Тиражирование бизнеса это – Тиражирование бизнеса. Первый миллион долларов самый тяжелый

Преемственность

Люди уходят и приходят на всех предприятиях. Однако знания должны остаться там. Также нужно вводить в специфику работы новых сотрудников и по возможности быстро передавать им дела. Процессы в бизнесе как раз прекрасно подойдут для этого.

Тиражирование бизнеса

Для того чтобы как можно быстрее создать филиалы и представительства организации, которая уже работает, нужны наличие чёткой системы и стандартных документов, а также надо понимать схемы работ для того, чтобы основать организационную структуру.

Вести дело своё – это как будто на велосипеде ехать: не будешь двигаться – упадёшь.

Почти всегда для описания процессов в бизнесе приглашают профессионалов в предприятие со стороны, у которых есть опыт оказывать услуги такого рода. Но нельзя забывать, что без участия и помощи сотрудников данной организации, которые полностью осведомлены во внутренних делах, никакой самый крутой профессионал не сможет составить описание бизнес-процессов. Консультант может скоординировать работу, конкретно её поставить и объяснить ближайшие действия.

Тиражирование бизнеса

Описание процессов в бизнесе – это самая трудоёмкая часть проекта. Тратится огромное количество сил и времени при реализации этого этапа. EXCEL, ARIS и другие программы помогут вам, когда вы будете описывать эти процессы. Чаще всего, они представлены как разные схемы, которые демонстрируют состояние всех дел в предприятии и все возможные изменения, когда осуществляешь определённые обстоятельства. Описание показывает строение предприятия, которое очень чётко выражено, специфику каждого подразделения и направления деятельности.

Бизнес-процесс – совокупность задач или мероприятий, которые взаимосвязаны и направлены на услуги или определённого продукта для потребителей. Блок-схемы этих процессов применяются как графическое описание деятельности.

Виды процессов в бизнесе

• Управляющие — управляют функционированием системы.
• Операционные — они создают основной доход и составляют основной бизнес: Маркетинг, Снабжение, Производство и продажи.
• Поддерживающие – обслуживают основной бизнес: Бухгалтерский учёт, АХО, Техническая поддержка, Подбор персонала.

sovetprost.ru

Масштабирование бизнеса через тиражирование. Клонирование бизнеса [Франчайзинг и другие модели быстрого роста]

Масштабирование бизнеса через тиражирование

Бизнес не любит ставок на авось. Решение выводить свой бизнес на качественно новые уровни, строить что-то достаточно серьезное и масштабное должно быть непоколебимым. Если вы решились, то пора действовать!

Любая игра подразумевает свои правила. Бизнес – не исключение. Хочешь быть успешным – соблюдай правила. То, что можно было применить в развитии бизнеса еще вчера, сегодня уже устарело. Более 10 лет назад компания «1001 Тур», будучи еще только небольшим агентством, начинала развитие и расширение. Был пройден классический путь клонирования бизнеса по двум из пяти существующих моделей (филиалы и франчайзинг). Тогда все случилось стихийно, планов по построению сети не было. Однако сегодня, зная и теорию, и практику, создателю сети не приходится экспериментировать над фирмой, ставя под удар ее настоящее и будущее. Есть четкие руководства, по которым отлажена работа сети. Значит, в будущее можно смотреть с уверенностью и спокойствием.

Все знают, что гораздо практичнее и надежнее двигаться по уже проторенным дорогам, чем приобретать опыт путем проб и ошибок. Тем не менее велик процент неуспешных попыток масштабирования бизнеса. Причиной этого является отсутствие подготовки бизнеса к тиражированию.

Самое важное на этом этапе – понять, готов ли ваш бизнес к тиражированию.

Поэтому первая задача для тех, кто хочет масштабировать свой бизнес, – обследование текущей ситуации на предмет его готовности к этому и четкий пошаговый план достижения цели. Без представления полной картины о своем бизнесе предпринимателю вряд ли удастся завоевать рынок и стать лидером, обойти конкурентов, а не прогнуться под них. Есть несколько технологий и моделей клонирования бизнеса. Можно выбрать одну из них или комбинировать инструменты разных моделей, но начинать лучше тогда, когда бизнес уже готов к масштабированию.

Как же определить эту «точку невозврата»?

Первый признак готовности бизнеса к росту – это стабильный прирост прибыли в существующем магазине/салоне/точке продаж. Показатели для каждого бизнеса свои. Здесь важны рост и стабильность, а не исключительно получение дохода как такового.

Если бизнес идет хорошо, это еще не значит, что он готов к расширению, да и само «хорошо» – понятие довольно расплывчатое. Каждый бизнес индивидуален, и для одного характерен стабильный ежемесячный приход, для другого – сезонный рост и спад прибыли.

Поэтому важно оценить финансовую устойчивость не за короткий промежуток времени (месяц-два), а в долгосрочной перспективе (полгода-год) с учетом всех особенностей бизнеса. Начинать расширение бизнеса, которому свойственны спады и неустойчивость, по меньшей мере нелогично. Еще на старте запланированного клонирования может случиться крах финансового благополучия всей компании.

Второй признак готовности бизнеса к расширению – прибыль должна обеспечиваться не только усилиями самого владельца бизнеса.

Условно говоря, из маленькой пекарни, в которой один человек печет пирожки и сам же их продает, федеральную сеть не построишь. Пусть даже этот человек – гениальный кулинар и за его пирожками затемно выстраивается очередь – клонировать бизнес не получится. Хотя бы потому, что человека клонировать пока нереально, выпекать сдобу одновременно в другом месте он не сможет.

Следовательно, у вас должен быть штат сотрудников, которым вы можете доверить без опасений ежедневную текущую работу.

Многие предприниматели ссылаются на то, что доверять людям довольно сложно: высокая вероятность обмана при низкой ответственности и работоспособности. Конечно, это так, если привести незаинтересованного человека в свой бизнес, поставить на точку и сказать: «Продавай».

Ваш бизнес – это механизм, система, а каждый сотрудник – это часть системы. Случайных людей быть не должно. Поэтому каждого сотрудника нужно обучать, контролировать и мотивировать таким образом, чтобы компания стала для него столь же родной и ценной, как и для вас самого. Делегировать ежедневные рутинные процессы сотрудникам можно и нужно. Можете без волнения оставить свое место в бизнесе и уехать в отпуск на месяц? Отлично!

Не забывайте о том, что вы не просто держатель бизнеса, вы президент собственной компании – и это обязывает вас обладать умением развивать свое мини-государство во всех направлениях. Как этого достичь? Восприятие бизнеса как системы позволяет эффективно его масштабировать, успешно продавать технологии, собственные ноу-хау, марку, а не конкретный продукт или услугу. Важно быть «над бизнесом», а не «в бизнесе». Можно 20 лет продавать пирожки в одной пекарне, но нужно отключиться от текущих проблем (например, поставок некачественной муки или масла) и заняться систематизацией. Оставьте отчеты бухгалтерам, а продажи – менеджерам, займитесь тем, чем должен заниматься президент, – наведите порядок в своем бизнесе и найдите оптимальные пути его дальнейшего развития.

Первый бизнес Сергей Ватутин делал в прямом смысле слова сам: самостоятельно создавал сайт, продавал рекламу, вел учет. Естественно, времени на развитие и движение бизнеса не было. Открывая туристическое агентство, Сергей изменил тактику. Непосредственно им не было продано ни одного тура, создатель плотно занимался исключительно развитием бизнес-системы. Именно поэтому сегодня «1001 Тур» является одной из наиболее успешных всероссийских сетей туристических агентств.

Третий признак готовности бизнеса к клонированию – потенциальный владелец сети хочет большего. Он должен быть кровно заинтересован в расширении бизнеса. Если вас устраивают 6 м² и стабильная прибыль – здорово. Однако масштабирование пока не для вас, такой бизнес не клонируешь. Настрой «довольствуйся малым» никуда не годится. Вашему внутреннему Наполеону жизненно важно двигаться вперед, осваивать новые территории, добиваться победы. Ведь все просто, как дважды два: нет мотивации – нет результата. Только серьезный стимул никогда не даст остановиться на полпути, вести дело спустя рукава, бросить оказавшийся тяжелым груз и махнуть на все рукой. Наполеон не терпит отступления от цели. Если вы твердо решили покорять этот мир – не останавливайтесь!

Рэй Крок, основатель сети McDonald’s, продавал франшизу на строгих условиях. Прежде чем человек становился франчайзи, он должен был приехать в первое кафе McDonald’s и лично пройти все ступени роста, начиная с мытья посуды и туалетов и обслуживания клиентов за стойкой. Только после этого он имел право купить франшизу.

Это объясняет и приверженность основателя франшизы к четкой повторяемой успешной системе, и его стремление к развитию именно такой успешной модели. Насколько нужно быть мотивированным, чтобы согласиться на эти условия?

Четвертым признаком готовности бизнеса к клонированию, безусловно, является уникальный продукт или технология, которую вы будете тиражировать. Это в первую очередь необходимо для поддержания постоянного интереса потенциальных покупателей к вашему предложению.

Уникальность – важное условие для клонирования бизнеса, особенно для франчайзинга. Например, в компании «1001 Тур» это технология привлечения клиентов. Заметьте, не продажи турпутевок или каких-то уникальных путешествий, а именно разработанная концепция привлечения клиентов в бизнес. Изначально ставка была на Интернет, поскольку наружная реклама и реклама в прессе работают в туристическом бизнесе в разы хуже. В Интернете же нет географических ограничений: на сайт человек может заходить в любом городе.

Если у вас есть сайт, наверняка вы располагаете статистикой посещаемости и географией посещений и можете видеть посетителей из других городов. По статистике, на сайт компании «1001 Тур» очень часто заходили жители Санкт-Петербурга. Что это значит? Возможно, люди не просто смотрят сайт, но и потенциально готовы купить тур? Значит, пора расширяться.

Был организован прямой петербургский номер с кодом (812), звонки на который переадресовывались в московский офис продаж. Звонков на этот номер поступало довольно много. Однако петербуржцев, желающих покупать турпутевки в Москве, оказалось совсем мало – их расстраивало отсутствие офиса в родном городе.

Стало ясно, что нужен офис в северной столице, однако открывать его самим было боязно. Поэтому возникла идея положиться на местного партнера, на которого мы начали бы переадресовывать звонки и заявки с сайта от клиентов из Санкт-Петербурга.

После тщательного отбора петербургских турагентств, личной встречи с руководством подходящей компании и был открыт первый офис продаж фирмы «1001 Тур» в Санкт-Петербурге. Данный шаг сложно было назвать правильным франчайзингом, но по сути это был именно он. Самое главное, что это сработало и в первый петербургский офис активно пошли клиенты.

Ответили ли вы утвердительно на все четыре вопроса? Если да – отлично, вам удалось пройти тест. Тогда мы идем дальше.

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Тиражирование торгового бизнеса

Я в Астане был третий день. Не знал здесь никого и ничего, а мне надо было открывать огромный магазин!

Было 15 января, а на первое февраля над входом уже имелись шарики и мы запустили этот магазин!

Я купил своему заму машину, потому что без автомобиля дело шло бы  слишком медленно. Искать персонал в Астане не было времени и мы начали перетаскивать своих продавцов из Караганды. Я снимал для работников трехкомнатные квартиры и полностью их обслуживал за свой счет, так что им приходилось тратиться только на питание. Мебель, холодильник, телевизор, микроволновка, стиральная машина, постельные принадлежности, посуда и столовые прибиры – все покупалось за мои деньги. Я также оплачивал все коммунальные услуги. Так что персонал жил на всём готовом.

Но тут к проблемам с открытием бизнеса в Астане добавились проблемы с партнером в Караганде. Он претендовал на то, чтобы и от моего бизнеса в Астане получать 50% прибыли.

Я против этого категорически возражал. Ведь договор между нами был о том, что в двух карагандинских точках мы имеем бизнес в пополаме и я веду все дела. Я обещал, что открывая новый магазин в Астане, другие магазины не станут хуже работать, ибо за 4 года я хорошо поставил дело, взращивая клиентов и приучая их к этим торговым точкам.

По моему замыслу эти торговые точки оставались работать под моим управлением в общих интересах, но новый магазин в другом городе я считал полностью своим, поскольку здесь не пересекаются наши интересы, не пересекаются наши клиенты.

Партнер не принимал мои доводы. Он полагал, что имея другой собственный бизнес, я буду уделять меньше времени общему делу. Нам пришлось расстаться.

Я отдал ему обе торговые точки, поскольку юридически мы не успели их поделить. А с ними был утрачен и источник прибыли, из которого я планировал финансировать создание бизнеса в Астане.

Я очень рассчитывал на людей, работавших со мною в Караганде, так как они были мной хорошо обучены. Надеялся, что они будут наставниками в новом магазине, и сами наберут персонал. Но здесь меня ждало жестокое разочарование: ключевые фигуры отказались переезжать и работать со мною, так как на старом месте им предложили повышение в должности и прибавку к зарплате!

Наверняка, сказалась и  моя «звёздная болезнь», когда я неуважительно относился к людям, кричал на них и заставлял пахать сверхурочно. И они подвели меня как раз тогда, когда я больше всего в них нуждался!

И без  того тяжелая ситуация ещё больше усложнилась.

Но жизнь полна неожиданностей: вдруг оба арендодателя отказались от продления аренды и оба магазина в Караганде закрылись!

Мне хотелось спасти накопленную за 4 года клиентскую базу и трудоустроить оставшихся без работы сотрудников. А для этого требовалась новая торговая точка.

И 7 марта я вновь открыл компьютерный магазин. Это был самый большой магазин в Караганде!

Супермаркет площадью 350 квадратных метров с большими зеркальными витринами был очень красив. На его открытие ушло лишь 37 дней, хотя работа была проделана титаническая: прорубали отдельный вход, прятали трубы под пол, меняли стеклопакеты, делали большую неоновую вывеску, обошедшуюся мне в 14 тысяч долларов.

Труд был жесточайший, работали круглосуточно!

Через несколько месяцев я ещё открыл магазин в Астане, работая под брендом партнера. Там оборудование было еще лучше: повесили телевизоры, поставили кожаные диваны.

Стеклянные витрины обошлись мне очень дорого, но лишь потом я узнал, что на этой статье расходов можно было сэкономить 10 тысяч долларов. 

В принципе, тиражирование бизнеса осуществлялось правильно. В каждом новом магазине делалось все больше и больше для клиентов, но экономическая ситуация была сложной.

Суммарно у меня работало 35 человек с зарплатой от 700 до 1500 долларов. Торговая площадь была почти 800 метров, а арендная плата составляла 25 тысяч долларов в месяц.

Расходы были огромны, также велики были долги и кредиты, потому что торговле ещё только предстояло раскрутиться. Тем не менее, мне как-то удавалось сбалансировать ситуацию, хотя отстаивать свои интересы становилось всё труднее.

Читать далее: По волнам кризиса

 Copyright «Всероссийский бизнес-клуб»

business-only.ru

Что дает масштабирование бизнеса

Что такое масштабирование бизнеса

Под масштабированием бизнеса понимается любое намеренное увеличение и расширение границ деятельности компании с целью повышения прибыли. Потребность реализации этого процесса основана на простейшей логике: если, продав одну партию товара, вы можете заработать 1000 долларов, то на продаже 1000 партий, вы заработаете 1 000 000 долларов. А потому не следует путать это понятие с естественным расширением штата предприятия. Так, если изначально вы работали самостоятельно, а затем наняли офис менеджера и бухгалтера — это не будет являться масштабированием.

В реальной практике расширение компании представляет собой более сложный процесс, нежели простое увеличение объема продаж. Он может быть реализован следующими способами:

• Внедрение новых категорий товаров или услуг. Этот процесс может осуществляться как параллельно с основным производством, так и с постепенным вытеснением устаревшего товара и заменой его на новый расширенный ассортимент.
• Увеличение производственных мощностей или торговых площадей. При работе на небольших площадях масштабирование может быть реализовано арендой больших помещений и переездом вашего магазина или производства.
• Открытие филиалов и представительств, выход в регионы или на международный рынок. Для развития этого направления потребуется активное финансирование, которое затронет не только фактические расходы на открытие новой точки и обеспечение ее товаром, но и на проведение рекламной кампании и исследования нового сектора рынка.
• Освоение новых каналов сбыта (новые категории клиентов). Переход от розничной продажи к мелкооптовым или полномасштабным оптовым поставкам. Работа с физическими и юридическими лицами.
• Удаленные продажи. Такой метод подходит не для каждого типа бизнеса. Он может быть эффективным при торговле негабаритными товарами, а также в сфере информационных технологий или электронной коммерции. Это реализуется открытием интернет-магазинов, адаптированных под заданный регион.
• Захват новых соседних ниш на рынке. Инвестирование прибыли в создание дочерних структур смежной направленности. Например, строительная компания может начать осваивать вторичный рынок продажи и аренды недвижимости.
• Франчайзинг. Это достаточно эффективный способ тиражирования бизнеса, но его главной особенностью является необходимость построения очень точной и отлаженной схемы работы, чтобы обеспечить быстрый вход на рынок нового подразделения. Основным недостатком франчайзинга можно назвать необходимость делить прибыль, при это вам, как правило, достанется меньшая доля, выраженная в форме паушального взноса и роялти.
• Аутсорсинг маркетинга и прямых продаж. Этот способ масштабирования представляет собой нечто среднее между франшизой и собственным филиалом. Он подразумевает привлечение к работе подрядчиков в пунктах, удаленных от места нахождения компании. Реклама и обработка заказов выполняется основным офисом, а саму работу или товар поставляет подрядчик, разделяя с вами полученную прибыль.

Как определить, что вашей компании необходимо расширяться

Первым и самым главным признаком для начала масштабирования является увеличение потока клиентов и соответственно прибыли. Если показатели стабильно демонстрируют рост последней от 5% в неделю и более, вам просто необходимо расширяться. В противном случае велика вероятность, что вы столкнетесь со следующими проблемами:

• Нехватка товарных запасов. Продукция будет раскупаться слишком быстро, возникнет дефицит, что спровоцирует формирование благоприятных условий для выхода на рынок конкурирующих фирм с аналогичным продуктом.
• Недостаток обслуживающего персонала. Возможны сложности с приемом и оформлением заказов, наличием свободных специалистов, готовых своевременно оказать услуги. Из-за перегрузки персонала будут чаще возникать ошибки.
• Перебои с поставками и доставкой. При увеличении потока заказов, увеличивается грузопоток, с которым может не справиться существующая инфраструктура. В свою очередь задержки могут нанести серьезный ущерб репутации компании.

Учитывая эти особенности, можно предопределить каким компаниям будет наиболее сложно масштабироваться:

• Компании, где все основные функции сфокусированы на одного или нескольких квалифицированных специалистов. Это характерно для предпринимателей, выпускающих продукцию ручной работы, предоставляющих индивидуальные услуги, творческих студий.
• Предприятия, использующие сложные маркетинговые схемы и технологии, которые затруднительно перенести в условия рынка других регионов и стран. Так, например, при выходе на международный рынок интернет-сервисов, предусматривающих онлайн оплату, могут возникнуть сложности с проведением транзакций.

Для чего необходимо масштабирование бизнеса

Главная причина, по которой выполняется расширение предприятия — это получение большего объема прибыли. Однако, следует понимать, что успешный бизнес может перестать приносить доход и даже понести серьезные убытки, если масштабирование не было выполнено вовремя или было реализовано неправильно. А потому, этот процесс следует воспринимать как естественное развитие, в ходе которого достигаются следующие цели:

• Формирование устойчивой репутации. Осваивая новые рынки, вы укрепляете позиции своего бренда, делаете его более узнаваемым.
• Совершенствование и развитие производственных и бизнес процессов. Масштабирование невозможно без оптимизации деятельности компании. Чтобы обеспечить увеличение объемов продукции совершенствуются технологии производства, для реализации эффективного снабжения подразделений пересматривается логистика, внедряются системы управления грузопотоками.
• Снижение себестоимости продукции и издержек. Выпуск большего количества продукции позволяет снизить затраты на закупку сырья, транспортировку и хранение запасов.
• Привлечение инвестиций. Бизнес, не имеющий предпосылок для развития является непривлекательным для инвесторов, а потому очень важно рассмотреть возможности дальнейшего масштабирования в бизнес-плане для получения кредита или при представлении стартапа на краудфандинговых площадках.

Необходимые условия и этапы проведения масштабирования

Наиболее легко масштабируется и тиражируется бизнес, который может функционировать без участия его владельца или с минимальным вмешательством. А потому делегирование полномочий один из важнейших этапов подготовки к расширению. Это также наилучший способ для владельца бизнеса освободиться от значительной доли текущих задач, с которыми могут справиться другие сотрудники или функциональные подразделения, позволяя сфокусироваться на решении наиболее важных стратегических вопросов.

А потому, перед тем, как масштабировать бизнес, необходимо выполнить небольшую проверку. Если вы как владелец бизнеса отошли от дел, а предприятие продолжает работу и повышает прибыли, можно начинать расширение. Непосредственно сам процесс расширения состоит из следующих этапов:

• Формирование задачи и постановка целей. На этом этапе необходимо четко сформулировать какие результаты должны быть достигнуты в процессе расширения бизнеса.
• Анализ данных и сбор информации. Определяется возможно ли масштабирование при существующем уровне развития предприятия. Выявляется где могут возникнуть затруднения, какие меры можно принять для улучшения ситуации.
• Создание эффективных решений по масштабированию. Выбирается наиболее рентабельный способ масштабирования и составляется перечень мероприятий для его реализации.
• Внедрение и реализация принятых решений. Следует понимать, что масштабирование – это постепенный и глобальный процесс, который не должен происходить слишком быстро. При отсутствии этапа адаптации ваша компания не сможет справиться с объемом поставленных задач.
• Анализ результатов и эффективности проведенных мероприятий, выявление ошибок.

Какие результаты могут быть достигнуты

При положительном исходе в работе вашей компании будет наблюдаться интенсивное развитие. Поскольку масштабирование бизнеса является системным процессом трансформации, который не только увеличит объемы бизнеса, но и создаст новую философию для предприятия, вы должны быть готовы к кардинальным изменениям в системе менеджмента и маркетинга. Так, вам может потребоваться не только нанять новый персонал, но и уволить членов команды, затрудняющих реализацию поставленных целей.

Неотъемлемой частью масштабирования является брендирование. И если изначально вы могли ограничиваться простыми решениями, при открытии филиалов, а тем более для продажи франшизы, необходима разработка идеологии и фирменного стиля компании. Это переводит ваш бизнес на новый уровень, в котором основным ориентиром является не только привлечение дохода, а человек, выступающий как потребитель и часть общества. Производимая вами продукция или предоставляемые услуги будут восприниматься не только как необходимость, а как соответствующий образ жизни. Таким образом, вы сможете перевести свой товар в более высокую категорию, а также будете оказывать влияние на своего потребителя.

Существенно укрепится положение вашей компании среди конкурентов. Маленьким организациям с одним представительством труднее выдержать соперничество с быстро масштабируемой компанией, даже если это реализуется путем построения франчайзинговой сети и большая часть прибыли уходит вашим партнерам. В условиях современного рынка, это делает масштабирование крайне необходимым процессом.

Зная, что дает масштабирование бизнеса, как оно реализуется на практике и какие сложности могут возникнуть, вы сможете изначально предусмотреть возможности расширения и тиражирования, принять верные решения при формировании бренда и построении общей стратегии, даже если в вашем арсенале только идея.

ardma.ru

Тиражирование успеха – Секрет фирмы – Коммерсантъ

Текст: Александр Майлер*

В условиях кризиса при анализе возможных инвестиций на первый план выходит не рентабельность, а надежность бизнеса. И здесь франчайзинг вне конкуренции. По этой системе работает только успешный бизнес, доказавший на практике свою жизнеспособность.

Особенностью франшизного малого предприятия является надежность. Суть франчайзинга лучше всего отражает следующее определение: франчайзинг — это метод тиражирования успешных малых предприятий. Указанный метод эффективен благодаря двум франшизным технологиям: практическому обучению бизнес-процессам и системе субфранчайзинга, позволяющей строить сетевой бизнес на больших территориях.

В условиях финансово-экономического кризиса ожидается значительное высвобождение работников, связанное с сокращением персонала или прекращением деятельности компаний. Франчайзинг является уникальным методом привлечения в малый бизнес людей без предпринимательского опыта.

Сама суть франчайзинга предусматривает мощную систему обучения малому бизнесу. Ни в одном университете предприниматель не получит столь качественного практического обучения со стороны опытных, заинтересованных в успехе своих «учеников» преподавателей, как в учебных центрах франчайзеров.

Субфранчайзер организует всю франшизную сеть на своей территории, выполняя все функции, которые ему делегированы договором с франчайзером, и обеспечивая таким образом быстрое территориальное развитие франшизной сети.

Во многих кредитных организациях Западной Европы и США с середины 1970-х годов до настоящего времени были созданы и продолжают создаваться отделы и департаменты обслуживания субъектов франчайзинга. Деятельность таких банков доказывает, что работа с франшизными компаниями может обеспечить рост клиентской базы за счет новой, перспективной, стабильной и быстро растущей категории клиентов.

Некоторые российские банки разрабатывают кредитные программы для франчайзинга. Однако при детальном рассмотрении указанные программы мало отличаются от обычной системы кредитования малого бизнеса.

Относительно объемов отечественного рынка франчайзинга нет достоверных данных. Годовой объем продаж в российском франчайзинге определяется на уровне $4,5 млрд. Начиная с 1995 года в России осуществлены проекты более чем по 400 франшизным брэндам. Это немного. В США насчитывается более 2500 франшизных брэндов, в Германии свыше 850, в Великобритании более 800.

Наиболее значимым преимуществом обслуживания франшизных компаний для банков является низкий уровень риска кредитования, поскольку среди франшизных предприятий только 12% франчайзинговых компаний в течение первых пяти лет закрываются по тем или иным причинам.

Хотя, как известно, кредитное обслуживание малого бизнеса связано с высокими рисками, обусловленные большим процентом разоряющихся малых предприятий (около 85%) в течение первых же нескольких лет их деятельности.

Минимизации кредитных рисков также способствует эффективная система планирования бизнеса франшизными компаниями, а также высокая степень проработанности технологии и бизнес-процессов. У франшизных систем обычно имеется длительная история и значительный опыт ведения бизнеса.

Следует отметить такой позитивный элемент кредитования франчайзинговых компаний, как возможность разработки технологий «поточного» кредитования франчайзи, что намного проще, чем разработка подо

www.kommersant.ru

Метод тиражирования модели | Директор информационной службы

Одной из методик внедрения ERP-систем является метод тиражирования модели, разработка которой является отправной точкой успешных проектов масштабов холдинга или группы компаний.

Техника подготовки и проведения основных фаз внедрения будет интересна всем, кто собирается произвести замену унаследованных систем на системы класса ERP

Системы планирования ресурсов предприятия широко используются за рубежом. Охватывая всю деятельность предприятия, они являются его кровеносной системой, становым хребтом бизнеса, хранилищем знаний и в конечном итоге одним из главных условий конкурентноспособности на рынке. Не удивительно, что предприятия, которые еще не перешли на использование ERP-систем, стремятся восполнить этот пробел как можно быстрее.

Российским предпринимателям не менее, чем их зарубежным коллегам, важно грамотно и успешно вести свой бизнес. Стремительно завоевывая российский рынок, ERP-системы не только открывают предприятиям дорогу к передовым технологиям, но и бросают им вызов. Сложность самих систем, недостаток специфических знаний в области ERP-технологий, отсутствие проверенных методик могут стать непреодолимой преградой для их внедрения.

Одной из методик внедрения ERP-систем является метод тиражирования модели, разработка которой является отправной точкой успешных проектов внедрения. К важнейшим факторам успеха ERP-проекта относятся организационная структура, распределение обязанностей в командах, содержание этапов и инструментарий внедрения. Методология тиражирования модели в первую очередь актуальна для тех предприятий, менеджеры которых избрали поэтапный подход к автоматизации деятельности своих производственных подразделений – метод, зарекомендовавший себя как наиболее рациональный в сегодняшних условиях. На первом этапе ERP-система внедряется на одном из заводов или продуктовых линий, накапливается опыт, разрабатываются методология, документация, процессы. Таким образом создается модель предприятия в ERP-системе. На всех последующих этапах предполагается только тиражировать («раскатывать») ее.

Цель настоящего изложения состоит в том, чтобы показать, как ERP-система может быть внедрена за 6 месяцев. В качестве примера выбраны проекты внедрения ERP-систем в одной из зарубежных компаний (базовая компания – БК), которая вот уже четыре года с успехом их реализует на своих производственных подразделениях.

Создание предпосылок успешного проекта

Чтобы получить хороший результат, необходимо, как в математике, при доказательстве теоремы, принять что-то за основу, соблюсти условия, договориться об ограничениях, создать предпосылки.

К примеру, предприятие уже выбрало одну из ERP-систем как стандарт автоматизации.

Важнейшей предпосылкой быстрого и успешного ее внедрения является наличие конфигурационной модели ERP-системы, то есть такой системы, в которой уже смоделированы типовые практики ведения бизнеса в данной индустрии, в данном производственном секторе, в данной компании. При внедрении подразумевается, что предприятие на 90% вписывается в модель, и расширение модели за счет включения новых функциональностей не предусматривается. Модель способствует экономии времени и средств при внедрения за счет того, что базовые процессы уже проверены и настроены. Для предприятия это означает готовность частично изменить свои практики ведения бизнеса, подстроиться под модель.

Для проекта принципиально, кто возьмет на себя лидерство. Существует представление, что все задачи должны инициализироваться и выполняться сотрудниками отдела информационных систем предприятия. Это представление в корне неверно. Проект должен направляться тем, кому он нужен. Это в первую очередь производственные подразделения предприятия, которые выступают не только инициаторами, руководящей и направляющей силой, но и главными исполнителями.

Человеческий фактор – решающий в проекте. Во внедрении должны быть задействованы самые лучшие кадры, которые только имеются на предприятии. Эти сотрудники должны быть полностью освобождены от своих текущих обязательств и сфокусированы на проекте.

Одним из необходимых ограничений пректа является строгий контроль границ и содержания проекта. Внедрение не должно выходить за рамки, оговоренные на момент инициализации проекта. Добавление новых функциональностей подвергает проект риску задержки.

В ходе одного из последних внедрений в БК на фазе подготовки руководящим комитетом было принято решение о замене входящего в состав старых систем модуля управления документооборотом на одно из Web-приложений, тесно интегрированное с ERP-системой. Примерно к середине проекта в результате многочисленных тестирований стало понятно, что эффективно отслеживать замену версий инженерных и технологических чертежей с помощью нового приложения не представляется возможным. В качестве решения были тщательно проанализировано два варианта. Первый состоял в том, чтобы построить интерфейс к старому модулю, что неизбежно влекло за собой задержку внедрения сроком на два месяца. Второй допускал возможность все же остаться в границах проекта, – по времени и содержанию, используя «неполное» Web-приложение. Искушение вернуться к старой привычной функциональности было велико, но команда проекта остановилась на втором варианте с условием, что все необходимые улучшения в новой системе управления документооборотом будут осуществлены в двухмесячный срок, после окончания проекта. Решение выглядело оправданным с той точки зрения, что затраты на ручную обработку документов в течение двух месяцев составляли лишь небольшую долю стоимости ERP-проекта на тот же самый период.

Говоря о предпосылках успешного проекта, необходимо упомянуть и финансирование. Финансирование оказалось на последнем месте в списке совсем не потому, что оно менее важно, а потому, что это фактор, на который трудно повлиять. ERP-проекты нельзя провести с минимальными затратами, так как требуется высокая квалификация участников, привлечение большого числа специалистов и, кроме того, значительные инвестиции в программное обеспечение. Финансирование просто должно быть в достаточном количестве. Позитивная же сторона данного аспекта состоит в том, что внедрение ERP-систем, по сути, эквивалентно приобретению передовых технологий и затраты несомненно окупятся!

Тиражируемая модель ERP-системы.

Модель рассматривается в двух плоскостях – технической и функциональной.

Технически модель – это такая совокупность программных систем и их базовых настроек, иначе говоря, конфигурация, которая позволяет адекватно реализовать основные процессы фирмы. Данная базовая конфигурация должна быть устойчивой, то есть не меняться от проекта к проекту. Естественно, что возможно развитие модели, но лишь после значительного тестирования добавляемой конфигурации.

Модель также можно понимать как сознательное и оговоренное ограничение функциональностей ERP-системы, имеющее цель ускорить, упростить и унифицировать процесс внедрения на предприятиях компании.

Модель часто включает в себя не только ERP-систему, но и присоединенные программные комплексы, а также интерфейсы к ним. Эти комплексы обычно реализуют узкоспециализированные процессы предприятия, которые невозможно либо неэффективно осуществить с помощью ERP-системы. Например, в базовой компании в Европе стандартным решением является система подготовки и печати отгрузочной и таможенной документации для клиентов, расположенных в странах Восточной Европы: России, Украине, Белоруссии. Вероятно, наши требования отличаются от европейского стандарта.

С функциональной точки зрения модель определяет деятельность предприятия в целом. Модель – это совокупность стандартных бизнес-процессов предприятия, реализованных в компьютерной системе (или системах). Ее применение обеспечивает единообразие процессов на фирме, гарантирует единую структуру данных, помогает реструктуризации деятельности и стандартизации бизнес-процессов.

Опыт разработки модели

Идея модели, которая теперь кажется очевидной для всех сотрудников базовой компании, еще не была таковой пять – семь лет назад. Реальная причина зарождения модели канула в Лету вместе с ушедшими с предприятия ее разработчиками. Остались только свидетельства очевидцев, которые тем не менее позволяют восстановить принципиальные моменты ее истории.

Основы модели, ее базовая конфигурация были сформированы двумя первыми проектами внедрения SAP R/3. Один из них имел цель автоматизировать финансовые потоки. В границы и содержание второго проекта входила вся логистика – закупки, производство, реализация. Внедрения проводились параллельно для двух разных организационных единиц компании, и заняли около двух лет. У проектов не было задачи разработать нечто фундаментальное. Тем не менее, когда речь зашла о последующих внедрениях SAP R/3, появилась идея воспользоваться наработанным в них опытом, конфигурацией и процессами. Группа аналитиков, включившая в себя представителей производственных подразделений, сотрудников ERP-направления отдела ИТ компании и привлеченных консультантов SAP проанализировала результаты предыдущих проектов. Путем слияния конфигураций систем от первых двух проектов внедрения, некоторых доработок и выбора необходимых присоединенных программных комплексов была создана модель ERP-системы компании. Она вобрала в себя специфику деятельности всех входивших на тот момент в состав БК организационных единиц. Все последующие внедрения проходили методом тиражирования модели.

Сказанное выше не означает, что пять лет назад модель была разработана раз и навсегда. Напротив, модель продолжает развиваться– каждый новый проект тиражирования приносит новые элементы конфигурации, позволяя расширить «прокрустово ложе» стандартных процессов компании. Но, и это очень важно, расширение границ модели не бесконтрольно. Оно сдерживается необходимостью обеспечить достаточную скорость внедрений. Функциональности добавляются в модель только после того, как будут получены все подписи, от разработчиков до руководителей организационных единиц.

Методология внедрения ERP-системы

Рассмотрев основные предпосылки успешного проекта, перейдем к самой методике тиражирования модели. На диаграмме 1 представлена временная последовательность этапов типового проекта.

Этап 1. Предпроектная подготовка

Подготовительные мероприятия начинаются за два и более месяцев до официальной даты открытия. Работы проводятся преимущественно руководителями производственных подразделений предприятия, совместно с директором ERP-направления отдела ИТ предприятия и руководителями проекта. В их задачи входит получение информации об обюекте предполагаемого внедрения, формирование организационной структуры проекта, составление плана и бюджета, а также определение границ и содержания проекта.

Получение информации об обюекте предполагаемого внедрения. Сбор информации об обюекте внедрения можно осуществлять двумя способами: в частной беседе и с помощью анкеты-опросника. Обычно используются оба метода. Вопросы анкеты позволяют исключить из обсуждения рутинные аспекты внедрения и сконцентрироваться на его особенностях. Вот примеры разделов анкеты базовой компании.

1. Вопросы об обюекте внедрения в целом: площадки, продуктовые линиии, количество пользователей, тип производства (дискретное/непрерывное), процессы предприятия (резка, штамповка, покраска, сборка).
2. Уникальные процессы предприятия.
3. Характеристика программных систем и комплексов, используемых в настоящий момент.
4. Список интерфейсов с внешними для обюекта внедрения системами, например EDI с поставщиками и клиентами, интерфейс с корпоративной системой финансового учета и с остающимися не затронутыми внедрением старыми системами предприятия.
5. Обюем основных данных и данных по незавершенным операциям.
6. Необходимое обновление персональных компьютеров и сетей предприятия.
7. Предварительный список сотрудников, которые могут быть вовлечены в проект на постоянной основе.
8. Другие.

Определение границ и содержания проекта. Анкета-опросник и последующие встречи руководителей производственных подразделений с директором направления ERP-систем обычно заканчиваются оформлением документа, содержащего описание границ и содержания проекта.

В документе перечисляются модули ERP-системы, приесоединенные программные комплексы и интерфейсы к ним, которые в обязательном порядке должны войти в проект. Что не менее важно, также указываются модули, внедрение которых не предусматривается. Документ можно дополнить описанием процессов предприятия, которые войдут либо не войдут в проект. Например, можно указать, что расчеты с поставщиками/клиентами являются его частью, а расчет заработной платы – нет; либо что коммуникация с поставщиками посредством EDI войдет в план мероприятий последующих проектов внедрения и будет исключена из данного.

Помимо сугубо системной информации, документ должен содержать описание границ проекта с точки зрения деятельности предприятия. Необходимо определить, какие заводы, склады, центры дистрибуции будут автоматизированы на данном этапе тиражирования. Известен случай из опыта БК, когда одна из организационных единиц сочла одновременное внедрение ERP-системы для всех своих продуктовых линий слишком рискованным. Тогда проект был проведен только для одной из них. В результате возникла ситуация, когда на заводах предприятия, фактически под одной крышей, соседствовали старая система и ERP-система, со всеми вытекающими отсюда трудностями разделения учета, документооборота и материальных потоков.

Реалистичный и внимательный подход к определению границ и содержания проекта поможет в дальнейшем снизить риски задержки проекта, обусловленные внезапным появлением «забытых» критичных для бизнеса предприятия функциональностей.

Границы и содержание проекта помогают определить состав его участников, а также разработать план и бюджет.

Формирование организационной структуры проекта. Важной задачей этапа предпроектной подготовки является формирование организационной структуры проекта. Два фактора – команды, состоящие из энергичных, целеустремленных сотрудников, и грамотное распределение обязанностей – в значительной мере определяют успех внедрения. Следующая диаграмма показывает организационную структуру, используемую в базовой компании.

На верхнем уровне иерархической структуры проекта находится его Руководящий комитет. В него обычно входят руководители автоматизируемых производственных подразделений. Роль его состоит в принятии стратегических решений. Он является последней инстанцией для апеллирования по спорным вопросам.

За рабочим комитетом следуют руководители проекта. Обычно их двое – один от бизнеса, один от отдела ERP-систем предприятия. Их обязанность – управлять внедрением в своей области, координировать усилия команд. Они несут ответственность за успех проекта.

Команда бизнес-экспертов и команда аналитиков ERP-системы составляют костяк и основную рабочую силу проекта. В обеих командах выделены направления согласно видам деятельности предприятия: закупки, продажи, финансы, производство и планирование, склад. В целях более эффективного проведения разработок и быстрого обмена информацией сотрудники родственных направлений разных команд обюединены в рабочие группы (см. штриховку на диаграмме 2).

В состав команды бизнес-экспертов входят представители производственных подразделений, отлично ориентирующихся в бизнес-процессах и программных комплексах предприятия. Главной задачей команды бизнес-экспертов является разработка новых бизнес-процессов предприятия с учетом возможностей модели ERP-системы. Среди прочих задач необходимо выделить такие, как тестирование системы, включая приесоединенные программные комплексы и интерфейсы к ним, обучение конечных пользователей, разработку отчетов и документации, руководство чисткой данных в старых системах.

Команда аналитиков ERP-системы включает в себя опытных специалистов системы из числа сотрудников отдела ИТ предприятия, привлеченных консультантов и программистов. Их главной задачей в процессе внедрения является инсталляция и конфигурация ERP-системы, приесоединенные программные комплексы и интерфейсов к ним, а после внедрения – поддержка пользователей системы. К прочим задачам можно отнести: обучение команды бизнес-экспертов, перенос данных из старых систем в ERP-систему, написание дополнительных программ.

К команде системной поддержки относятся специалисты старых систем, сетей и компьютерной техники, преимущественно из числа сотрудников отдела ИТ предприятия. Они ответственны за подготовку ИТ-инфраструктуры согласно требованиям ERP-системы. К прочим задачам можно отнести помощь команде бизнес-экспертов в чистке данных и программирование выборок данных из старых систем для переноса в ERP-систему.

Конечные пользователи – это работники на местах. Не вовлечены в проект. Их задача – научиться работать в ERP-системе.

Составление плана и бюджета проекта. Существует мнение, что использование таких средств, как Microsoft Project, создает ненужную сложность в управлении проектом и требует чрезмерных временных затрат. Для внесения изменений в файлы MS Project требуется определенная квалификация, которой большинство участников команд не обладает. Таким образом, поддержание плана в актуальном состоянии ложится целиком на плечи руководителя проекта, что неизбежно отрывает его от главной задачи – руководства. Информация, содержащаяся в плане, оказывается недоступной большинству сотрудников, так как, в отличие от MS Word или Excel, Project не входит в стандартный набор программ, устанавливаемых на компьютерах пользователей.

В БК для управления проектами используются обычные Excel-таблицы. В результате участники команд получают легкий и удобный доступ к информации, что делает управление проектом прозрачным и понятным для всех. Руководитель проекта получает возможность делегировать свои полномочия по актуализации и доработке плана, освобождая тем самым время для более важных дел.

Интересен тот факт, что базовой компанией план проекта в его классическом виде не составляется. В план заносятся только основные вехи проекта с указанием времени их начала и окончания. Информация о содержании этапов черпается из документа – методологии проекта, а чаще передается из поколения в поколение, от одного руководителя к другому, что, конечно, не является идеальным подходом для серьезной фирмы.

Справедливости ради надо отметить, что детальные планы все же используются, но составляются только для тех этапов, на которых требуется очень четкая синхронизация между действиями участников команд, например на этапе переноса данных в ERP-систему.

Этап предпроектной подготовки включает в себя важнейшие мероприятия, закладывающие фундамент будущего внедрения. И несмотря на то что обюем работ значителен, полномасштабным проектом это еще назвать нельзя, так как все задания выполняются: а) незначительным количеством работников, в основном – руководящего звена; б) без отрыва от основной деятельности; в) асинхронно, то есть каждый выполняет свою часть тогда, когда ему это удобно. Для общения используются преимущественно телефонные конференции и электронные сообщения, без выезда в командировки.

Этап 2. Официальное открытие проекта

Данный этап хоть и короток (один-два дня), но судьбоносен. В самом деле, для большой группы участников проекта эти два дня на полгода вперед определят, чем будут заниматься участники, где жить, с кем общаться. Для кого-то шесть месяцев станут скачком вверх в их карьерном росте, а некоторые просто лишатся работы: их заменит ERP-система.

Этап начинается с презентации, цель которой – дать официальный старт проекту. Руководитель проекта кратко знакомит участников с его методологией и границами, называет основные вехи, разюясняет организационную структуру проекта. Рассказывая о целях проекта, руководитель особенно выделяет те перемены, которые ожидают производственные подразделения предприятия.

Теперь, когда дорога вперед открыта и пора переходить от слов к делу, остается последний вопрос – как оптимально организовать коммуникацию в проекте? О важности коммуникации при любом внедрении, и не только ERP-систем, написаны книги. Нет необходимости их цитировать. Прописные истины, изложенные там, дополним неким зрительным образом – картинкой идеального общения. Представьте себе… одну большую комнату. Ближе к углам комнаты расположены четыре массива столов, уставленных компьютерами. Вокруг столов плечом к плечу сидят участники команд проекта, сгруппированные по направлениям (закупки, продажи, склад, финансы…). Группы отделяют друг от друга лишь несколько метров. В комнате жарко – и не только от большого количества людей, но и от множества споров, дискуссий и телеконференций, идущих одновременно в разных концах комнаты. Тестируются процессы, разрабатываются концепции, конфигурируется система, пишутся программы, пьется кофе… Если кто-то «уперся» и не знает, что делать (а может, просто неохота думать?), вопрос «выстреливается» в воздух, и можно не сомневаться, что один из коллег-специалистов тут же придет на помощь. Информация как бы витает в воздухе, оседая в головах всех, кто находится в комнате. Если сегодня кого-то нет на месте, а дело стоит, можно позвонить; если таковых несколько, то на помощь приходит телеконференция. А с членами команд, которых нет на месте, можно обменяться электронными сообщениями. После 12 часов в таком «улье», гудит голова, но ощущаешь, что прогресс есть.

К подобному способу общения надо привыкнуть. Наградой будет осведомленность обо всем, что происходит в проекте; мгновенный доступ к информации, которой владеют другие; чувство работы в команде. И надо помнить, что через шесть месяцев этот «кошмар» закончится!

Этап 3. Обучение команды бизнес-экспертов ERP-системе

Длительность этого этапа – две недели.

Скорее всего, в начале проекта команда бизнес-экспертов не знакома c ERP-системой. Обучение проводится представителями команды аналитиков системы. За две недели демонстраций и практических занятий команда бизнес-экспертов штурмовым методом знакомится с большинством экранов и операций, входящих в модель. Обучение оставляет в голове мало фундаментальных знаний, но дает людям представление об инструменте, имеющемся теперь в их распоряжении, помогает устранить страх перед системой. В результате бизнес-эксперты способны самостоятельно отрабатывать процессы предприятия в новой для них среде, что и есть их первейшая обязанность.

Этап 4. Интеграционный тест 1

Общая длительность этого этапа – шесть недель: субэтап подготовки к тестированию – четыре недели, собственно тестирование – две недели.

Подготовка к тестированию

Цели и задачи. Конечной целью данного субэтапа является подготовка тестовых планов проверки работоспособности бизнес-процессов предприятия в ERP-системе. Еще одно название этих планов – тестовые сценарии. Под сценарием понимается последовательность шагов конкретного бизнес-процесса с указанием соответствующих кодов операций и экранов системы, входных данных и ожидаемых результатов тестирования.

Второй задачей субэтапа является подготовка тестовой ERP-системы. Для того чтобы тестирование стало возможным, в нее вручную вводятся немногочисленные основные данные – материалы, техпроцессы, структуры продуктов, клиенты, поставщики, ценовая информация, различные справочные таблицы и др.

Работы этапа. Большая часть четырех недель месяца должна быть посвящена двум видам деятельности: разработке будущих бизнес-процессов предприятия в ERP-системе и составлению карт переноса данных.

Первый из двух видов осуществляется преимущественно командой бизнес-экспертов. В их задачу входит продумать, как будет работать предприятие в новой системе, какие бизнес-процессы необходимо адаптировать к ее возможностям. Если адаптация невозможна (причина должна быть очень существенной), составляются рекомендации на функциональную доработку модели. Одним из результатов данного вида работ являются тестовые сценарии.

Второй вид деятельности имеет долгосрочную перспективу: его результаты будут использованы на этапе переноса данных следующего интеграционного теста. Начинать работу над картами переноса данных необходимо как можно раньше, так как это самый трудоемкий процесс всего внедрения.

Карты составляются для каждого вида данных в отдельности и содержат описание правил преобразования реквизитов одной системы в реквизиты другой. В простейшем случае соответствие между реквизитами может быть описано элементарным равенством: новый реквизит = старый реквизит. В сложных случаях один новый реквизит выводится из нескольких старых с помощью формул и/или посредством чтения нескольких вспомогательных таблиц.

Еще одним видом работ, которые необходимо упомянуть, является чистка данных в старых системах.

Чистка осуществляется не только на этом этапе, но и на всех последующих. С каждым следующим интеграционным тестом чистота данных приобретает все большую актуальность, так как она непосредственно влияет на обюем данных, которые удается перенести в ERP-систему: неполные или некорректные записи будут отвергнуты системой. Это в свою очередь может повлечь за собой цепную реакцию, когда зависимые корректные записи будут также отвергнуты.

Ожидаемый результат. За месяц усилий команде проекта удастся разработать процессы и сценарии, подготовить тестовую ERP-систему, значительно продвинуться в области чистки данных и составлении карт переноса. Несомненно также и то, что знания участников заметно вырастут: команда бизнес-экспертов научится работать в ERP-системе, а команда аналитиков станет экспертом в области бизнес-процессов предприятия. Проект получит дополнительное ускорение от такого симбиоза знаний!

Тестирование

Любой интеграционный тест – это как «большой сбор» на корабле: приезжают все, кто может внести вклад в проект. За две недели тестирования, в одном общем порыве, собравшиеся пытаются смоделировать, как будет работать предприятие после внедрения новой системы. Фокус интеграционных тестов – на прокатку процессов в условиях их полной интеграции, то есть идет тестирование всей совокупности программных комплексов и всех производственных цепочек (клиент – закупка – оплата – производство – отгрузка – получение денег – подведение финансовых итогов).

Интеграционный тест 1 является упрощенным вариантом последующих интеграционных тестов, так как на данном этапе проекта уровня знания и наработок команды еще недостаточно для комплексного моделирования процессов предприятия. Приоритет отдается тестированию только ключевых процессов, при этом используется текущая конфигурация модели ERP-системы, без изменений под возможную специфику компании и без интерфейсов с приесоединенными программными комплексами.

Цели и задачи. Тестирование имеет цель доказать, что с помощью ERP-системы предприятие сможет выполнять бизнес-процессы.

Работы этапа. Команда бизнес-экспертов должна протестировать все подготовленные ими сценарии. Если в модели обнаруживаются отсутствующие функциональности, – бреши, то они должны быть задокументированы в виде запроса на дополнительную конфигурацию ERP-системы.

Параллельно с тестированием продолжается чистка старых систем и работа над картами переноса данных.

Интересен опыт БК по документированию и отслеживанию результатов тестирования. Все обнаруженные проблемы, например требования на доработку модели, неясности, возникшие при описании будущих процессов предприятия, вопросы, связанные с разработкой карт переноса данных, и другие, заносятся в журнал проблем и вопросов проекта.

Наряду с описанием сути проблемы вопросам в журнале дается приоритет – высокий, средний, низкий, что позволяет в первую очередь сконцентрироваться на решении наиболее насущных проблем.

Журнал является единым для всех направлений и команд. Его достоинство состоит в возможности централизованного хранения, анализа и приоритизация проблем; структурированности информации; возможности быстрого доступа для всех участников проекта. Журнал является важным документом контроля со стороны руководящего комитета и руководителя проекта.

Ожидаемый результат. Теоретически, как написано в методологии, тесты должны доказать работоспособность модели. Появление брешей не ожидается, так как модель считается априори полной и функциональной. Практика же показывает, что тестирование неизбежно выявляет бреши. Их анализ и устранение производится уже на следующих этапах проекта.

* * *

Формат небольшой журнальной статьи не позволяет представить читателю эту методологию целиком. Окинем взглядом пройденный путь. Что является основой предлагаемого подхода? Это, безусловно, модель. Затем следует обратить внимание на предпосылки успешности проекта. Прежде всего это участие в нем лучших специалистов предприятия, далее важно формирование команды и определение лидера. Необходимо соблюдение правила – бизнес впереди, за ним информационная служба. Также верно должны быть определены границы и содержание проекта и, наконец, необходимо достойное финансирование. По завершении определенных выше этапов ожидается, что знания о проекте выросли, ключевые процессы оттестированы, брешей нет (но только теоретически), данные вычищены, карты сделаны, все проблемы занесены в журнал. Что же дальше? В ближайших публикациях читайте описание других этапов внедрения методом тиражирования модели: интеграционных тестов, точки апогея проекта, переноса данных в «боевую систему». Отдельно будет рассмотрен этап поддержки после внедрения. Пристальное внимание будет уделено методологии подготовки автоматизированного переноса данных из старых систем в ERP-систему.

Игорь Шершов – независимый эксперт. Его вгляды на управление ERP-проектами во многом сформировались в течение четырехлетнего периода работы в БК в Германии, в отделе информационных систем в качестве системного аналитика, консультанта системы SAP R/3. Связаться с автором можно по адресу: [email protected]

Портрет базовой компании (БК)

По данным на 2003 год, оборот компании составил 10,4 млрд. долл.; количество сотрудников достигло 80 тыс. человек. Продуктовый ряд компании включает 320 тыс. наименований. Компания лидирует в производстве пассивных электронных компонентов: электронные реле, предохранители, провода, компьютерные кабели, оптоволоконные провода соединители, терминаторы, разнообразные коннекторы и др.

Базовая компания группирует свой бизнес (для оперативного управления, планирования и отчетности ) по организационным единицам. Каждая организационная единица обычно удовлетворяет спрос в определенном секторе индустрии: аэрокосмическая, компьютерная и бытовая электроника, автомобильная, телекоммуникации, электроэнергетика и др.

Несмотря на то что БК по происхождению принято считать американской, ее география огромна и продолжает расширяться. Компания ведет агрессивную политику экспансии, приобретая родственные бизнесы в Европейском Союзе и странах Восточной Европы. Именно покупка новых фирм является причиной большого количества внедрений ERP-систем, осуществляемых в настоящее время.

Компания использует систему SAP R/3 как стандартное бизнес-решение для автоматизации деятельности всей цепи поставок. Старые системы приобретаемых предприятий в большинстве случаев более разрозненны, состоят из многочисленных модулей, обюединенных интерфейсами. БК старается полностью заменить старые системы, поглотив их единой системой SAP R/3.

Интеграция систем позволяет компании добиться реальных бизнес-преимуществ. Не последним из них является возможность глобализации бизнеса – оптимизации расположения складов, упрощения информационных и логистических потоков, унификации выпускаемой продукции и бизнес-процессов компании. Появляется возможность каждую продаваемую позицию предложить клиенту в любой точке земного шара. Интеграция позволяет компании консолидировать отчетность, упростить контроль внутрифирменных поставок, добиться значительной экономии за счет совместного использования ресурсов.

Агрессивный подход ко всему, от реорганизации бизнеса до внедрения программных систем, определяет лицо компании.

Риск 3

Если говорить о подводных камнях проекта, то недостаточная приоритизация проекта внедрения среди прочих задач предприятия рискует стать одним из них. На это стоит обратить внимание, поскольку в действительности существует тенденция пустить проект внедрения по «запасной дорожке». Не только у нас, но и на Западе по вполне понятным причинам руководители производственных подразделений менее всего склонны отправлять своих лучших сотрудников на шесть месяцев в оплачиваемый отпуск. Увы, с необходимостью этого надо смириться. ERP-проекты сложны, многогранны, требуют полной концентрации и, что самое важное, ведут к перестройке процессов предприятия. Если не лучшим кадрам, то тогда кому еще доверить это? Пусть следующая фраза прозвучит немного резко, но проект вообще не стоит начинать, если участникам команд не обеспечен стопроцентный фокус на внедрении.

Риск 2

Вот еще один подводный камень, о который можно продырявить дно «ковчега» проекта.

Пример из практики БК. Недискретная единица измерения КАТ, катушка, одного из покупных материалов, используемых в производстве 30 наименований полуфабрикатов, была признана подлежащей замене на дискретную единицу М, метр. Эту операцию не провели вовремя. В результате при очередном переносе данных материал был отвергнут ERP-системой, как были отвергнуты и 30 соответствующих структур продукта, около 20 заказов на закупку и множество производственных заказов, в которых данный материал числился как компонент. Несколько таких материалов могут ввергнуть проект в настоящий хаос. Чистые данные, как чистые руки перед едой, – залог здоровья ERP-системы!

Карты переноса данных

Несколько примеров, приведенных ниже, помогут получить представление о процессе составления карт переноса данных.

В частности, реквизит «код поставщика». Вероятнее всего, стандарт предприятия по кодированию поставщиков в ERP-системе будет отличаться от используемого в старой системе. Возникает задача перекодировки в момент переноса данных. Для этого командами проекта вручную создается вспомогательная таблица. Она представляет собой текстовый файл, где в первой колонке указан старый код поставщика, а во второй – его код в ERP-системе. Карты переноса данных должны содержать ссылку на эту таблицу.

Другой пример. Имеющийся во всех ERP-системах реквизит – «покупной/производимый на предприятии материал» возможно вычислить посредством анализа структур продукта (Bill Of Material, BOM) в старой системе. Соответствующий алгоритм может выглядеть так: если у материала есть компоненты (has BOM), то реквизит = «производимый на предприятии»; если компонентов нет (has no BOM), то реквизит = «покупной».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

www.osp.ru

тиражирование бизнеса — это… Что такое тиражирование бизнеса?

тиражирование бизнеса

General subject: business expansion

Универсальный русско-английский словарь. Академик.ру. 2011.

• тиражирование базы данных
• тиражирование в система поддержки принятия решений

Смотреть что такое «тиражирование бизнеса» в других словарях:

• ГОСТ Р 54147-2010: Стратегический и инновационный менеджмент. Термины и определения — Терминология ГОСТ Р 54147 2010: Стратегический и инновационный менеджмент. Термины и определения оригинал документа: 3.3.17 активы (asset): Все, что имеет ценность для организации. Определения термина из разных документов: активы 3.2.62 анализ… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• Реальный опцион — (англ. Real Option, франц. Option réelle) – это право, но не обязанность, принять какое либо управленческое решение, относящееся к функционированию компании Содержание 1 Классификация реальных опционов …   Википедия

• Модернизация — (Modernization) Модернизация это процесс изменения чего либо в соответствии с требованиями современности, переход к более совершенным условиям, с помощью ввода разных новых обновлений Теория модернизации, типы модернизации, органическая… …   Энциклопедия инвестора

• Индустрия — (Industry) Индустрия это важнейшая отрасль народного хозяйства Индустрия красоты, туризма, развитие строительной, гостиничной, игровой индустрии Содержание >>>>>>>>>>>>>>> Индустрия (In …   Энциклопедия инвестора

• Путин, Владимир — Президент Российской Федерации Президент Российской Федерации с мая 2012 года, ранее занимал эту должность в 2000 2008 годах. В 2008 2012 годах премьер министр РФ и председатель партии Единая Россия , беспартийный. Ранее временно исполняющий… …   Энциклопедия ньюсмейкеров

• МузОбоз — Жанр музыкальная программа Производство Телекомпания ВИD Ведущий(е) Иван Демидов, с 1998 соведущие Отар Кушанашвили и Лера Кудрявцева Композитор Владимир Рацкевич, Олег Литвишко, Michael Franks Страна производст …   Википедия

• Каспаров, Гарри Кимович — Запрос «Каспаров» перенаправляется сюда; см. также другие значения. В Википедии есть статьи о других людях с такой фамилией, см. Вайнштейн. Гарри Каспаров …   Википедия

• LanDocs — LanDocs  программная платформа построения корпоративных систем управления контентом и электронного документооборота (ECM/СЭД). Собственная разработка компании ЛАНИТ. LanDocs Тип ECM, Система автоматизации документооборота, СЭД Разработчик… …   Википедия

• КОМПЬЮТЕРНЫЕ ПРЕСТУПЛЕНИЯ — любое противоправное действие, при котором компьютер выступает либо как объект, против которого совершается преступление, либо как инструмент, используемый для совершения преступных действий. К компьютерным преступлениям относится широкий круг… …   Энциклопедия Кольера

• Порноиндустрия — Порноиндустрия  отрасль мировой экономики, основанная на создании и продаже товаров порнографического содержания. Спектр товаров включает фильмы, журналы, интернет контент, изделия для секс шопов и другое. Содержание 1 Истоки явления 2 XX… …   Википедия

• RMG Records — Владелец RMG Company Основан 1995 Страна …   Википедия

universal_ru_en.academic.ru