана краткое изложение будет следовать за титульной страницей. Резюме должно сказать читателю, чего вы хотите. Это очень важно. Слишком часто то, чего желает владелец бизнеса, похоронено на восьмой странице.Четко сформулируйте, о чем вы просите, в резюме.

    Заявление должно быть кратким и деловым, не более чем на полстраницы. Это может быть больше, в зависимости от того, насколько сложным может быть использование средств, но краткое изложение бизнес-плана, как и краткое изложение заявки на получение кредита, обычно не превышает одной страницы. В этом месте вам нужно будет предоставить синопсис всего вашего бизнес-плана. Ключевые элементы, которые должны быть включены:

    1. Бизнес-концепция. Описывает компанию, ее продукт и рынок, на котором он будет работать. Он должен четко указывать, что будет продаваться, кому и почему бизнес будет иметь конкурентное преимущество.
    2. Финансовые особенности. Подчеркивает важные финансовые аспекты бизнеса, включая продажи, прибыль, денежные потоки и окупаемость инвестиций.
    3. Финансовые требования. Четко указывает капитал, необходимый для начала бизнеса и расширения.В нем должно быть подробно описано, как будет использоваться капитал, а также размер собственного капитала, если таковой имеется, который будет предоставлен для финансирования. Если заем на начальный капитал будет основан на обеспечении, а не на собственном капитале, вам также следует указать источник обеспечения.
    4. Текущее положение в бизнесе. Предоставляет соответствующую информацию о компании, ее организационно-правовой форме, времени создания, основных владельцах и ключевом персонале.
    5. Основные достижения. Подробная информация о любых событиях в компании, которые необходимы для успеха бизнеса.Основные достижения включают такие элементы, как патенты, прототипы, местоположение предприятия, любые важные контракты, которые должны быть заключены для разработки продукта, или результаты любого проведенного тестового маркетинга.

    При написании заявления о целях не теряйте слов. Если изложение цели состоит из восьми страниц, никто не будет его читать, потому что будет очень ясно, что бизнес, независимо от его достоинств, не будет хорошим вложением, потому что руководители нерешительны и действительно не знают, что они хотят.Сделайте так, чтобы читатель с первого взгляда понял как ваши потребности, так и возможности.

    Описание предприятия

    Расскажите им все об этом

    Описание бизнеса обычно начинается с краткого описания отрасли. Описывая отрасль, обсудите текущие перспективы, а также будущие возможности. Вы также должны предоставить информацию обо всех различных рынках в отрасли, включая любые новые продукты или разработки, которые принесут пользу или отрицательно повлияют на ваш бизнес.Основывайте все свои наблюдения на надежных данных и не забудьте указать источники информации в соответствующих сносках. Это важно, если вы ищете финансирование; инвестор захочет знать, насколько надежна ваша информация, и не будет рисковать деньгами на предположениях или предположениях.

    При описании своего бизнеса первое, на чем нужно сосредоточиться, — это его структура. Под структурой мы подразумеваем тип деятельности: оптовая, розничная, общественное, производственное или сервисно-ориентированное. Также укажите, является ли бизнес новым или уже существующим.

    В дополнение к структуре следует еще раз повторить организационно-правовую форму. Подробно опишите, является ли бизнес индивидуальным предпринимателем, партнерством или корпорацией, кто его руководители и что они принесут бизнесу.

    Вы также должны упомянуть, кому вы будете продавать, как будет распространяться продукт и системы поддержки бизнеса. Поддержка может быть в форме рекламы, рекламных акций и обслуживания клиентов.

    После того, как вы описали бизнес, вам нужно описать продукты или услуги, которые вы собираетесь продавать.Описание продукта должно быть достаточно полным, чтобы дать читателю четкое представление о ваших намерениях. Вы можете выделить любые уникальные особенности или вариации концепций, которые обычно встречаются в отрасли.

    Будьте конкретны и покажите, как вы дадите своему бизнесу конкурентное преимущество. Например, ваш бизнес будет лучше, потому что вы будете поставлять полную линейку продуктов; у участника А нет полной очереди. Вы собираетесь оказывать услуги после продажи; конкурент B не поддерживает ничего, что продает.Ваш товар будет более качественным. Вы дадите гарантию возврата денег. Конкурент C имеет репутацию продавца лучшего картофеля фри в городе; вы собираетесь продавать лучшую заправку Тысячи островов.

    Как я получу прибыль?

    Теперь вы должны быть классическим капиталистом и спросить себя: «Как я могу заработать деньги? И почему я думаю, что таким образом я могу получить прибыль?» Ответьте на этот вопрос для себя, а затем передайте этот ответ другим в разделе бизнес-концепции. Вам не нужно писать 25 страниц о том, почему ваш бизнес будет прибыльным.Просто объясните факторы, которые, по вашему мнению, сделают его успешным, например следующие: это хорошо организованный бизнес, у него будет самое современное оборудование, его исключительное местоположение, рынок готов к этому, и это динамит. товар по разумной цене.

    Если вы используете свой бизнес-план в качестве документа для финансовых целей, объясните, почему добавленный капитал или заемные средства сделают ваш бизнес более прибыльным.

    Покажите, как вы расширите свой бизнес или сможете что-то создать, используя эти деньги.

    Покажите, почему ваш бизнес будет прибыльным. Потенциальный кредитор захочет узнать, насколько успешным вы станете в этом конкретном бизнесе. Можно кратко упомянуть факторы, которые подтверждают ваши претензии на успех; они будут подробно описаны позже. Дайте читателю представление об опыте других ключевых людей в бизнесе. Они захотят узнать, с какими поставщиками или экспертами вы говорили о своем бизнесе, и их реакцию на вашу идею. Они могут даже попросить вас пояснить ваш выбор местоположения или причины продажи этого конкретного продукта.

    Описание бизнеса может содержать от нескольких абзацев до нескольких страниц, в зависимости от сложности вашего плана. Если ваш план не слишком сложен, сделайте краткое описание вашего бизнеса, описывая отрасль в одном абзаце, продукт в другом, а бизнес и его факторы успеха в трех или четырех абзацах, которые завершают заявление.

    Хотя в некоторых случаях вам может потребоваться длинное описание бизнеса, мы считаем, что краткое изложение передает необходимую информацию гораздо более эффективно.Он не пытается удерживать внимание читателя в течение длительного периода времени, и это важно, если вы представляете потенциальному инвестору, у которого есть другие планы, которые ему или ей также нужно будет прочитать. Если описание бизнеса будет длинным и растянутым, вы потеряете внимание читателя и, возможно, любой шанс получить необходимое финансирование для проекта.

    Рыночные стратегии

    Определите свой рынок

    Рыночные стратегии являются результатом тщательного анализа рынка.Анализ рынка вынуждает предпринимателя ознакомиться со всеми аспектами рынка, чтобы можно было определить целевой рынок и позиционировать компанию для увеличения своей доли продаж. Анализ рынка также позволяет предпринимателю устанавливать стратегии ценообразования, распределения и продвижения, которые позволят компании стать прибыльной в условиях конкуренции. Кроме того, он дает представление о потенциале роста в отрасли, и это позволит вам разработать собственные оценки для будущего вашего бизнеса.

    Начните анализ рынка с определения рынка с точки зрения размера, структуры, перспектив роста, тенденций и потенциала продаж.

    Общие совокупные продажи ваших конкурентов дадут вам довольно точную оценку общего потенциального рынка. После определения размера рынка следующим шагом будет определение целевого рынка. Целевой рынок сужает весь рынок, концентрируясь на факторах сегментации, которые определяют общий адресный рынок — общее количество пользователей в сфере влияния бизнеса.Факторы сегментации могут быть географическими, потребительскими или ориентированными на продукт.

    Например, если распространение вашего продукта ограничено определенной географической областью, вы хотите дополнительно определить целевой рынок, чтобы отразить количество пользователей или продаж этого продукта в этом географическом сегменте.

    После того, как целевой рынок детализирован, его необходимо дополнительно определить, чтобы определить общий возможный рынок. Это можно сделать несколькими способами, но большинство профессиональных планировщиков определят возможный рынок, сконцентрировавшись на факторах сегментации продукта, которые могут вызвать пробелы на рынке.В случае микропивоварни, которая планирует варить премиальное светлое пиво, общий возможный рынок можно определить, определив, сколько любителей пива премиум-класса пилснер присутствует на целевом рынке.

    Важно понимать, что совокупный возможный рынок — это часть рынка, которую можно захватить, при условии, что все условия в окружающей среде идеальны и конкуренция очень мала. В большинстве отраслей это не так. Существуют и другие факторы, которые повлияют на долю возможного рынка, которую бизнес может получить в разумных пределах.Эти факторы обычно связаны со структурой отрасли, влиянием конкуренции, стратегиями проникновения на рынок и непрерывным ростом, а также объемом капитала, который бизнес готов потратить для увеличения своей доли на рынке.

    Прогнозируемая доля рынка

    Прогнозирование рыночной доли для бизнес-плана во многом является субъективной оценкой. Он основан не только на анализе рынка, но и на целенаправленных и конкурентных стратегиях распределения, ценообразования и продвижения.Например, даже несмотря на то, что может существовать значительное количество любителей пилзнера премиум-класса, чтобы сформировать общий возможный рынок, вам необходимо иметь возможность связаться с ними через вашу торговую сеть по конкурентоспособной цене, а затем вы должны сообщить им, что это в наличии и где его можно купить. От того, насколько эффективно вы сможете достичь своих целей в области распространения, ценообразования и продвижения, зависит, насколько вы сможете завоевать долю рынка.

    Для бизнес-плана вы должны уметь оценить долю рынка за период времени, который план будет охватывать.Чтобы спрогнозировать долю рынка в рамках бизнес-плана, вам необходимо учитывать два фактора:

    1. Рост отрасли, который приведет к увеличению общего числа пользователей. Большинство прогнозов используют как минимум две модели роста, определяя различные отраслевые сценарии продаж. Сценарии отраслевых продаж должны основываться на опережающих индикаторах отраслевых продаж, которые, скорее всего, будут включать отраслевые продажи, продажи отраслевого сегмента, демографические данные и исторический приоритет.
    2. Конверсия пользователей из общего возможного рынка. Это основано на цикле продаж, аналогичном жизненному циклу продукта, где у вас есть пять отдельных этапов: первые пользователи-первопроходцы, ранние пользователи, ранние большинство пользователей, поздние большинство пользователей и поздние пользователи. Используя коэффициенты конверсии, рост рынка будет продолжать увеличивать вашу долю на рынке в период от первых пионеров до пользователей раннего большинства, выравниваться до тех пор, пока не получат большинство пользователей, и снижаться с поздними пользователями.

    Определение рынка — всего лишь один шаг в вашем анализе.Используя информацию, которую вы получили в результате исследования рынка, вам необходимо разработать стратегии, которые позволят вам достичь ваших целей.

    Позиционирование вашего бизнеса

    При обсуждении рыночной стратегии неизбежно будет подниматься вопрос о позиционировании. Стратегия позиционирования компании зависит от ряда переменных, которые тесно связаны с мотивацией и требованиями целевых клиентов внутри, а также с действиями основных конкурентов.

    Перед тем, как позиционировать продукт, вам необходимо ответить на несколько стратегических вопросов, например:

    1. Как ваши конкуренты позиционируют себя?
    2. Какие особенности есть у вашего продукта, чего нет у ваших конкурентов?
    3. Какие потребности клиентов удовлетворяет ваш продукт?

    После того, как вы ответили на свои стратегические вопросы на основе исследования рынка, вы можете приступить к разработке своей стратегии позиционирования и проиллюстрировать это в своем бизнес-плане.Заявление о позиционировании для бизнес-плана не должно быть длинным или сложным. Он должен просто указать, как именно вы хотите, чтобы ваш продукт воспринимался как покупателями, так и конкурентами.

    Ценообразование

    То, как вы оцениваете свой продукт, важно, потому что это будет иметь прямое влияние на успех вашего бизнеса. Хотя стратегия ценообразования и расчеты могут быть сложными, основные правила ценообразования просты:

    1. Все цены должны покрывать расходы.
    2. Лучший и самый эффективный способ снизить ваши продажные цены — это снизить затраты.
    3. Ваши цены должны отражать динамику стоимости, спроса, изменений на рынке и реакцию на вашу конкуренцию.
    4. Цены должны быть установлены для обеспечения продаж. Не ставьте цену только против одной конкурентной операции. Скорее цена на продажу.
    5. Необходимо постоянно оценивать полезность, долговечность, техническое обслуживание и конечное использование продукта, и соответственно корректировать целевые цены.
    6. Цены должны быть установлены для сохранения порядка на рынке.

    Вам доступно множество методов установления цен:

    • Ценообразование с учетом затрат. Используемая в основном производителями, ценообразование «затраты плюс» гарантирует покрытие всех затрат, как постоянных, так и переменных, и достижение желаемого процента прибыли.
    • Ценообразование до востребования. Используется компаниями, которые продают свою продукцию через различные источники по разным ценам в зависимости от спроса.
    • Конкурентоспособные цены. Используется компаниями, которые выходят на рынок, где уже есть установленная цена, и трудно отличить один продукт от другого.
    • Наценка к цене. Используемая в основном розничными торговцами наценка рассчитывается путем прибавления желаемой прибыли к стоимости продукта. У каждого из перечисленных выше методов есть свои сильные и слабые стороны.

    Распространение

    Распространение включает в себя весь процесс перемещения продукта с завода к конечному пользователю. Выбранный вами тип дистрибьюторской сети будет зависеть от отрасли и размера рынка. Хороший способ принять решение — проанализировать своих конкурентов, чтобы определить каналы, которые они используют, а затем решить, использовать ли тот же тип канала или альтернативу, которая может дать вам стратегическое преимущество.

    Некоторые из наиболее распространенных каналов сбыта включают:

    • Прямые продажи. Самый эффективный канал сбыта — продажа напрямую конечному пользователю.
    • OEM (производитель оригинального оборудования) продажа. Когда ваш продукт продается OEM, он включается в его готовый продукт и передается конечному пользователю.
    • Представители производителя. Один из лучших способов распространения продукта. Представители производителя, как их называют, — это продавцы, работающие вне агентств, которые занимаются ассортиментом дополнительных товаров и делят между ними свое время продажи.
    • Оптовые дистрибьюторы. Используя этот канал, производитель продает его оптовику, который, в свою очередь, продает его розничному продавцу или другому агенту для дальнейшего распространения через канал, пока он не достигнет конечного пользователя.
    • Брокеры. Сторонние дистрибьюторы, которые часто покупают напрямую у дистрибьютора или оптовика и продают розничным продавцам или конечным пользователям.
    • Розничные дистрибьюторы. Распространение продукта через этот канал важно, если конечным пользователем вашего продукта является широкая публика.
    • Прямая почтовая рассылка. Продажа конечному пользователю с использованием прямой почтовой рассылки.

    Как мы уже упоминали, стратегия распространения, которую вы выбираете для своего продукта, будет основываться на нескольких факторах, включая каналы, используемые вашими конкурентами, вашу ценовую стратегию и ваши собственные внутренние ресурсы.

    План продвижения

    После формирования стратегии распространения необходимо разработать план продвижения. Стратегия продвижения в своей основной форме — это контролируемое распространение информации, предназначенной для продажи вашего продукта или услуги.Чтобы достичь этого, стратегия продвижения включает в себя все маркетинговые инструменты, используемые в коммуникационных усилиях. Сюда входят:

    • Реклама. Включает рекламный бюджет, креативное сообщение (я) и, по крайней мере, график работы СМИ на первый квартал.
    • Упаковка. Предоставляет описание стратегии упаковки. Если возможно, должны быть включены макеты любых этикеток, товарных знаков или знаков обслуживания.
    • Связи с общественностью. Полный отчет о рекламной стратегии, включая список СМИ, к которым будут обращаться, а также график запланированных мероприятий.
    • Акции. Устанавливает стратегии, используемые для поддержки сообщения о продажах. Это включает описание сопутствующих маркетинговых материалов, а также график запланированных рекламных мероприятий, таких как специальные продажи, купоны, конкурсы и премии.
    • Персональные продажи. Краткое описание стратегии продаж, включая процедуры ценообразования, правила возврата и корректировки, методы презентации продаж, привлечение потенциальных клиентов, политику обслуживания клиентов, компенсацию продавцу и его рыночные обязанности.

    Потенциал продаж

    После исследования и анализа рынка необходимо разработать выводы, которые предоставят количественное представление о потенциале бизнеса. Первый финансовый прогноз в рамках бизнес-плана должен быть сформирован с использованием информации, полученной из определения рынка, позиционирования продукта, ценообразования, распределения и стратегий продаж. Модель продаж или доходов отображает потенциал продукта, а также бизнеса в течение определенного периода времени.В большинстве бизнес-планов прогнозируется доход на срок до трех лет, хотя пятилетние прогнозы становятся все более популярными среди кредиторов.

    При разработке модели дохода для бизнес-плана уравнение, используемое для прогнозирования продаж, довольно простое. Он состоит из общего количества клиентов и средней выручки от каждого клиента. В уравнении «T» представляет общее количество людей, «A» представляет средний доход на одного покупателя, а «S» представляет собой прогноз продаж.Уравнение для прогнозирования продаж: (T) (A) = S

    Используя это уравнение, можно рассчитать годовые продажи на каждый год, прогнозируемые в рамках бизнес-плана. Конечно, есть и другие факторы, которые вам нужно будет оценить на основе модели дохода. Поскольку модель дохода представляет собой таблицу, иллюстрирующую источник всех доходов, необходимо учитывать каждый сегмент целевого рынка, который рассматривается по-разному. Чтобы определить какие-либо различия, необходимо учитывать различные стратегии, используемые для продажи продукта.Как мы уже упоминали, эти стратегии включают распространение, ценообразование и продвижение.

    Конкурентный анализ

    Определите и проанализируйте свою конкуренцию

    Анализ конкуренции — это изложение бизнес-стратегии и ее связи с конкуренцией. Целью конкурентного анализа является определение сильных и слабых сторон конкурентов на вашем рынке, стратегий, которые предоставят вам явное преимущество, барьеров, которые могут быть созданы для предотвращения выхода конкуренции на ваш рынок, и любых слабых сторон, которые могут быть использованы в цикле разработки продукта.

    Первым шагом в анализе конкурентов является определение текущих и потенциальных конкурентов. Выявить конкурентов можно двумя способами. Первый — взглянуть на рынок с точки зрения покупателя и сгруппировать всех ваших конкурентов по степени их борьбы за доллар покупателя. Второй метод — сгруппировать конкурентов в соответствии с их различными конкурентными стратегиями, чтобы вы понимали, что их мотивирует.

    После того, как вы сгруппировали своих конкурентов, вы можете начать анализировать их стратегии и определять области, в которых они наиболее уязвимы.Это можно сделать, изучив слабые и сильные стороны ваших конкурентов. Сильные и слабые стороны конкурента обычно основаны на наличии или отсутствии ключевых активов и навыков, необходимых для конкуренции на рынке.

    Чтобы определить, что именно является ключевым активом или навыком в отрасли, Дэвид А. Аакер в своей книге Разработка бизнес-стратегий предлагает сосредоточить ваши усилия в четырех областях:

    1. Причины успешных и неудачных фирм
    2. Основные факторы мотивации клиентов
    3. Затраты на основные компоненты
    4. Барьеры мобильности в отрасли

    Согласно теории, эффективность компании на рынке напрямую связана с владением ключевыми активами и навыками.Таким образом, анализ сильных исполнителей должен выявить причины столь успешной репутации. Этот анализ в сочетании с изучением компаний-неудачников и причин их неудач должен дать хорошее представление о том, какие ключевые активы и навыки необходимы для достижения успеха в данной отрасли и сегменте рынка.

    Путем анализа конкурентов вам также необходимо будет создать маркетинговую стратегию, которая будет генерировать активы или навыки, которых нет у конкурентов, что обеспечит вам явное и устойчивое конкурентное преимущество.Поскольку конкурентные преимущества развиваются из ключевых активов и навыков, вам следует сесть и составить сетку конкурентных преимуществ. Это шкала, в которой перечислены все ваши основные конкуренты или стратегические группы на основе их применимых активов и навыков, а также того, как ваша собственная компания вписывается в эту шкалу.

    Создание сетки конкурентных преимуществ

    Чтобы составить сетку конкурентных преимуществ, перечислите все ключевые активы и навыки на левом поле листа бумаги. Вверху запишите два заголовка столбца: «слабость» и «сила».«В каждом активе или категории навыков поместите всех конкурентов, у которых есть слабые стороны в этой конкретной категории, в столбец слабых мест, а всех тех, у которых есть сильные стороны в этой конкретной категории, в столбце сильных сторон. После того, как вы закончите, вы сможете чтобы определить, где вы находитесь по сравнению с другими фирмами, конкурирующими в вашей отрасли.

    После того, как вы установили ключевые активы и навыки, необходимые для успеха в этом бизнесе, и определили свое явное конкурентное преимущество, вам необходимо сообщить о них в стратегическая форма, которая будет привлекать долю рынка, а также защищать ее.Конкурентные стратегии обычно подразделяются на следующие пять областей:

    • Продукт
    • Распределение
    • Цены
    • Продвижение
    • Реклама

    Многие факторы, ведущие к формированию стратегии, уже должны были быть выделены в предыдущих разделах, особенно маркетинговые стратегии. Стратегии в первую очередь связаны с установлением точки входа в жизненный цикл продукта и устойчивым конкурентным преимуществом. Как мы уже обсуждали, это включает определение элементов, которые будут отличать ваш продукт или услугу от ваших конкурентов или стратегических групп.Вам необходимо четко определить это конкурентное преимущество, чтобы читатель понимал не только то, как вы достигнете своих целей, но и почему ваша стратегия будет работать.

    План проектирования и развития

    Что вы расскажете в этом разделе

    Цель раздела плана проектирования и разработки — предоставить инвесторам описание дизайна продукта, наметить его развитие в контексте производства, маркетинга и самой компании, а также создать бюджет развития, который позволит компании достичь поставленных целей.

    Обычно есть три области, которые вы охватите в разделе плана развития:

    Каждый из этих элементов необходимо изучить от финансирования плана до момента, когда бизнес начинает получать непрерывный доход. Хотя эти элементы будут различаться по своему содержанию, каждый будет основан на структуре и целях.

    Первым шагом в процессе разработки является постановка целей для общего плана развития. Из вашего анализа рынка и конкуренции станет очевидным большинство целей развития продукта, рынка и организации.Каждая цель, которую вы определяете, должна иметь определенные характеристики. Ваши цели должны быть измеримыми, чтобы установить временные рамки, ориентированные так, чтобы они относились к успеху бизнеса, последовательные, чтобы они влияли на компанию, и выполнимые, чтобы они не выходили за рамки фактического завершения.

    Цели разработки продукта

    Цели разработки продукта должны быть сосредоточены на технических аспектах , а также на маркетинговых и аспектах продукта, чтобы у вас была целенаправленная схема, по которой команда разработчиков могла бы работать.Например, целью разработки продукта для пивоваренного пива может быть «Изготовить рецепт премиального светлого пива» или «Создать упаковку для премиального светлого пива». С точки зрения развития рынка целью может быть «Разработка сопутствующих маркетинговых материалов». Организационные цели будут сосредоточены на приобретении опыта для достижения вашего продукта и целей развития рынка. Этот опыт обычно должен присутствовать в областях ключевых активов, обеспечивающих конкурентное преимущество. Без необходимого опыта шансы успешно вывести продукт на рынок уменьшаются.

    Процедуры

    Установив цели и имея опыт, вам необходимо сформировать набор процедурных задач или рабочих заданий для каждой области плана развития. Необходимо будет разработать процедуры для разработки продукта, развития рынка и развития организации. В некоторых случаях продукт и организацию можно объединить, если список процедур достаточно короткий.

    Процедуры должны включать то, как будут распределяться ресурсы, кто отвечает за достижение каждой цели и как все будет взаимодействовать.Например, чтобы создать рецепт светлого пива премиум-класса, вам нужно будет сделать следующее:

    • Соберите ингредиенты.
    • Определите оптимальный процесс соложения.
    • Датчик температуры затирания.
    • Прокипятите сусло и оцените, какой хмель обеспечивает лучший вкус.
    • Определите количество дрожжей и период брожения.
    • Определите период старения.
    • Карбонизируйте пиво.
    • Решите, пастеризовать пиво или нет.

    Разработка процедур предоставляет список рабочих заданий, которые необходимо выполнить, но одна вещь, которую он не предоставляет, — это этапы разработки, которые координируют рабочие задания в рамках общего плана разработки.Для этого сначала необходимо изменить рабочие задания, созданные в разделе процедур, чтобы все отдельные рабочие элементы были учтены в плане разработки. Следующий этап включает в себя установку сроков поставки компонентов, а также готового продукта для целей тестирования. Прежде чем продукт будет готов к окончательной доставке, необходимо пройти в основном три этапа:

    1. Предварительный обзор продукта . Проверяются все характеристики и характеристики продукта.
    2. Критический обзор продукта . Все ключевые элементы продукта проверяются и сравниваются с графиком разработки, чтобы убедиться, что все идет по плану.
    3. Окончательный обзор продукта . Все элементы продукта проверяются на соответствие целям, чтобы гарантировать целостность прототипа.

    Планирование и затраты

    Это один из наиболее важных элементов в плане развития. Планирование включает в себя все ключевые элементы работы, а также этапы, через которые должен пройти продукт перед доставкой заказчику.Он также должен быть привязан к бюджету разработки, чтобы можно было отслеживать расходы. Но его главная цель — установить временные рамки для выполнения всех рабочих заданий и сопоставить их в рамках этапов, через которые должен пройти продукт. При составлении расписания укажите столбец для каждой процедурной задачи, сколько времени она займет, дату начала и дату окончания. Если вы хотите указать номер для каждой задачи, включите в расписание столбец для номера задачи.

    Бюджет развития

    Это подводит нас к обсуждению бюджета развития.При формировании бюджета разработки вам необходимо учесть все затраты, необходимые для разработки продукта и его перехода от прототипа к производству.

    Затраты, которые должны быть включены в бюджет разработки, включают:

    • Материал . Все сырье, используемое при разработке продукта.
    • Непосредственный труд . Все трудозатраты, связанные с разработкой продукта.
    • Накладные расходы . Все накладные расходы, необходимые для ведения бизнеса на этапе разработки, такие как налоги, аренда, телефон, коммунальные услуги, канцелярские товары и т. Д.
    • G&A расходы . Заработная плата исполнительного и административного персонала наряду с любыми другими вспомогательными функциями офиса.
    • Маркетинг и продажи . Заработная плата маркетингового персонала, необходимая для разработки предварительных рекламных материалов и планирования маркетинговой кампании, которая должна начаться до доставки продукта.
    • Профессиональные услуги . Эти расходы связаны с консультациями сторонних экспертов, таких как бухгалтеры, юристы и бизнес-консультанты.
    • Прочие расходы . Затраты, связанные с разработкой продукта.
    • Основное оборудование . Чтобы определить требования к капиталу для бюджета разработки, вы сначала должны определить, какой тип оборудования вам понадобится, будете ли вы приобретать оборудование или использовать сторонних подрядчиков, и, наконец, если вы решите приобрести оборудование, будете ли вы брать его в аренду или купите это.

    Персонал

    Как мы уже упоминали, для достижения успеха компания должна обладать надлежащими знаниями в ключевых областях; однако не каждая компания начнет бизнес с опытом, необходимым в каждой ключевой области.Следовательно, необходимо нанять соответствующий персонал, интегрировать его в процесс разработки и управлять им так, чтобы каждый сформировал команду, ориентированную на достижение целей развития.

    Однако перед тем, как приступить к набору персонала, вы должны определить, в каких областях в процессе развития потребуется добавление персонала. Это можно сделать, проанализировав цели вашего плана развития, чтобы определить ключевые области, требующие внимания. После того, как у вас появится представление о вакансиях, которые необходимо заполнить, вы должны подготовить описание должности и спецификацию должности.

    После того, как вы наняли соответствующий персонал, вам необходимо интегрировать его в процесс разработки, назначив задачи из рабочих заданий, которые вы разработали. Наконец, вся команда должна знать, какова их роль в компании и как каждая из них связана с каждой должностью в команде разработчиков. Для этого вам следует разработать организационную схему для своей команды разработчиков.

    Оценка рисков

    Наконец, необходимо оценить риски, связанные с разработкой продукта, и разработать план по устранению каждого из них.Риски на этапе разработки обычно связаны с технической разработкой продукта, маркетингом, требованиями к персоналу и финансовыми проблемами. Выявляя и устраняя каждый из предполагаемых рисков в период разработки, вы развеете некоторые из ваших основных опасений относительно проекта, а также опасений инвесторов.

    Операции и управление

    План операций и управления разработан для описания того, как бизнес функционирует на постоянной основе.В операционном плане будет подчеркнута логистика организации, такая как различные обязанности управленческой команды, задачи, возложенные на каждое подразделение внутри компании, а также требования к капиталу и расходам, связанные с операциями бизнеса. Фактически, в рамках операционного плана вы разработаете следующий набор финансовых таблиц, которые послужат основой для раздела «Финансовые компоненты».

    Финансовые таблицы, которые вы разработаете в рамках операционного плана, включают:

    • Таблица операционных расходов
    • Таблица требований к капиталу
    • Таблица стоимости товаров

    Есть две области, которые необходимо учитывать, когда планирование деятельности вашей компании.Первая область — это организационная структура компании, а вторая — это расходы и требования к капиталу, связанные с ее деятельностью.

    Организационная структура

    Организационная структура компании является важным элементом бизнес-плана, поскольку она обеспечивает основу для прогнозирования операционных расходов. Это очень важно для формирования финансовой отчетности, которая тщательно проверяется инвесторами; следовательно, организационная структура должна быть четко определена и основана на реалистичных рамках с учетом параметров бизнеса.

    Хотя каждая компания будет отличаться по своей организационной структуре, большинство из них можно разделить на несколько широких областей, которые включают:

    • Маркетинг и продажи (включая отношения с клиентами и обслуживание)
    • Производство (включая обеспечение качества)
    • Исследования и разработки
    • Администрирование

    Это очень широкие классификации, и важно помнить, что не каждый бизнес можно разделить таким образом. Фактически, каждый бизнес индивидуален, и каждый должен быть структурирован в соответствии со своими требованиями и целями.

    Четыре этапа организации бизнеса:

    1. Составьте список задач, используя самую широкую из возможных классификаций.
    2. Распределите эти задачи по отделам, которые обеспечивают эффективную связь между персоналом и руководством.
    3. Определите тип персонала, необходимого для выполнения каждой задачи.
    4. Определите функцию каждой задачи и то, как она будет связана с получением дохода внутри компании.

    Рассчитайте численность персонала

    Однако после того, как вы структурируете свой бизнес, вам необходимо принять во внимание свои общие цели и количество персонала, необходимого для достижения этих целей.Чтобы определить количество сотрудников, которое вам понадобится для достижения целей, которые вы поставили перед своим бизнесом, вам необходимо применить следующее уравнение к каждому отделу, указанному в вашей организационной структуре: C / S = P

    В этом уравнении C представляет общее количество клиентов, S представляет общее количество клиентов, которых может обслуживать каждый сотрудник, а P представляет потребности в персонале. Например, если количество клиентов для продаж в первый год прогнозируется на уровне 10 110 и на каждые 200 клиентов требуется один сотрудник по маркетингу, вам потребуется 51 сотрудник в отделе маркетинга: 10 110/200 = 51

    . количество сотрудников, которые вам понадобятся для вашей организации, вам нужно будет определить затраты на рабочую силу.Факторы, которые необходимо учитывать при расчете затрат на рабочую силу (LE), — это потребности в персонале (P) для каждого отдела, умноженные на уровень заработной платы сотрудников (SL). Следовательно, уравнение будет выглядеть следующим образом: P * SL = LE

    Используя приведенный выше маркетинговый пример, затраты на рабочую силу для этого отдела будут: 51 * 40 000 долларов США = 2 040 000 долларов США

    Расчет накладных расходов

    После операций организации были запланированы, расходы, связанные с функционированием бизнеса, могут быть увеличены.Обычно их называют накладными расходами. Накладные расходы относятся ко всем нетрудовым расходам, необходимым для ведения бизнеса. Расходы можно разделить на фиксированные, (те, которые должны оплачиваться, как правило, по одной и той же ставке, независимо от объема бизнеса) и , переменные, или , полупеременные (те, которые меняются в зависимости от объема бизнеса).

    Накладные расходы обычно включают следующее:

    • Путевые расходы
    • Техническое обслуживание и ремонт
    • Аренда оборудования
    • Аренда
    • Реклама и продвижение
    • Расходные материалы
    • Коммунальные услуги
    • Упаковка и доставка
    • Налоги и льготы на заработную плату
    • Без взимания сборов дебиторская задолженность
    • Профессиональные услуги
    • Страхование
    • Выплаты по кредиту
    • Амортизация

    Чтобы разработать накладные расходы для таблицы расходов, используемой в этой части бизнес-плана, вам необходимо умножить количество сотрудников на связанные расходы с каждым сотрудником.Следовательно, если NE представляет количество сотрудников, а EE — расходы на одного сотрудника, для расчета суммы всех накладных расходов (OH) можно использовать следующее уравнение: OH = NE * EE

    Разработайте таблицу требований к капиталу

    В дополнение к таблице расходов вам также потребуется разработать таблицу требований к капиталу, в которой будет отражена сумма денег, необходимая для приобретения оборудования, которое вы будете использовать для создания и продолжения операций. Он также иллюстрирует размер амортизации, которую понесет ваша компания, на основе всех элементов оборудования, приобретенных со сроком службы более одного года.

    Чтобы создать таблицу требований к капиталу, сначала необходимо определить различные элементы в рамках бизнеса, которые потребуют капитальных вложений. Для предприятий сферы услуг капитал обычно связан с различным оборудованием, используемым для обслуживания клиентов.

    Капитал производственных компаний, с другой стороны, основан на оборудовании, необходимом для производства продукта. Производственное оборудование обычно делится на три категории: испытательное оборудование, сборочное оборудование и упаковочное оборудование.

    Помня об этих элементах капитала, вам необходимо определить количество единиц или клиентов с точки зрения продаж, с которыми каждая единица оборудования может адекватно справиться. Это важно, потому что требования к капиталу являются продуктом дохода, который создается за счет продаж единицы продукции. Чтобы соответствовать прогнозам продаж, бизнесу обычно приходится вкладывать деньги в увеличение производства или предоставление более качественных услуг. В бизнес-плане требования к капиталу привязаны к прогнозируемым продажам, как показано в модели доходов, показанной ранее в этой главе.

    Например, если необходимое капитальное оборудование способно удовлетворить потребности 10000 клиентов при средней продаже 10 долларов каждый, это будет 100000 долларов продаж, и в этот момент потребуется дополнительный капитал для покупки большего количества оборудования, если Компания вырастет за пределы этой точки. Это приводит нас к другому фактору в уравнении требований к капиталу, а именно к стоимости оборудования.

    Если вы умножите стоимость оборудования на количество клиентов, которых оно может поддерживать с точки зрения продаж, это приведет к потребности в капитале для этого конкретного элемента оборудования.Следовательно, вы можете использовать уравнение, в котором требования к капиталу (CR) равны продажам (S), деленному на количество клиентов (NC), поддерживаемых каждым элементом оборудования, умноженному на среднюю продажу (AS), которая затем умножается на капитальные затраты. (CC) элемента оборудования. С учетом этих параметров ваше уравнение будет выглядеть следующим образом: CR = [(S / NC) * AS] * CC

    Таблица требований к капиталу формируется путем добавления всех элементов вашего оборудования для генерации общего нового капитала за этот год. .В течение первого года общий новый капитал также является общим требуемым капиталом. Для каждого последующего года после этого общий требуемый капитал (TC) представляет собой сумму общего нового капитала (NC) плюс общий капитал (PC) за предыдущий год за вычетом амортизации (D), опять же, за предыдущий год. Таким образом, ваше уравнение для расчета общего капитала за каждый год, представленное в модели требований к капиталу, будет выглядеть следующим образом: TC = NC + PC — D

    Имейте в виду, что амортизация — это расходы, которые показывают снижение стоимости оборудования на протяжении всего периода. его эффективный срок службы.Для многих предприятий амортизация основывается на графиках, привязанных к сроку службы оборудования. Будьте осторожны при выборе графика, наиболее подходящего для вашего бизнеса. Амортизация также является основанием для налогового вычета, а также притока денег для нового капитала. Возможно, вам понадобится консультация специалиста в этой области.

    Создание таблицы себестоимости

    Последняя таблица, которую необходимо создать в разделе операций и управления бизнес-плана, — это таблица стоимости товаров.Эта таблица используется только для предприятий, где товар помещен на склад. Для розничной или оптовой торговли себестоимость проданных товаров — или себестоимость продаж — относится к закупке товаров для перепродажи, то есть запасам. Проданные продукты регистрируются в себестоимости товаров как расходы на продажу, а те, которые не проданы, остаются в запасах.

    Для производственной фирмы стоимость товара — это затраты, понесенные компанией для производства своей продукции.Обычно он состоит из трех элементов:

    1. Материал
    2. Рабочая сила
    3. Накладные расходы

    Как и в розничной торговле, проданные товары относятся на расходы как себестоимость товаров , в то время как товары, которые не продаются, размещаются. в инвентаре. Себестоимость товаров должна учитываться в операциях бизнеса. Это важный критерий для измерения прибыльности фирмы для отчета о движении денежных средств и отчета о прибылях и убытках.

    В отчете о прибылях и убытках последней стадией производственного процесса является статья расходов, учитываемая как себестоимость товаров, но важно задокументировать запасы, все еще находящиеся на различных стадиях производственного процесса, поскольку они представляют собой активы для компании.Это важно для определения денежного потока и составления баланса.

    Вот что делает таблица стоимости товаров. Это одна из самых сложных таблиц, которую вам придется разработать для своего бизнес-плана, но она является неотъемлемой частью изображения потока запасов через ваши операции, размещения активов внутри компании и скорости оборота ваших запасов.

    Чтобы создать таблицу стоимости товаров, вам потребуется немного больше информации в дополнение к вашим затратам на рабочую силу и материалы на единицу.Вам также необходимо знать общее количество единиц, проданных за год, процент единиц, которые будут полностью собраны, процент единиц, которые будут частично собраны, и процент, который будет находиться в несобранном инвентаре. Большая часть этих цифр будет зависеть от мощности вашего оборудования, а также от системы управления запасами, которую вы разрабатываете. Наряду с этими факторами вам также необходимо знать, на каком этапе выполняется большая часть родов.

    Финансовые компоненты

    Финансовая отчетность, которая должна включать

    Финансовые данные всегда находятся в конце бизнес-плана, но это не значит, что они менее важны, чем предварительные материалы, такие как бизнес-концепция и команда менеджеров.Проницательные инвесторы внимательно изучают графики, таблицы, формулы и электронные таблицы в финансовом разделе, потому что они знают, что эта информация похожа на пульс, частоту дыхания и артериальное давление у человека — она ​​показывает, жив ли пациент и каковы его шансы. предназначены для продолжения выживания.

    Финансовые отчеты, как и плохие новости, состоят из троек. Новости финансовой отчетности, конечно, не всегда плохие, но вместе взятые они дают точную картину текущей стоимости компании, а также ее способности оплачивать счета сегодня и получать прибыль в будущем.

    Три общих отчета — это отчет о движении денежных средств, отчет о прибылях и убытках и баланс. Большинство предпринимателей должны предоставить их и оставить все как есть. Но не все. Но это тот случай, когда веселее и больше. Как правило, придерживайтесь большой тройки: доходов, баланса и отчетов о движении денежных средств.

    Эти три утверждения взаимосвязаны, при этом изменения в одном обязательно изменяют другие, но они измеряют совершенно разные аспекты финансового здоровья компании. Трудно сказать, что одно из них важнее другого.Но из этих трех лучше всего начать с отчета о прибылях и убытках.

    Отчет о прибылях и убытках

    Отчет о прибылях и убытках представляет собой простой и понятный отчет о способности предполагаемого бизнеса генерировать денежные средства. Это оценочная карта финансовых показателей вашего бизнеса, которая отражает, когда производятся продажи и когда производятся расходы. Он извлекает информацию из различных финансовых моделей, разработанных ранее, таких как выручка, расходы, капитал (в форме амортизации) и стоимость товаров.Комбинируя эти элементы, отчет о прибылях и убытках показывает, сколько ваша компания зарабатывает или теряет в течение года путем вычитания стоимости товаров и расходов из выручки, чтобы получить чистый результат — либо прибыль, либо убыток.

    Для бизнес-плана отчет о прибылях и убытках должен составляться ежемесячно в течение первого года, ежеквартально в течение второго года и ежегодно в течение каждого последующего года. Он формируется путем перечисления ваших финансовых прогнозов следующим образом:

    1. Доход .Включает в себя весь доход, полученный от бизнеса и его источников.
    2. Стоимость товара . Включает в себя все расходы, связанные с продажей товаров на складе.
    3. Маржа валовой прибыли . Разница между выручкой и стоимостью товара. Маржа валовой прибыли может быть выражена в долларах, в процентах или в обоих случаях. В процентах маржа GP всегда указывается как процент от дохода.
    4. Операционные расходы . Включает все накладные и трудовые затраты, связанные с деятельностью предприятия.
    5. Итого расходы . Сумма всех накладных и трудовых затрат, необходимых для ведения бизнеса.
    6. Чистая прибыль . Разница между валовой прибылью и общими расходами, чистая прибыль отражает долг и капитальные возможности бизнеса.
    7. Амортизация . Отражает снижение стоимости основных средств, используемых для получения дохода. Также используется как основа для налогового вычета и индикатор притока денег в новый капитал.
    8. Чистая прибыль до вычета процентов . Разница между чистой прибылью и амортизацией.
    9. Проценты . Включает все проценты по долгам, как краткосрочным, так и долгосрочным. Процент определяется суммой инвестиций внутри компании.
    10. Чистая прибыль до налогов . Разница между чистой прибылью до вычета процентов и процентами.
    11. Налоги . Включает все налоги на бизнес.
    12. Прибыль после уплаты налогов .Разница между чистой прибылью до налогообложения и начисленными налогами. Прибыль после уплаты налогов — это чистая прибыль любой компании.

    После отчета о прибылях и убытках следует краткое примечание с анализом отчета. Отчет об анализе должен быть очень коротким, с акцентом на ключевые моменты в отчете о прибылях и убытках.

    Отчет о движении денежных средств

    Отчет о движении денежных средств — один из наиболее важных информационных инструментов для вашего бизнеса, показывающий, сколько денежных средств потребуется для выполнения обязательств, когда они потребуются и откуда они поступят.Он показывает график поступающих в бизнес денег и расходов, которые необходимо оплатить. Результат — прибыль или убыток в конце месяца или года. В отчете о движении денежных средств прибыли и убытки переносятся в следующий столбец, чтобы показать кумулятивную сумму. Имейте в виду, что если в отчете о движении денежных средств вы укажете убыток, это явный признак того, что вам понадобятся дополнительные денежные средства для покрытия расходов.

    Как и отчет о прибылях и убытках, в отчете о движении денежных средств используются предыдущие финансовые таблицы, разработанные в ходе бизнес-плана.Отчет о движении денежных средств начинается с кассовой наличности и источников дохода. Следующий пункт — это расходы, в том числе накопленные при производстве продукта. Затем требования к капиталу регистрируются как отрицательные после расходов. Отчет о движении денежных средств заканчивается чистым денежным потоком.

    Отчет о движении денежных средств должен составляться ежемесячно в течение первого года, ежеквартально в течение второго года и ежегодно в дальнейшем. Позиции, которые вам нужно будет включить в отчет о движении денежных средств, и порядок, в котором они должны отображаться, следующие:

    1. Продажа за наличные .Доход от продаж, оплаченных наличными.
    2. Дебиторская задолженность . Доход от взыскания дебиторской задолженности.
    3. Прочие доходы . Доходы от инвестиций, проценты по выданным кредитам и ликвидация любых активов.
    4. Итого прибыль . Сумма общей суммы денежных средств, продаж за наличный расчет, дебиторской задолженности и прочих доходов.
    5. Материал / товары . Сырье, используемое при производстве продукта (только для производственных операций), денежные затраты на товарные запасы (для мерчандайзеров, таких как оптовые и розничные торговцы) или расходные материалы, используемые при выполнении услуги.
    6. Производственная рабочая сила . Рабочая сила, необходимая для производства продукта (только для производственных операций) или для оказания услуги.
    7. Накладные расходы . Все постоянные и переменные расходы, необходимые для производства продукта и ведения бизнеса.
    8. Маркетинг / продажи . Все зарплаты, комиссионные и другие прямые расходы, связанные с отделами маркетинга и продаж.
    9. НИОКР . Все затраты на рабочую силу, необходимые для поддержки научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ предприятия.
    10. G&A . Все затраты на рабочую силу, необходимые для поддержки административных функций бизнеса.
    11. Налоги . Все налоги, кроме заработной платы, уплачиваются в соответствующие государственные учреждения.
    12. Капитал . Капитал, необходимый для приобретения любых элементов оборудования, необходимых для получения дохода.
    13. Выплата кредита . Сумма всех платежей, произведенных для уменьшения долгосрочной задолженности.
    14. Итого расходы .Сумма материальных, прямых затрат на оплату труда, накладных расходов, маркетинга, продаж, общих и административных расходов, налогов, капитальных и кредитных платежей.
    15. Денежный поток . Разница между общим доходом и общими расходами. Эта сумма переносится на следующий период в качестве начальных денежных средств.
    16. Совокупный денежный поток . Разница между текущим денежным потоком и денежным потоком предыдущего периода.

    Как и в случае с отчетом о прибылях и убытках, вам нужно будет проанализировать отчет о движении денежных средств в краткой сводке бизнес-плана.Опять же, аналитический отчет не должен быть длинным и должен охватывать только ключевые моменты, полученные из отчета о движении денежных средств.

    Балансовый отчет

    Последний финансовый отчет, который вам нужно будет подготовить, — это баланс. Как и отчеты о прибылях и убытках, в балансе используется информация из всех финансовых моделей, разработанных в предыдущих разделах бизнес-плана; однако, в отличие от предыдущих отчетов, баланс составляется исключительно на годовой основе для бизнес-плана и представляет собой более или менее краткое изложение всей предыдущей финансовой информации, разбитой на три области:

    1.Активы
    2. Обязательства
    3. Собственный капитал

    Чтобы получить финансирование для нового бизнеса, вам может потребоваться предоставить прогноз баланса на период времени, охватываемый бизнес-планом. Что еще более важно, вам нужно будет включить личный финансовый отчет или баланс вместо отчета, описывающего бизнес. Личный баланс составляется так же, как и для бизнеса.

    Как уже упоминалось, баланс разделен на три части. В верхней части баланса перечислены активы вашей компании.Активы классифицируются как текущие активы и долгосрочные или основные средства. Оборотные активы — это активы, которые будут конвертированы в наличные деньги или будут использоваться бизнесом в течение года или меньше. В оборотные активы входят:

    • Денежные средства . Кассовая наличность в книгах учета рабочего времени закрывается в конце финансового года.
    • Дебиторская задолженность . Доход, полученный с кредитных счетов. Для баланса это общая сумма дохода, который должен быть получен, который регистрируется в бухгалтерских книгах в конце финансового года.
    • Опись . Это выводится из таблицы стоимости товаров. Это перечень материалов, используемых для производства еще не проданного продукта.
    • Итого оборотные активы . Сумма денежных средств, дебиторской задолженности, запасов и материалов.

    Прочие активы, отображаемые в балансе, называются долгосрочными или основными активами. Их называют долгосрочными, потому что они долговечны и прослужат не один год. Примеры этого типа актива включают:

    • Капитал и завод .Балансовая стоимость всего основного оборудования и имущества (если вы владеете землей и зданием) за вычетом амортизации.
    • Инвестиции . Все вложения компании, которые не могут быть конвертированы в наличные менее чем за один год. По большей части начинающие компании не имеют долгосрочных вложений.
    • Разные активы . Все прочие долгосрочные активы, не являющиеся «капиталом и заводами» или «инвестициями».
    • Итого долгосрочные активы .Сумма капитала и заводов, инвестиций и прочих активов.
    • Итого активы . Сумма общих оборотных активов и общих долгосрочных активов.

    После того, как активы перечислены, вам необходимо учесть обязательства вашего бизнеса. Как и активы, обязательства классифицируются как краткосрочные и долгосрочные. Если долги подлежат погашению в течение одного года или менее, они классифицируются как краткосрочные обязательства. Если они подлежат погашению более чем через год, они являются долгосрочными обязательствами.Примеры краткосрочных обязательств:

    • Кредиторская задолженность . Все расходы, связанные с покупкой товаров у обычных кредиторов на открытом счете, которые подлежат оплате.
    • Начисленные обязательства . Все расходы, понесенные бизнесом, которые необходимы для работы, но не оплачены на момент закрытия бухгалтерских книг. Эти расходы обычно представляют собой накладные расходы и заработную плату компании.
    • Налоги . Это налоги, которые все еще подлежат уплате на момент закрытия бухгалтерских книг.
    • Итого текущие обязательства . Сумма кредиторской задолженности, начисленных обязательств и налогов.

    Долгосрочные обязательства включают:

    • Облигации к оплате . Общая сумма всех облигаций на конец года, подлежащих выплате в течение периода, превышающего один год.
    • Ипотечная задолженность . Кредиты, полученные на покупку недвижимости, с погашением в течение длительного периода. Задолженность по ипотеке — это та сумма, которая все еще подлежит оплате на конец года.
    • Векселя к оплате . Сумма, остающаяся причитающейся по долгосрочным долгам, которые не будут погашены в текущем финансовом году.
    • Итого долгосрочные обязательства . Сумма по облигациям к оплате, по закладной к оплате и векселям к оплате.
    • Итого обязательства . Сумма общих текущих и долгосрочных обязательств.

    После того, как обязательства внесены в список, необходимо рассчитать окончательную часть собственного капитала владельца баланса.

    Leave a Reply

    Your email address will not be published. Required fields are marked *