Тест на способность принимать решения: Умеете ли вы принимать решения?

Способность принимать решения: от чего она зависит и как её развить

Приходилось ли вам приобретать автомобиль? Такая покупка – отличный пример принятия трудного решения, когда необходимо обдумать целый список вопросов:

• марка и модель;
• продавец;
• новое или подержанное авто;
• где взять нужную сумму;
• воспользоваться ли услугой трейд-ин;
• тест-драйвы;
• переговоры о получении скидки.

Если вы захотите принять во внимание все эти факторы, процесс выбора автомобиля станет очень сложным. Даже если вы обратитесь за помощью к специалисту, финальное решение будет целиком вашей ответственностью и, скорее всего, вызовет у вас стресс. 

Принимая трудные решения, мы сталкиваемся с тем, что психолог Леон Фестингер назвал когнитивным диссонансом. Сначала перед нами открывается множество альтернативных вариантов, каждый их которых в каких-то аспектах хорош, а в каких-то неудачен. Анализ этих вариантов создаёт диссонанс, поскольку многие варианты являются взаимоисключающими.

Большинство из нас очень не любят находиться в состоянии когнитивного диссонанса. Поэтому мы рационализируем свой выбор, защищаем свои решения и ищем поводы обесценить альтернативные варианты.

Такой сложный процесс оправдания собственного выбора порождает одну распространённую проблему: на то, чтобы понять, что мы приняли неудачное решение, уходит много времени. Эта проблема возникает в самых разных ситуациях на работе, в семье, в воспитании детей и даже при покупке автомобиля. Едва приняв решение, вы начинаете его оправдывать, и вам уже сложно даже подумать о том, что оно могло быть неправильным.

Решения, которые мы принимаем на работе, могут стать основой нашей успешной карьеры или же причиной наших неудач. Желая уберечься от неудач, некоторые люди избегают принятия сложных решений. Но этот способ плохо работает. Признанные мировые эксперты в развитии лидерства Джек Зенгер (Jack Zenger) и Джо Фолкман (Jo Folkman), основатели компании Zenger Folkman, в ходе исследований обнаружили, что способность принимать качественные решения и быть решительным – важнейшая составляющая лидерской эффективности.

Сегодня в нашем распоряжении огромное количество информации. Тем не менее, его никогда не будет достаточно для полной уверенности в правильности решения. В ожидании новой порции данных, которые, как нам кажется, точно помогут принять правильное решение, мы рискуем остаться далеко позади. А те решения, что были хороши в этом году, могут стать неудачными в следующем. Все эти ситуации доказывают критическую важность развития навыка принятия решений.

Джек Зенгер и Джо Фолкман проанализировали результаты оценки способности принимать решения 379 лидеров. Оценка была проведена по методу «обратная связь 360°». Руководители, коллеги и подчинённые оценили следующие поведенческие проявления:

• Принимая решения, всегда идёт вперёд, даже если ситуация до конца не ясна.
• Поддерживает высокую динамику процесса принятия решений на высоком уровне в ситуации неопределённости.
• Сочетает решительность с рефлексией и критическим мышлением.
• Принимает качественные решения на основе анализа данных и опыта, проявляя мудрость и разумность суждений.

Авторы исследования рассчитали индекс решительности, основываясь на средних оценках. График ниже сравнивает результаты оценки организационного потенциала (она была проведена независимо) с усреднённой оценкой способности принимать решения. Обратите внимание на то, что группы с высоким потенциалом имеют самые высокие оценки способности принимать решения, а те, кто имеет потенциал для развития только в пределах своей текущей должности, — самые низкие.

 

Руководители с высоким потенциалом с наибольшей вероятностью получат продвижение в ближайшем будущем. Их коллеги из третьей группы демонстрируют хорошие результаты, но вряд ли поднимутся вверх по карьерной лестнице.

Как развить способность принимать решения

Чтобы понять, что именно руководители делали для развития своей способности принимать решения, Джек Зенгер и Джо Фолкман изучили анкеты более 3000 оценщиков, которые они заполнили, оценивая  более 1000 руководителей. Они выяснили, что развитию решительности способствуют четыре ключевых характеристики/поведения.

Именно они помогают лидерам анализировать ситуацию, принимать решения и реализовывать их.

1. Глубокое знание и экспертиза

Лидеры, которые эффективно принимают решения, обладают глубокими знаниями и опытом в области принятия решения. Их отличают проницательность и способность делать ценные выводы. При этом зачастую они вовлекают в процесс других людей, чьи знания и опыт в каких-то вопросах оказываются ещё глубже.

Руководители принимают решения, основываясь на данных, анализе полученных результатов и обсуждений с коллегами. Однако некоторые лидеры проявляют надменность и считают, что достаточно их собственных знаний и экспертизы. По большому счёту они полагаются на удачу, и такой подход часто заканчивается катастрофой.

2. Чёткая стратегия и направление

Чтобы принять хорошее решение, необходимо не только глубоко понять проблему, но и соотнести её с организационной стратегией и направлением. Руководитель может принять качественное решение, но, если его вектор не совпадает с вектором движения компании, то такое решение вскоре создаст ещё бОльшие проблемы. И здесь снова становится очевидна важность вовлечения других людей.

3. Мужество

Никакие данные, анализы, отчёты или прогнозы не примут решение за вас. Мы получаем информацию из прошлого опыта, но эффективность решений определяется с тем, что произойдёт в будущем. Руководитель собирается принять решение – он/она никогда не будут уверены на 100% в его правильности. Пока это решение будет актуально, оно будет ассоциироваться с тем человеком, который его принял. А это значит, что у автора решения должны быть готовность и мужество рисковать.

В сегодняшних нестабильных условиях необходимо принимать решения очень быстро – быстрее конкурентов. Не каждое принятое решение будет верным, поэтому второй аспект мужества связан готовностью увидеть и исправить неудачные решения. Принимая решения, мы естественным образом стараемся их отстаивать и защищать. Однако если руководитель слишком долго набирается мужества, чтобы признать неправильность своего решения, то его эффективность в восприятии окружающих будет снижаться.

   

4. Достижение результатов

Последняя составляющая способности принимать решения, возможно, является самой важной. Хорошие решения, которые не воплотили в жизни, становятся плохими решениями. Реализация решения требует изменений. Руководитель должен быть готов действовать убедительно, быстро и безотлагательно. То, что решение принято, вовсе не гарантирует его внедрение. Для этого необходимо выполнить определённую последовательность действий.   

График выше показывает эффект, который руководители достигают, улучшая перечисленные выше четыре вида поведения. Если все четыре оказываются на уровне ниже среднего, способность принимать решения оценивается на уровне 19го перцентиля. Каждый раз, когда улучшается один из видов поведения, то же самое происходит и со способностью принимать решения. Если же все четыре вида оказываются на уровне выше среднего, способность принимать решения поднимается до 82го перцентиля.

Определите тот вид поведения, в котором вы наименее эффективны, и составьте план по его улучшению.

Пусть вашей целью станет достижение уровня выше среднего по всем четырём направлениям.

Источник >>>

Перевод SmartValues.

При использовании материала ссылка на smartvalues.ru обязательна.

Приглашаем вас на программу «Выдающийся Лидер», где вы узнаете о том, как окружающие оценивают вас как лидера и какие сильные стороны необходимо развивать именно вам.

 

Принятие решений

Вопрос выбора всегда будет актуален для человека, невзирая на его возраст, пол, национальность, образование и т.д. Жизненный опыт, конечно, учит, и со временем принимать решения становится проще, но он вовсе не дает никакой гарантии, что все решения без исключения будут правильными и эффективными. Принятие решений – это навык, для овладения которым необходимо приложить немало усилий, а также почерпнуть достаточно большое количество знаний.

Пойти же здесь можно разными путями: либо познавать все методом проб и ошибок, тратя на это массу времени и нервов, либо поискать возможность получить требуемую информацию в структурированной и компактной форме, тем самым сэкономив свои психические и временные ресурсы. Мы полагаем, что вы не просто так находитесь на нашем сайте, и представленный курс «Принятие решений» как раз и создан для того, чтобы помочь вам научиться принимать решения быстро и правильно.

Из нашего курса вы не только узнаете о том, что многое из происходящего вокруг, подчиняется конкретным правилам и закономерностям, но и познакомитесь с множеством практических приемов и техник, советов и рекомендаций, существенно облегчающих деятельность человека в повседневной жизни, обучении и на работе.

Содержание:

Что такое принятие решений и почему это важно

Выбирать стратегию своего поведения нам приходится в большинстве жизненных ситуаций, и выбираем мы всегда, даже тогда, когда нам кажется, что мы этого не делаем. Но навык принятия решений – это умение осознанно выбирать из множества вариантов тот, который повлияет на ситуацию лучшим образом. Говоря проще, имеется определенная целевая функция, помогающая оценить «полезность» той или иной ситуации. Она может касаться не только человека, делающего выбор, но и его близких, друзей, коллег или вообще всего человечества. И умение принимать решения – это навык выбора сценария с максимальным значением целевой функции. Важно заметить, что выбор не всегда правилен объективно – он просто является лучшим по мнению конкретного человека.

Есть ситуации, в которых сделать выбор и принять решение сложно. Например, вышеназванная целевая функция может выдавать одинаковые значения, разные варианты могут быть равноценны, оба сценария могут быть одинаково ценны для человека. И если он не может принять решение, его можно охарактеризовать, как нерешительного.

Другой вариант затруднений с принятием решений выражается в том, что целевая функция не установлена. Иначе говоря, человек просто не знает, чего хочет. Этот случай намного сложнее, и требует более серьезного определения причин трудностей.

Исходя из сказанного, умение принимать решения представляет собой целый набор навыков:

• Навык видения максимального количества возможных вариантов решений
• Навык расстановки приоритетов (определения целевой функции) для каждой конкретной ситуации
• Навык выбора одного решения среди всего их множества

Не будет лишним отметить, что все эти функции за человека изначально (пока он находится в детском возрасте) выполняют взрослые. Но чем старше он становится, тем больше выборов ему приходится делать самому. И принято считать, что по достижении совершеннолетия человек уже в состоянии принимать любые решения, которые определяют его дальнейшую жизнь.

Человек развивается дальше, и уже учится принимать решения, которые касаются не только его, но и других людей. Т.е. он учится принимать решения за других, к примеру, корректировать поведение своих детей дома или управлять сотрудниками на работе. Этот навык тоже очень важен, но он и более сложен, т.к. количество вариантов выбора расширяется, а целевая функция включает в себя личные интересы и интересы окружающих.

Если человек не умеет принимать решения, он будет разрываться между вариантами, что приводит к непоследовательным действиям и даже пусканию ситуации на самотек. И тут важно обратить внимание, что он не решает ничего не делать, выбирая эту стратегию в качестве оптимальной, а просто не принимает никакого решения вообще, оставаясь пассивным наблюдателем.

Но такая пассивность допустима лишь в редких случаях – когда ситуация положительна и не требует вмешательств. Когда же положение дел усугубляется, не важно, касается это конкретного человека или группы людей, его изменение всегда требует действий. Действия являются разумным актом, и за каждым из них стоит принятое решение по его совершению. Человек, которые не способен принять решение, оказывается неспособным и к совершению действий по разрешению негативных ситуаций.

Все это и говорит о том, что умение принимать решение – это в первую очередь способность действовать, разрешать ситуации, решать проблемы и улучшать собственную жизнь. И от того, насколько человек владеет этим навыком, могут зависеть как его собственные жизненные и профессиональные результаты, так и результаты других людей. И здесь самое время поговорить о профессиональных решениях.

Важность и значение управленческих решений

Условия современного рынка очень жестки, а конкуренция очень велика. В такой среде, где у всех компании и организаций в наличии имеются схожие технологии, огромную роль в успехе, конкурентном противостоянии и достижении поставленных целей играют высокоэффективные, правильные и рациональные решения, причем на всех уровнях руководства.

Управленческие решения определяются как методы целенаправленного воздействия на объекты управления, основанные на анализе достоверной информации, характеризующей конкретную управленческую ситуацию, а также как установление цели воздействия и способов достижения этой цели.

Принятие решений с этой позиции – одна из основных, а иногда даже самых ответственных функций, выполняемых руководителями или подразделениями организаций и предприятий. Необходимостью постоянно принимать управленческие решения пронизаны буквально все области деятельности руководителей и менеджеров. По этой причине каждый, кто хоть как-то причастен к управлению, должен понимать сущность процесса принятия решений. От того, насколько адекватными и своевременными будут управленческие решения, зависит эффективность работы организации в общем и целом.

Если говорить конкретно о России, то в нашей стране очень долго не было никаких попыток профессионально обучить управленческий персонал принимать решения. На это в огромной степени влияло наличие административно-командного аппарата, в котором все серьезные решения принимались на самом высоком уровне всевозможных ведомств и министерств. Низшие же уровни занимались лишь исполнением.

Но по мере перехода к рыночной экономике ответственность за принятие управленческих решений серьезно возросла на всех уровнях. Каждое принимаемое решение стало влиять на положение организаций, а контролирующих это вышестоящих инстанций уже нет.

Сегодня – когда экономика развивается очень интенсивно – руководители все чаще встают перед необходимостью искать новые пути решения проблем, что связано с большими рисками. Управленческие решения, связанные с большим количеством процессов, теперь отличаются сложностью их разработки и высокой степенью ответственности.

Это и обуславливает особую важность среди управленцев разных звеньев навыка выработки, принятия и реализации высокоэффективных управленческих решений с учетом всех перспектив и рисков. Собственно, это в очередной раз указывает и на актуальность предлагаемого вашему вниманию курса.

Основы принятия решений

В этом небольшом разделе введения, несмотря на его теоретическую и ознакомительную направленность, мы все же хотим предложить несколько полезных рекомендаций, основываясь на которых вы уже сейчас сможете кое-что переосмыслить и повысить эффективность принимаемых решений. Представленная информация научит вас делать более правильные выборы в обучении, работе, бизнесе, семейных и дружеских отношениях, и в любой другой сфере жизни.

1

Откажитесь от рамок

Когда мышление предлагает вам всего два варианта: «Да» или «Нет», вы оказываетесь в ловушке рамок. Выбирая между ними, вы застреваете в границах всего одной альтернативы и игнорируете остальные. Вместо этого нужно поискать решение в другой плоскости, несмотря на желание и инстинктивное стремление сделать все проще и избежать многообразия.

Кроме того, люди зачастую пытаются найти вариант между двумя крайностями, несмотря на возможность поиска компромисса или одновременной реализации обоих вариантов без необходимости делать выбор. Ситуации, в которых одновременно доступны несколько вариантов действий, пусть и не часто, но встречаются.

2

Смотрите шире

Никогда не стоит торопиться в принятии решения. Намного правильнее попытаться увидеть максимальное количество вариантов. Это позволит лучше сориентироваться и обезопасить себя от влияния эмоций, которое не всегда полезно.

Не нужно чрезмерно привязываться к цели, которую изначально ставит перед собой мышление. От этого способность принимать решения становится инертной, и мы видим только то, что подтвердит решение, а противоречащее ему останется незамеченным.

Очевидный выбор не всегда самый лучший, и за ним могут скрываться более правильные решения. К одному решению привязываться опасно, а для расширения выбора следует проводить сравнительный анализ иных путей.

3

Собирайте информацию

Перед принятием какого-либо решения нужно собрать по актуальной проблеме как можно больше информации. Она может быть получена от других людей, из интернета или книг, из каких-то прочих сторонних источников.

Большой объем сведений расширит ваше видение проблемы, осветит незаметные изначально детали и тонкости вопроса, сделает ваше понимание ситуации более объективным. Оперируя достаточным количеством информации, можно будет оценить все плюсы и минусы имеющихся вариантов, а значит, и сделать выбор в пользу подходящего более всего.

4

Не поддавайтесь эмоциям

Как мы и сказали, эмоции, особенно сиюминутные, нередко создают серьезные помехи в принятии решений. Из-за эмоций вы можете упустить из виду что-нибудь важное, фокусируетесь на мелочах, зачастую оказывающихся несущественными.

Импульсные и неосознанные решения приводят к тяжелым и не всегда обратимым последствиям, ведь в процессе такого выбора человек ослеплен эмоциями и не способен видеть картину целиком.

Чтобы избавиться от эмоций, можно воспользоваться разными способами: можно просто спокойно подышать несколько минут, отвлечься, посмотреть на ситуацию со стороны, подождать какое-то время, пока страсти утихнут и т. д. Кстати, рекомендуем также почитать нашу статью по управлению негативными эмоциями.

5

Установите приоритеты

Чтобы решения были верными, вы всегда должны знать свои истинные цели и желания. Многие трудности обусловлены тем, что человек принимает решения (или пытается это делать), опираясь на ценности, не соответствующие базовым приоритетам.

Задумайтесь: а для чего вы вообще делаете выбор? Насколько подходят имеющиеся варианты вашим параметрам? Будет ли вам комфортно после того как решение будет принято? Только через понимание того, что вам действительно нужно, можно прийти к правильному решению.

Кроме прочего, решения, идущие вразрез с приоритетами, часто становятся причиной внутренних противоречий и конфликтов с самим собой, а от этого во многом зависит психическое здоровье. Помните, что принимая правильные решения, вы в дополнение ко всему заботитесь еще и о своем здоровье. Приоритеты же всегда выше у тех решений, которые способствуют достижению ваших главных целей.

6

Рассматривайте простые решения

Ранее мы говорили, что вместо одной альтернативы нужно искать несколько, однако здесь имеются некоторые ограничения. Например, широкий выбор подобных друг другу вариантов далеко не упрощает принятия решения. Если же количество таких вариантов растет, будет увеличиваться и количество переменных, служащих основой для выбора. А чем больше переменных, тем и выбор сложнее.

В этом случае можно использовать совет из литературы по покеру, который гласит, что нужно создавать пространство для простых решений. Нужно стараться обходить стороной необходимость принимать сложные решения. Для этого требуется уже на первых этапах определить базовые приоритеты, чтобы понять, что на самом деле важно, а на что можно закрыть глаза.

Делая так, вы, во-первых, сэкономите львиную долю времени на обдумывание и анализ всех вариантов, и, во-вторых, упростите себе задачу выбора, т.к. в вашем распоряжении будут только самые оптимальные альтернативы.

7

Пробуйте

Обдумывать все ЗА и ПРОТИВ можно до бесконечности. Но гораздо продуктивнее просто начинать действовать. Конечно же, этот вариант подходит в большей степени к случаям, когда есть возможность запустить «тестовый» вариант решения. Это поможет узнать о том, какие перспективы вас ждут после принятия решения.

Имейте в виду, что даже сотрудников на работу берут на испытательный срок, чтобы понять, как они будут работать, и только потом принимают решение о приеме. Это и есть тот самый тестовый вариант. Если же возможности для теста нет, то собирайте как можно больше информации, чтобы сделать наиболее точные прогнозы.

8

Ставьте условия

Для принятия эффективных решений можно воспользоваться хитростью – поставить определенные условия (лучше всего именно неблагоприятные), при которых будут выполняться конкретные действия.

Принимая решение, вы можете попасть в ловушку самонадеянности, полагая, что все будет хорошо. Но, столкнувшись с проблемами, вы уже не сможете сделать шаг назад, будучи сильно привязанными к своему решению.

Условия, о которых мы говорим, дадут возможность избежать этого. Это означает, что вы должны задать несколько переменных, при которых ваше решение может быть отменено. К примеру, вы решили вкладывать деньги в инвестиционный проект, но при этом дали себе слово, что если через год инвестиции не начнут приносить прибыль, вы выйдете из проекта – это и есть ваше условие.

Этот метод помогает избегать сложных ситуаций, позволяет видеть скрытые риски и готовиться к ним, обозначать пути отступления и более реально смотреть на вещи. Кроме того, вы будете менее привязаны к своему решению и избавитесь от чрезмерной самонадеянности.

9

Воспринимайте критику

Иногда принять правильное решение помогает критика со стороны. Но важно понимать, что необходимо уметь делать правильные выводы из критики, ведь она не всегда конструктивна, особенно, когда является проецированием страхов и ожиданий других людей на ее объект. В критике очень важна психологическая подоплека.

Но все же критикующего человека нужно воспринимать как соратника, помогающего вам избавиться от самоуверенности и указывающего на слабые стороны принимаемого вами решения. Критика помогает посмотреть на ситуацию под другим углом и включить этот взгляд в свою точку зрения, чтобы получить более объективную картину происходящего.

10

Не делайте ничего из сказанного выше

Как бы странно это не звучало, но есть ситуации, когда можно не следовать ни одному из приведенных выше советов. Они помогают принять решение, когда варианты обусловлены преимуществами и недостатками. Но ведь недостатков может и не быть, не так ли.

Если вы понимаете, что, выбрав какой-то из вариантов, ничего не потеряете, отбросьте все сказанное выше в сторону, принимайте решение и просто наблюдайте за тем, что происходит. Здесь действует одно простое правило: если выбор ничего не стоит, не нужно долго думать – просто действуйте.

Как видите, научиться принимать правильные решения не так сложно, как может показаться. Естественно, приведенных советов крайне мало, чтобы освоить этот навык в полной мере, но для этого и создан наш тренинг «Принятие решений», в котором пойдет речь и о других не менее важных вещах.

Уроки по принятию решений

Наш курс включает в себя пять уроков, рассматривающих отдельные составляющие процесса принятия решений. Он имеет как теоретическую, так и практическую направленность, поэтому информация, которую вы узнаете, будет полезна любому человеку.

Проходить уроки мы советуем в представленной последовательности, но при этом рекомендуем обращаться к вспомогательным материалам: на какие-то из них ссылки будем давать мы, а какие-то вам придется искать самостоятельно (в том числе и книги, список которых представлен ниже).

Последовательное прохождение уроков позволит вам глубже понять особенности принятия повседневных и управленческих решений и усвоить информацию самым лучшим образом, имея при этом возможность немедленно применять новые знания на практике. Но давайте немного проясним, что же это будут за знания.

Урок 1. Проблемы: виды, диагностика, анализ

Принятие решений, как несложно заметить, напрямую связано с решением самых разных проблем. Но чтобы грамотно решать проблемы, необходимо в них разбираться, а также проводить диагностику и всесторонний анализ. Это можно назвать основой принятия решений, и начинать освоение такого непростого навыка рекомендуется именно с ее изучения.

В первом уроке вы познакомитесь с понятием проблемы и видами проблем, такими как психологические, научные, социальные, экономические, управленческие, экологические и другие проблемы. Также вы узнаете об основах диагностирования и анализа проблем и применяемых для этого методах: гистограмме, контрольном листке, стратификации, диаграмме разброса, контрольной карте, диаграмме Парето и диаграмме Исикавы.

Урок 2. Виды решений. Процесс принятия решений. Теория принятия решений

Принимать решения вообще – это гораздо проще, чем принимать решения правильные и надежные. Принятие решений – процесс психологический, а это значит, что он не всегда подчиняется логике и здравому смыслу. Отсюда и разница в самих решениях и множество нюансов в процессе их принятия. Наиболее эффективными по праву считаются рациональные решения, но и другие их виды не стоит сбрасывать со счетов.

Из второго урока вы узнаете об интуитивных решениях и решениях на основе суждений, но основная его часть будет посвящена именно рациональным решениям и процессу их принятия, состоящему из нескольких этапов: диагностики, формулировки критериев и ограничений, определения альтернатив и их оценки, окончательного выбора и реализации. В дополнение к этому мы расскажем о четырех группах подходов к принятию решений и основах теории принятии решений.

Урок 3. Методы и техники поиска и разработки эффективных решений

Найти оптимальный выход из сложной ситуации может далеко не каждый, и это не всегда легко. Сегодня разработано немало самых разных методов и техник поиска и разработки эффективных решений. И задача каждого, кто заинтересован в повышении своей личной эффективности, разбираться в этих методах и техниках, и подбирать подходящие для каждого конкретного случая.

В третьем уроке мы расскажем о наиболее популярных и востребованных сегодня методах и техниках поиска и разработки эффективных решений. Среди них мозговой штурм, синектика, метод Дельфи, идейная инженерия, метод фокальных объектов, SWOT-анализ, системный анализ, матрица Эйзенхауэра, квадрат Декарта, матрица идей Буша и другие.

Урок 4. Оценка эффективности принятых решений

Оценивать эффективность решений так же важно, как и принимать их, ведь благодаря этому можно понять, грамотными ли были действия, можно ли ориентироваться на них в будущем, какую помощь они могут оказать и т.д. Но повседневные решения и решения управленческие оцениваются по разным алгоритмам, и о них мы побеседуем в четвертом уроке.

Из него вы узнаете, как оцениваются решения в обычной жизни и каковы основы оценки управленческих решений, а также познакомитесь с методами их оценки: индексным, балансовым и графическим методами, методом элиминирования и методом сравнения, функционально-системным анализом и экономико-математическими методами.

Урок 5. Психология принятия решений

Как вы и сами понимаете, принятие решений тесно переплетается с психологией человека. Эта тема тоже очень важна для более точного усвоения специфики данного вопроса. Одними из наиболее популярных и актуальных сегодня исследований в представленной области являются исследования израильско-американского психолога Даниэля Канемана, удостоенного, между прочим, Нобелевской премии за «применение психологической методики в экономической науке, в особенности — при исследовании формирования суждений и принятия решений в условиях неопределенности».

В пятом и заключительном уроке тренинга мы поговорим о психологических особенностях принятия решений с позиции Канемана и его соратника Амоса Тверски. В частности мы расскажем о двух системах мышления (быстрое и медленное мышление), предпосылках возникновения теории Канемана и выводах, которые он сделал благодаря своим многочисленным экспериментам.

Как проходить занятия

Тренинг «Принятие решений» ставит перед собой задачу познакомить вас с теоретическими и практическими основами принятия решений. Поэтому вашей задачей будет максимально внимательно подойти к изучению теории и как можно быстрее спроецировать знания на плоскость практического применения.

Чтобы изучить каждый урок, вам вполне хватит 1-2 дней, после чего можно будет уделить 1-2 дня действиям в реальных условиях и изучению вспомогательных материалов. Собственно, практика должна присутствовать в вашей жизни постоянно, ведь именно от нее будет зависеть, как быстро вы овладеете новым навыком, и каких результатов сможете достичь.

Книги по принятию решений

Книги, которые мы подобрали для вас в качестве дополнительных материалов, не просто являются бестселлерами, заслужившими популярность у читателей по всему миру. По сути, это настоящий кладезь полезнейшей информации обо всем, что касается принятия решений как в каждодневной, так и в профессиональной и деловой жизни. Авторами этих книг являются успешные люди, сумевшие достичь пределов личностного роста и продуктивности. Берите на вооружение опыт этих специалистов, и серьезные результаты не заставят себя долго ждать.

Книги по принятию решений:

• «Что ты выберешь?». Тал Бен-Шахар
• «Почему? Руководство по поиску причин и принятию решений». Саманта Клейнберг
• «Решение проблем по методикам спецслужб». Морган Джонс
• «Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо». Максим Дорофеев
• «Развитие интуиции. Как принимать верные решения без сомнений и стресса». Гай Клакстон
• «Почему мы ошибаемся. Ловушки мышления в действии». Джозеф Халлинан
• «Микрорешения. Проверенный путь к достижению больших целей». Кэролайн Арнольд
• «Территория заблуждений. Какие ошибки совершают умные люди». Рольф Добелли
• «Осмысление. Сила гуманитарного мышления в эпоху алгоритмов». Кристиан Мадсбьерг
• «Все верные решения. Руководство по созданию стратегий прорывов». Константинос Маркидес

И в заключение введения мы хотим подкинуть вам немного пищи для ума. Предлагаем вам небольшую подборку цитат знаменитых людей о важности навыка принятия решений. Пусть они еще раз укажут вам на то, почему нужно уметь это делать, и какое значение все это имеет в жизни каждого из нас.

Цитаты знаменитых людей о принятии решений

Прежде, чем думать о решении будущих задач, научитесь справляться с сегодняшними за наименьшее время и с большей эффективностью.

Питер Друкер

Обсуждать надо часто, решать — однажды.

Публилий

При открытом обсуждении не только ошибки, но самые нелепости легко устраняются.

Михаил Салтыков-Щедрин

Слабый сомневается перед тем, как принять решение; сильный — после.

Карл Краус

Нет проблем, есть только неприятные решения.

Эрик Берн

Любая сложная задача имеет простое, легкое для понимания неправильное решение.

Артур Блох

Признание проблемы – половина успеха в ее разрешении.

Зигмунд Фрейд

Желающий добиться успеха должен задавать правильные предварительные вопросы.

Аристотель

Все проблемы имеют техническое решение, просто самая большая проблема — выбрать правильное решение и отказаться от тех, которые влекут за собой другие проблемы.

Артур Чарльз Кларк

Величие не в том, чтобы впадать в крайность, но в том, чтобы касаться одновременно двух крайностей и заполнять промежуток между ними.

Блез Паскаль

Теперь предлагаем принять решение начать заниматься и приступить к урокам.

Кирилл Ногалес

Тесты способностей, оценка, система тестирования сотрудников, персонала

Психометрические тесты — один из самых действенных методов для проведения оценки способностей персонала. Они объективно показывают, насколько сотрудник может соответствовать занимаемой должности или соискатель — вакантной позиции. Одним из типов психометрических инструментов являются тесты способностей. Система тестирования сотрудников, используемая для того, чтобы оценить какую-либо способность или их совокупность, позволяет персоналу компании либо отдельному ее сотруднику продемонстрировать максимальные возможности для достижения хорошего результата.

Компания SHL ежегодно проводит 35 000 000 оценочных процедур, которыми успешно пользуются крупнейшие мировые компании. С помощью этих разработок можно оценить разные способности, которыми обладает или должен обладать сотрудник: способность к обработке числовой или вербальной информации, системное мышление. Чаще всего на практике целесообразно использовать комбинацию тестов способностей.

Тесты способностей включают в себя три основных типа:

1. Тесты достижений. Данная разработка дает формальную оценку результатов образования и обучения персонала. С помощью тестов достижений измеряются приобретенные знания.
2. Тесты способностей. Измеряют потенциал, которым обладает персонал компании или ее отдельный сотрудник. В данном случае оценивается способность к дальнейшему развитию.
3. Тесты I.Q. или тесты общего интеллектуального развития, включающие тест на логическое мышление. Задача разработки — оценка общего уровня интеллекта человека.

При этом такие инструменты, как тест достижений и тест способностей трудно разделить по содержанию, так как способность всегда опирается на имеющиеся знания. Но, в отличие от первых, тесты способностей сотрудников не содержат узкоспециализированных вопросов.

Система тестирования сотрудников с использованием инструментов SHL имеет высокую степень объективности и эффективно применяется как при подборе кандидатов, так и для снижения текучести персонала в организации и повышения мотивации высокопотенциальных сотрудников.

Проведение тестирования сотрудников, в ходе которого используются hr-тесты способностей от SHL, имеет ряд преимуществ:

• образование группы соискателей на конкретную должность, обладающих необходимыми способностями;
• повышение степени объективности принимаемых кадровых решений;
• сокращение времени и финансовых средств, затраченных на то, чтобы подобрать в компанию персонал, который будет отвечать всем требованиям.

Рекомендации по выбору тестов SHL

1. Любой тест в своей основе должен содержать результаты анализа работы. Описание задач и обязанностей претендента на конкретную должность необходимо для определения системы действий, направленных на решение этих задач. Полученные сведения позволяют определить для дальнейшей оценки ключевую способность кандидата или их множество.
2. Тестирование, при котором проводится оценка способностей персонала, будет эффективным при одновременном использовании не более трех тестов, а для того, чтобы оценить одну конкретную способность, рекомендуется применение не более одного теста.

Особое внимание при проведении тестирования следует обращать на состав нормативной группы: образование и опыт работы кандидатов должны соответствовать тестируемой группе. Кроме того, необходимо обратить внимание на соответствие таких параметров, как должность тестируемых, их возраст, сфера бизнеса и страна. При соблюдении этих рекомендаций разработка SHL в области оценки даст оптимальный результат.
Верно определить нормативную группу для каждого конкретного тестирования и решить вопросы, возникающие во время проведения оценочных мероприятий, помогут консультанты SHL.

Доступные инструменты

Виды тестов при приеме на работу

В настоящее время в интернете выложено множество тестов на профессиональную пригодность. По ним можно оценить свои знания и способности до прохождения реального теста при приеме на работу. Онлайн тестирование все шире используется работодателями для оценки интеллектуальных способностей соискателей. Среди таких тестов наиболее используемыми являются числовые, логические, вербальные и ситуационные тесты.

 

Тесты при приеме на работу оценивают вашу готовность эффективно работать в определенной ситуации или на конкретной позиции. И вашу способность понимать инструкции, применять ранее приобретенные знания и навыки, делать правильные выводы и управлять своими эмоциями и поведением.

Данные тесты оценивают способность к аналитическому и абстрактному мышлению применительно к речевым и математическим способностям и умению находить логические связи. Они используются для прогнозирования, насколько хорошо кандидат подходит для выполнения работы на позиции, на которую он претендует.

Помимо психологических и тестов на ситуативное поведение существует две основных личностных характеристики, которые проверяются с помощью тестов при приеме на работу.

Тесты на накопленный интеллект

Первой характеристикой является «накопленный» или, как его называют в HR индустрии, «кристаллизованный» интеллект. Это понятие относится к вашей способности учиться на основе предыдущего опыта и применять его к текущим ситуациям, связанным с работой. Некоторые виды деятельности, требующие такого опыта — это понимание рабочих инструкций, составление и анализ письменных отчетов и использование данных в качестве основы для принятия безошибочных и эффективных решений.

К тестам на накопленный интеллект относятся математические (числовые), вербальные и профессиональные тесты.

Математические (числовые) тесты при приеме на работу оценивают ваши способности быстро и точно анализировать числовую информацию — доли, коэффициенты, проценты, курсы валют, отчеты о продажах, ставки и т. п. Больше о числовых тестах вы можете узнать их наших специальных статей:

Числовые тесты при приеме на работу, что это, примеры с ответами, советы как решать

Числовые тесты на проценты

Числовые тесты на расчет прибыли и убытка

Вербальные тесты проверяют ваш словарный запас, грамотность и навык понимания текстовой информации. В таких тестах задача состоит в чтении отрывков и определении смысла утверждения или всего текста. Больше о вербальных тестах при приеме на работу читайте в нашей статье Все о вербальных тестах.

Также к этой группе тестов относятся специализированные профессиональные тесты. Например, для инженерных позиций распространены тесты на способности механистического мышления (механические тесты, тесты на механику) — это умение применять различные механистические концепции при решении технических задач. Вы можете узнать больше о тестах на механику в нашей статье Механические тесты, что это и как их пройти

Тесты на пространственный интеллект относятся к способности понимать и запоминать пространственные отношения объектов.

К особой группе тестов на накопленный интеллект относят ситуационные тесты. Эти тесты представлены в виде мини-сценариев (мини-кейсов), которые изображают варианты ситуаций, которые могут произойти на рабочем месте. Существуют ситуационные тесты для руководителей, для офисного персонала, для персонала центров клиентской поддержки и для специалистов по продажам. На HRLider вы найдете самую большую в Рунете базу тренировочных ситуационных тестов. Больше узнать о них вы сможете в наших статьях:

Психологические тесты при приеме на работу и качества, которые они проверяют

Тесты и ассесменты для менеджеров по продажам

Психологические тесты для руководителей

Основные особенности тестов на накопленный интеллект

1. Набор тестов должен быть завершен в течение определенного лимита времени.
2. Временной лимит определяется таким образом, что только 5-10% неподготовленных соискателей могут безошибочно ответить на все вопросы теста в заданных временных рамках.
3. Обычно в каждом тестовом вопросе возможен только один правильный ответ.
4. Тестовые вопросы требуют, чтобы вы анализировали информацию, поданную как графики, таблицы, диаграммы или текстовые утверждения. Ваша основная задача — как можно быстрее проанализировать данный набор данных, а затем выбрать ответ.

Тесты на гибкость интеллекта

Второй характеристикой, которую призваны оценить тесты при приеме на работу, это «гибкий» интеллект. Эти способности относятся к умению рассуждать и мыслить абстрактно, стратегически  планировать и эффективно решать проблемы.

Примерами такого рода способностей являются:

• Легкость изучения новых вещей.
• Навыки эффективного решения проблем.
• Быстрое усвоение и интеграция разнообразной информации.
• Способность принимать решения в условиях неопределенности.
• Стратегическое мышление.

Это способности быстро идентифицировать шаблоны, тенденции и логические правила в заданном наборе данных. Проверяются эти навыки с помощью тестов на логику.

Можно сказать, что тесты на абстрактно-логическое мышление призваны оценить общий уровень ваших интеллектуальный способностей. Эти тесты схожи с тестами на IQ, но отличаются подачей и характеристиками.

Они делятся на два типа: тесты на дедуктивную логику и на индуктивный анализ. Первый тип использует общие утверждения, предпосылки и аргументы, чтобы определить, является ли частная ситуация истинной или ложной. А второй тип, наоборот, использует данные частных отдельных элементов, чтобы определить правило общего характера.

Основные особенности этих испытаний

1. Тесты на логику составлены как невербальные (фигурные) экзаменационные вопросы, на которые вы должны ответить в течение заданного времени.
2. Обычно дается 30 секунд, чтобы ответить на каждый вопрос теста такого типа.
3. Временной лимит определяется таким образом, что только 5-10% неподготовленных соискателей могут безошибочно ответить на все вопросы теста в заданных временных рамках.
4. Чтобы решить вопрос, вы должны определить одно или несколько логических правил и применить его для определения верного ответа.

Поскольку сложно быть лучшим во всех областях, тесты с нашего сайта помогут вам улучшить результат по необходимым вам направлениям. Например, если вы работали бухгалтером или финансистом и каждый день имели дело с расчетами, то, скорее всего, прохождение числовых тестов для вас не будет проблемой. Но дополнительная практика вербальных или логических тестов, вероятнее всего, вам не помешает.

 

---

Как мы указывали выше, многие тесты составлены таким образом, что высокий результат по ним могут показать только 5-10% соискателей, которые к ним не готовились специально. А внимания работодателя как раз и удостаиваются эти лучшие кандидаты. Так стоит ли рисковать и приходить на тестирование неподготовленным?

---

Пройти примеры тестов

Начать подготовку

Оценки Способностей | Thomas International

Оценка общего интеллектуальных способностей (GIA) разрабатывалась в течение 15 лет д-ром Питером Данном в лаборатории по оценке человека Плимутского университета. Thomas интегрировал GIA в свой набор продуктов в 2006 году.

Было определено, что интеллект обладает подвижным и кристаллическим компонентами (Horn & Cattell, 1966):

Подвижный интеллект (чистая скорость обработки информации) — основные интеллектуальные процессы манипулирования абстрактными понятиями, обобщениями и логическими связями (Carroll, 1993). Подвижный интеллект используется для решения новых задач, использования логики в новых ситуациях и выявления закономерностей. Кристаллический интеллект (выученные факты) — вербальные, механические, математические способности и т.д. Кристаллический интеллект — это способность использовать усвоенные знания и опыт.

Оценка общих интеллектуальных способностей (GIA) — это оценка общего интеллекта, разработанная и теоритически подкреплянная классификацией компонентов когнитивных способностей «g» Кэрролла, являющихся общим интеллектом (общий фактор умственной работоспособности по Спирмену). Однако инструмент Оценка общих интеллектуальных способностей (GIA) гораздо больше фокусируется на подвижном интеллекте и использовании процедурных, а не декларативных знаний, измеряя базовые когнитивные способности (скорость восприятия, вербальные рассуждения и т. д.). При этом оценивается то, что мы называем обучаемостью, а не «IQ».

Оценка общих интеллектуальных способностей (GIA) учитывает скорость обработки информации человеком и его способность учиться и развивать новые навыки. Оценка общего интеллекта используется для различных целей: подбора, удержания, развития персонала, управления, выявления потребностей в обучении, профориентации, планирования преемственности и сопоставления с контрольными показателями.

GIA впервые была разработана в Лондонской лаборатории как способ измерения когнитивных способностей и обучаемости военнослужащих в призывных пунктах британская армии (BARB). По мере развития исследований лаборатория использовала потенциал компьютерных технологий, чтобы стать пионером в области разработки алгоритмов для создания большого количества различных, но эквивалентных форм одного и того же теста (Irvine, Dann & Anderson, 1990). На основе тех же научных принципов и ресурсов, что и BARB, компанией Thomas International была разработана и интегрирована бумажная версия теста в 1993 году и электронная версия Оценки общих интеллектуальных способностей (GIA) в 2006 году.

Ключи к тесту «Командные роли. Классификация ролей в группе»

На основании исследований Рэймонд Мередит Белбин выделил 8 типов ролей, которые исполняет человек в зависимости от личных особенностей и качеств: Председатель, Формирователь, Мыслитель, Исполнитель, Разведчик, Оценщик, Коллективист, Доводчик.

Следующий тест — «Командные роли» Р. М. Белбина позволит определить естественные для вас роли в коллективе, а также те роли, от выполнения которых вы предпочли бы отказаться.

Инструкция.
В каждом из семи блоков данного опросника распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как вы полагаете они лучше всего подходят вашему собственному поведению. Если вы согласны с каким-либо утверждением на все 100%, вы можете отдать ему все 10 баллов. При этом одному предложению можно присвоить минимум 2 балла. Проверьте, чтобы сумма всех баллов по каждому блоку не превышала 10.

Вопросы к тесту Белбина.

Блок 1. Какой вклад я могу внести в работу команды:

10. Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды.
11. Я могу успешно работать с самыми разными людьми.
12. Генерация идей — моё врожденное достоинство.
13. Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу команде.
14. Моя способность доводить всё до конца во многом обеспечила мою профессиональную эффективность.
15. Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты.
16. Я быстро выясняю, что сработает в данной ситуации, если в подобную ситуацию я уже попадал.
17. Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативных действий.

Блок 2. Мои недостатки, которые могут проявиться в командной работе:

20. Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствуют четкая повестка дня и контроль за её соблюдением.
21. Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, но не высказывающим её открыто.
22. Я склонен слишком много говорить, когда в группе обсуждаются новые идеи.
23. Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег.
24. Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чего-то.
25. Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе.
26. Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и поэтому плохо слежу за тем, что происходит вокруг.
27. Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталям и чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно.

Блок 3. Участие в совместном проекте:

30. Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления.
31. Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности.
32. Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось в пустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения.
33. Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений.
34. Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам.
35. Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежайшие.
36. Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признаётся всеми, кто меня знает.
37. На меня можно возложить обязанности следить за тем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом.

Блок 4. Особенности моего стиля работы в команде:

40. Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег.
41. Я неохотно возражаю своим коллегам и не люблю сам быть в меньшинстве.
42. Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений.
43. Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать исполнение одобренных планов.
44. Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные.
45. Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе.
46. Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды.
47. Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после принятия решения.

Блок 5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:

50. Мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех шансов.
51. Мне нравится находить практические решения проблем.
52. Мне нравиться сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношения.
53. Я способен оказывать сильное влияние на принятие решений.
54. Я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня.
55. Я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий.
56. Я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все мое внимание.
57. Мне нравится находить задачи, требующие напряжения воображения.

Блок 6. Если мне неожиданно предложат решить трудную задачу за ограниченное время с незнакомыми людьми, то:

60. Я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать.
61. Я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связанные с этим трудности.
62. Я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии с тем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды.
63. Присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика.
64. Я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить.
65. Я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи.
66. Я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе.
67. Я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс командной работе.

Блок 7. Проблемы, с которыми я сталкиваюсь, работая в команде:

70. Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению, прогрессу в делах группы.
71. Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решениям.
72. Мое стремление обеспечить условия, чтобы работа выполнялась правильно, может приводить к снижению темпов.
73. Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы.
74. Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей.
75. Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях.
76. Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам.
77. Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьезными возражениями.

Ключ.

Перенесите свои баллы из каждого блока опросника в таблицу внизу. Проследите, чтобы общая сумма всех баллов в итоговой строке была равна 70. Если итог не равен 70, пересчитайте, пожалуйста, еще раз, где-то была допущена ошибка.

	Председатель / Координатор	Творец / Формирователь	Генератор идей / Мыслитель	Эксперт / Оценщик	Работник / Исполнитель	Исследователь / Разведчик	Дипломат / Коллективист	Реализатор / Доводчик
1 блок	13	15	12	17	14	10	11	16
2 блок	21	24	26	23	27	22	25	20
3 блок	30	32	33	36	31	35	34	37
4 блок	47	41	44	42	45	46	40	43
5 блок	55	53	57	50	56	54	52	51
6 блок	62	66	60	64	63	67	61	65
7 блок	76	70	75	71	72	73	77	74
Итого

Наивысший балл по командной роли показывает, насколько хорошо Вы можете исполнять эту роль в управленческой команде. Следующий результат после наивысшего может обозначать поддерживающую роль, на которую Вы можете переключиться, если Ваша основная командная роль занята в группе.

Расшифровка (ответы) к методике Мередита Бедлина.

Тип	Характеристики личности	Вклад в работу команды	Допустимые слабости
Председатель / Координатор:	Зрелый. Уверенный в себе, доверяющий.	Разъясняет цели и расставляет приоритеты. Мотивирует коллег, повышает в должности.	Не очень интеллигентен, личность не высоко творческая.
Навигатор / Формирователь:	Очень сильная личность. Общителен, динамичен.	Способен работать в режиме высокого напряжения, преодолевать препятствия для достижения цели.	Легко поддается на провокацию.
Генератор идей / Мыслитель:	Умный. С хорошим воображением. Неординарный.	Предлагает оригинальные идеи. Решает сложные вопросы.	Слабо контактирует и плохо управляет обыкновенными членами команды.
Наблюдатель / Оценщик:	Трезво оценивает обстановку. Интеллигентен. Скуп на эмоции. Объективен.	Рассматривает все варианты. Анализирует. Старается предвидеть результат.	Недостает способности вдохновить остальной коллектив.
Работник / Исполнитель:	Консервативен. Дисциплинирован. Надежен.	Организует. Претворяет в жизнь идеи и планы.	Негибок. Медленно реагирует на новые возможности.
Снабженец / Разведчик:	Экстраверт. Энтузиаст. Любопытен. Общителен.	Изучает новые возможности. Развивает контакты. Переговорщик.	Теряет интерес по мере угасания первоначального энтузиазма.
Коллективист / Миротворец:	Ориентирован на общество. Мягок, уживчив, восприимчив.	Слушает. Строит, улаживает разногласия. Работает с трудными людьми.	Теряется в острых ситуациях.
Человек, расставляющий точки над » i «/ Доводчик:	Сознательный. Беспокойный.	Ищет ошибки, недоработки. Концентрируется и ориентирует других на установленные сроки.	Имеет тенденцию напрасно беспокоиться. Не любит делегировать полномочия.

Согласно теории Белбина, идеальный менеджер — тот, кто совмещает в себе все достоинства вышеперечисленных типов ролей и при этом лишен их недостатков, в силу противоречивости личностных характеристик не существует.

Но то, что недоступно одному человеку, может с успехом выполнить команда, личностные характеристики которых охватывают качества, необходимые для реализации всех 8 ролей. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек. Каждый человек может совмещать в себе несколько ролей, но, как правило, не очень много, обычно не более 2-3 ролей. Главное, чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает основу для эффективной работы команды в целом.

В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав на предмет 8 ролей по Белину. Возможно, что в команде не хватает сотрудника, играющего важную роль.

Классификация ролей в группе по Белбину (подробно).

Председатель (Координатор, Coordinator)

Поощряющий и поддерживающий тип. Склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявления ревности или подозрительности. Председатель — это сильное доминирование и преданность групповым целям. Стиль руководства командой Председателя — радушно принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды. Зрелый, уверенный, самодисциплинированный. Спокойный, несуетливый. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия. Организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и максимально использует потенциал каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Идеальный Председатель выглядит как хороший менеджер, то есть человек, знающий как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий своего контроля над ситуацией и своей способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике. Председатель — это хороший лидер для сбалансированной по своему составу команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей внутри команды.

Формирователь (Приводящий в действие, Shaper)

Предпринимательский тип. Формирователи всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Формирователя выведет ее из этого состояния. Такой лидер — динамичный, бросает вызов, оказывает давление. Стиль руководства Формирователя — оспаривать, мотивировать, достигать. Это более индивидуалистичный, чем Председатель тип лидера, который подталкивает людей к действиям и, увлекая их за собой, столь же часто приводит команду к неудаче, как и к успеху. Его мужество и энергия позволяют преодолевать трудности.

Формирователи по многим параметрам являются антиподами Коллективистов. Ненавидят проигрыши, склонны к провокациям, раздражению и нетерпению. Характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Как лидеры они хороши для уже сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным, внешним, либо внутренним препятствием. Как менеджеры Формирователи процветают в ситуациях, характеризующихся «политической сложностью», сдерживающей движение вперед.

Мыслитель (Plant)

Интровертивный тип генератора идей. Изобретателен, обладает богатым воображением — человек с идеями, умеющий решать нестандартные проблемы. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Обладают высоким интеллектуальным уровнем и очень высоким показателем креативности. Это яркие представители интеллектуалов-одиночек, и они часто воспринимаются членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственна прямота и честность в общении. Стиль Мыслителя — привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен «витать в облаках» и игнорировать детали или протокол. Чем более успешно Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера. В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что в большинстве случаев они становятся техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. Мыслители чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по складу своему они скорее предприниматели, чем менеджеры.

Оценщик (Monitor-Evaluator)

Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает — инспектор. Оценщик объективен при анализе проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи (Мыслитель и Разведчик) редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Представители этой роли отличаются высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Оценщики достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно обдумывать. Оценщикам может не хватать вдохновения или способности мотивировать других. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Многие даже удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее Оценщики нередко занимают высокие стратегические посты в организациях.

Исполнитель (Implementer)

Основным качеством Исполнителей является дисциплинированность; другие же природные способности или интеллект почти всегда в их случае вторичны. Стиль исполнителя в команде — организация работ. Исполнители надежны, консервативны и эффективны. Они обладают внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Умеют реализовать идеи в практических действиях.

Исполнители принимают поставленные перед ними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работ. Они систематически составляют планы и выполняют их. Очень эффективные организаторы и администраторы. Они могут иметь недостаток гибкости и не любят непроверенные идеи.

В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно. Успех и признание приходят к Исполнителям со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия.

Разведчик (Исследователь ресурсов, Resource Investigator)

Экстравертивный тип генератора идей. Энтузиаст, общителен. Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Разведчиками и сам характер предлагаемых ими идей отличны от мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько «подбирать» фрагменты идей окружающих и развивать их. Разведчики особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды. Стиль построения команды разведчика — создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. При средних показателях интеллектуального уровня и креативности, они общительны, любознательны и социально ориентированы. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Разведчики легче, чем Мыслители интегрируются в команду. При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Разведчик могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.

Коллективист (Team Worker)

Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды — чувствителен по отношению и к индивидам, и к ситуациям. Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль в команде. Если в команде есть сложные в общении люди, то Коллективисты способны оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказывая помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Коллективист может быть нерешителен в момент кризиса.

Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.

Доводчик (Completer-Finisher)

Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений. Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. Доводчики — это люди обладающие этим даром в полной мере. Их отличает внимание к деталям и умение держать в голове запланированное, обеспечивая чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий «кавалерийским атакам». Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного — их непременные качества. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.

IQ-тесты в подборе персонала используют 18% компаний

Автор: Исследовательский центр портала Superjob.ruСервис по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob выяснил, сколько работодателей использует IQ-тесты в подборе сотрудников. В опросе приняли участие 1000 представителей компаний из всех округов страны.
82% работодателей не практикуют тесты на уровень интеллекта при подборе персонала. В 13% российских компаний IQ-тесты применяют при подборе на некоторые позиции: чаще всего речь идет о руководителях, менеджерах и инженерах. Лишь 1 из 20 работодателей тестирует на IQ всех кандидатов.

По сравнению с аналогичным исследованием 2013 года популярность IQ-тестов изменилась мало: семь лет назад в рекрутинге их применяли 20% компаний, сегодня — 18%.

Поясняя решение о выборе данного вида тестирования, представители компаний отмечали, что IQ-тесты помогают им оценить способности кандидатов оперативно принимать решения и обрабатывать большие объемы информации. Противники тестирования считают, что его результаты не отражают реальный уровень интеллекта соискателя: «Есть люди, которые просто умеют решать такие тесты».

Получили приглашение на интервью с представителем работодателя, но сомневаетесь, стоит ли идти? Чтобы не тратить время на бессмысленное собеседование, узнайте все заранее! Читайте, что именно нужно выяснить у рекрутера по телефону или в чате, а также уточняйте этапы подбора. Чат с работодателем открывается в случае, если вы отправили резюме на подходящую вакансию или работодатель выбрал ваше резюме, опубликованное в открытом доступе.

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 135
Время проведения: 24 августа — 8 сентября 2020 года
Исследуемая совокупность: менеджеры по персоналу и другие представители кадровых служб предприятий и организаций, ответственные за подбор персонала
Размер выборки: 1000 респондентов

Вопрос: «Используете ли вы IQ-тесты при подборе персонала?»

Показать таблицу

Вариант ответа	2013	2020
Да, на все позиции	3%	5%
Да, только на некоторые позиции	17%	13%
Нет	80%	82%

Претендентов на какие именно позиции чаще всего тестируют на IQ (контекстный анализ комментариев, в порядке убывания числа упоминаний):

1. Руководителей
2. Менеджеров (по продажам/логистике/закупкам)
3. Инженеров
4. Аналитиков
5. Экономистов

Понравилась статья? Поделитесь с друзьями

поделиться поделиться класс твитнуть Код для вставки в блог

<p>IQ-тесты в подборе персонала используют 18% компаний</p><p>Сервис по поиску высокооплачиваемой работы <a target=_blank href=»http://www.superjob.ru»>SuperJob</a> выяснил, сколько работодателей использует IQ-тесты в подборе сотрудников. В опросе приняли участие 1000 представителей компаний из всех округов страны.&nbsp;<a href=»https://www.superjob.ru/research/articles/112449/iq-testy-v-podbore-personala-ispolzuyut-18-kompanij/» target=»_blank»>Подробнее…</a></p><p>Источник: <a href=https://www.superjob.ru target=»_blank»>Superjob.ru — Работа, вакансии, резюме.</a></p>

Не нашли нужного Вам обзора на сайте?

«Зарплатомер» поможет вам быть в курсе ситуации на рынке труда!

---

Другие статьи

---

Подписка на результаты новых исследований   Прайс-лист на аналитические исследования

© Перепечатка в любых СМИ, в том числе в Интернете, возможна при условии прямой активной ссылки на портал Superjob. ru.

Откройте для себя свой стиль принятия решений

Вы принимаете решения /.

Теперь, когда вы открыли для себя свой стиль принятия решений, прочтите больше о занятиях, которые дополнят ваш стиль и помогут в планировании будущей карьеры и постановке целей.

Информация о лицах, принимающих спонтанные / внешние решения:

Лица, принимающие спонтанные решения:

• принимать решения, основываясь на том, что кажется правильным
• быстро принимать решения
• Открывайте новые возможности и легко меняйте цели
• редко устанавливают конкретные планы
• легко надоедает
• рискнет

Внешние лица, принимающие решения:

• думать о решениях вслух
• может оспаривать все стороны вопроса
• Необходимо поговорить с другими перед принятием решения
• говорить, а потом думать

Карьера для вашего стиля принятия решений:

• Разговаривайте с людьми разных профессий
• Поделитесь с другом своими открытиями и карьерным поиском и спросите их идеи
• Изучите возможности карьерного роста с помощью волонтерства и работы на условиях неполного рабочего дня
• Ведите дневник своей карьеры и исследования

Информация о лицах, принимающих спонтанные / внутренние решения:

Лица, принимающие спонтанные решения:

• принимать решения, основываясь на том, что кажется правильным
• быстро принимать решения
• Открывайте новые возможности и легко меняйте цели
• редко устанавливают конкретные планы
• легко надоедает
• рискнет

Лица, принимающие внутренние решения:

• анализировать проблемы в автоматическом режиме и конфиденциально
• нужно время, чтобы организовать свои мысли
• интроспективны
• думай, а потом говори

Карьера для вашего стиля принятия решений:

• Читайте описания людей разных профессий
• Разговаривайте с людьми разного профиля
• Представьте себе идеальный рабочий день
• Дайте себе время подумать
• Изучите возможности карьерного роста через волонтерство и работу на условиях неполного рабочего дня

Информация о лицах, принимающих систематические / внутренние решения:

Лица, принимающие систематические решения:

• собрать большой объем информации перед принятием решения
• редко действуют импульсивно
• осторожно относятся к обязательствам
• Выбирайте цели и сознательно работайте над ними
• аналитические и используют логику при принятии решений

Лица, принимающие внутренние решения:

• анализировать проблемы в автоматическом режиме и конфиденциально
• нужно время, чтобы организовать свои мысли
• интроспективны
• думай, а потом говори

Карьера для вашего стиля принятия решений:

• Прочтите информацию о карьере — условия работы, заработок, требования к образованию и т. Д.
• Оцените свои собственные ценности, интересы и навыки и сопоставьте их с профессиями
• Не пытайтесь ускорить процесс, так как вам нужно время для глубоких размышлений
• Составьте сводный перечень плюсов и минусов для каждой рассматриваемой профессии
• Позвольте себе попробовать что-нибудь, не будучи уверенным

Информация о лицах, принимающих систематические / внешние решения:

Лица, принимающие систематические решения:

• собрать большой объем информации перед принятием решения
• редко действуют импульсивно
• осторожно относятся к обязательствам
• Выбирайте цели и сознательно работайте над ними
• аналитические и используют логику при принятии решений

Внешние лица, принимающие решения:

• думать о решениях вслух
• может оспаривать все стороны вопроса
• Необходимо поговорить с другими перед принятием решения
• говорить, а потом думать

Карьера для вашего стиля принятия решений:

• Прочтите информацию о карьере — условия работы, заработок, требования к образованию и т. Д.
• Поговорите с людьми, имеющими разные профессии, и оцените, считаете ли вы подходящим
• Проанализируйте свои собственные ценности, интересы и навыки и сравните их с требованиями карьеры, которую вы рассматриваете
• Составьте сводный перечень плюсов и минусов для каждой возможной профессии и узнайте мнение родителей или друзей
• Позвольте себе попробовать что-нибудь, не будучи уверенным

Вы набрали ничейный результат, обратитесь к консультанту по вопросам карьеры за советом по выбору карьеры.

Если вам интересны другие стили принятия решений, просмотрите информацию о Спонтанном / Внешнем стиле , Спонтанном / Внутреннем стиле , Систематическом / Внешнем стиле и Систематическом / Внутреннем стиле .

(Вирджиния Н. Гордон, Государственный университет Огайо — заимствовано у Р. Х. Джонсона)

Как проверить свои инстинкты принятия решений

Один из самых важных вопросов, с которыми сталкиваются лидеры, — когда им следует доверять своим инстинктам. Этот вопрос был рассмотрен в диалоге между лауреатом Нобелевской премии Даниэлем Канеманом и психологом Гэри Кляйном под названием «Стратегические решения: когда можно доверять своему чутью?» опубликовано McKinsey Quarterly в марте 2010 г.Наша работа над ошибочными решениями предполагает, что лидеры не могут предотвратить влияние инстинкта на свои суждения. Что они могут сделать, так это выявить ситуации, в которых существует вероятность предвзятости, а затем усилить процесс принятия решений, чтобы снизить связанный с этим риск.

Наша интуиция интуиции получает доступ к накопленному нами опыту синтезированным способом, так что мы можем формировать суждения и предпринимать действия без каких-либо логических и сознательных размышлений. Подумайте, как мы реагируем, когда мы непреднамеренно пересекаем центральную линию дороги или видим, как машина неожиданно выезжает из бокового поворота.Наши тела встревожены, и мы поворачиваем руль задолго до того, как успеваем подумать о том, какой должна быть соответствующая реакция.

Похоже, что мозг работает аналогичным образом, когда мы принимаем более неторопливые решения. Фактически, последние открытия нейробиологии принятия решений предполагают, что наши суждения инициируются бессознательным взвешиванием эмоциональных тегов, связанных с нашими воспоминаниями, а не сознательным взвешиванием рациональных за и против: мы начинаем чувствовать что-то — часто даже раньше, чем мы осознают, что думают, что что-нибудь.Как недавно заметил один весьма интеллектуальный коллега-академик: «Я не вижу логического изъяна в том, что вы говорите, но у меня возникает тошнота в животе».

Учитывая мощное влияние положительных и отрицательных эмоций на наше подсознание, возникает соблазн возразить, что лидеры никогда не должны доверять своей интуиции: они должны принимать решения, основываясь исключительно на объективном логическом анализе. Но этот совет упускает из виду тот факт, что мы не можем избежать влияния наших инстинктов.Они влияют на то, как мы формируем ситуацию. Они влияют на варианты, которые мы выбираем для анализа. Они заставляют нас советоваться с одними людьми и меньше внимания уделять другим. Они побуждают нас собирать больше данных в одной области, но не в другой. Они влияют на количество времени и усилий, которые мы вкладываем в решения. Другими словами, они проникают в наше принятие решений, даже когда мы пытаемся быть аналитическими и рациональными.

Это означает, что для защиты решений от предвзятости нам в первую очередь необходимо знать, когда мы можем доверять своим внутренним ощущениям, будучи уверенными в том, что они опираются на соответствующий опыт и эмоции.Есть четыре теста.

1. Тест на знакомство: часто ли мы сталкивались с идентичными или похожими ситуациями?

   Знакомство важно, потому что наше подсознание работает над распознаванием образов. Если у нас есть достаточно соответствующих воспоминаний для сканирования, наше суждение, вероятно, будет правильным; шахматные мастера могут делать хорошие шахматные ходы всего за шесть секунд. «Соответствующий» — ключевое слово здесь, потому что многие катастрофические решения были основаны на опыте, который, как оказалось, вводил в заблуждение — например, решение генерал Мэтью Бродерик, чиновник Министерства внутренней безопасности США, принятое 29 августа 2005 г. отложить начало реагирования федеральных властей на ураган Катрина.

   Судить о надлежащей осведомленности можно, исследуя основные неопределенности в ситуации — достаточно ли у нас опыта, чтобы делать о них обоснованные суждения? Основная неуверенность, с которой столкнулся Бродерик, заключалась в том, были ли прорваны дамбы и насколько опасны люди в Новом Орлеане. К сожалению, его предыдущий опыт с ураганами был в городах над уровнем моря. Его ученый ответ ожидания «наземной истины» оказался катастрофическим.

   Предсмертная методика Гэри Кляйна, способ определить, почему проект может потерпеть неудачу, помогает выявить эти неопределенности.Но мы также можем просто составить список неопределенностей и оценить, достаточно ли у нас опыта, чтобы правильно их оценивать.

2. Тест обратной связи: получали ли мы надежную обратную связь в прошлых ситуациях?

   Предыдущий опыт полезен для нас, только если мы извлекли правильные уроки. Когда мы принимаем решение, наш мозг маркирует его положительной эмоцией, записывая это как здравое суждение. Следовательно, без надежной обратной связи наши эмоциональные метки могут сказать нам, что наши прошлые суждения были хорошими, даже если объективная оценка зафиксирует их как плохие.Например, если мы меняем работу до того, как решение будет очевидным, или если у нас есть люди, которые фильтруют получаемую нами информацию и защищают нас от плохих новостей, мы можем не получить нужную нам обратную связь. Именно по этой причине «люди, согласные» вокруг лидеров так пагубны: они часто исключают процесс обратной связи, столь важный для развития соответствующих эмоциональных меток.

3. Тест на измеряемые эмоции: измеряются ли эмоции, которые мы испытывали в аналогичных или связанных ситуациях?

   Все воспоминания связаны с эмоциональными отметками, но некоторые из них более заряжены, чем другие. Если ситуация вызывает в памяти сильные эмоции, они могут нарушить баланс наших суждений. Знание на собственном опыте того, что собаки могут кусаться, отличается от травматического опыта общения с собаками в детстве. Первый поможет вам взаимодействовать с собаками. Второе может напугать даже самую дружелюбную собаку.

   Председатель совета директоров, например, лично потерял значительную сумму денег с предыдущей компанией при ведении бизнеса в России. Этот травмирующий опыт заставил его настороженно отнестись к предложению о масштабном расширении своей новой компании в России.Но он также понял, что этот опыт может повлиять на его суждения. Он чувствовал себя обязанным поделиться своими опасениями, но затем попросил остальную часть правления принять окончательное решение.

4. Тест на независимость: подвержены ли мы каким-либо неуместным личным интересам или привязанностям?

   Если мы пытаемся выбрать между двумя офисными помещениями организации, одно из которых гораздо удобнее для личного пользования, нам следует проявлять осторожность. В нашем подсознании будет больше положительных эмоциональных отметок для более удобного расположения.По этой причине стандартной практикой является просить членов совета директоров, заинтересованных в том или ином решении, покинуть собрание или воздержаться от голосования. Также по этой причине нам нравится шутка «индюки не будут голосовать на Рождество».

   Аналогичная логика применима к личным привязанностям. Когда аудиторов, например, попросили продемонстрировать профессору Гарварда, что их профессиональная подготовка позволяет им быть объективными при выработке аудиторского заключения, независимо от характера отношений, которые у них были с компанией, они продемонстрировали обратное.

Если ситуация не проходит хотя бы один из этих четырех тестов, нам необходимо усилить процесс принятия решений, чтобы снизить риск плохого исхода. Обычно есть три способа сделать это: более сильное руководство, дополнительный опыт и данные или больше диалога и вызовов. Часто лучшая гарантия — сильное руководство в виде начальника, который может отменить суждение. Но эффективный процесс управления может быть трудным для создания и дорогостоящим в обслуживании (вспомните Сенат США или типичный корпоративный совет).Так что обычно дешевле искать гарантии, основанные на опыте и данных или на диалоге и вызове.

В 1990-х годах, например, Джек Уэлч знал, что ему придется столкнуться с трудными решениями относительно того, как использовать Интернет, поэтому он выбрал опыт как средство устранения возможных предубеждений. Он нанял личного интернет-наставника, который был младше его более чем на 25 лет, и призвал своих топ-менеджеров сделать то же самое. Уоррен Баффет рекомендует дополнительные испытания как решение проблемы предубеждений, возникающих во время сбора данных.Когда компания платит часть цены акциями, он предлагает использовать «советника против сделки», который получит хорошую компенсацию только в том случае, если она не состоится.

Универсальных гарантий нет. Премортемы помогают выявить неуверенность, но не защищают от корысти. Дополнительные данные могут поставить под сомнение предположения, но не помогут лицу, принимающему решения, на которого влияют сильные эмоциональные переживания. Если мы хотим принимать более правильные решения, нам нужно думать как о том, почему наши инстинкты могут нас подвести, так и о том, что является лучшей защитой в каждой ситуации.Мы никогда не должны игнорировать свою интуицию. Но мы должны знать, когда на это можно положиться, а когда защититься от него.

Личностный тест, определяющий ваши навыки принятия решений

Когда вы бродите по проходам в большинстве супермаркетов, вас сбивает с толку слишком большой выбор?

Вы чувствуете себя ошеломленным, сравнивая новые предложения по телефону, страховые предложения или планы поставщиков электроэнергии?

Существует множество исследований потребительского поведения, в которых оспаривается идея «больше — лучше».

Здесь говорится, что многие из нас, сталкиваясь со слишком большим количеством вариантов, либо принимают неверные решения, либо вообще избегают решений.

Но не для всех. Некоторым людям нравится выбор.

Наше новое исследование поможет вам определить, есть ли у вас тип личности, который по выбору отклоняется или перегружается.

Более или менее

По крайней мере, выбор всегда лучше, чем отсутствие выбора.

Исследования с использованием МРТ, например, показывают более высокую активность систем вознаграждения и мотивации мозга, когда человек ощущает контроль над ситуацией.

Чувство автономии на работе, например, возможность свободно выбирать часы работы, было признано решающим для благополучия.

Было показано, что для людей с ограниченными интеллектуальными возможностями свобода выбора из широкого спектра занятий способствует развитию самореализации и социального взаимодействия.

Из-за этого инстинктивного выбора предпочтений есть тенденция полагать, что больший выбор может быть лучше.

Однако за последние несколько десятилетий растущее количество исследований поставило под сомнение эту предпосылку.

В ходе новаторского эксперимента с покупателями в супермаркетах психологи Шина Айенгар и Марк Леппер обнаружили, что потребители, сталкивающиеся с более широким диапазоном выбора, с большей вероятностью сделают неоптимальный выбор или вообще не сделают выбора.

В одном из своих экспериментов Шина Айенгар и Марк Леппер использовали пробки, чтобы проверить, как покупатели справляются с выбором. Фото: Shutterstock

Как заметил другой исследователь, психолог Барри Шварц: «В соответствии с доказательствами того, что выбор не является несмешанным благом, в литературе по принятию решений стали появляться результаты, указывающие на то, что добавление вариантов для людей может сделать ситуацию выбора менее привлекательной, чем более привлекательной — что, действительно, иногда люди предпочитают, если другие делают выбор за них.

Экономист Сиднейского университета Роберт Слоним предлагает компаниям сознательно использовать паралич выбора в качестве стратегии для максимизации прибыли.

«Они предоставляют нам множество планов и сделок, чтобы заставить нас чувствовать, что мы все контролируем, но слишком много вариантов на самом деле заставляет большинство из нас сделать плохой (или нет) выбор», — сказал профессор Слоним.

Это особенно заметно, говорит он, на рынках мобильных телефонов и энергоносителей.

Противоречивые выводы

Но в какой момент больше становится меньше? Эксперименты Айенгара и Леппера предлагали участникам выбор из шести, 24 или 30 вариантов.

Могли ли некоторые участники быть столь же решительными, сделав 12 вариантов выбора, как шесть? Могли ли они быть счастливее?

Швейцарский психолог-экономист Бенджамин Шайбехенн и его коллеги полагают, что невозможно делать общие прогнозы о том, где и когда у людей возникает перегрузка выбора, основываясь на анализе 50 опубликованных и неопубликованных экспериментов в этой области. Они пришли к выводу:

Таким образом, мы могли бы определить ряд потенциально важных предпосылок для возникновения перегрузки выбора, но на основе имеющихся данных мы не смогли надежно определить достаточные условия, которые объясняют, когда и почему произойдет увеличение в размере ассортимента снизит удовлетворенность, силу предпочтений или мотивацию к выбору.

Этот вопрос о том, как люди по-разному реагируют на выбор, является основой исследования, проведенного мной и коллегами Мэтью Чилински, Ко де Рюйтером и Э. Тори Хиггинс.

С помощью полевых, лабораторных и сетевых экспериментов мы выявили тесную взаимосвязь между определенными чертами личности и способностью делать выбор.

От того, как вы справитесь в следующей викторине, будет зависеть, любите вы или перегружаетесь большим выбором.

Тест, разработанный группой американских и итальянских исследователей, также оказался релевантным в областях, связанных с потребителями, таких как вероятность откладывания или принятия вариантов по умолчанию.

---

---

Если вы набрали меньше 32 процентов, ваша личность подсказывает, что вы предпочитаете меньшее количество вариантов выбора.

Если вы набрали больше 32 процентов, значит, вам нужен больший выбор при принятии решений.

У вас есть то, что мы называем сильной «ориентацией на оценку». У вас больше шансов оценить каждую доступную альтернативу, чтобы сделать лучший выбор. Вы, вероятно, потратите много времени и энергии на оценку всех возможных альтернатив, прежде чем что-то покупать.Больше возможностей вас не смутит.

Познай себя

Итак, хотя может случиться так, что компании целенаправленно предоставляют широкий выбор, чтобы «парализовать» потребителей, если у вас правильный характер, на самом деле больше может быть лучше.

Важно понимать, к какому типу людей вы относитесь. Если вы относитесь к тому типу людей, которые любят исследовать и сравнивать, вам повезло: у вас достаточно возможностей для принятия осознанного решения.

Если, с другой стороны, вы не ориентированы на оценку, вам нужно понять свои пределы и предпринять сознательные усилия, чтобы преодолеть паралич выбора или принять неправильное решение.

Фрэнк Матманн, преподаватель (доцент) Технологического университета Квинсленда и Гэри Мортимер, профессор маркетинга и поведения потребителей, Технологический университет Квинсленда

Эта статья переиздана с сайта The Conversation под лицензией Creative Commons. Прочтите оригинальную статью.

Принятие решений в сжатые сроки: независимый тест моделей последовательного отбора проб

Альберт, Д., Ашенбреннер, К.М. и Шмальхофер Ф. (1989). Процессы когнитивного выбора и отношение отношения к поведению. В A. Upmeyer (Ed.), Отношения и поведенческие решения (стр. 61–99). Нью-Йорк: Springer-Verlag.

Google ученый

Андерсон Г. и Браун Р. И. (1984). Настоящие и лабораторные азартные игры, поиск сенсаций и возбуждение. Британский журнал психологии , 75 , 401–410.

PubMed Google ученый

Ашенбреннер, К.М., Альберт Д. и Шмальхофер Ф. (1986). Эвристика стохастического выбора. Acta Psychologica , 56 , 153–166.

Артикул Google ученый

Бен Цур, Х., и Брезниц, С. Дж. (1981). Влияние нехватки времени на рискованное поведение при выборе. Acta Psychologica , 47 , 89–104.

Артикул Google ученый

Бонд, Н.(1974). Базовая стратегия и ожидания в блэкджеке в казино. Организационное поведение и человеческая деятельность , 12 , 413–428.

Артикул Google ученый

Busemeyer, J. R. (1982). Выбор поведения в задаче последовательного принятия решений. Организационное поведение и человеческая деятельность , 29 , 175–207.

Артикул Google ученый

Busemeyer, J.Р. (1985). Принятие решений в условиях неопределенности: сравнение моделей простой масштабируемости, фиксированной выборки и последовательной выборки. Журнал экспериментальной психологии: обучение, память и познание , 11 , 538–564.

Артикул Google ученый

Буземейер, Дж. Р., и Таунсенд, Дж. Т. (1992). Фундаментальные выводы теории поля решений. Математические социальные науки , 23 , 255–282.

Артикул Google ученый

org/ScholarlyArticle»>

Буземейер, Дж. Р., и Таунсенд, Дж. Т. (1993). Теория поля решений: динамико-когнитивный подход к принятию решений в неопределенной среде. Психологический обзор , 100 , 432–459.

Артикул PubMed Google ученый

Дидерих А. (1995). Динамическая модель для решения задач с несколькими атрибутами.В J. Caverni, M. Bar-Hillel, F. Hutton-Barron, & H. Jungermann (Eds.), Вклад в принятие решений, (стр. 75–191). Амстердам: Эльзевир.

Google ученый

,

,

,

, Дрор, И. Э., и Галлогли, Д. П. (1999). Вычислительный анализ в когнитивной нейробиологии: в защиту биологической неправдоподобности. Psychonomic Bulletin & Review , 6 , 173–182.

Google ученый

org/ScholarlyArticle»>

Дрор, И.Е., Катона, М., и Мунгур, К. (1998). Старение и принятие решений: рисковать или нет? Геронтология , 44 , 67–71.

Артикул PubMed Google ученый

Дрор И. Э., Рафаэли В. и Бусемейер Дж. Р. (1999). Динамика принятия решений в зависимости от недавних результатов и возможных последствий . Документ представлен на Шестом Европейском психологическом конгрессе в Риме.

Гольдштейн, В.М. и Вебер Э. У. (1996). Содержание и недовольство: признаки и последствия специфики предметной области при принятии предпочтительных решений. В J. R. Busemeyer, D. L. Medin, & R. Hastie (Eds.), Психология обучения и мотивации: Vol. 32. Принятие решений с когнитивной точки зрения (стр. 83–126). Нью-Йорк: Academic Press.

Google ученый

Джонсон, Э. Дж., Пейн, Дж. У., и Беттман, Дж. Р. (1995). Адаптация к временным ограничениям.В O. Svenson & J. Maule (Eds.), Давление времени и стресс в человеческих суждениях и принятии решений (стр. 167–178). Нью-Йорк: Пленум.

Google ученый

Керен, Г. Б., и Вагенаар, В. А. (1985). О психологии игры в блэкджек: нормативные и описательные соображения с последствиями для теории принятия решений. Журнал экспериментальной психологии: общие , 114 , 113–158.

Артикул Google ученый

Корнброт, Д.Э. (1989). Модели случайного блуждания с бинарным выбором: влияние крайних сроков при наличии асимметричных выплат. Acta Psychologica , 72 , 103.

Статья Google ученый

Линк, С. У. (1992). Волновая теория разностного подобия . Хиллсдейл, Нью-Джерси: Эрлбаум.

Google ученый

Нософски, Р. М., и Палмери, Т. Дж.(1997). Модель ускоренной классификации на основе случайных блужданий. Психологический обзор , 104 , 266–300.

Артикул PubMed Google ученый

Payne, J. W., Bettman, J. R., & Luce, M. F. (1996). Когда время — деньги: поведение при принятии решений в условиях нехватки времени, связанной с упущенными возможностями. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 66 , 131–152.

Артикул Google ученый

Petrusic, W.М. и Джеймисон Д. Г. (1978). Связь между вероятностью предпочтительного выбора и временем выбора меняется с практикой. Журнал экспериментальной психологии: человеческое восприятие и производительность , 4 , 471–482.

Артикул Google ученый

,

,

,

, Филлипс, Дж. Г., и Амрейн, П. С. (1989). Факторы, влияющие на ставки в симуляторе блэкджека. Journal of Gambling Behavior , 5 , 99–111.

Артикул Google ученый

org/ScholarlyArticle»>

Рафаэли В., Дрор И. Э. и Бусемейер Дж. Р. (1998). Восприимчивость молодых и пожилых людей к положительным и отрицательным результатам недавних решений. Тезисы психономического общества , 3 , 41.

Google ученый

Рэтклифф Р. (1978). Теория восстановления памяти. Психологический обзор , 85 , 59–108.

Артикул Google ученый

Ratcliff, R., Van Zandt, T., & McKoon, G. (в печати). Коннекционистская и диффузионная модели времени реакции. Психологическое обозрение .

Смит П. Л. (1995). Психофизически принципиальные модели визуального простого времени реакции. Психологический обзор , 102 , 567–593.

Артикул Google ученый

Свенсон, О., И Мауле Дж. (1995). Давление времени и стресс в человеческих суждениях и принятии решений . Нью-Йорк: Пленум.

Google ученый

Townsend, J. T., & Busemeyer, J. R. (1996). Динамическое представление принятия решений. В Р. Ф. Порт и Т. ван Гельдер (ред.), Разум как движение: исследования динамики познания . Кембридж, Массачусетс: MIT Press.

Google ученый

Валлстен, Т.С. (1995). Влияние давления времени и выигрыша на многомерный вероятностный вывод. В O. Svenson & J. Maule (Eds.), Давление времени и стресс в человеческих суждениях и принятии решений (стр. 167–178). Нью-Йорк: Пленум.

Google ученый

Ключевые навыки принятия решений в 2021 году — с примерами

Принятие решений — это основной навык, который каждый сотрудник должен будет использовать на определенном этапе своей карьеры.

Чтобы доказать, что вы хорошо умеете принимать решения, вам нужно будет сделать наилучший выбор в кратчайшие сроки, а также уметь указать причины, которые поддерживают ваши решения. Как правило, чем выше роль, тем труднее становятся эти решения.

Многие сотрудники постоянно вынуждены принимать сложные решения в соответствии с должностными инструкциями; иногда эти решения приходится принимать под сильным давлением.

Следовательно, работодатели должны знать, что нанимаемые ими люди могут проявлять инициативу, когда это необходимо, и принимать правильные решения в важных ситуациях.

На определенных должностях (например, на руководящих должностях) принятие решений является фундаментальным аспектом должности. Следовательно, работодателям необходимо измерять способность человека принимать обоснованные решения.

Тесты навыков и занятия в центре собеседований или оценки — отличный способ добиться этого. Конечно, принятие решений не ограничивается только управленческой ролью; это касается почти каждой работы на всех уровнях. Правильные решения — важнейший элемент повседневной работы.

Принятие сложных решений под давлением — ключевой навык во многих профессиях.

Почему работодатели ценят навыки принятия решений?

Работодатели склонны ценить принятие решений, потому что это навык, который требуется во многих различных ситуациях во многих сферах бизнеса — от повседневных задач до более сложных проектов или непредвиденных ситуаций.

Чем важнее принятие решения в качестве навыка для работы, на которую вы подали заявку, тем большее внимание работодатель будет уделять этому процессу в процессе подачи заявления.

Методика, которую работодатели используют для оценки навыков принятия решений, будет варьироваться в зависимости от действий и тестов, которые они проводят, но большинство из них будут привязаны ко времени, и от кандидатов ожидается, что они объяснят причины, по которым они приняли свое решение. .

Процесс принятия решений

Когда необходимо принять решение, вы должны пройти несколько этапов, чтобы достичь практического решения:

Шаг 1: Определение проблемы, возможности или вызова.

Шаг 2: Разработка набора потенциальных ответов или жизнеспособных решений.

Шаг 3: Оценка преимуществ и любых связанных затрат с внедрением каждого решения.

Шаг 4: Выбор наиболее подходящего решения или ответа для решения проблемы.

Шаг 5: Стадия внедрения.

Шаг 6: Анализ влияния решения и внесение необходимых поправок в план действий.

Вышеупомянутые шаги не подходят для каждого решения, но, тем не менее, это полезная основа, когда дело доходит до принятия сложных операционных решений. Если решение нужно принимать быстро, вам, вероятно, не удастся пройти каждый из этих шагов.

Типичные вопросы по принятию решений

В процессе отбора работодатели захотят оценить навыки кандидата в принятии решений, задав ряд конкретных вопросов, чтобы определить уровень их знаний.Типичные вопросы для принятия решений могут включать:

• Опишите наиболее трудное решение, которое вам пришлось принять, и почему оно было таким трудным.
• Представьте ситуацию, когда принятое вами решение повлияло на других.
• Как вы пришли к выводам?
• Приведите пример ошибочного решения, которое вы приняли, и объясните, почему оно было неправильным.
• Трудно ли вам принимать решения?

Кандидаты должны ответить на эти и подобные вопросы, используя метод STAR , исследуя ситуацию, задачу, действие и результат.

Убедитесь, что предоставленная вами ситуация актуальна и профессиональна для должности, на которую вы претендуете. Убедитесь, что ваши ответы краткие, емкие и по существу. Может показаться заманчивым затянуть с ответами, но это только утомит интервьюера и может стоить вам должности.

Стиль руководства и организационная культура определяют конкретный процесс, необходимый для принятия решений в конкретном бизнесе.

Некоторые организации могут применять консенсусный подход, в то время как другие полагаются на решения руководства.Большинство предприятий будут сочетать централизованный стиль и стили, основанные на переписи, и способ участия сотрудника будет зависеть от организационной структуры.

По мере того, как вы выполняете обычную подготовительную работу к собеседованию, важно внимательно изучать описание должности и тщательно исследовать бизнес, чтобы понять, как ваши навыки принятия решений впишутся в бизнес в целом. Так вы сможете более эффективно подчеркнуть свои навыки как в резюме, так и во время собеседования.

Типы принятия решений

Вообще говоря, есть три способа, которыми вы можете принять решение:

Интуиция

Это используется, чтобы описать, когда у вас есть «интуиция» по поводу чего-либо.

Этот тип принятия решений удобен, когда вам нужно быстро принять решение или у вас есть значительный опыт, который позволяет вам быстро судить о ситуации.

Логика

По сравнению с интуицией, логика требует, чтобы человек пришел к осознанному выбору, основанному на всех фактах, представленных ему.

Перед принятием решения этому человеку будет представлен большой объем информации, окружающей его, и его работа будет решать, какое решение является наиболее подходящим, исходя из всех недостатков и преимуществ имеющихся у него вариантов. им.

Умение использовать логические рассуждения особенно полезно в определенных типах занятости, таких как юридический сектор и консалтинг.

Когнитивная предвзятость

Внутренняя предвзятость может как нарушить, так и исказить процесс принятия решений. Наиболее распространенные когнитивные искажения включают подтверждение, привязку, эффект ореола и чрезмерную уверенность:

• Подтверждение — это когда лицо, принимающее решение, будет искать доказательства, подтверждающие его ранее существовавшее убеждение, при этом игнорируя любые доказательства в поддержку других выводов.
• Якорь — это чрезмерная уверенность в единственном свидетельстве или опыте для вынесения определенных суждений.
• Эффект ореола — это общее впечатление о компании, отдельном человеке, бренде или продукте, которое оказывает непосредственное влияние на чувства и мысли человека.
• Чрезмерная уверенность возникает, когда кто-то переоценивает надежность своих суждений.

Какие факторы могут привести к принятию неправильных решений?

Существует ряд факторов, которые могут отрицательно повлиять на принятие решений, в том числе:

• Неадекватная информация . Если у вас нет достаточной информации, решения можно принимать без учета всех фактов. Найдите время, чтобы собрать необходимые данные, даже если у вас очень короткие сроки.
• Информационная перегрузка . Слишком много информации, которую вы не умеете обрабатывать, также может нанести ущерб процессу принятия решений. Это можно преодолеть, если отдел или группа соберутся вместе и решат, какая информация является наиболее важной и по каким причинам.
• Слишком много людей . Принятие решения комитетом может быть трудным, так как у каждого свои взгляды и ценности. Хотя это важно принимать во внимание, обычно лучше назначить кого-нибудь для принятия решения.
• Вложения . Если у кого-то из лиц, принимающих решения, есть стимул для достижения одного конкретного результата, справедливый процесс принятия решений может быть поставлен под угрозу.
• Сопротивление изменениям . Люди часто привязаны к бизнесу, особенно в управленческой команде, и для некоторых перспектива изменений может быть трудной.
• Без вложений . С другой стороны, некоторые решения невозможно принять, потому что лицо, принимающее решения, не возражает против того или иного.В этом случае может оказаться полезным структурированный процесс принятия решений.

Эта структура для процесса принятия решений может помочь:

• Разбивать более сложные решения на более простые в управлении шаги;
• Определить, как принимаются решения;
• Эффективно спланируйте принятие решений.

Тесты для принятия решений в Центре оценки

Помимо собеседования, вам часто придется принимать трудные решения в Центре оценки , если вас приглашают принять участие в одном из них.Это будет варьироваться от решения, какую информацию поместить в презентацию, до решения, какую роль играть в групповом упражнении.

Одно из отличий от собеседований состоит в том, что процесс принятия решений в центре оценки обычно больше ориентирован на руководство. Если вы можете принимать такие решения за короткий промежуток времени и объяснять причины, по которым вы их приняли, у вас все будет хорошо.

Помимо групповых упражнений, вы также будете косвенно проверены на ваши навыки принятия решений в рамках любых тестов на способности, которые вам, возможно, придется пройти в рамках центра оценивания.

Тесты, такие как вербальное мышление, потребуют от вас делать осознанный выбор, основанный на отрывках информации, и поэтому вам необходимо иметь хорошее чувство логики, чтобы преуспеть в них.

Наконец, хотя вы можете использовать определенные методы для улучшения принятия решений в качестве общей компетенции, лучший способ продемонстрировать это в профессиональной среде — это либо посетить имитационные собеседования и центры оценки в вашем университете, либо попросить семью и друзей помочь вам практиковаться.

Примеры сценариев на рабочем месте, требующих принятия решений

На рабочем месте существует множество случаев, когда необходимо применять навыки принятия решений. Даже если вы не занимаетесь руководящей или контролирующей ролью, решения, естественно, должен принимать любой профессионал.

Сценарии, приведенные ниже, являются примерами, которые могут возникнуть:

• Распознавание проблемы с производственным процессом и определение неисправной машины, которая вызывает проблему
• Создание концепций во время сеанса мозгового штурма для запуска нового продукта
• Понимание влияния увеличения часов работы магазинов после опроса персонала
• Выбор лучшей фирмы для проведения маркетинговой кампании путем завершения подробного анализа конкурирующих предложений
• Определение способов экономии затрат анализ нескольких сфер деятельности

Вопросы для интервью о навыках принятия решений

Вот несколько примеров вопросов, которые вы можете задать во время собеседования, чтобы проверить навыки принятия решений.Вы можете использовать эти вопросы и ответы кандидатов, чтобы определить их аналитические способности и способности принимать решения.

Почему вам следует задавать кандидатам вопросы об их навыках принятия решений

Сотрудники призваны принимать решения о своей работе. Это в равной мере относится как к их обычным задачам, так и к неожиданным ситуациям — день за днем. Например, дизайнерам, возможно, придется выбирать между двумя потенциальными логотипами, разработчикам может потребоваться решить, какую функцию реализовать в первую очередь, а рекрутерам, вероятно, придется выбирать между двумя или более высококвалифицированными кандидатами.

Решения — хорошие или плохие — влияют на всю компанию. Лица, принимающие правильные решения:

• Разумно. Они оценивают ситуации, рассматривают альтернативы и взвешивают достоинства и недостатки.
• Цель. Они применяют критическое мышление для достижения объективных результатов.
• Невозмутимый. Даже давление не влияет на их способность принимать решения.
• Практика. Они демонстрируют отношение, которое сосредоточено на поиске решений и не говорит: «Это не моя работа.”
• На почве. Они помогают командам преодолевать препятствия.

Вопросы для собеседования о навыках принятия решений помогут вам выявить потенциальных новых сотрудников, у которых есть здравые суждения. Проверьте способность кандидатов анализировать данные и оценивать последствия каждого варианта, прежде чем принимать решение. Также имейте в виду, что креативное, нестандартное решение иногда оказывается инновационным и может быть более эффективным, чем традиционный подход.

Объедините эти вопросы собеседования с вопросами о критическом мышлении и аналитических навыках, чтобы получить всесторонние профили кандидатов и иметь возможность принимать более обоснованные решения о найме.

Примеры вопросов для собеседования об аналитических навыках

• Два сотрудника регулярно сталкиваются друг с другом, нарушая баланс в команде. Как бы вы справились с этой ситуацией?
• Опишите время, когда вы приняли непопулярное решение. Как вы справлялись с отзывами? Как еще вы могли справиться с ситуацией?
• Как вы принимаете лучшие решения самостоятельно или в группе? Почему это? Когда вы просите о помощи?
• Вы работаете над групповым проектом.В этой ситуации вы принимаете большинство решений или предпочитаете позволить кому-то другому взять на себя инициативу и следовать его инструкциям?
• Опишите время, когда вам нужно было немедленно принять решение относительно критической проблемы.
• Когда вы работаете над командным проектом, вы замечаете, что один из ваших коллег отстает. Как бы вы помогли своей команде уложиться в срок?
• Как бы вы поступили с требовательной внешней заинтересованной стороной, которая постоянно меняет требования к проекту, над которым вы работаете?
• Вы хотите, чтобы ваш менеджер вложил средства в новое программное обеспечение, которое поможет вам в вашей работе. Вы пытаетесь выбрать между двумя вариантами. Первый дороже, но имеет лучшие отзывы, а второй имеет меньше функций, но находится в рамках бюджета. Что бы вы порекомендовали и как бы вы это сделали?

Как оценить навыки кандидатов в принятии решений

• Бросьте вызов кандидатам с помощью гипотетических сценариев, в которых они должны принять важное решение. Используйте реалистичные примеры, чтобы проверить их навыки принятия решений в ситуациях, с которыми они также могут столкнуться в своей работе.
• Если кандидат задает дополнительные вопросы, это означает, что он хотел бы получить как можно больше информации, прежде чем прийти к заключению.
• Квалифицированные сотрудники, которые принимают решение после тщательного анализа преимуществ и недостатков, должны уметь представить и объяснить свой выбор. Ищите уверенных в себе кандидатов, которые придерживаются своих решений.
• У нас нет неограниченного времени на решение большинства проблем, с которыми мы сталкиваемся на работе. Лучшие лица, принимающие решения, находят баланс между хорошим и быстрым решением.
• Спросите соискателей о примерах и ситуациях, когда они принимали эффективные решения на работе, чтобы узнать, как они решали проблемы на своей последней работе. Командные игроки с большей вероятностью прислушаются к мнению и советам других коллег.

Предупреждающие знаки

• Кандидаты отвечают «да / нет». Кандидаты должны быть в состоянии объяснить, как они пришли к решению. Кандидат, который полагается только на свой инстинкт или выбирает вариант, не оправдывая своего решения, посылает предупреждающий сигнал в отношении своего суждения.
• Претенденты не учитывают последствия. Решения часто в большей или меньшей степени сопряжены с риском. Кандидаты, которые дают поверхностные ответы на гипотетические проблемы, могут быть не готовы справиться с последствиями своих решений.
• Кандидаты чувствуют себя некомфортно или кажутся напряженными. Сотрудникам старшего звена, возможно, придется принимать сложные решения, такие как распределение задач, установка сроков или увольнение сотрудников. Выбирайте кандидатов, которые демонстрируют, что они надежны и готовы брать на себя ответственность за свои решения.
• Кандидаты игнорируют факты. Процесс принятия решения включает рассмотрение всех соответствующих фактов и информации. Если кандидаты ответят на ваши вопросы, не принимая во внимание факты, они, вероятно, примут неправильные решения.
• Кандидаты рассказывают истории о неправильном принятии решений. Если кандидаты изо всех сил пытаются понять, почему они поступили не так, и продолжают совершать одни и те же ошибки, они не извлекут уроки из этих ошибок и могут не заметить последствий плохого решения.

Викторина: Совместное принятие решений при лечении множественной миеломы

В нашей викторине по множественной миеломе у вас будет возможность проверить свои знания о передовых методах реализации совместного принятия решений при обсуждении вариантов лечения с вашими пациентами. Вот ваш первый вопрос:

1. Совместное принятие решений врачами и пациентами о лечении множественной миеломы включает все, кроме следующего:

A. Обучение пациентов возможностям лечения
B. Подробное обсуждение вариантов лечения
C. Акцент врачей на одном лучшем варианте лечения
D. Поддержка клиницистов в изучении каждого варианта лечения пациентами

Щелкните здесь, чтобы получить ответ.

Ответ: C. Акцент клинициста на один лучший вариант лечения. Множественная миелома является вторым по распространенности гематологическим злокачественным новообразованием, и растущее число вариантов лечения и их сложность делают принятие решений все более сложным, особенно для преимущественно пожилых людей и пожилых пациентов.Часто не существует единого рекомендованного стандарта лечения. Совместное принятие решений может улучшить уход за пациентом и включает в себя обучение пациентов вариантам лечения, возможности для подробного обсуждения каждого варианта лечения и поощрение клинициста к тому, чтобы пациент узнал о каждом варианте к его удовлетворению, прежде чем принимать информированное решение о лечении.

Щелкните здесь, чтобы задать следующий вопрос.

2. Какие из следующих преимуществ дает пациентоориентированное общение для пациентов с множественной миеломой и другими гематологическими формами рака?

А. Повышение уверенности пациентов в решениях о лечении
B. Повышение приверженности плану лечения
C. Повышение качества жизни
D. Все вышеперечисленное

Нажмите здесь, чтобы получить ответ.

Ответ: D. Все вышеперечисленное. Общение, ориентированное на пациента, включает изучение и учет ценностей, приоритетов и целей пациентов, включая предпочтительную роль пациента в процессе принятия решений, а также поощрение пациентов и поддержку их в изучении и рассмотрении вариантов лечения в свете их целей и ценностей.Преимущества этого подхода включают повышение удовлетворенности пациентов и уверенности в принятии решений о лечении, повышение доверия и соблюдение плана лечения, а также улучшение качества жизни, связанного со здоровьем.

Щелкните здесь, чтобы задать следующий вопрос.

3. ___% пациентов с множественной миеломой сообщают, что они предпочитают совместный процесс принятия решений о лечении.

A. 35
B. 45
C. 55
D. 65

Нажмите здесь, чтобы ответить.

Ответ: С. 55%. Роли пациентов в принятии решений по поводу множественной миеломы различаются, но большинство (55%) предпочитают участвовать в совместном процессе принятия решений. Однако большинство пациентов считали, что их врачи приняли решение о лечении за них.

Щелкните здесь, чтобы задать следующий вопрос.

4. ___ пожилых пациентов, у которых впервые была диагностирована множественная миелома, описали себя как находящиеся в состоянии шока или подавленности, что повлияло на их понимание информации, предоставленной клиницистами.

A. 10%
B. 20%
C. 30%
D. 40%

Нажмите здесь, чтобы ответить.

Ответ: C. 30%. Удивление, страх и негативные эмоциональные реакции могут ограничить внимательность и понимание пациента после диагноза множественной миеломы. Подобные результаты были получены для пациентов с хроническим миелоидным лейкозом и другими видами рака.

Щелкните здесь, чтобы задать следующий вопрос.

5.Что из следующего препятствует совместному принятию решения о лечении пациентами с диагнозом множественная миелома или другие гематологические злокачественные новообразования?

A. Непонимание клиницистами целей и ценностей лечения пациентов
B. Различное восприятие пациентом и врачом того, какую роль пациент желает играть в принятии решений.
C. Использование клиницистами директивных или уважительных языковых стилей
D.