Тиражирование бизнеса это: Читать «Клонирование бизнеса. Франчайзинг и другие модели быстрого роста» — Тришин М., Ватутин Сергей — Страница 1

сделать чужой успех своим — Татцентр.ру

Покупая товары в магазинах известных сетей или обедая в привычных ресторанах быстрого питания, мы даже не подозреваем о том, что зачастую эти заведения принадлежат вовсе не одной компании, а разным владельцам. Франчайзинг все сильнее проникает в нашу жизнь, но до сих пор мало кому понятно значение этого слова. Что же из себя представляет франчайзинг рассказывает президент Российской ассоциации развития франчайзинга Александр Майлер.

Александр Майлер:

 — Франчайзинг — это тиражирование успешного бизнеса. Это партнерский сетевой бизнес, предусматривающий договор, на основе которого передается право использовать товарный знак и, что самое главное, определенные бизнес-технологии. При этом происходит обучение предпринимателя, покупающего фактически уже готовый бизнес. То есть франчайзинг — это купля-продажа готового бизнеса. Обычно лучше всего данная система становится понятна на конкретных примерах. Самый яркий — рестораны «Макдональдс», половина из которых — франчайзинг, а другая половина — корпоративная сеть. Чем отличаются корпоративные сети от франшизных? Корпоративная сеть — это множество одинаковых точек, которые управляются из одного центра. Это может быть сеть магазинов, ресторанов, пунктов бытового обслуживания, автосервисов — чего угодно. Каждая точка принадлежит корпорации и управляет ею наемный менеджер. А франшизная сеть, фактически, дает компании-франчазо возможность развиваться не на свои деньги, а на деньги предпринимателей, которые покупают франшизу. При этом предприниматель значительно больше заинтересован в успехе своей точки, чем наемный менеджер. К тому же это позволяет корпорации, с одной стороны, управлять сетью не так жестко, а с другой стороны, не воспринимать каждую проблему в каждой точке как свою собственную, что особенно эффективно для больших расстояний, для региональных сетей. Но при этом все владельцы франшизы подчиняются внутренним законам, которые прописаны во франшизном договоре и в той системе стандартов, которая присуща каждой франшизной системе. И вот здесь есть определенная жесткость, и она необходима, потому что это преследует цель удовлетворять потребности клиента. Клиент должен в любой точке получать примерно одинаковые по уровню качества сервис, товары и т. д.

А кто несет ответственность, если клиента что-то не устраивает?

В ст. 54 Гражданского кодекса РФ прописана так называемая субсидиарная, то есть общая, ответственность франчазора и франчази по отношению к третьим лицам. И это, кстати, очень серьезно отпугивает прежде всего иностранных франчазоров, которые выходят на российский рынок. Потому что в мировой практике, за редким исключением, такое не принято. В большинстве случаев отвечает франчази, то есть точка, потому что это его бизнес. Но, с другой стороны, если что-то произойдет, теряется репутация не только конкретной точки, но и всей сети. Такая ответственность может быть ничуть не меньше, чем финансовая. Давайте представим себе, что кто-то насмерть отравился в «Макдональдсе». Это же будет мировой скандал, «Макдональдс» потеряет огромные средства, потому что люди перестанут туда ходить. Поэтому франчазор имеет полное право контролировать как угодно своего франчази, и это всегда прописывается в договоре.

А какие преимущества тогда имеет франчази, если его так жестко контролируют, но при этом все проблемы он должен решать сам?

Прежде всего, франчайзинг — это единственное место, где можно стать предпринимателем, не имея предпринимательского опыта вообще и даже без предварительной подготовки, так как франчазор берет ее на себя и плавно вводит новичка в курс дела. Ни в одном университете не научат практическому бизнесу так, как во франшизной школе. Некоторые франшизные системы предпочитают даже специально брать людей без опыта работы в этой сфере деятельности. Потому что у них есть четко разработанная система обучения, собственная система стандартов. И они считают, что наличие у человека опыта — это плохо, потому что он будет привносить какие-то свои, неправильные, черты. Но в некоторых случаях предыдущий бизнес-опыт, наоборот, приветствуется. Это зависит от компании. Есть еще масса технологических преимуществ, например, льготное снабжение, так как оно налажено для всей сети. Важное преимущество, на мой взгляд, — общая реклама. Причем все франчази скидываются на эту рекламу по чуть-чуть, но зато она может быть транснациональной. Одиночный предприниматель никогда в жизни себе не сможет этого позволить.

Франчайзинг — априори надежный бизнес, потому что он на практике доказал свою успешность — неуспешный бизнес продавать, развивать и тиражировать невозможно: никто не будет покупать. Но за такую надежность надо платить, приходится делиться своей прибылью с франчазором. Особенно свободолюбивым предпринимателям франчайзинг противопо
казан именно из-за жестких стандартов, там шаг влево шаг вправо — побег, нельзя ничего менять по своей инициативе. И, наконец, последний недостаток — обычно франшизные договора длительны, минимум 5 лет, а вообще-то 10 лет, 15 даже бывает.

То есть, если человек закрывает точку раньше, он будет платить неустойку?

Да. Нельзя попробовать, как у нас в российском бизнесе принято: «А дай-ка я пирожками поторгую». А тут нельзя сказать себе: «А дай-ка я франшизу куплю». Если уж купил, то всё, дальше тяни, потому что выйти можно, но с большими финансовыми потерями.

Франшизу запускает компания, которая до какого-то времени существовала как корпоративная сеть?

Есть 2 варианта запуска франшизы. Один вариант — изначально разрабатывается идея франшизной компании и развивается франчайзинг с нуля. Пример — компания Subway, не менее знаменитая, чем «Макдональдс», в мире около 24 тыс. ее ресторанов, и все они только франчайзинговые. В этом случае открывается одна точка как пилотный проект, на котором отрабатываются все нюансы — документация, франшизный договор, руководство по эксплуатации, методика обучения. После того как пилотная точка хорошо поработала, она продается, а потом по такому же принципу продаются и другие точки, образуется франшизная сеть. Но это менее распространенный вариант.

Более распространенный: есть определенная корпоративная сеть, и в какой-то момент ее владелец делает для себя вывод, что у него либо денег не хватает на развитие, либо ему надо в регионах развиваться, и переходит на продажу франшиз. Это называется конвертация во франчайзинг. Тоже делается пилотная франшизная точка, на которой в течение года отрабатываются все элементы, и начинается тиражирование. При открытии нескольких первых точек обычно франчазор в убытке, потому что организация и запуск сети требует определенных затрат. А при увеличении количества точек показатели прибыли растут, причем очень серьезно. Ведь управленческий персонал для руководства франшизной сети не очень сильно отличается. Как пятью точками руководил отдел развития франчайзинга, состоящий из 2−4-х человек, так он и 50-ю точками будет руководить, ну, может быть, еще одного возьмут. Таким образом, новых затрат не очень много возникает, а каждая точка приносит дополнительный доход.

На пирамиду похоже…

Да. Но это доброкачественная, положительная пирамида, потому что она базируется на положительных основах бизнеса.

Но в России все-таки слово «пирамида» имеет негативный оттенок.

Недобросовестные продавцы франшизные тоже есть. Они под видом франчайзинга чаще всего просто продают свое оборудование. А бывают такие лже-франчазоры, которые вроде запускают бизнес, а потом полностью теряют интерес к этим точкам. Дело в том, что франшизные платежи в основном состоят из двух элементов: первоначальный франшизный платеж, как бы входной билет, а дальше периодические платежи — роялти, которые выплачиваются обычно ежемесячно, но иногда еженедельно или подекадно. Как правило, берется определенный процент от объема продаж, но иногда бывает фиксированная сумма. В добросовестном франчайзинге основную прибыль франчазор получает именно с периодических платежей. Первоначальный платеж — это только покрытие затрат на обучение и плата за возможность использования бренда. А у недобросовестных франчазоров всегда очень большой первоначальный платеж, потому что их не интересует развитие бизнеса, им нужны только деньги.

Имеет ли франчайзинг какую-то пользу для рядового потребителя?

Я считаю, что имеет, потому что единые бизнес-стандарты обеспечивают определенный уровень качества обслуживания, поскольку компания-франчазор беспокоится о своей репутации. Во-вторых, франчайзинг дает возможность нести в массы успешный бизнес, приносит новые рабочие места, современные предпринимательские технологии. Многие вещи, которые мы сейчас с удовольствием потребляем и о которых раньше даже понятие не имели, появились в России именно благодаря франчайзингу.

Франчайзинг может применяться в любой сфере экономической деятельности?

Он наиболее распространен в сферах, где необходимо обслуживание клиентов. Первое место занимает быстрое питание — фаст-фуд. На втором — торговля в широком смысле слова: различные магазины, бутики и т. д. На третьем — сфера обслуживания, причем на современном этапе она делится на две большие сферы: обслуживание населения, то есть физических лиц, и обслуживание бизнеса — юридических лиц. Классический пример последнего — российская
компания «1С», которая занимается бухгалтерией на компьютере. Значительно менее распространен так называемый производственный франчайзинг, когда речь идет о бизнесе, который что-то производит. Например, есть российская компания «Мастерфайбр», выпускающая специальные полы для спортивных и производственных залов. Они развиваются по франчайзингу. Но в системе франчайзинга встречаются и самые экзотические вещи.

Например?

В России такой экзотики пока нет, а вот, скажем, за рубежом службы знакомств бывают франшизными. Мне на ум приходит фирма в США, которая называется «Просто ланч» (Just a launch). Незнакомые мужчина и женщина встречаются за ланчем, минут 40 едят, общаются, а дальше уж как получится. Фирма организовывает только эту встречу за завтраком. Такая вот интеллигентная услуга, а не примитивное брачное агентство с дурным душком.

А с чем связан тот факт, что франчайзинг наиболее применим в области работы с клиентами?

Для того чтобы развиваться в форме франчайзинга, необходимо, чтобы каждая точка имела яркий, узнаваемый имидж. Важно, чтобы технологию ведения данного бизнеса можно было сформулировать достаточно простым языком в руководствах, документах и т. д. Без этого невозможно его тиражирование. И, наконец, это должен быть бизнес, которому можно обучить за 1−3 недели, не больше. Под такие требования попадает, во-первых, малый бизнес. И, во-вторых, под это попадают обычно предприятия, занимающиеся именно обслуживанием людей. Трудно представить себе, например, машиностроительный завод в сфере франчайзинга, а парикмахерскую — запросто.

Наверное, потому, что не может быть много машиностроительных заводов?

Заводов может быть много, но для машиностроительного завода невозможно написать руководство по эксплуатации.

Помимо упомянутой вами ст. 54 Гражданского кодекса, какие еще причины мешают развитию франчайзинга в России?

На самом деле, франчайзинг в нашей стране сейчас развивается даже с некоторым ускорением, но хотелось бы, чтобы этот процесс шел еще быстрее. Для сравнения, в той же Америке более 1,5 тыс. франшизных систем, у нас пока и 100 не наберется. При этом российских среди них больше, чем западных, что, кстати, тоже плохой признак. Если бы в России была нормальная бизнес-обстановка, иностранные франчазоры хлынули бы сюда, потому что здесь в этом смысле еще непаханое поле и потенциально огромные деньги. Но пока только единицы западных компаний выходят на российский рынок. Я их называю особо храбрыми, особо смелыми.

И особо богатыми?

Нет, дело не в богатстве. Его потерять можно.

Но глобальные транснациональные корпорации могут себе позволить потерять весьма солидные суммы.

Такие корпорации как раз ничего не теряют. Они продают так называемую мастерскую франшизу на Россию. Тот, кто купил такую франшизу, становится франчазором на определенной территории, и все финансовые риски ложатся на него. И очень мало желающих ее купить. Ведь это стоит гораздо дороже, чем приобретение одной точки. А самостоятельно многие серьезные компании запустить франшизную сеть в России не могут потому, что внутренняя политика этого не позволяет, — за пределами своей страны они только мастерскую франшизу продают. Другие опасаются России как таковой, по понятным причинам: огромное количество «черного нала», привычка не исполнять свои обязательства в бизнесе, коррумпированные чиновничья и судебные системы, неисполнение судебных решений… Франчайзинг уязвим как раз в силу того, что это партнерский бизнес. В идеале франшизная система должна быть одной бизнес-семьей. А в России не так сильно уважают интеллектуальную собственность, как на Западе. И может возникнуть ситуация, когда купивший франшизу российский предприниматель научится всему, а потом не захочет платить роялти, всеми правдами и неправдами разорвет договор, сменит вывеску — и будет делать практически то же самое, но уже под собственным брендом. Реальных историй такого рода я лично не знаю, но потенциально они могут произойти, и это тоже отпугивает иностранцев.

Каковы же перспективы развития франчайзинга в России на сегодняшний день?

На мой взгляд, Россия ничуть не хуже Соединенных Штатов с точки зрения больших просторов. А франчайзинг благодаря системе регионального развития, возможности продажи мастерских франшиз хорошо развивается именно на таких территориях. И я считаю, мы можем рассчитывать на то, что и у нас когда-нибудь будет 1,5 тыс. франшизных систем.

Тиражирование и локализация шаблонов SAP Rollout

ИТ-решения компании SAP стали стандартом для компаний среднего и крупного бизнеса во всём мире. Финансовый учёт, управление производственными ресурсами, задачи транспортной логистики, настройка взаимоотношений с клиентами – эти и другие критически важные бизнес-функции международные компании эффективно реализуют с помощью решений SAP.

Когда организация принимает решение начать работать в России, одной из приоритетных задач будет провести трудоёмкую работу по настройке локальных бизнес-процессов. В частности, необходимо адаптировать внутреннюю информационную систему к подготовке отчетных финансовых, бухгалтерских, налоговых документов в полном соответствии с требованиями законодательства РФ. Стандарты работы фирмы и регламенты бизнес-процессов также должны претерпеть трансформацию, чтобы учитывать принятые в стране правила ведения бизнеса.

itelligence Россия свыше 15 лет  помогает клиентам решать эти задачи, предлагая услугу тиражирования и локализации корпоративных шаблонов SAP. Услуга SAP Rollout предполагает быстрое развёртывание корпоративных шаблонов, настроенных на  особенности российского бухгалтерского учета, налоговой системы с поддержкой русского языка. itelligence Россия выполнила более 35 проектов тиражирования с локализацией корпоративных шаблонов SAP для международных компаний, работающих в различных отраслях. Этот опыт также используется российскими производственными и коммерческими организациями с территориально-распределённой структурой филиалов. Тиражирование SAP даёт возможность оперативно запускать дочерние структуры, работающие в полном соответствии с утверждёнными стандартами головной компании.

Услуга тиражирования и локализации корпоративных шаблонов SAP будет полезна как глобальным компаниям, принявшим решение выйти на рынок РФ, так и российским коммерческим структурам, планирующим выход на рынки других стран или регионов РФ.

Метод тиражирования модели | Директор информационной службы

Одной из методик внедрения ERP-систем является метод тиражирования модели, разработка которой является отправной точкой успешных проектов масштабов холдинга или группы компаний.

Техника подготовки и проведения основных фаз внедрения будет интересна всем, кто собирается произвести замену унаследованных систем на системы класса ERP

Системы планирования ресурсов предприятия широко используются за рубежом. Охватывая всю деятельность предприятия, они являются его кровеносной системой, становым хребтом бизнеса, хранилищем знаний и в конечном итоге одним из главных условий конкурентноспособности на рынке. Не удивительно, что предприятия, которые еще не перешли на использование ERP-систем, стремятся восполнить этот пробел как можно быстрее.

Российским предпринимателям не менее, чем их зарубежным коллегам, важно грамотно и успешно вести свой бизнес. Стремительно завоевывая российский рынок, ERP-системы не только открывают предприятиям дорогу к передовым технологиям, но и бросают им вызов. Сложность самих систем, недостаток специфических знаний в области ERP-технологий, отсутствие проверенных методик могут стать непреодолимой преградой для их внедрения.

Одной из методик внедрения ERP-систем является метод тиражирования модели, разработка которой является отправной точкой успешных проектов внедрения. К важнейшим факторам успеха ERP-проекта относятся организационная структура, распределение обязанностей в командах, содержание этапов и инструментарий внедрения. Методология тиражирования модели в первую очередь актуальна для тех предприятий, менеджеры которых избрали поэтапный подход к автоматизации деятельности своих производственных подразделений – метод, зарекомендовавший себя как наиболее рациональный в сегодняшних условиях. На первом этапе ERP-система внедряется на одном из заводов или продуктовых линий, накапливается опыт, разрабатываются методология, документация, процессы. Таким образом создается модель предприятия в ERP-системе. На всех последующих этапах предполагается только тиражировать («раскатывать») ее.

Цель настоящего изложения состоит в том, чтобы показать, как ERP-система может быть внедрена за 6 месяцев. В качестве примера выбраны проекты внедрения ERP-систем в одной из зарубежных компаний (базовая компания – БК), которая вот уже четыре года с успехом их реализует на своих производственных подразделениях.

Создание предпосылок успешного проекта

Чтобы получить хороший результат, необходимо, как в математике, при доказательстве теоремы, принять что-то за основу, соблюсти условия, договориться об ограничениях, создать предпосылки.

К примеру, предприятие уже выбрало одну из ERP-систем как стандарт автоматизации.

Важнейшей предпосылкой быстрого и успешного ее внедрения является наличие конфигурационной модели ERP-системы, то есть такой системы, в которой уже смоделированы типовые практики ведения бизнеса в данной индустрии, в данном производственном секторе, в данной компании. При внедрении подразумевается, что предприятие на 90% вписывается в модель, и расширение модели за счет включения новых функциональностей не предусматривается. Модель способствует экономии времени и средств при внедрения за счет того, что базовые процессы уже проверены и настроены. Для предприятия это означает готовность частично изменить свои практики ведения бизнеса, подстроиться под модель.

Для проекта принципиально, кто возьмет на себя лидерство. Существует представление, что все задачи должны инициализироваться и выполняться сотрудниками отдела информационных систем предприятия. Это представление в корне неверно. Проект должен направляться тем, кому он нужен. Это в первую очередь производственные подразделения предприятия, которые выступают не только инициаторами, руководящей и направляющей силой, но и главными исполнителями.

Человеческий фактор – решающий в проекте. Во внедрении должны быть задействованы самые лучшие кадры, которые только имеются на предприятии. Эти сотрудники должны быть полностью освобождены от своих текущих обязательств и сфокусированы на проекте.

Одним из необходимых ограничений пректа является строгий контроль границ и содержания проекта. Внедрение не должно выходить за рамки, оговоренные на момент инициализации проекта. Добавление новых функциональностей подвергает проект риску задержки.

В ходе одного из последних внедрений в БК на фазе подготовки руководящим комитетом было принято решение о замене входящего в состав старых систем модуля управления документооборотом на одно из Web-приложений, тесно интегрированное с ERP-системой. Примерно к середине проекта в результате многочисленных тестирований стало понятно, что эффективно отслеживать замену версий инженерных и технологических чертежей с помощью нового приложения не представляется возможным. В качестве решения были тщательно проанализировано два варианта. Первый состоял в том, чтобы построить интерфейс к старому модулю, что неизбежно влекло за собой задержку внедрения сроком на два месяца. Второй допускал возможность все же остаться в границах проекта, – по времени и содержанию, используя «неполное» Web-приложение. Искушение вернуться к старой привычной функциональности было велико, но команда проекта остановилась на втором варианте с условием, что все необходимые улучшения в новой системе управления документооборотом будут осуществлены в двухмесячный срок, после окончания проекта. Решение выглядело оправданным с той точки зрения, что затраты на ручную обработку документов в течение двух месяцев составляли лишь небольшую долю стоимости ERP-проекта на тот же самый период.

Говоря о предпосылках успешного проекта, необходимо упомянуть и финансирование. Финансирование оказалось на последнем месте в списке совсем не потому, что оно менее важно, а потому, что это фактор, на который трудно повлиять. ERP-проекты нельзя провести с минимальными затратами, так как требуется высокая квалификация участников, привлечение большого числа специалистов и, кроме того, значительные инвестиции в программное обеспечение. Финансирование просто должно быть в достаточном количестве. Позитивная же сторона данного аспекта состоит в том, что внедрение ERP-систем, по сути, эквивалентно приобретению передовых технологий и затраты несомненно окупятся!

Тиражируемая модель ERP-системы.

Модель рассматривается в двух плоскостях – технической и функциональной.

Технически модель – это такая совокупность программных систем и их базовых настроек, иначе говоря, конфигурация, которая позволяет адекватно реализовать основные процессы фирмы. Данная базовая конфигурация должна быть устойчивой, то есть не меняться от проекта к проекту. Естественно, что возможно развитие модели, но лишь после значительного тестирования добавляемой конфигурации.

Модель также можно понимать как сознательное и оговоренное ограничение функциональностей ERP-системы, имеющее цель ускорить, упростить и унифицировать процесс внедрения на предприятиях компании.

Модель часто включает в себя не только ERP-систему, но и присоединенные программные комплексы, а также интерфейсы к ним. Эти комплексы обычно реализуют узкоспециализированные процессы предприятия, которые невозможно либо неэффективно осуществить с помощью ERP-системы. Например, в базовой компании в Европе стандартным решением является система подготовки и печати отгрузочной и таможенной документации для клиентов, расположенных в странах Восточной Европы: России, Украине, Белоруссии. Вероятно, наши требования отличаются от европейского стандарта.

С функциональной точки зрения модель определяет деятельность предприятия в целом. Модель – это совокупность стандартных бизнес-процессов предприятия, реализованных в компьютерной системе (или системах). Ее применение обеспечивает единообразие процессов на фирме, гарантирует единую структуру данных, помогает реструктуризации деятельности и стандартизации бизнес-процессов.

Опыт разработки модели

Идея модели, которая теперь кажется очевидной для всех сотрудников базовой компании, еще не была таковой пять – семь лет назад. Реальная причина зарождения модели канула в Лету вместе с ушедшими с предприятия ее разработчиками. Остались только свидетельства очевидцев, которые тем не менее позволяют восстановить принципиальные моменты ее истории.

Основы модели, ее базовая конфигурация были сформированы двумя первыми проектами внедрения SAP R/3. Один из них имел цель автоматизировать финансовые потоки. В границы и содержание второго проекта входила вся логистика – закупки, производство, реализация. Внедрения проводились параллельно для двух разных организационных единиц компании, и заняли около двух лет. У проектов не было задачи разработать нечто фундаментальное. Тем не менее, когда речь зашла о последующих внедрениях SAP R/3, появилась идея воспользоваться наработанным в них опытом, конфигурацией и процессами. Группа аналитиков, включившая в себя представителей производственных подразделений, сотрудников ERP-направления отдела ИТ компании и привлеченных консультантов SAP проанализировала результаты предыдущих проектов. Путем слияния конфигураций систем от первых двух проектов внедрения, некоторых доработок и выбора необходимых присоединенных программных комплексов была создана модель ERP-системы компании. Она вобрала в себя специфику деятельности всех входивших на тот момент в состав БК организационных единиц. Все последующие внедрения проходили методом тиражирования модели.

Сказанное выше не означает, что пять лет назад модель была разработана раз и навсегда. Напротив, модель продолжает развиваться– каждый новый проект тиражирования приносит новые элементы конфигурации, позволяя расширить «прокрустово ложе» стандартных процессов компании. Но, и это очень важно, расширение границ модели не бесконтрольно. Оно сдерживается необходимостью обеспечить достаточную скорость внедрений. Функциональности добавляются в модель только после того, как будут получены все подписи, от разработчиков до руководителей организационных единиц.

Методология внедрения ERP-системы

Рассмотрев основные предпосылки успешного проекта, перейдем к самой методике тиражирования модели. На диаграмме 1 представлена временная последовательность этапов типового проекта.

Этап 1. Предпроектная подготовка

Подготовительные мероприятия начинаются за два и более месяцев до официальной даты открытия. Работы проводятся преимущественно руководителями производственных подразделений предприятия, совместно с директором ERP-направления отдела ИТ предприятия и руководителями проекта. В их задачи входит получение информации об обюекте предполагаемого внедрения, формирование организационной структуры проекта, составление плана и бюджета, а также определение границ и содержания проекта.

Получение информации об обюекте предполагаемого внедрения. Сбор информации об обюекте внедрения можно осуществлять двумя способами: в частной беседе и с помощью анкеты-опросника. Обычно используются оба метода. Вопросы анкеты позволяют исключить из обсуждения рутинные аспекты внедрения и сконцентрироваться на его особенностях. Вот примеры разделов анкеты базовой компании.

1. Вопросы об обюекте внедрения в целом: площадки, продуктовые линиии, количество пользователей, тип производства (дискретное/непрерывное), процессы предприятия (резка, штамповка, покраска, сборка).
2. Уникальные процессы предприятия.
3. Характеристика программных систем и комплексов, используемых в настоящий момент.
4. Список интерфейсов с внешними для обюекта внедрения системами, например EDI с поставщиками и клиентами, интерфейс с корпоративной системой финансового учета и с остающимися не затронутыми внедрением старыми системами предприятия.
5. Обюем основных данных и данных по незавершенным операциям.
6. Необходимое обновление персональных компьютеров и сетей предприятия.
7. Предварительный список сотрудников, которые могут быть вовлечены в проект на постоянной основе.
8. Другие.

Определение границ и содержания проекта. Анкета-опросник и последующие встречи руководителей производственных подразделений с директором направления ERP-систем обычно заканчиваются оформлением документа, содержащего описание границ и содержания проекта.

В документе перечисляются модули ERP-системы, приесоединенные программные комплексы и интерфейсы к ним, которые в обязательном порядке должны войти в проект. Что не менее важно, также указываются модули, внедрение которых не предусматривается. Документ можно дополнить описанием процессов предприятия, которые войдут либо не войдут в проект. Например, можно указать, что расчеты с поставщиками/клиентами являются его частью, а расчет заработной платы – нет; либо что коммуникация с поставщиками посредством EDI войдет в план мероприятий последующих проектов внедрения и будет исключена из данного.

Помимо сугубо системной информации, документ должен содержать описание границ проекта с точки зрения деятельности предприятия. Необходимо определить, какие заводы, склады, центры дистрибуции будут автоматизированы на данном этапе тиражирования. Известен случай из опыта БК, когда одна из организационных единиц сочла одновременное внедрение ERP-системы для всех своих продуктовых линий слишком рискованным. Тогда проект был проведен только для одной из них. В результате возникла ситуация, когда на заводах предприятия, фактически под одной крышей, соседствовали старая система и ERP-система, со всеми вытекающими отсюда трудностями разделения учета, документооборота и материальных потоков.

Реалистичный и внимательный подход к определению границ и содержания проекта поможет в дальнейшем снизить риски задержки проекта, обусловленные внезапным появлением «забытых» критичных для бизнеса предприятия функциональностей.

Границы и содержание проекта помогают определить состав его участников, а также разработать план и бюджет.

Формирование организационной структуры проекта. Важной задачей этапа предпроектной подготовки является формирование организационной структуры проекта. Два фактора – команды, состоящие из энергичных, целеустремленных сотрудников, и грамотное распределение обязанностей – в значительной мере определяют успех внедрения. Следующая диаграмма показывает организационную структуру, используемую в базовой компании.

На верхнем уровне иерархической структуры проекта находится его Руководящий комитет. В него обычно входят руководители автоматизируемых производственных подразделений. Роль его состоит в принятии стратегических решений. Он является последней инстанцией для апеллирования по спорным вопросам.

За рабочим комитетом следуют руководители проекта. Обычно их двое – один от бизнеса, один от отдела ERP-систем предприятия. Их обязанность – управлять внедрением в своей области, координировать усилия команд. Они несут ответственность за успех проекта.

Команда бизнес-экспертов и команда аналитиков ERP-системы составляют костяк и основную рабочую силу проекта. В обеих командах выделены направления согласно видам деятельности предприятия: закупки, продажи, финансы, производство и планирование, склад. В целях более эффективного проведения разработок и быстрого обмена информацией сотрудники родственных направлений разных команд обюединены в рабочие группы (см. штриховку на диаграмме 2).

В состав команды бизнес-экспертов входят представители производственных подразделений, отлично ориентирующихся в бизнес-процессах и программных комплексах предприятия. Главной задачей команды бизнес-экспертов является разработка новых бизнес-процессов предприятия с учетом возможностей модели ERP-системы. Среди прочих задач необходимо выделить такие, как тестирование системы, включая приесоединенные программные комплексы и интерфейсы к ним, обучение конечных пользователей, разработку отчетов и документации, руководство чисткой данных в старых системах.

Команда аналитиков ERP-системы включает в себя опытных специалистов системы из числа сотрудников отдела ИТ предприятия, привлеченных консультантов и программистов. Их главной задачей в процессе внедрения является инсталляция и конфигурация ERP-системы, приесоединенные программные комплексы и интерфейсов к ним, а после внедрения – поддержка пользователей системы. К прочим задачам можно отнести: обучение команды бизнес-экспертов, перенос данных из старых систем в ERP-систему, написание дополнительных программ.

К команде системной поддержки относятся специалисты старых систем, сетей и компьютерной техники, преимущественно из числа сотрудников отдела ИТ предприятия. Они ответственны за подготовку ИТ-инфраструктуры согласно требованиям ERP-системы. К прочим задачам можно отнести помощь команде бизнес-экспертов в чистке данных и программирование выборок данных из старых систем для переноса в ERP-систему.

Конечные пользователи – это работники на местах. Не вовлечены в проект. Их задача – научиться работать в ERP-системе.

Составление плана и бюджета проекта. Существует мнение, что использование таких средств, как Microsoft Project, создает ненужную сложность в управлении проектом и требует чрезмерных временных затрат. Для внесения изменений в файлы MS Project требуется определенная квалификация, которой большинство участников команд не обладает. Таким образом, поддержание плана в актуальном состоянии ложится целиком на плечи руководителя проекта, что неизбежно отрывает его от главной задачи – руководства. Информация, содержащаяся в плане, оказывается недоступной большинству сотрудников, так как, в отличие от MS Word или Excel, Project не входит в стандартный набор программ, устанавливаемых на компьютерах пользователей.

В БК для управления проектами используются обычные Excel-таблицы. В результате участники команд получают легкий и удобный доступ к информации, что делает управление проектом прозрачным и понятным для всех. Руководитель проекта получает возможность делегировать свои полномочия по актуализации и доработке плана, освобождая тем самым время для более важных дел.

Интересен тот факт, что базовой компанией план проекта в его классическом виде не составляется. В план заносятся только основные вехи проекта с указанием времени их начала и окончания. Информация о содержании этапов черпается из документа – методологии проекта, а чаще передается из поколения в поколение, от одного руководителя к другому, что, конечно, не является идеальным подходом для серьезной фирмы.

Справедливости ради надо отметить, что детальные планы все же используются, но составляются только для тех этапов, на которых требуется очень четкая синхронизация между действиями участников команд, например на этапе переноса данных в ERP-систему.

Этап предпроектной подготовки включает в себя важнейшие мероприятия, закладывающие фундамент будущего внедрения. И несмотря на то что обюем работ значителен, полномасштабным проектом это еще назвать нельзя, так как все задания выполняются: а) незначительным количеством работников, в основном – руководящего звена; б) без отрыва от основной деятельности; в) асинхронно, то есть каждый выполняет свою часть тогда, когда ему это удобно. Для общения используются преимущественно телефонные конференции и электронные сообщения, без выезда в командировки.

Этап 2. Официальное открытие проекта

Данный этап хоть и короток (один-два дня), но судьбоносен. В самом деле, для большой группы участников проекта эти два дня на полгода вперед определят, чем будут заниматься участники, где жить, с кем общаться. Для кого-то шесть месяцев станут скачком вверх в их карьерном росте, а некоторые просто лишатся работы: их заменит ERP-система.

Этап начинается с презентации, цель которой – дать официальный старт проекту. Руководитель проекта кратко знакомит участников с его методологией и границами, называет основные вехи, разюясняет организационную структуру проекта. Рассказывая о целях проекта, руководитель особенно выделяет те перемены, которые ожидают производственные подразделения предприятия.

Теперь, когда дорога вперед открыта и пора переходить от слов к делу, остается последний вопрос – как оптимально организовать коммуникацию в проекте? О важности коммуникации при любом внедрении, и не только ERP-систем, написаны книги. Нет необходимости их цитировать. Прописные истины, изложенные там, дополним неким зрительным образом – картинкой идеального общения. Представьте себе… одну большую комнату. Ближе к углам комнаты расположены четыре массива столов, уставленных компьютерами. Вокруг столов плечом к плечу сидят участники команд проекта, сгруппированные по направлениям (закупки, продажи, склад, финансы…). Группы отделяют друг от друга лишь несколько метров. В комнате жарко – и не только от большого количества людей, но и от множества споров, дискуссий и телеконференций, идущих одновременно в разных концах комнаты. Тестируются процессы, разрабатываются концепции, конфигурируется система, пишутся программы, пьется кофе… Если кто-то «уперся» и не знает, что делать (а может, просто неохота думать?), вопрос «выстреливается» в воздух, и можно не сомневаться, что один из коллег-специалистов тут же придет на помощь. Информация как бы витает в воздухе, оседая в головах всех, кто находится в комнате. Если сегодня кого-то нет на месте, а дело стоит, можно позвонить; если таковых несколько, то на помощь приходит телеконференция. А с членами команд, которых нет на месте, можно обменяться электронными сообщениями. После 12 часов в таком «улье», гудит голова, но ощущаешь, что прогресс есть.

К подобному способу общения надо привыкнуть. Наградой будет осведомленность обо всем, что происходит в проекте; мгновенный доступ к информации, которой владеют другие; чувство работы в команде. И надо помнить, что через шесть месяцев этот «кошмар» закончится!

Этап 3. Обучение команды бизнес-экспертов ERP-системе

Длительность этого этапа – две недели.

Скорее всего, в начале проекта команда бизнес-экспертов не знакома c ERP-системой. Обучение проводится представителями команды аналитиков системы. За две недели демонстраций и практических занятий команда бизнес-экспертов штурмовым методом знакомится с большинством экранов и операций, входящих в модель. Обучение оставляет в голове мало фундаментальных знаний, но дает людям представление об инструменте, имеющемся теперь в их распоряжении, помогает устранить страх перед системой. В результате бизнес-эксперты способны самостоятельно отрабатывать процессы предприятия в новой для них среде, что и есть их первейшая обязанность.

Этап 4. Интеграционный тест 1

Общая длительность этого этапа – шесть недель: субэтап подготовки к тестированию – четыре недели, собственно тестирование – две недели.

Подготовка к тестированию

Цели и задачи. Конечной целью данного субэтапа является подготовка тестовых планов проверки работоспособности бизнес-процессов предприятия в ERP-системе. Еще одно название этих планов – тестовые сценарии. Под сценарием понимается последовательность шагов конкретного бизнес-процесса с указанием соответствующих кодов операций и экранов системы, входных данных и ожидаемых результатов тестирования.

Второй задачей субэтапа является подготовка тестовой ERP-системы. Для того чтобы тестирование стало возможным, в нее вручную вводятся немногочисленные основные данные – материалы, техпроцессы, структуры продуктов, клиенты, поставщики, ценовая информация, различные справочные таблицы и др.

Работы этапа. Большая часть четырех недель месяца должна быть посвящена двум видам деятельности: разработке будущих бизнес-процессов предприятия в ERP-системе и составлению карт переноса данных.

Первый из двух видов осуществляется преимущественно командой бизнес-экспертов. В их задачу входит продумать, как будет работать предприятие в новой системе, какие бизнес-процессы необходимо адаптировать к ее возможностям. Если адаптация невозможна (причина должна быть очень существенной), составляются рекомендации на функциональную доработку модели. Одним из результатов данного вида работ являются тестовые сценарии.

Второй вид деятельности имеет долгосрочную перспективу: его результаты будут использованы на этапе переноса данных следующего интеграционного теста. Начинать работу над картами переноса данных необходимо как можно раньше, так как это самый трудоемкий процесс всего внедрения.

Карты составляются для каждого вида данных в отдельности и содержат описание правил преобразования реквизитов одной системы в реквизиты другой. В простейшем случае соответствие между реквизитами может быть описано элементарным равенством: новый реквизит = старый реквизит. В сложных случаях один новый реквизит выводится из нескольких старых с помощью формул и/или посредством чтения нескольких вспомогательных таблиц.

Еще одним видом работ, которые необходимо упомянуть, является чистка данных в старых системах.

Чистка осуществляется не только на этом этапе, но и на всех последующих. С каждым следующим интеграционным тестом чистота данных приобретает все большую актуальность, так как она непосредственно влияет на обюем данных, которые удается перенести в ERP-систему: неполные или некорректные записи будут отвергнуты системой. Это в свою очередь может повлечь за собой цепную реакцию, когда зависимые корректные записи будут также отвергнуты.

Ожидаемый результат. За месяц усилий команде проекта удастся разработать процессы и сценарии, подготовить тестовую ERP-систему, значительно продвинуться в области чистки данных и составлении карт переноса. Несомненно также и то, что знания участников заметно вырастут: команда бизнес-экспертов научится работать в ERP-системе, а команда аналитиков станет экспертом в области бизнес-процессов предприятия. Проект получит дополнительное ускорение от такого симбиоза знаний!

Тестирование

Любой интеграционный тест – это как «большой сбор» на корабле: приезжают все, кто может внести вклад в проект. За две недели тестирования, в одном общем порыве, собравшиеся пытаются смоделировать, как будет работать предприятие после внедрения новой системы. Фокус интеграционных тестов – на прокатку процессов в условиях их полной интеграции, то есть идет тестирование всей совокупности программных комплексов и всех производственных цепочек (клиент – закупка – оплата – производство – отгрузка – получение денег – подведение финансовых итогов).

Интеграционный тест 1 является упрощенным вариантом последующих интеграционных тестов, так как на данном этапе проекта уровня знания и наработок команды еще недостаточно для комплексного моделирования процессов предприятия. Приоритет отдается тестированию только ключевых процессов, при этом используется текущая конфигурация модели ERP-системы, без изменений под возможную специфику компании и без интерфейсов с приесоединенными программными комплексами.

Цели и задачи. Тестирование имеет цель доказать, что с помощью ERP-системы предприятие сможет выполнять бизнес-процессы.

Работы этапа. Команда бизнес-экспертов должна протестировать все подготовленные ими сценарии. Если в модели обнаруживаются отсутствующие функциональности, – бреши, то они должны быть задокументированы в виде запроса на дополнительную конфигурацию ERP-системы.

Параллельно с тестированием продолжается чистка старых систем и работа над картами переноса данных.

Интересен опыт БК по документированию и отслеживанию результатов тестирования. Все обнаруженные проблемы, например требования на доработку модели, неясности, возникшие при описании будущих процессов предприятия, вопросы, связанные с разработкой карт переноса данных, и другие, заносятся в журнал проблем и вопросов проекта.

Наряду с описанием сути проблемы вопросам в журнале дается приоритет – высокий, средний, низкий, что позволяет в первую очередь сконцентрироваться на решении наиболее насущных проблем.

Журнал является единым для всех направлений и команд. Его достоинство состоит в возможности централизованного хранения, анализа и приоритизация проблем; структурированности информации; возможности быстрого доступа для всех участников проекта. Журнал является важным документом контроля со стороны руководящего комитета и руководителя проекта.

Ожидаемый результат. Теоретически, как написано в методологии, тесты должны доказать работоспособность модели. Появление брешей не ожидается, так как модель считается априори полной и функциональной. Практика же показывает, что тестирование неизбежно выявляет бреши. Их анализ и устранение производится уже на следующих этапах проекта.

* * *

Формат небольшой журнальной статьи не позволяет представить читателю эту методологию целиком. Окинем взглядом пройденный путь. Что является основой предлагаемого подхода? Это, безусловно, модель. Затем следует обратить внимание на предпосылки успешности проекта. Прежде всего это участие в нем лучших специалистов предприятия, далее важно формирование команды и определение лидера. Необходимо соблюдение правила – бизнес впереди, за ним информационная служба. Также верно должны быть определены границы и содержание проекта и, наконец, необходимо достойное финансирование. По завершении определенных выше этапов ожидается, что знания о проекте выросли, ключевые процессы оттестированы, брешей нет (но только теоретически), данные вычищены, карты сделаны, все проблемы занесены в журнал. Что же дальше? В ближайших публикациях читайте описание других этапов внедрения методом тиражирования модели: интеграционных тестов, точки апогея проекта, переноса данных в «боевую систему». Отдельно будет рассмотрен этап поддержки после внедрения. Пристальное внимание будет уделено методологии подготовки автоматизированного переноса данных из старых систем в ERP-систему.

Игорь Шершов – независимый эксперт. Его вгляды на управление ERP-проектами во многом сформировались в течение четырехлетнего периода работы в БК в Германии, в отделе информационных систем в качестве системного аналитика, консультанта системы SAP R/3. Связаться с автором можно по адресу: [email protected]

Портрет базовой компании (БК)

По данным на 2003 год, оборот компании составил 10,4 млрд. долл.; количество сотрудников достигло 80 тыс. человек. Продуктовый ряд компании включает 320 тыс. наименований. Компания лидирует в производстве пассивных электронных компонентов: электронные реле, предохранители, провода, компьютерные кабели, оптоволоконные провода соединители, терминаторы, разнообразные коннекторы и др.

Базовая компания группирует свой бизнес (для оперативного управления, планирования и отчетности ) по организационным единицам. Каждая организационная единица обычно удовлетворяет спрос в определенном секторе индустрии: аэрокосмическая, компьютерная и бытовая электроника, автомобильная, телекоммуникации, электроэнергетика и др.

Несмотря на то что БК по происхождению принято считать американской, ее география огромна и продолжает расширяться. Компания ведет агрессивную политику экспансии, приобретая родственные бизнесы в Европейском Союзе и странах Восточной Европы. Именно покупка новых фирм является причиной большого количества внедрений ERP-систем, осуществляемых в настоящее время.

Компания использует систему SAP R/3 как стандартное бизнес-решение для автоматизации деятельности всей цепи поставок. Старые системы приобретаемых предприятий в большинстве случаев более разрозненны, состоят из многочисленных модулей, обюединенных интерфейсами. БК старается полностью заменить старые системы, поглотив их единой системой SAP R/3.

Интеграция систем позволяет компании добиться реальных бизнес-преимуществ. Не последним из них является возможность глобализации бизнеса – оптимизации расположения складов, упрощения информационных и логистических потоков, унификации выпускаемой продукции и бизнес-процессов компании. Появляется возможность каждую продаваемую позицию предложить клиенту в любой точке земного шара. Интеграция позволяет компании консолидировать отчетность, упростить контроль внутрифирменных поставок, добиться значительной экономии за счет совместного использования ресурсов.

Агрессивный подход ко всему, от реорганизации бизнеса до внедрения программных систем, определяет лицо компании.

Риск 3

Если говорить о подводных камнях проекта, то недостаточная приоритизация проекта внедрения среди прочих задач предприятия рискует стать одним из них. На это стоит обратить внимание, поскольку в действительности существует тенденция пустить проект внедрения по «запасной дорожке». Не только у нас, но и на Западе по вполне понятным причинам руководители производственных подразделений менее всего склонны отправлять своих лучших сотрудников на шесть месяцев в оплачиваемый отпуск. Увы, с необходимостью этого надо смириться. ERP-проекты сложны, многогранны, требуют полной концентрации и, что самое важное, ведут к перестройке процессов предприятия. Если не лучшим кадрам, то тогда кому еще доверить это? Пусть следующая фраза прозвучит немного резко, но проект вообще не стоит начинать, если участникам команд не обеспечен стопроцентный фокус на внедрении.

Риск 2

Вот еще один подводный камень, о который можно продырявить дно «ковчега» проекта.

Пример из практики БК. Недискретная единица измерения КАТ, катушка, одного из покупных материалов, используемых в производстве 30 наименований полуфабрикатов, была признана подлежащей замене на дискретную единицу М, метр. Эту операцию не провели вовремя. В результате при очередном переносе данных материал был отвергнут ERP-системой, как были отвергнуты и 30 соответствующих структур продукта, около 20 заказов на закупку и множество производственных заказов, в которых данный материал числился как компонент. Несколько таких материалов могут ввергнуть проект в настоящий хаос. Чистые данные, как чистые руки перед едой, – залог здоровья ERP-системы!

Карты переноса данных

Несколько примеров, приведенных ниже, помогут получить представление о процессе составления карт переноса данных.

В частности, реквизит «код поставщика». Вероятнее всего, стандарт предприятия по кодированию поставщиков в ERP-системе будет отличаться от используемого в старой системе. Возникает задача перекодировки в момент переноса данных. Для этого командами проекта вручную создается вспомогательная таблица. Она представляет собой текстовый файл, где в первой колонке указан старый код поставщика, а во второй – его код в ERP-системе. Карты переноса данных должны содержать ссылку на эту таблицу.

Другой пример. Имеющийся во всех ERP-системах реквизит – «покупной/производимый на предприятии материал» возможно вычислить посредством анализа структур продукта (Bill Of Material, BOM) в старой системе. Соответствующий алгоритм может выглядеть так: если у материала есть компоненты (has BOM), то реквизит = «производимый на предприятии»; если компонентов нет (has no BOM), то реквизит = «покупной».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Тиражирование CD дисков

1. Главная
2. CD ДИСКИ

CD диск — компакт-диск (Compact Disc) — оптический носитель информации в виде пластикового диска, диаметром 120 мм емкость 700 Мб, с отверстием в центре, процесс записи и считывания информации которого осуществляется при помощи лазера. Услуги по тиражированию CD дисков востребованы во многих сферах современного бизнеса. Это, прежде всего, музыкальная и медиа индустрия. Так же широкое распространение CD получили в деловой сфере, в виде промо-дисков, cd-презентаций, каталогов, и т.п., что позволяет нашим заказчикам донести необходимую информацию о компании, до потенциальных клиентов.

Мы одни из немногих, кто обладает собственными мощностями по промышленному тиражированию Компакт-дисков (CD дисков). Компания «Инновационные технологии» оказывает полный комплекс услуг по производству и упаковке CD дисков:

1. Мастеринг
2. Репликация (Тиражирование CD)
3. Предпечатная подготовка макетов лейбла
4. Покраска офсетным или шелкографическим способом
5. Изготовление упаковки для CD и полиграфии
6. Упаковка готовой продукции (Сборка и целлофанирование продукции)
7. Доставка готовой продукции

Так же мы можем предложить Вашему вниманию различные специальные эффекты для компакт-дисков:

1. Графический спец. мастеринг
2. Диски с цветной рабочей поверхностью
3. Диски с ароматизированной или светящейся поверхностью

Цены указаны в у.е. и включают в себя: изготовление матрицы, CD диски с информацией, нанесение изображения на поверхность CD (методом офсета или шелкографии), доставка по Москве от 1000 шт., НДС. Расчет производится в рублях по курсу USD ЦБ РФ на день оформления заказа.

Срок изготовления тиража 3 — 5 дней.

Полный комплекс услуг (компакт-диски, полиграфия, упаковка) в течение 7-10 дней

Для постоянных клиентов гибкая система скидок.

RBG — Russian Business Guide

Частная школа для нашей страны пока остаётся редкостью: в России сейчас работает около 850 частных школ, что составляет лишь 2% от общего количества. Между тем мировой традиции обучения детей в частных школах уже около 1500 лет! Интересно, что одна из первых в мире частных школ, Королевская школа (The King’s School) в Кентербери, основанная в 597 году, действует и поныне: сегодня в ней учится около 800 детей в возрасте от 3 до 18 лет. У нас же первые школы открылись вскоре после указа, изданного в 988 году крестителем Руси князем Владимиром, повелевшем детям бояр учиться «книжному делу». Школы под названием «Книжное учение» открылись при монастырях Киева, Новгорода, Смоленска, Суздаля, Курска. Учителями были монахи, а программу утверждал сам князь, так что эти школы скорее можно отнести к государственным. Однако с приходом татаро-монгольского ига процесс прервался. В начале XV века на смену школам при монастырях пришли частные школы под названием «Мастера грамоты». Там обучались мальчики из богатых семей, а преподавали представители духовенства. Известно, например, что окольничий царя Алексея Михайловича Фёдор Ртищев на свои средства содержал монахов, которые обучали желающих языкам, риторике, философии и другим наукам. Государственная же школа возродилась лишь при сыне Алексея Михайловича Петре Великом, открывшем в 1701 году школу математических и навигационных наук. Через 15 лет по всей стране появились цифирные школы с углублённым изучением математики и геометрии. С тех пор государственная и частная формы обучения мирно соседствовали в Российской империи вплоть до Октябрьской революции, отнявшей у граждан России выбор на долгие семь десятилетий. Незадолго до распада СССР частные школы вновь начали возникать в стране, а в середине 90-х прошёл настоящий бум их открытия. Однако многие из них не доживали даже до пятилетия, и только небольшое количество тех первопроходцев ныне, разменяв третье десятилетие, продолжает высоко держать планку частного образования. Среди них и АНОО Школа «Вектор» из Мытищ, организованная в 1997 году Михаилом Захаровичем Нисенбергом. О том, что представляет собой школа сегодня, мы побеседовали с продолжателем семейного бизнеса, финансовым директором АНОО «Вектор» Денисом Бикбаевым.

5 ключевых факторов успеха для успешного тиражирования эко-инклюзивных бизнес-моделей

«В Африке нет проблемы, о которой никто не задумывался. Используйте эти идеи! » сказал Ндубуиси Экекве из Африканского технологического института две недели назад на симпозиуме SEED Africa в Найроби.

Юкка Уосукайнен из Центра и Сети климатических технологий добавил: « Возьмите лучшие инновации мира и скопируйте их. Приступим к копированию. Я люблю это!»

Тема репликации — не принципиально новый подход.Но потенциал тиражирования проверенных бизнес-моделей как быстрого, эффективного и многообещающего пути к достижению глобальных целей устойчивого развития недооценивается. Вот почему мы организовали Симпозиум SEED Africa, первый симпозиум по тиражированию эко-инклюзивных бизнес-моделей. Мы собрали вместе более 450 предприятий, исследователей, практиков, инвесторов, политиков и представителей гражданского общества, чтобы обсудить, как мы можем совместно внести свой вклад в тиражирование бизнес-моделей для зеленого роста и устойчивого развития в Африке.В то же время мы начали диалог практиков по репликации, который мы продолжим в течение следующего года, чтобы получить представление о теме, извлечь уроки из опыта и совместно разработать концепции, подходы и меры поддержки репликации.

Вернувшись за свой стол, размышляя о дискуссиях и сессиях, в которых я участвовал, а также о мнениях, которые участники разделяли за несколькими чашками кофе, я задавался вопросом, что необходимо для продолжения этого пути репликации. В чем секрет успешной репликации? Что нужно знать предпринимателям, желающим копировать? На какие факторы успеха мы можем опираться, стремясь поддержать успешную репликацию?

Лесли Донна Уильямс из Impact Hub в Йоханнесбурге подтвердила это во время панельной дискуссии на симпозиуме: « Три фактора успеха тиражирования — это живое сообщество, вдохновляющий контент и вдохновляющее пространство. ”

Я хочу копнуть глубже и выяснить, о чем она говорила. Каковы конкретные факторы успеха репликации? Основываясь на моем опыте и обсуждениях на Симпозиуме SEED Africa, я могу сказать, что следующие 5 факторов являются моей отправной точкой для открытия секрета успешного воспроизведения:

Репликация — это не копирование и вставка точных копий исходной модели, а, скорее, процесс адаптации наиболее важных бизнес-компонентов к местному контексту пользователя.Или, как выразился Ндубуиси Экекве: «Все копируют, это ключ, но вы должны делать это законно и обязательно адаптировать его к местным условиям».

Необходимо сохранить без изменений основную концепцию и принципы исходных бизнес-моделей. Другие части модели необходимо адаптировать к новому целевому рынку и окружающей среде на основе ключевых рыночных данных. Именно здесь вступают в силу инновации — даже если тиражирование может рассматриваться как противоречащее подрывным инновациям, адаптация к местным условиям и предпринимательский дух создают инновационные решения, даже если вы «имитируете» чью-то идею.По словам Фрэнка Нила из Anuel Energy Ltd .: «Предприниматель — это не просто тот, кто копирует, но тот, кто копирует и адаптирует» .

Чтобы успешно воспроизвести бизнес-модель из одной страны в другую, вам необходимо построить отношения между «инициатором» и «принявшим». Все идет нормально. Но как найти подходящего партнера в стране, в которой вы, возможно, никогда раньше не были, и где вы не можете полагаться на личные связи? Несмотря на то, что многие экологически инклюзивные предприятия с высокой миссией и желанием распространять информацию о своей бизнес-модели и делиться своим опытом, большинство из них все же могут захотеть, чтобы информация обрабатывалась осторожно, избегая «подражателей».Надежные посредники, действующие в целевых странах, могут поддерживать свои сети, а также помогать в выборе потенциальных сторонников.

Цель увеличения воздействия на устойчивость является частью ДНК эко-инклюзивных предприятий, и воспроизведение может быть довольно быстрым подходом для достижения этой цели. Тем не менее, обмен информацией о пути создания своего предприятия, который стоил создателям много времени, ресурсов и настойчивости, не может быть первым выбором.Успешная репликация требует приверженности как создателя, так и пользователя.

Преимущества для сторонников очевидны — бизнес-концепция проверена, вы можете тратить меньше времени и ресурсов на разработку бизнес-планов и инновационные процессы, а также можете использовать свои ресурсы для различных целей. В лучшем случае вам не придется пережить тот же (плохой) опыт, что и у создателя.

Ценность для создателей не всегда очевидна. Будь то внутренняя мотивация создателя или ожидание увеличения доли рынка за счет повышения узнаваемости продукта — необходима четкая ценность для создателя, чтобы гарантировать, что основная концепция и принципы распространяются всесторонне, а сотрудничество происходит на уровне глаз.

Документирование проверенных бизнес-моделей — это одно. Другое дело — убедиться, что документация доходит до нужного человека. Таким образом, поиск подходящих каналов и партнеров по сбыту является одним из ключевых факторов успеха репликации. Различные создатели могут служить образцами для подражания и устанавливать стандарты зеленого и инклюзивного роста — почему бы не использовать этот потенциал? Тиражирование может помочь сделать продукты и услуги создателей популярными!

Часто требуется нечто большее, чем просто предоставление информации.Помимо знаний о бизнес-моделях, для успешного тиражирования необходимы правильные навыки — для достижения наилучших результатов тиражирования необходимо комплексное сочетание информации и наращивания потенциала. Только тогда мы сможем понять, что Юкка Уосукайнен указал на SEEDAS16: « Нам нужно понимать лучшие бизнес-модели и соединять лучшие технологии с правильной бизнес-моделью».

Это тесно связано с предыдущим пунктом.Репликация — это больше, чем просто предоставление информации о проверенной бизнес-модели кому-то еще. Он основан на обмене опытом и знаниями. Для этого ему нужны правильные люди и соответствующий подход для эффективного достижения этой цели. Хорошее совпадение упростит процесс репликации и имеет большой потенциал воздействия!

Вы открыли для себя больше факторов успеха?

Мы в SEED продолжим работать над списком факторов успеха и над тем, как мы можем внести свой вклад.Симпозиум стал лишь началом создания более благоприятной экосистемы для тиражирования эко-инклюзивных бизнес-моделей.

Следите за нашим блогом, чтобы узнать о новых точках зрения на репликацию, подайте заявку на участие в наших семинарах по репликатору SAG-SEED и свяжитесь с нами, если вы хотите работать с нами по теме репликации!

Понимание репликации данных и ее влияния на бизнес-стратегию

Репликация данных — это процесс хранения одних и тех же данных в нескольких местах для улучшения доступности и доступности данных, а также для повышения устойчивости и надежности системы.

Одним из распространенных способов использования репликации данных является аварийное восстановление, чтобы обеспечить постоянное наличие точной резервной копии в случае катастрофы, сбоя оборудования или нарушения целостности системы, когда данные были скомпрометированы.

Наличие реплики также может ускорить доступ к данным, особенно в организациях с большим количеством местоположений. Пользователи в Азии или Европе могут испытывать задержку при чтении данных в центрах обработки данных в Северной Америке. Размещение копии данных ближе к пользователю может сократить время доступа и сбалансировать сетевую нагрузку.

Реплицированные данные также могут улучшить и оптимизировать производительность сервера. Когда компании запускают несколько реплик на нескольких серверах, пользователи могут быстрее получать доступ к данным. Кроме того, направляя все операции чтения на реплику, администраторы могут сэкономить циклы обработки на основном сервере для более ресурсоемких операций записи.

Когда дело доходит до анализа данных, репликация данных имеет еще одно значение. Управляемые данными организации реплицируют данные из нескольких источников в хранилища данных, где они используют их для поддержки инструментов бизнес-аналитики (BI).

Как работает репликация данных

Репликация включает запись или копирование одних и тех же данных в разные места. Например, данные можно копировать между двумя локальными узлами, между узлами в разных местах, на несколько устройств хранения на одном узле или на облачный узел или с него. Данные можно копировать по запросу или передавать массово или партиями по расписанию или реплицировать в реальном времени по мере записи, изменения или удаления данных в главном источнике.

Преимущества репликации данных

Делая данные доступными на нескольких хостах или центрах обработки данных, репликация данных облегчает крупномасштабный обмен данными между системами и распределяет сетевую нагрузку между многосайтовыми системами. Организации могут рассчитывать на следующие преимущества:

• Повышенная надежность и доступность: Если одна система выходит из строя из-за неисправного оборудования, атаки вредоносного ПО или другой проблемы, к данным можно получить доступ с другого сайта.

• Повышенная производительность сети: Наличие одних и тех же данных в нескольких местах может снизить задержку доступа к данным, поскольку необходимые данные могут быть извлечены ближе к тому месту, где выполняется транзакция.
• Расширенная поддержка аналитики данных: Репликация данных в хранилище данных позволяет распределенным аналитическим группам работать над общими проектами бизнес-аналитики.
• Повышенная производительность тестовой системы: Репликация данных облегчает распределение и синхронизацию данных для тестовых систем, которым требуется быстрый доступ к данным.

Проблемы репликации данных

Хотя репликация дает множество преимуществ, организациям следует взвешивать преимущества и недостатки. Проблемы поддержания согласованности данных в организации сводятся к ограниченным ресурсам:

• Деньги: Хранение копий одних и тех же данных в нескольких местах приводит к увеличению затрат на хранение и процессор.
• Время: Внедрение и управление системой репликации данных требует специального времени от внутренней группы.
• Пропускная способность: Поддержание согласованности между копиями данных требует новых процедур и увеличивает трафик в сеть.

Методы репликации данных

Когда дело доходит до репликации данных из баз данных, существует три основных метода репликации данных:

Полная репликация таблицы копирует все, от источника до места назначения, включая новые, обновленные и существующие данные. Этот метод полезен, если записи жестко удаляются из источника на регулярной основе или если в источнике нет подходящего столбца для репликации на основе ключей, мы скоро рассмотрим этот метод.

Однако у этого метода есть несколько недостатков. Полная репликация таблиц требует большей вычислительной мощности и создает большие сетевые нагрузки, чем копирование только измененных данных. В зависимости от того, какие инструменты вы используете для копирования полных таблиц, стоимость обычно увеличивается с увеличением количества копируемых строк.

Инкрементальная репликация на основе ключей — также известная как инкрементный захват данных на основе ключей или инкрементная загрузка на основе ключей — обновляет только данные, измененные с момента предыдущего обновления.Поскольку при каждом обновлении копируется меньше строк данных, репликация на основе ключей более эффективна, чем репликация полной таблицы. Однако одним из основных ограничений репликации на основе ключей является невозможность репликации жестко удаленных данных, поскольку значение ключа удаляется при удалении записи.

Инкрементная репликация на основе журнала — это особый случай репликации, который применяется только к источникам баз данных. Этот процесс реплицирует данные на основе информации из файла журнала базы данных, в котором перечислены изменения в базе данных.Этот метод является наиболее эффективным из трех, но он должен поддерживаться исходной базой данных, как MySQL, PostgreSQL и Oracle.

Этот метод работает лучше всего, если структура исходной базы данных относительно статична. Если столбцы добавляются или удаляются, или типы данных меняются, конфигурация системы на основе журнала должна быть обновлена, чтобы отразить изменения, и это может потребовать много времени и ресурсов. По этой причине, если вы ожидаете, что исходная структура требует частых изменений, может быть лучше использовать полную табличную репликацию или репликацию на основе ключей.

Схемы репликации данных

Организации могут выполнять репликацию данных, следуя определенной схеме перемещения данных. Эти схемы отличаются от вышеупомянутых методов. Вместо того, чтобы служить операционной стратегией для непрерывного перемещения данных, схема определяет способ репликации данных для наилучшего удовлетворения потребностей бизнеса: перемещать полностью или перемещать по частям.

Полная репликация базы данных

Полная репликация базы данных — это когда вся база данных реплицируется для использования с нескольких хостов.Это обеспечивает высочайший уровень избыточности и доступности данных. Для международных организаций это помогает пользователям в Азии получать те же данные, что и их коллеги в Северной Америке, с той же скоростью. Если на сервере в Азии возникла проблема, пользователи могут использовать данные со своих европейских или североамериканских серверов в качестве резервных копий.

К недостаткам схемы относятся более медленные операции обновления и сложность сохранения согласованности каждого местоположения, особенно если данные постоянно меняются.

Частичная репликация

При частичной репликации данные в базе данных делятся на разделы, каждый из которых хранится в разных местах в зависимости от его важности для каждого местоположения.Частичное тиражирование полезно для мобилизованных сотрудников, таких как специалисты по страхованию, специалисты по финансовому планированию и продавцы. Эти сотрудники могут иметь частичные базы данных на своем ноутбуке или другом устройстве и периодически синхронизировать их с главным сервером.

Для аналитиков может быть наиболее эффективным хранить европейские данные в Европе, австралийские данные в Австралии и т. Д., Держа данные близко к пользователям, в то время как штаб-квартира хранит полный набор данных для анализа высокого уровня.

Процесс репликации данных

Преимущества репликации данных полезны только при наличии согласованной копии данных во всех системах.Следование процессу репликации помогает обеспечить согласованность.

1. Определите источник и место назначения данных.
2. Выберите таблицы и столбцы из источника для копирования.
3. Определите частоту обновлений.
4. Определите метод репликации: полная таблица, на основе ключа или на основе журнала.
5. Для репликации на основе ключей определите ключи репликации, которые представляют собой столбцы, которые при изменении или обновлении в источнике будут запускать записи, частью которых они являются, для копирования в процессе репликации.
6. Напишите собственный код или воспользуйтесь инструментом репликации для запуска процесса репликации.
7. Отслеживайте процессы извлечения и загрузки для контроля качества.

Ошибки репликации данных, которых следует избегать

Репликация данных — сложный технический процесс. Это дает преимущества для принятия решений, но за эти преимущества может быть своя цена.

Несогласованные данные

Управление одновременными обновлениями в распределенной среде сложнее, чем в централизованной среде.Репликация данных из различных источников в разное время может привести к рассинхронизации одних наборов данных с другими. Это может быть кратковременным, продолжаться несколько часов или данные могут полностью рассинхронизироваться. Администраторы баз данных должны позаботиться о том, чтобы все реплики обновлялись согласованно. Процесс репликации должен быть хорошо продуман, проанализирован и исправлен по мере необходимости для оптимизации процесса.

Больше данных — больше места для хранения

Наличие одних и тех же данных в нескольких местах требует больше места для хранения.Важно учитывать эту стоимость при планировании проекта репликации данных.

Для большего перемещения данных может потребоваться больше вычислительной мощности и пропускной способности сети

Хотя чтение данных с распределенных сайтов может быть быстрее, чем чтение из более удаленного центрального местоположения, запись в базы данных — более медленный процесс. Обновления репликации могут потреблять вычислительную мощность и замедлять работу сети. Эффективность репликации данных и базы данных может помочь справиться с возросшей нагрузкой.

Репликация данных имеет как преимущества, так и недостатки.Выбор процесса репликации, который соответствует вашим потребностям, поможет сгладить любые неровности на дороге.

Конечно, вы можете написать внутренний код для обработки процесса репликации — но действительно ли это хорошая идея? По сути, вы добавляете еще одно внутреннее приложение, которое вам необходимо поддерживать, что может потребовать больших затрат времени и энергии. Кроме того, существуют сложности, связанные с обслуживанием системы с течением времени: регистрация ошибок, оповещение, мониторинг заданий, автоматическое масштабирование и рефакторинг кода при изменении API.

Учет всех этих функций инструменты репликации данных оптимизируют процесс.

Правильно упростите репликацию данных

В качестве облачной платформы с открытым исходным кодом для быстрого перемещения данных Stitch позволяет тратить больше времени на сбор аналитических данных и меньше — на управление данными.

Имея более 90+ коннекторов, Stitch может реплицировать данные из ваших инструментов SaaS и транзакционных баз данных в ваше хранилище данных, где вы можете использовать инструменты анализа данных для выявления бизнес-аналитики.Благодаря готовому к использованию нестандартному решению Stitch вам не нужно писать собственный процесс репликации данных. Установите бесплатную пробную версию сегодня и начните получать аналитическую информацию на основе данных уже завтра.

Innovation Vs. Тиражирование во франшизах | Малый бизнес

Франшизы существуют во многих отраслях. Продукты питания, компьютеры, автомобили и клубы здоровья имеют бренды, которые можно найти по всей стране. Некоторые франшизы различаются в зависимости от региона, в то время как другие придерживаются строгой модели, которая копируется по всей стране.Выбор того, следует ли придерживаться оригинала или разветвляться и дать франшизе новое воплощение, будет зависеть от юридических последствий изменения, типа предлагаемых изменений и от того, улучшит ли новое вращение франшизу или уменьшит ее.

Определение франшизы

Согласно веб-сайту Investor Words, франшиза — это «форма организации бизнеса, при которой фирма, у которой уже есть успешный продукт или услуга (франчайзер), вступает в постоянные договорные отношения с другими предприятиями ( франчайзи), действующие под торговым наименованием франчайзера и обычно под его руководством, в обмен на вознаграждение.«Франшизы могут быть местными, региональными или национальными. Например, у Jimmy Johns, Fantastic Sams и Meineke есть по крайней мере один филиал в Хьюстоне и других местах в Соединенных Штатах.

Репликация

Репликация — это когда франшиза дублируется в За исключением незначительных местных изменений, франшиза в Хьюстоне такая же, как и в Колумбусе, штат Огайо. Продукты и услуги, здания и обстановка во франшизе одинаковы во всех местах.

Инновации

Согласно Merriam-Webster.com, новшество — это «введение чего-то нового». Инновации могут создать что-то совершенно новое или улучшить существующее изобретение. Пример: когда Apple впервые представила домашний компьютер, IBM взяла это изобретение и создала ПК. Затем Compaq взяла усовершенствования IBM и сделала более дешевую альтернативу, и наконец Dell создала еще менее дорогую версию. Каждая компания взяла инновации своих предшественников и построила их.

Значимость

Что касается франшиз, то инновации, как правило, не одобряются, а тиражирование поощряется. Франчайзинговый бизнес основан на проверенном методе, и франчайзер, который обычно является изобретателем, не хочет, чтобы метод или формула были изменены. Во многих случаях любое изменение франшизы противоречит договору франшизы. Однако бывают случаи, когда во франшизе есть место для инноваций. Примером могут служить региональные предпочтения, такие как рестораны Wendy’s в Северной Каролине, которые предлагают Carolina Classic, двойную Wendy’s с салатом из капусты.

Соображения

Разницу между инновациями и тиражированием в мире франшиз можно подытожить двумя старыми пословицами: «построить лучшую мышеловку» и «если она не сломана, не чините ее». Хотя в любой бизнес-модели есть возможности для улучшения, проверенная и надежная франшиза должна подвергаться изменениям только самым осторожным образом. Если потенциальный владелец бизнеса заинтересован в инновациях, то, возможно, создание оригинальной бизнес-модели будет лучшим подходом.

Ссылки

Writer Bio

K.A. Фрэнсис — писатель-фрилансер с более чем 20-летним опытом, консультант по малому бизнесу и дизайнер ювелирных изделий. Она имеет степень бакалавра искусств в области английского языка и делового администрирования и степень магистра в области образования взрослых. Она написала для «Айнкуэлл», «Виндзорский родитель», MomsOnline, Writer’s Stew, Lighthouse Venture Group и других. Ее ювелирная дизайнерская компания KAF Creations работает с 1998 года.

Репликация как стратегия на JSTOR

Репликация, знакомое явление, иногда называемое «подходом Макдональдса», влечет за собой создание и функционирование большого количества аналогичных торговых точек, которые доставляют продукт или предоставляют услугу.Компании, реализующие эту стратегию, в настоящее время работают более чем в 60 отраслях. Хотя репликаторы становятся одной из доминирующих организационных форм нашего времени, они игнорируются учеными, интересующимися организациями. В результате такого пренебрежения репликация обычно рассматривается как не более чем использование простой бизнес-формулы. Такой взгляд затуманивает стратегическую тонкость репликации за счет обхода усилий по разведке для выявления и разработки лучшей бизнес-модели, а также текущей оценки, которая предшествует ее крупномасштабному тиражированию.Эмпирические данные подтверждают альтернативный взгляд на стратегию репликации как на процесс, который включает режим исследования, в котором бизнес-модель создается и уточняется, за которым следует фаза эксплуатации, в которой бизнес-модель стабилизируется и усиливается посредством крупномасштабной репликации. В этой статье мы представляем ключевые элементы теории стратегии репликации. Мы обсуждаем ключевые аспекты стратегии репликации, а именно широкий объем передачи знаний и роль центральной организации, а также аналитические концепции шаблона и ядра стрелки в качестве преамбулы для определения гипотез об условиях, при которых стратегия репликации более вероятна. чтобы добиться успеха в конкурентной среде.Стратегия репликации предоставляет необычно прозрачные примеры процесса использования активов знаний; мы используем это в нашем заключительном обсуждении.

Этот уникальный журнал сканирует земной шар в поисках новых исследований, основанных на различных дисциплинах или уровнях анализа: обеспечивает подлинную интеграцию теории, данных и приложений управления; и улучшает организационное функционирование. Искусственный интеллект Теория коммуникаций Экономика История Гиперконкуренция Информационная наука Теория организации Политическая наука Психология Стратегическое управление Теория систем

INFORMS, насчитывающая более 12 500 членов со всего мира, является ведущей международной ассоциацией профессионалов в области исследования операций и аналитики.INFORMS продвигает передовой опыт и достижения в области исследования операций, науки об управлении и аналитики для улучшения операционных процессов, принятия решений и результатов посредством множества высоко цитируемых публикаций, конференций, конкурсов, сетевых сообществ и услуг по профессиональному развитию.

Stanford Graduate School of Business

Успех социального предприятия — это повод для радости, но он неизбежно порождает новые проблемы, в том числе вопрос масштаба.Как только начальная область / целевая популяция насыщена, следующим логическим шагом будет репликация текущих операций в новой области для новой целевой популяции.

Главный вопрос заключается в следующем: какой путь позволит организации получить наибольшую социальную отдачу от своих инвестиций, минимизируя при этом возможность ослабления текущих операций?

Шаги к успешной репликации

• Изучите тиражирование, просмотрев вторичную литературу и поговорив с экспертами в этой области.
• Определите похожие организации, составьте руководство по собеседованию и проведите интервью с этими организациями.
• Определите ключевые факторы репликации, такие как потенциальные источники финансирования, защита бренда и ключевые операционные возможности, необходимые для успеха, путем опроса нынешних и бывших членов совета директоров.
• Проведите организационную оценку существующей управленческой команды, чтобы оценить внутренний потенциал организации к расширению.
• Выполните конкурентный анализ текущих или потенциальных конкурентных программ.
• Сделайте выводы и рекомендации по оптимальному времени и подходу к репликации.

Подсказки и красные флажки

• Организации хотят тиражироваться, потому что они добились успеха. Ваша задача — убедиться, что они готовы к этому трудному этапу. Проложите самостоятельный путь для репликации на основе достижения организацией ключевых этапов. Исполнительный директор может не слушать, если ваша команда говорит им не копировать, но он может следовать вашей блок-схеме для репликации (что может замедлить их усилия, пока они не будут готовы двигаться вперед с высокой вероятностью успеха).
• Для организации важно быть готовым отделить текущие операции от операции репликации — отдельный бюджет, отдельный персонал — в противном случае они рискуют расфокусировать организацию и нанести вред тому, что они уже создали.

Будьте осторожны при следующих условиях:

• Председатель-учредитель или исполнительный директор не желает лично руководить усилиями по тиражированию.
• Организация предлагает полный набор программ менее двух лет.
• Организация изо всех сил пытается финансировать свою текущую деятельность.
• Исполнительный директор лично не участвует в проекте ACT.
• В совете директоров происходят существенные изменения.

Отчетность

Блок-схема , описывающая решения «идти / нет», которые они должны принять, чтобы продолжить процесс репликации.

Сравнение организации с контрольным списком ключевых вопросов, изложенным в статье Тейлора, Диса и Эмерсона, перечисленной в Рекомендуемой литературе, также может быть очень полезным.Эта 29-страничная статья стала образцом для подражания в проекте репликации. В нем обсуждается масштабирование и глубокое масштабирование, предлагаются различные пути распространения разработанных знаний и даются рекомендации по принятию решения о том, следует ли и как выполнять масштабирование.

Ключевые шаги для самооценки:

Шаг 1. Определите, что вы масштабируете, и определите, можно ли это воспроизвести

• Что вы можете предложить?
• Насколько воспроизводим ваш успех?

Шаг 2 — Оцените возможность

• Можете ли вы документально зафиксировать значительный уровень потребностей в другом месте?
• Поддержат ли заинтересованные стороны в целевых сообществах ваше участие?

Шаг 3 — Оцените свою готовность

• Есть ли у вас системы и документация для работы с несколькими площадками?
• Есть ли у вас необходимые организационные возможности и компетенции?
• Готовы ли вы, ваш персонал и ваш совет к изменениям?

Шаг 4. Сформулируйте стратегию масштабирования, подходящую для

• Как быстро вы будете разворачиваться, и каковы основные этапы и контрольные точки?
• Как будет структурирована ваша организация при расширении?
• Как будут отбираться сайты?
• Как вы создадите необходимые возможности и приобретете ресурсы?

Билла Сцилаччи, MBA ’49

BUILD Блок-схема

Как фирмы изменяют свою бизнес-модель: репликация или продление

Страница из

НАПЕЧАТАНО ИЗ ОНЛАЙН-СТИПЕНДИИ ОКСФОРДА (Оксфорд.Universitypressscholarship.com). (c) Авторские права Oxford University Press, 2021. Все права защищены. Отдельный пользователь может распечатать одну главу монографии в формате PDF в OSO для личного использования. дата: 05 марта 2021 г.

Репликация или продление

Глава:

(стр.59) 3 Как фирмы модифицируют свою бизнес-модель

Источник:

Переосмысление бизнес-моделей

Автор (ы):

Хенк Волберда

Франс ван ден Бош

Кевин Хей

Издатель:

DOI: 10.1093 / oso / 9780198792048.003.0003

В главе 3 описывается, как фирмы применяют инновации в бизнес-моделях на практике. Большинство просто копируют свою успешную бизнес-модель, некоторые пытаются фундаментально обновить свою, но многие не могут измениться, страдая от «фиксации бизнес-модели». Некоторые корпоративные предприниматели копируют существующую модель в одной части фирмы, но разрабатывают радикально новую в другом (двойная направленность). В этой главе исследуется, когда, почему и в какой степени фирмы и отрасли сосредотачиваются на повторении, обновлении или двойном подходе.Он рассматривает, как воспроизведение и обновление способствуют производительности фирмы и в какой степени это зависит от уровня динамизма окружающей среды и конкурентоспособности. Примечательно, что каждая третья фирма находится в состоянии постоянной фиксации, игнорируя любые предупреждающие знаки, которые следует изменить.

Ключевые слова: фиксация, двойная направленность, экологический динамизм, экологическая конкурентоспособность, производительность фирм, тиражирование, обновление

Oxford Online требуется подписка или покупка.Однако публичные пользователи могут свободно искать на сайте и просматривать аннотации и ключевые слова для каждой книги и главы.

Пожалуйста, подпишитесь или войдите для доступа к полному тексту.

Если вы считаете, что у вас должен быть доступ к этому заголовку, обратитесь к своему библиотекарю.

Для устранения неполадок, пожалуйста, проверьте наш FAQs , и если вы не можете найти там ответ, пожалуйста Связаться с нами .

для ранней и быстрой интернационализации: непосредственный опыт ING

… Индивидуальный (Кавальканте, 2014 г., Свейенова и др., 2010 г., Аспара и др., 2013 г., Сосна и др., 2010 г., Санз-Веласко и Saemundsson, 2008, Kiura et al., 2014, Girotra and Netessine, 2013, Giesen et al., 2010, Pohle and Chapman, 2006, Engel, 2011, Tuulenmäki and Välikangas, 2011, Eriksson et al., 2008, Deschamps, 2005 , Osiyevskyy and Dewald, 2015, Martins et al., 2015, Chroneer et al., 2015 Команда (Эпплер и Хоффманн, 2012, Доз и Косонен, 2010) Фирма (Ву и др., 2010 , Данфорд и др., 2010 , Бьёркдал, 2009, Аспара и др., 2010, Зотт и Амит, 2010, Ким and Min, 2015, Sanchez and Ricart, 2010, Nair et al., 2012, Ho et al., 2010, Demil and Lecocq, 2010, Habtay, 2012, Eurich et al., 2014, Dickson and Chang, 2015, Coblence and Sabatier, 2014, Bouncken et al., 2015, Ramendra Singh et al., 2015, Schneider and Spieth, 2014, Hvass, 2015, Jain, 2014, Amshoff et al., 2015, Khanagha et al., 2014, Denicolai et al., 2014, Cucculelli et al., 2014, Morgan, 2015, Cavalcante, 2014, Pourabdollahian and Copani, 2014, Halme and Korpela, 2014, Ghezzi et al., 2015, Tongur and Engwall, 2014, Wei et al., 2014, Roth et al., 2015, Goyal, 2014, Hao-Chen et al., 2013, Chesbrough, 2010, Pateli and Giaglis, 2005, Zott and Amit, 2007, Bohnsack et al., 2014, Markides, 2013, Dalby et al., 2014, Witell and Löfgren, 2013, Maglio and Spohrer, 2013, Storbacka et al., 2013, Ng et al., 2013, Nair et al., 2013, Velamuri et al., 2013, Десиллас и Сако, 2013, Пиннёнен и др., 2012, Бреттель и др., 2012, Аспара и др., 2011, Дмитриев и др., 2014, Баумейстер и др., 2015, Ланге, Веламури, 2014, Cao, 2014, Simmons et al., 2013, Kiron et al., 2013a, Kiron et al., 2013b, Koen et al., 2010, Koen et al., 2011, Leavy, 2010, Sinfield et al., 2012, Chesbrough, 2007, Giesen et al., 2007, Berman et al., 2012, Bate and Johnston, 2005, Euchner and Ganguly, 2014, Matzler et al., 2015, Huarng, 2013, Michalski, 2003, Amit and Zott, 2015 , Bucherer et al., 2012, Richter, 2013, Evans and Johnson, 2013, Casadesus-Masanell and Zhu, 2013, Enkel and Mezger, 2013, Abdelkafi et al., 2013, De Reuver et al., 2013, Lazonick et al., 2013, Shelton , 2009, Günzel and Holm, 2013, Gudiksen, 2015, Taran et al., 2015, Seidenstricker and Linder, 2014, Velu, 2015, Cucculelli and Bettinelli, 2015, Habtay and Holmén, 2014, Wang et al., 2015, Mezger , 2014, Gerasymenko et al., 2015 Network (Yunus et al., 2010, Spector, 2013, Chung et al.