Оказание услуг как бизнес: список подробных проектов по оказанию услуг населению

Частное предпринимательство и малый бизнес на рынке услуг.

19 февраля 2021  Data Insight публикует исследование «Селлеры на российских маркетплейсах», посвященное работе малого и среднего бизнеса с маркетплейсами.

09 февраля 2021  В декабре 2020 мы завершили исследование «Рейтинг омниканальности российских ритейлеров». Сегодня мы публикуем сравнительный анализ нашего рейтинга и американского «2020 Top 100 Omnichannel Retailers», показывающий отличия в подходе ритейлеров двух стран.

08 февраля 2021  Data Insight и компания RBK.money публикуют результаты исследования «Генденрные праздники: влияние на платежное поведение покупателей», посвящённого поведению россиян при покупке подарков к 14 и 23 февраля и 8 марта.

01 февраля 2021  Data Insight и RBK.Money провели совместное исследование онлайн-платежей в интернет-торговле (сегменты: телеком и ЖКХ, финтех-компании, доски объявлений и маркетплейсы, профессиональные услуги, такси)

28 января 2021  Data Insight публикует итоговый отчёт по рынку логистики — «Логистика для электронной торговли 2020», при поддержке генерального партнера исследования — IML, а также партнеров исследования — 5post, Arvato, Boxberry, Dalli, PickPoint, PIM Solutions, Яндекс Маршрутизация

29 декабря 2020  Опубликован отчет «IAB Russia Digital Advertisers Barometer — 2020», подготовленный специально для IAB Russia

21 декабря 2020  Data Insight и RBK. Money провели совместное исследование онлайн-платежей в интернет-торговле (сегменты: интернет-магазины, доставка еды, туризм, продажи билетов на транспорт)

18 декабря 2020 

10 декабря 2020  Data Insight и компания RBK.money публикуют результаты исследования «Влияние Нового года на платежное поведение покупателей», посвящённого поведению россиян при покупке новогодних подарков.

03 декабря 2020 Data Insight при поддержке партнеров Арвато Рус, eSolutions, ExpressRMS, IML, Inventive ecommerce, ЛТ менеджмент, Pony express, ПЭК, Tempoline публикует четвёртый выпуск регулярного исследования о фулфилменте.

01 декабря 2020 

Архив новостей

Готовые бизнес планы бытовые услуги

Бизнес план разработан под проект открытия мастерской по изготовлению изделий различных форм видов из стекла с использованием фотопечати. Цель разработки бизнес плана: для получения субсидии в ЦЗН; Объем работы: 25 страниц; Горизонт бизнес планирования: 1 год. Для организации мастерской планируется арендовать сухое и чистое помещение в черте города общей площадью около 45-50 кв. м. Актуальность данного направления заключается в том, что сегодня область применения фотопечати на стекле очень обширна, а готовые изделия служат самым разным целям. Такую фотопечать наносят на огромное количество различных стеклянных изделий: …

Бизнес план ветеринарной клиники разработан для экономического обоснования необходимости получения средств государственной субсидии на поддержку уже действующего бизнеса. Цель разработки бизнес плана: для получения субсидии на поддержку малого бизнеса; Объем работы: 42 страницы; Горизонт бизнес планирования: 1 год. Ветклиника находится в центральной части города, занимает часть отдельно стоящего здания и имеет необходимую материальную базу для оказания широкого спектра услуг. За счет средств государственной субсидии планируется приобрести дигитайзер и открыть новое направление — рентгеновские услуги.

Настоящий бизнес план рассчитан на организацию мастерской по заточке инструментов. Цель разработки бизнес плана: для получения субсидии в ЦЗН; Объем работы: 23 страницы; Горизонт бизнес планирования: 1 год. Данная услуга подразумевает заточку ножей, тяпок, бензопил и других инструментов сельскохозяйственного назначения. В этой сфере присутствует сезонность с существенным ростом спроса в весенне-летние месяцы и спадом в осенне-зимние. Для того, чтобы сгладить спады ИП планирует параллельно оказывать услуги по монтажу и установке заборов (оградок) и сварке полипропиленом. Для занятий данным видом деятельности наличие лицензии не требуется. Необходимо …

Настоящий бизнес план рассчитан на ведение деятельности по бурению водяных скважин. Цель разработки бизнес плана: для получения микрозайма; Объем работы: 19 страниц; Горизонт бизнес планирования: 3 года. Для ведения деятельности планируется приобрести буровую установку СБУ— 60М и сформировать рабочую бригаду из 4 специалистов. автомобиль для транспортировки установки и прочее оборудование и инвентарь на период начала реализации проекта уже имеется в распоряжении инициатора. Создаваемая организация сможет предложить на рынке следующий ассортимент услуг: Бурение водоносных скважин «под ключ» от 15 до 100 метров; Обустройство скважин под ключ; Ввод водоснабжения в дом; Бурение …

Настоящий бизнес план рассчитан на инвестирование в открытие фирмы по оказанию сантехнических услуг. Цель разработки бизнес плана: для заключения социального контракта самозанятыми и ИП; Объем работы: 19 страниц; Горизонт бизнес планирования: 2 года. В стартовый период реализации проекта планируется арендовать офис со складским помещением для хранения инструментов и материалов. В настоящее время инициатором проекта для работы уже приобретен автомобиль Toyota Corolla в кузове «Универсал», он будет использоваться для выезда на встречи с клиентами и для доставки необходимого оборудования на объекты. Дополнительно предполагается приобрести следующее оборудование …

Настоящий бизнес план рассчитан на оказание услуг проверки на детекторе лжи. Цель разработки бизнес плана: для заключения социального контракта самозанятыми и ИП; Объем работы: 70 страниц; Горизонт бизнес планирования: 3 года. В рамках реализации проекта предполагается приобрести компьютерный полиграф «КРИС», арендовать офисное помещение и оснастить его дополнительным оборудованием. На приобретенном оборудовании планируется оказывать следующие услуги: проверка при служебных расследованиях, хищениях, утечках информации; проверка при найме сотрудников; плановые проверки сотрудников; частные проверки на полиграфе. Для ведения деятельности будет приобретена франшиза, что позволит использовать известный бренд и материалы компании …

Настоящий бизнес план рассчитан на организацию опилки аварийных деревьев. Цель разработки бизнес плана: для заключения социального контракта самозанятыми и ИП; Объем работы: 13 страниц; Горизонт бизнес планирования: 2 года. В рамках проекта планируется сформировать техническую базу для оказания услуг населению по опилке и обрезке аварийных деревьев. Для оказания услуг будут приобретены следующие инструменты: пила большая — 2 ед.; пила маленькая — сучкорез — 2 ед.; кусторез — 2 ед. Также планируется приобрести снаряжение для работы: каски, привязи, пояса с амортизатором, веревки, когти, наколенники, восьмерки, карабины, топоры, …

Настоящий бизнес план рассчитан на организацию производства фотокниг. Цель разработки бизнес плана: для получения субсидии в центре занятости; Объем работы: 18 страниц; Горизонт бизнес планирования: 2 года. Бизнес планом предполагается, что фотокниги будут заказываться на выпускные в детские сады, школы, ВУЗы, свадьбы или просто в подарок родственникам или друзьям. Для ведения деятельности будет арендовано помещение общей площадью 18 кв.м., где планируется разместить мощности по производству фотокниг и стол для приема заказов. Весь процесс изготовления фотокниги включает в себя следующие основные этапы: фотосессия; обработка фотографий; изготовление фотокниги. Выпускные альбомы —  …

Настоящий бизнес план рассчитан на открытие соляной пещеры. Цель разработки бизнес плана: для получения гранта начинающим предпринимателям; Объем работы: 37 страниц; Горизонт бизнес планирования: 3 года. Бизнес планом предусмотрено, что на начальном этапе реализации проекта будет арендовано помещение площадью 35 кв.м., в котором и будет организована соляная пещера. Время работы галоцентра составит 12 часов (12 сеансов в день), время одного сеанса – 40 мин, время на проветривание после каждого сеанса – 15 мин. пещера будет рассчитана на 10 посадочных мест. Основная задача реализуемого проекта состоит в оздоровлении людей с помощью специфического …

Настоящий бизнес план рассчитан на организацию работы коммунального предприятия. Цель разработки бизнес плана: для привлечения инвестора; Объем работы: 32 страницы; Горизонт бизнес планирования: 5 лет. Бизнес план предназначен для коммунального городского предприятия, занимающегося комплексной уборкой и благоустройством территорий. В процессе работы над проектом нами была просчитана потребность в новой технике и персонале, которая возникнет выполнения дополнительных объемов работ. Данные расчеты были представлены руководству коммунального предприятия и вышестоящей организации для принятия дальнейшего хозяйственного решения.

Центр оказания услуг «Мой Бизнес» открылся в Дубне

03 февр. 2021 г., 15:00

В здании Торгово-промышленной палаты на проспекте Боголюбова открылся центр оказания услуг «Мой Бизнес». Для удобства посетителей он будет работать по принципу «одного окна», предоставляя весь комплекс услуг по ведению предпринимательской деятельности

— Рад, что наконец и в Дубне открылся такой центр, куда предприниматели могут прийти за помощью и за советами в ведении дел. Раньше с вопросами я обращался на горячую линию для бизнеса по телефону 0150, но вживую проконсультироваться со специалистами теперь будет гораздо удобнее, — поделился впечатлениями об открытии центра предприниматель Сергей Сухарев.

Для удобства посетителей центр будет работать по принципу «одного окна», предоставляя весь комплекс услуг по ведению предпринимательской деятельности.

Как показывает практика, информационная поддержка и помощь в оформлении документов требуется не только начинающим, но и опытным бизнесменам. В том числе для того, чтобы участвовать в федеральных, региональных и муниципальных программах, получать льготные кредиты, гранты, субсидии.

В Центре «Мой Бизнес» можно будет решить широкий круг вопросов без хождения по разным инстанциям. Специалисты дадут разъяснения по действующему законодательству, бухгалтерскому учету и налогообложению, подскажут, как правильно составить договор аренды земельного участка или покупки коммерческой недвижимости, как открыть счет в банке.

Подобные центры создаются в муниципалитетах Подмосковья в рамках национального проекта «Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы», который инициировал Президент России Владимир Путин.

Проект реализует Минивест Московской области под контролем губернатора Андрея Воробьева

Режим работы офиса в Дубне:

Понедельник-пятница, с 9:00 до 18:00, перерыв на обед с 13:00 до 14:00.

Адрес: проспект Боголюбова, д. 35, 2-й этаж (здание ТПП г. Дубны).

E-mail: [email protected]

Источник: http://indubnacity.ru/novosti/ekonomika/centr-okazaniya-uslug-moy-biznes-otkrylsya-v-dubne1

Центр оказания услуг для бизнеса  – Западно-Сибирский Инновационный Центр

Центр оказания услуг для бизнеса (ЦОУ).
Центр оказания услуг для бизнеса создан в рамках реализации национального проекта «Малый бизнес и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы».  Департамент Инвестиционной политики и государственной поддержки предпринимательства Тюменской области совместно с государственным автономным учреждением «МФЦ» и Западно-Сибирским банком Сбербанка консолидировали свои силы для реализации проекта в Тюмени.

ЦОУ на базе офиса Сбербанка — это новый формат предоставления широкого спектра услуг для малого бизнеса, что позволяет предпринимателям значительно экономить время и получать  государственные и банковские услуги, а так же первичные консультации о формах государственной поддержки субъектам предпринимательской деятельности в режиме «одного окна».

Перечень услуг и мер поддержки, предоставляемых в центре оказания услуг для бизнеса в Тюменской области:         

1. Государственная регистрация юридических лиц, физических лиц в качестве индивидуальных предпринимателей и крестьянских (фермерских) хозяйств
2. Предоставление сведений и документов, содержащихся в Едином государственном реестре юридических лиц и Едином государственном реестре индивидуальных предпринимателей (в части предоставления по запросам физических и юридических лиц выписок из указанных реестров, за исключением выписок, содержащих сведения ограниченного доступа)
3. Предоставление выписки из Единого государственного реестра налогоплательщиков (в части предоставления по запросам физических и юридических лиц выписок из указанного реестра, за исключением сведений, содержащих налоговую тайну)
4. Предоставление заинтересованным лицам сведений, содержащихся в реестре дисквалифицированных лиц
5. Бесплатное информирование (в том числе в письменной форме) налогоплательщиков, плательщиков сборов, плательщиков страховых взносов и налоговых агентов о действующих налогах и сборах, страховых взносах, законодательстве Российской Федерации о налогах и сборах, и принятых в соответствии с ним нормативных правовых актах, порядке исчисления и уплаты налогов и сборов, страховых взносов, правах и обязанностях налогоплательщиков, плательщиков сборов, плательщиков страховых взносов и налоговых агентов, полномочиях налоговых органов и их должностных лиц
6. Государственная услуга по государственному кадастровому учету не- движимого имущества и (или) государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним
7. Государственная услуга по предоставлению сведений, содержащихся в Едином государственном реестре недвижимости
8. Осуществление в установленном порядке выдачи выписок из реестра федерального имущества
9. Услуга по предоставлению по заданным параметрам информации о формах и условиях финансовой поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства
10. Услуга по информированию о тренингах по программам обучения АО «Корпорация «МСП» и электронной записи на участие в таких тренингах
11. Услуга по предоставлению информации об органах государственной власти Российской Федерации, органах местного самоуправления, образующих инфраструктуру поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства, о мерах и условиях поддержки, предоставляемой на федеральном, региональном и муниципальном уровнях субъектам малого и среднего предпринимательства
12. Услуга по регистрации на Портале Бизнес-навигатора МСП
13. Подтверждение личности и учетной записи пользователя на Едином портале государственных и муниципальных услуг Российской Федерации
14. Создание и выдача сертификата ключа проверки квалифицированной электронной подписи
15. Консультирование по вопросам государственной поддержки, предоставляемой субъектам предпринимательства исполнительными органами государственной власти Тюменской области и организациями, образующими инфраструктуру поддержки малого и среднего предпринимательства
16. Открытие счета и расчетно-кассовое обслуживание
17. Инкассаторские услуги
18. Услуги по эквайрингу
19. Кредитование и торговое финансирование (овердрафтовое кредитование, инвестиционное кредитование, кредитование лизинговых сделок, аккредитивы, ипотечные кредиты, факторинг и прочие кредитные и финансовые услуги) и д.р.

Франшизы оказания услуг для бизнеса, бизнес франшизы

Категория Услуги для бизнеса (B2B)Услуги для населенияОбщественное питаниеПроизводство и строительствоИдеи для малого бизнесаДети : товары и услугиФинансовые услугиИнтернет — торговля, ITЗОО : товары и услугиАВТОСпорт : товары и услугиВендингТовары для домаПродуктовые франшизыБЕСТСЕЛЛЕРЫ зимыРозничная торговля

Подкатегория Все подкатегории

Услуги для бизнеса (B2B)

В категории представлены франшизы оказания услуг бизнесу, так называемые B2B услуги. Спектр широк: от развлечений, СМИ и курьерских служб до консалтинга и подбора персонала. Франшизы бизнеса для бизнеса. Для каждой франшизы обозначена стоимость, условия и отзывы партнеров о бизнес франшизе.

Найдено 33 франшизы

франшиза компании в сфере предоставления бухгалтерских услуг

Инвестиции

от ₽ 350 000

франшиза пункта выдачи заказов

Инвестиции

от ₽ 80 000

сбор, сортировка и переработка вторичного сырья (мусора)

Инвестиции

от ₽ 2 400 000

бизнес актуальный в любой экономической ситуации! Торги по банкротству

Инвестиции

от ₽ 40 000

российская быстрорастущая компания по предоставлению услуги аренды зарядных устройств power bank

Инвестиции

от ₽ 499 000

городская сеть автоматов по прокату повербанков со встроенными проводами

Инвестиции

от ₽ 499 000

сеть партнеров, оказывающих услуги по ведению бухгалтерского, налогового , кадрового учета и расчета заработной платы по единому стандарту фирмы 1С.

Инвестиции

от ₽ 500 000

уникальная бизнес-концепция сертификационного центра

Инвестиции

от ₽ 200 000

франшиза аутсорсинга рабочего персонала

Инвестиции

от ₽ 437 000

франшиза в сфере банкротства физических лиц

Инвестиции

от ₽ 1 800 000

франшиза в области промышленной полиграфии по производству логистических и маркировочных самоклеящихся этикеток

Инвестиции

от ₽ 1 450 000

франшиза мастерской по ремонту рукавов высокого давления H-Point

Инвестиции

от ₽ 1 200 000

сеть экозаводов, специализирующихся на переработке вторичных материалов из смешанного б/у пластика и производстве из него экологичной уличной мебели

Инвестиции

от ₽ 1 000 000

франшиза питомника садовых растений и услуг по обустройству загородных участков

Инвестиции

от ₽ 700 000

франшиза маркетплейса заказов и доставки

Инвестиции

от ₽ 30 000

франшиза рекламного бизнеса на видеостойках

Инвестиции

от ₽ 62 500

франшиза реклама на чековых лентах

Инвестиции

от ₽ 150 000

франшиза агенства недвижимости

Инвестиции

от ₽ 700 000

франшиза единой службы заказа спецтехники

Инвестиции

от ₽ 30 000

уникальный ритейл-концепт чайного бутика премиум-класса

Инвестиции

от ₽ 3 500 000

бизнес в сфере сертификации и декларирования товаров, продукции и услуг

Инвестиции

от ₽ 99 000

франшиза в сфере производства бетонных заводов

Инвестиции

от $ 7 000

франшиза от лидера рынка в сфере банкротства

Инвестиции

от ₽ 10 000

мировой лидер в области экспресс-доставки, логистики, печати

Инвестиции

от ₽ 1 500 000

франшиза экспедиционной компании

Инвестиции

от ₽ 550 000

обследование, чистка, ремонт вентиляции и дымоходов для УК и ТСЖ

Инвестиции

от ₽ 150 000

Новости франчайзинга

Четыре ключевых элемента системы предоставления услуг

Четыре ключевых элемента успешной системы предоставления услуг — это культура обслуживания, качество обслуживания, вовлеченность сотрудников и качество обслуживания клиентов.

Управление успешной сервисной компанией должно быть синонимом предоставления превосходных услуг. Если нет, то зачем вообще рассматривать возможность ведения бизнеса в сфере услуг? Тем не менее, если все компании, оказывающие услуги, эффективно конкурируют за предоставление услуги, то ключевым отличием является модель управления услугами и способность ее выполнять.При разработке системы предоставления услуг следует сосредоточить внимание на том, что создает ценность для основных организаций и на том, как привлечь непосредственных сотрудников для обеспечения максимального качества обслуживания клиентов.

Четыре ключевых элемента в такой системе:

(Содержание каждого элемента, естественно, будет варьироваться от компании к компании и, по сути, является стратегией обслуживания компании. Но все элементы должны быть учтены и внедрены.)

1. Культура обслуживания построена на элементах принципов лидерства, норм, рабочих привычек и видения, миссии и ценностей. Культура — это набор основных принципов, в соответствии с которыми руководство контролирует, поддерживает и развивает социальный процесс, который проявляется в предоставлении услуг и придает ценность клиентам. После создания превосходной системы предоставления услуг и реалистичной концепции обслуживания больше не существует другого компонента, столь важного для долгосрочного успеха обслуживающей организации, как ее культура.
2. Вовлеченность сотрудников включает в себя действия по установлению отношения сотрудников, целенаправленное лидерство и процессы управления персоналом.Даже самые продуманные процессы и системы будут эффективны только в том случае, если их будут выполнять люди с более высоким уровнем вовлеченности. Вовлеченность — это модератор между разработкой и реализацией модели качества обслуживания.
3. Качество обслуживания включает стратегии, процессы и системы управления эффективностью. Стратегия и дизайн процесса являются фундаментальными для разработки общей модели управления услугами. Помощь клиенту в выполнении его миссии и поддержка его в достижении организационной цели должны быть основой любого партнерства с поставщиками услуг.
4. Клиентский опыт включает в себя элементы клиентской аналитики, управления учетными записями и постоянных улучшений. Восприятие — это главное, и постоянная оценка того, как клиенты и конечные пользователи воспринимают предоставление услуг, важна для непрерывного сотрудничества. Успешное предоставление услуги работает на основе того, что клиент участвует в создании и предоставлении услуги, а затем разрабатывает процессы, основанные на этой философии — это называется совместным созданием.

Как использовать модель: Порядок, в котором перечислены эти четыре точки, не является случайным, и существует логическая последовательность: сначала определяется культура обслуживания, затем вовлеченность сотрудников, что затем будет способствовать высокому уровню качества обслуживания. который затем создаст правильный клиентский опыт — добродетельный круг. Для получения дополнительной информации по каждому из элементов вы можете обратиться к полному техническому документу ISS, Service Management 3.0 или прочитать последнюю публикацию Питера Анкерстьерне по управлению услугами ISS в блоге.

В конце концов, традиционных моделей и тем уже недостаточно, в будущем следует сосредоточить внимание на системе предоставления услуг и силе человеческого прикосновения. Сотрудники, работающие на переднем плане обслуживания, должны иметь возможность создавать ценные моменты обслуживания и через свое влияние на качество обслуживания и, желательно, максимально использовать цели организации-клиента.

Считаете ли вы, что лидерство и культура играют большую роль в вашей организации, чем когда-либо прежде? Поделитесь своими мыслями и комментариями ниже!

Четыре способа переосмыслить предоставление услуг

«Мне казалось, будто у меня на груди сидит слон», — объяснила пациентка. Врач понимающе кивнул. Но не только доктор кивнула. «Ты тоже можешь списать меня на это», — пошутил другой пациент.

Это Club Red, концепция совместного медицинского приема, представленная в системе здравоохранения Университета Вирджинии, которая представляет собой радикальное новшество в предоставлении профилактической кардиологической помощи.Традиционно пациентам-кардиологам в УФА отводится полчаса с врачом. В Club Red им предоставляется выбор между индивидуальной встречей и общей продолжительностью 90 минут, когда кардиолог видит каждого пациента в группе с 11 другими пациентами.

Члены Club Red не сидят в зоне ожидания; они собираются в конференц-зале, где заполняют все необходимые формы и могут общаться в неформальной обстановке, в то время как каждый пациент лично встречается с врачом для краткого медицинского осмотра.Затем на общем приеме врач дает индивидуальную консультацию, рассматривает рецепты, назначает анализы и обсуждает прогресс, проблемы и планы лечения на будущее для каждого пациента. Консультации Club Red конфиденциальны для участников, но не являются частными. Это очень важно для здравоохранения, отрасли, где персональное обслуживание и конфиденциальность долгое время были неприкосновенны.

Общий прием явно повышает продуктивность: за 90 минут врач может осмотреть от 10 до 12 пациентов, а не от трех до пяти.Пациенты, кажется, тоже предпочитают это: удовлетворенность составляет около 98%. Пациенты сокращают время ожидания приема на прием и могут даже зайти к врачу в группе. Они учатся, спокойно слушая советы других врачей, а также вопросы и реакции пациентов. В результате они становятся более осведомленными о симптомах, изменениях образа жизни, лекарствах, которые могут им понадобиться в будущем, и о том, как другие справляются с проблемами. Пациенты редко разговаривают друг с другом на общих медицинских приемах и часто встречаются с разными пациентами на каждой встрече Club Red.Однако они могут выбрать более тесное взаимодействие с другими участниками через рекомендуемые классы и группы упражнений. Как ни странно, члены Club Red развивают более сильную связь с врачом, в основном потому, что они наблюдают за его или ее опытом и сочувствием в обращении со многими пациентами. Польза для здоровья ощутима: пациенты с ожирением в Club Red теряют больше веса, чем при традиционных индивидуальных консультациях.

В отличие от инноваций в производстве продуктов, те, которые радикально меняют определение предоставления услуги, относительно редки.Новое определение сервиса требует глубокого понимания того, как удовлетворить потребности клиентов. И поскольку в основе этого обычно не лежат прорывные технологии, которые часто заставляют людей противостоять основным предположениям, организациям трудно преодолеть менталитет, согласно которому «мы так не делаем» и «наши клиенты этого не ожидают». Но, как находят Club Red и другие поставщики услуг — как это сделали производители с методами бережливого производства — эти инновации могут создать огромную ценность для них и их клиентов. Задача состоит в том, чтобы дать менеджерам систематический способ подвергнуть сомнению основные предположения о том, как определяется и предоставляется услуга, и увидеть возможность для достижения значительно лучших результатов.

Мы потратили четыре года на отслеживание инноваций в здравоохранении и финансах — двух секторах, которые существенно изменили представление о предоставлении услуг. В некоторых случаях мы наблюдали трансформацию или работали с командой, выполняющей ее; в других мы изучали результат и обсуждали трансформацию с ее руководителями. На основе нашего опыта, наблюдений и данных мы разработали основу для инноваций в предоставлении услуг. Он определяет четыре аспекта, на которых организации могут сосредоточиться: структура взаимодействия поставщика и клиента, граница обслуживания, распределение задач и место доставки.

Для быстрой оценки инновационных возможностей поместите свою услугу в каждую из четырех матриц в этой статье, которые соответствуют четырем измерениям. Эти усилия могут спровоцировать ценную дискуссию, особенно если есть разногласия по поводу того, в какие ячейки попадает ваш бизнес.

1. Структура взаимодействия

Взаимодействие между поставщиками и клиентами можно настроить четырьмя способами: один поставщик с одним клиентом, один поставщик с несколькими клиентами, несколько поставщиков с одним клиентом и несколько поставщиков с несколькими клиентами. Наиболее эффективная структура зависит от того, увеличивается или уменьшается ценность для клиентов, когда опыт или информация, полученная в результате взаимодействия, передается другим, и от того, улучшает ли общение между экспертами обслуживание. Два вопроса могут помочь в принятии решения:

Приносит ли им пользу создание общего опыта или обмена информацией между клиентами?

Когда провайдер передает одну и ту же информацию во многих отдельных взаимодействиях, на первый взгляд очевидным является одновременное обслуживание нескольких клиентов для снижения затрат.Но стоимость — это только часть картины; реальное соображение — это ценность: результат, достигнутый за потраченные деньги. Клиент может извлечь выгоду из взаимодействия или обмена опытом с другими клиентами. С другой стороны, клиент может беспокоиться о конфиденциальности или индивидуальности, поэтому нормой в медицине является обслуживание одного пациента за раз. Таким образом, критически важный вопрос заключается в том, станет ли опыт клиента менее или более ценным, если им поделится другой клиент.

Это была идея Club Red.Члены медицинской бригады отметили, что они неоднократно делали одно и то же с пациентами, но их успех в сдерживании прогрессирования болезни был ограниченным. Многие пациенты чувствовали тревогу или страх во время визитов. Более того, большинству из них требовалось больше информации о прогрессировании болезни, чем врач мог бы дать с экономической точки зрения. Club Red делает многое, чтобы уменьшить эти проблемы, и в процессе этого запускается полезный цикл: информация, которую один пациент получает или дает во время общего приема, может вызвать вопросы у других, ответы на которые могут быть актуальны для всех, включая врача. .Кроме того, пациенты Club Red получают чувство поддержки от уважительного прислушивания к другим пациентам, что делает потенциально пугающий медицинский опыт более привлекательным, и они могут чаще встречаться с врачом, потому что могут сразу же зайти в общий кабинет. встреча. Пациенты считают, что эти преимущества более чем перевешивают сомнения в отношении конфиденциальности.

Однако не факт, что обмен информацией увеличивает ценность. Западногерманский центр головной боли в Эссене, Германия, использует групповые приемы для лечения, но не для диагностики.Эта клиника мигрени обнаружила, что, хотя пациенты получают значительное количество аналогичной информации во время своего первого визита, что предполагает возможность совместных посещений, ценность взаимодействия критически зависит от точности индивидуального диагноза, что лучше на частных встречах.

В сфере финансовых услуг сложные вопросы о ценности информации также могут указать путь к кардинальным изменениям. В Deutsche Bank разработка индивидуального производного продукта для клиента обычно включала отправку команды из пяти человек, включая очень высокопоставленного руководителя, с визитом к клиенту, который занимал три или четыре рабочих дня.Такой подход достиг предела, при котором для обеспечения более высокого качества потребовалось бы еще больше времени банка и, следовательно, более высокие затраты. Но банк признал, что клиенты извлекают выгоду не только из того, что узнают о глобальных тенденциях и прогнозах, но и от того, какие новые продукты интересуют других клиентов и почему.

Это понимание открыло возможность как для улучшения качества обслуживания клиентов, так и для снижения затрат с помощью новой структуры предоставления услуг. В 2001 году Deutsche Bank начал проводить ежегодные конференции, на которые он приглашал тщательно отобранные организации, заинтересованные в индивидуальных финансовых решениях, созданных на основе широкого спектра производных продуктов.Трехдневная конференция включала презентации для всей группы о макроэкономических разработках, новых торговых идеях и инновациях в производных продуктах, а также индивидуальные встречи с клиентами.

Ваши клиенты нуждаются в тесном общении между несколькими поставщиками услуг?

Для полного понимания медицинской ситуации пациента может потребоваться несколько клинических перспектив. Вот почему прием в Западногерманский центр головной боли начинается с личного общения между пациентом, который находится в одной палате, и тремя специалистами. Затем врачи немедленно встречаются, чтобы диагностировать проблему пациента. После постановки диагноза группы пациентов, нуждающихся в аналогичном лечении, в течение недели проходят амбулаторное лечение, предоставляемое последовательной многопрофильной клинической бригадой.

В Deutsche Bank клиенту часто нужен структурированный финансовый пакет, основанный на опыте различных продуктовых и географических групп. Например, розничный банк может захотеть распространить по всему миру облигационный продукт, который позволяет клиентам воспользоваться доходностью фондового рынка, предлагая при этом гарантированное возмещение капитала — например, облигацию с купонной выплатой, привязанной к результативности индекса акций, такого как как S&P 500.

Для разработки этого типа продукта требуется участие глобальных и европейских руководителей продаж и старших банкиров из отделов процентных ставок и акций. В клиентскую команду должны входить глава розничного банка и его руководители по маркетингу и управлению рисками. Собрать этих руководителей вместе — сложная логистическая задача, но конференция того стоит. Клиент может использовать опыт нескольких старших руководителей Deutsche Bank одновременно, а не в течение многих недель или месяцев двусторонних встреч.

2. Граница обслуживания

Подобно тому, как следует пересмотреть предположение о предоставлении услуг «один на один», следует пересмотреть и предположения о масштабах того, что предоставляет организация. В здравоохранении, например, границы услуг уже давно определяются клиническими специальностями поставщиков (например, эндокринология или кардиология), процедурами (такими как диализ или кардиохирургия) и этапами лечения (например, стационарное, амбулаторное или реабилитационное). . В результате получается фрагментированная структура, которая предоставляет индивидуально настроенные услуги, зачастую неудобными и обременительными для пациентов.Но это не является ни необходимым, ни эффективным. Вместо этого доставка может быть разработана для достижения отличных результатов для групп клиентов с общими потребностями и может быть адаптирована только для тех, чьи потребности отличаются. В этой связи уместны два вопроса.

Использует ли сегмент ваших клиентов очень похожий набор дополнительных услуг?

Если это так, возможно, потребуется интеграция. Многие медицинские проблемы объединяются в довольно предсказуемые группы. Например, диабет 2 типа часто совпадает с высоким уровнем сахара в крови, гипертонией, сосудистыми проблемами, сердечными проблемами и заболеваниями почек.

Поставщики инновационных медицинских услуг, такие как Club Red и Западногерманский центр головной боли, находят широкие возможности в тесной интеграции услуг вокруг таких кластеров, определенных пациентом. При правильном выполнении эта интеграция улучшает коммуникацию и эффективность, а также способствует развитию командного опыта. Пациенты получают более удобный и лучше скоординированный доступ к медицинской помощи и улучшают результаты. Например, вместо того, чтобы работать с физиологом или психологом, который видит человека, страдающего мигренью, только изредка, пациенты работают с профессионалами, специализирующимися на лечении мигрени и знакомыми с командой клиники. Аффилированные неврологи в сообществе сертифицированы клиникой, участвуют в непрерывном профессиональном обучении, используют общие протоколы и отслеживают результаты.

Влияют ли проблемы с дополнительными услугами на результаты клиентов?

Тот факт, что многие из ваших клиентов используют аналогичные дополнительные услуги, недостаточен для указания на необходимость переопределения. Но если у клиентов возникают проблемы с доступом к этим службам или их использованием, вы можете пересмотреть границу службы. Если основная проблема заключается в плохой координации между услугами, клиентам могут быть предоставлены инструменты координации.Например, чтобы помочь клиентам управлять своими личными финансами, некоторые банки теперь предоставляют инструменты составления бюджета и учета, включая возможность отслеживать транзакции по кредитным картам других банков. Но если плохая координация означает, что клиенты пропускают услуги, получают недостаточное внимание и информацию или получают более медленное обслуживание, тогда интеграция может повысить их ценность. Большинство поставщиков медицинских услуг, которые пересматривают границы, интегрируют в пакет традиционно немедицинские услуги.Многие хронические заболевания, такие как мигрень и диабет, лечатся гораздо успешнее, если в услуги входит поддержка в изменении образа жизни.

Но даже лучшая дополнительная услуга бесполезна, если клиенты слишком перегружены, чтобы получить к ней доступ. Например, у пациентов с диабетом 2 типа часто наблюдается нарушение кровообращения в ногах. В результате язва стопы может перерасти в инфекцию, требующую ампутации. Правильно подобранная обувь помогает предотвратить это, но поход в специализированный обувной магазин может стать обузой для пациента, который ходит с трудом.Вот почему Центр диабета Steno в Дании изготавливает индивидуальные ортопедические вкладыши для обуви на месте во время приема пациентов к врачу — интеграция услуг, которая улучшает результаты для пациентов и, следовательно, для врачей, ответственных за их лечение.

Громоздкие или плохо выполненные дополнительные услуги также могут ограничивать результаты клиентов в сфере финансовых услуг. Рассмотрим поддержку Citigroup транзакций в глобальной цепочке поставок. До недавнего времени обычная транзакция начиналась, когда покупатель отправлял заказ на поставку удаленному поставщику по почте, телексу, электронной почте или через Интернет-портал.Поставщик изготовил и отправил покупателю товар и счет-фактуру. Затем покупатель сверил счет-фактуру с заказом на поставку, принял счет и оплатил поставщику, обычно через 90 дней после отгрузки. Чтобы получить наличные деньги быстрее, поставщик может доставить счет в свой банк и запросить ссуду, которая будет возвращена по получении платежа покупателя. Чтобы оценить качество ссуды, банк поставщика обычно запрашивает счет-фактуру, принимаемый как покупателем, так и банком покупателя. Это был сложный и трудный процесс, особенно для мелких поставщиков.

Citigroup решила перенести весь процесс согласования и проверки в рамки своих услуг. Опираясь на порталы бизнес-бизнес, которые уже были у многих его основных клиентов для обмена информацией с поставщиками, Citigroup создала портал-посредник, через который покупатель может загрузить заказ на поставку, а поставщик может получить и обработать его, а затем загрузить выставленный счет. Citigroup сверяет заказ на покупку и счет-фактуру, и поставщик может получить авансовый кредит непосредственно от Citigroup.

Портал устраняет задержки, связанные с физическим перемещением бумаги туда и обратно, и устраняет необходимость в процессе проверки, гарантируя, что покупатель, поставщик и банк просматривают одну и ту же информацию. Очевидно, что крупные компании и поставщики могут сами эффективно управлять этим процессом с помощью банковского посредника. Но у мелких поставщиков меньше возможностей для этого. С их точки зрения, портал обеспечивает быстрый доступ к финансированию, возможно, по более выгодным ставкам, чем они могли бы получить где-либо еще.Это снижает их финансовые риски и, в свою очередь, делает их более привлекательными для крупных компаний, которым нужна стабильность в цепочке поставок. Таким образом, это является стимулом для крупных компаний, работающих с мелкими поставщиками по всему миру, к использованию системы, и именно поэтому Walmart использует портал для управления транзакциями в Китае и на Тайване.

3. Распределение служебных задач

Каждый раз, когда границы обслуживания меняются, а иногда даже когда этого не происходит, компании могут получить огромную выгоду, пересмотрев, кто на самом деле предоставляет услугу.Задайте следующие вопросы:

Соответствует ли опыт сотрудников их задачам?

Профессионалы часто жалуются на время и умственное пространство, которое они должны уделять рутинной деятельности. Большинство врачей, которых мы опрашивали, тратят больше половины своего времени на то, что не требует медицинских знаний. Как эффективность, так и профессиональная удовлетворенность повышаются, когда время и усилия лучше сочетаются с профессиональной идентичностью, опытом и устремлениями.

В офтальмологических больницах Аравинд в Индии хирурги выполняют только 30% работы с каждым пациентом.Каждый глазной хирург чередует два операционных стола, которым помогают парамедики, которые вводят анестетики, промывают глаза и накладывают швы. Хирурги больше любят делать то, что они считают своей настоящей работой. Пациенты выигрывают, потому что результаты лучше, а уровень инфицирования ниже, чем во многих западных больницах. В целом, большее количество пациентов лечатся по более низкой цене.

В сфере здравоохранения часто существует удивительный объем услуг, которые помогают пациентам, сокращая при этом требования к традиционным квалифицированным поставщикам услуг.Столкнувшись с нехваткой практикующих врачей в сельских районах Руанды, организации Partners in Health — организации, оказывающей медицинскую помощь бедным во всем мире — пришлось подумать, кто еще может помочь пациентам с ВИЧ придерживаться предписанного лечения. В ответ он создал роль «сопровождающего», друга или родственника, которому платят за то, чтобы он ходил на прием к пациенту и помогал по дому, чтобы пациент принимал прописанные лекарства.

Нехватка врачей вызвала необходимость этого нововведения. Но результаты выходят за рамки этой необходимости: учитывая их личную связь с пациентами, сопровождающие на самом деле лучше подходят для оказания такой поддержки, чем врачи. Теперь в Соединенных Штатах и ​​Европе адаптированные формы этой роли улучшают показатели успешности лечения пациентов и сокращают расходы.

Новые технологии также могут стать стимулом для инноваций в распределении задач. В сфере финансовых услуг автоматическая электронная торговля значительно упростила операции по торговле ценными бумагами. Традиционно трейдеры тратили много времени на прием заказов по телефону, рискуя ошибиться, если трейдер не расслышал или неправильно записал инструкции. Автоматизация снизила вероятность ошибки и позволила трейдерам тратить меньше времени на небольшие заказы и вместо этого сосредоточиться на сделках, требующих значительных капитальных вложений.Между тем, вместо того, чтобы полагаться на впечатления от серии быстрых разговоров, трейдеры могли анализировать данные из всеобъемлющих таблиц выполнения небольших заказов, тем самым улучшая свое понимание торговых тенденций.

Какие неявные социальные предположения влияют на назначение задач?

В области здравоохранения врачи часто предполагают, что встречи один на один необходимы для установления доверия с пациентами. Подобные предположения могут скрыть от профессионалов другие способы достижения той же цели. Например, в групповой обстановке вдумчивый, позитивный и уважительный ответ врача каждому человеку вызывает доверие у всех пациентов в палате.

Изменения в опыте пациентов опасны как для врачей, так и для пациентов. Рассмотрите возможность изменения того, кто делает записи во время встречи. В модели «один на один» врачи выполняли эту задачу, потому что они несли ответственность за создание медицинской карты. В новом формате медсестра посещает общий прием и делает заметки прямо в компьютер. Перед отъездом пациенты проверяют точность распечатки записей, включая все приказы и рецепты, и могут задать врачу вопросы.Клиническая группа, рассматривающая это изменение, может быть обеспокоена тем, что пациенты будут ощущать недостаток личного внимания. На самом деле верно и обратное: врач больше смотрит в глаза пациентам и у него есть время для вопросов, потому что он или она не делает заметок и не завершает документацию. Это изменение в задаче способствует тому, что пациенты сообщают о большей удовлетворенности их лечением при совместном приеме.

Изменения, влияющие на качество обслуживания клиентов, также считаются рискованными в сфере финансовых услуг.Когда электронная торговля начала заменять ручную торговлю в инвестиционных банках, трейдеры беспокоились, что клиенты почувствуют, что им уделяется меньше внимания, и что их доверие снизится. Как оказалось, мелким клиентам нравилась электронная торговля, потому что она обеспечивала одинаковое отношение ко всем, независимо от размера. Идиосинкразические процедуры были заменены стандартным протоколом, и, по иронии судьбы, автоматизация повысила доверие клиентов.

4. Место доставки

Этот аспект предоставления услуг, который легко воспринимается как должное, часто определяется потребностями поставщика, а не клиента.Банки занимают офисы, которые они ожидают от своих клиентов. Высококлассные инвестиционные консультанты работают в дорогих офисах в признанных финансовых центрах. Медицинская помощь оказывается в клиниках для амбулаторных пациентов и в больницах для стационарных пациентов, даже если человеку с хроническим заболеванием, возможно, придется посещать множество мест для приемов, лабораторных анализов, физиотерапии, медицинских принадлежностей и социальной поддержки. Даже если каждая из этих услуг будет предоставлена ​​компетентно, общая доставка лоскутного одеяла по уходу может быть неудобным, дорогостоящим и менее эффективным, чем могло бы быть.Когда доступ затруднен, пациенты с меньшей вероятностью будут придерживаться рекомендаций врача. И эффективность, и результаты могут быть поставлены под угрозу.

Местоположение, таким образом, является мощным рычагом для переопределения услуги. Опять же, вы должны задать два вопроса:

Ограничивает ли местоположение доступ клиентов или успех?

Ответ на этот вопрос устанавливает инновационные возможности. Стюарт Резерфорд, председатель и соучредитель микробанковской компании SafeSave, был поражен огромной потребностью в розничных банковских услугах в трущобах Бангладеш. Он не мог представить себе жителей Дакки с низкими доходами, которые заходят в отделение банка и общаются с служащими среднего класса. Но вести дела с местными ростовщиками обычно было дорогим и даже опасным делом.

Резерфорд с детства вспоминал, что страховые агенты звонили в дверь его дома. Поэтому он решил перенести банковское дело в трущобы. Он предполагал, что банковские агенты будут приходить к клиенту на порог, чтобы забрать депозиты и предложить снятие денег, по несколько така за раз.В отличие от микрокредитных организаций, основной задачей которых является финансирование микробизнеса, SafeSave фокусируется на сбережениях и ссудах на повседневные нужды. За 15 лет компания выдала около 100 000 займов на общую сумму более 6 миллионов долларов США и приняла более миллиона депозитов в среднем на сумму около 0,35 доллара США каждый. Уровень возврата кредита составляет 97%, и, несмотря на крошечные суммы кредитов и депозитов, SafeSave сообщил о доходности активов 4,5% и капитала в размере 16% в 2012 году.

Смена места обслуживания также решает проблемы доступа к медицинскому обслуживанию.Например, в гериатрической медицине пациенты учреждений длительного ухода не могут добираться до назначенного врача и возвращаться к нему. Они часто проводят больше времени в поездках, чем с доктором, и вынуждены ждать транспорта, медсестры и инвалидной коляски на каждом конце. Они также должны переодеваться в больничную одежду и снимать ее, что является тяжелым испытанием для пожилых людей и инвалидов.

В сотрудничестве с компанией Cisco, управляющей сетью, гериатрическая больница в Париже решила эту проблему, установив кабины, в которых пациенты консультируются со специалистами с использованием высококачественной системы видеоконференцсвязи.В кабинах также есть манометры, стетоскопы и другие устройства, которыми управляет дежурный, который немедленно передает показания специалисту. Улучшается координация оказания помощи, поскольку местный врач может находиться в кабинке с пациентом и разговаривать напрямую со специалистом, а не с помощью записей в медицинской карте. Пациенты также лучше информированы, потому что они являются свидетелями взаимодействия между местными и удаленными поставщиками услуг, а некоторые сообщают, что чувствуют себя менее запуганными.

Даже в одном здании или в одном и том же кампусе местоположение и информационные потребности часто плохо совпадают с точки зрения здравоохранения. Не связанные медицинские специальности часто находятся в одном месте, в то время как пациенты заканчивают поиск сокровищ для связанных групп услуг, проходя большие расстояния между офисами и часто возвращаясь. Осознавая эту проблему, онкологический центр доктора медицины Андерсона создал группы по оказанию помощи на основе типа рака, а не медицинской специальности. Большинство членов этих команд находятся в одном месте. Некоторые дорогостоящие аппараты и некоторые услуги, такие как химиотерапия, используются для разных типов рака, но фундаментальная структура объединяет врачей, медсестер и вспомогательные службы в постоянную команду, которая лечит пациентов, нуждающихся в комбинированных услугах. Это новое определение клинических бригад не только делает лечение более удобным для пациентов, но также увеличивает поток информации и ускоряет обучение бригад, что приводит к значительному улучшению медицинских результатов.

Изменились ли потребности в коммуникации и информации?

Лучшее место для обслуживания — это то, которое объединяет потребности поставщика и клиента в информации и коммуникации. Во многих случаях выравнивание далеко не идеальное. В розничном банкинге, например, сеть филиалов основана на том, что сотрудники должны находиться рядом с клиентами, совместно использовать ресурсы (например, компьютерную сеть) и обеспечивать безопасную среду для хранения конфиденциальной финансовой информации.

Но с мощными портативными компьютерами, мобильными устройствами и безопасным подключением к Интернету клиентам больше не нужны отделения для совершения транзакций и не требуется личный разговор с сотрудником банка, чтобы ответить на их вопросы. Точно так же большинству сотрудников больше не нужны большие настольные компьютеры для безопасного доступа к информации клиентов. В ответ на эти изменения голландский банковский гигант Rabobank принял новый способ работы: Rabo Unplugged. Вместо того, чтобы иметь личные офисы в административных зданиях и назначенные столы в филиалах, сотрудники имеют доступ к различным типам рабочих пространств: социальным пространствам для встреч с коллегами или клиентами и тихим местам для сосредоточения внимания на конкретных задачах.Сотрудники каждый день решают, смогут ли они лучше обслуживать своих клиентов, работая дома, в офисе или в офисе клиента.

Аналогичным образом, некоторые больничные системы прекратили оказание определенных услуг в своих основных кампусах. Кливлендская клиника, например, больше не принимает детей в своей основной больнице с самой высокой интенсивностью лечения. Вместо этого интегрированный набор дородовых, родильных и педиатрических услуг предлагается в более удобных и менее дорогих общественных учреждениях.

Поставщики, рассматривающие инновации в том, как они определяют и предоставляют услуги, должны изучить взаимодействие между четырьмя измерениями. Изменение в одном может открыть или заблокировать возможности для инноваций в других. Например, модель обслуживания многих поставщиков для одного клиента может потребовать общего местоположения. Переопределенные границы обслуживания часто позволяют изменить то, кто, какие задачи и где выполняет. Например, друг или сосед могут оказывать дома услуги, которые врач или медсестра будут выполнять в офисе. Поэтому, используя нашу структуру для выявления и оценки возможностей инноваций в сфере услуг, менеджеры должны учитывать, как ответы на вопросы в одном измерении могут повлиять на ответы на вопросы в других.Действительно, чем более значительны и драматичны инновации, тем больше вероятность, что они повлекут за собой изменения по многим направлениям. Каждое измерение открывает возможность увидеть новые способы помочь клиентам повысить их шансы на успех.

5 способов улучшить предоставление услуг в вашей организации

На высококонкурентном рынке компании, предоставляющие услуги, должны использовать любую возможность выделиться среди своих (часто очень похожих) конкурентов. Хотя реализация, детали системы и управление услугами очень важны, возможно, лучший способ выделить ваш бизнес — это наладить прочные отношения с клиентами, основанные на качестве ваших услуг. Ниже мы описываем несколько способов стимулировать рост вашей компании за счет повторного принятия обязательств по предоставлению исключительных услуг:

Ошибка на стороне связи

Когда дело доходит до клиентов, чрезмерного общения не бывает — ваши клиенты чувствуют себя более комфортно, когда они знают, что происходит.При этом объем коммуникации не столь важен, как своевременность, ее контекст и ее способность четко определять добавленную стоимость для клиента. В мире постоянной связи ваша способность преодолевать поток некачественной информации качественными и своевременными ответами может иметь большое значение.

Определить все

Определение услуги жизненно важно для управления услугами. Вы должны убедиться, что вы и ваш клиент находитесь на одной странице в отношении того, чего ожидать (или не ожидать) от ваших предложений услуг. Это включает в себя то, что ваши услуги включают, а что не входят, соответствие критериям, потенциальные ограничения, затраты, способы получения помощи при необходимости и многое другое.

Этот уровень определения не должен ограничиваться потребителем — лучшие сервисные организации также четко определяют любые внутренние усилия, необходимые для предоставления и поддержки своих услуг.

Автоматизируйте, когда это возможно

Поскольку такие услуги, как ИТ и HR, становятся все более оцифрованными, важно извлечь выгоду из вашей способности автоматизировать процессы, которые ранее вызывали головную боль.Например, после того, как вы тщательно определили адаптацию и увольнение, эти типы последовательных, легко разбиваемых процессов можно автоматизировать в приветствие нового клиента (или, в случае увольнения, выход после завершения услуги). .

В целом автоматизация предоставления услуг — это высокая доходность и низкий риск, и все больше и больше обслуживающих организаций находят способы сократить расходы и упростить обслуживание клиентов за счет уменьшения участия человека.

Отслеживание доступности сотрудников

Как и любой другой бизнес, ваша компания имеет ограниченное количество ресурсов, и вы хотите использовать их с умом.Чтобы понять ваши текущие потребности в ресурсах (и предвидеть будущие потребности в ресурсах), обслуживающие организации должны иметь возможность отслеживать графики и возможности сотрудников. Благодаря такой видимости использования ваших ресурсов вы можете составлять график в соответствии с текущими проектами и прогнозами продаж и следить за тем, чтобы ни один ресурс не использовался чрезмерно или недостаточно.

Поддерживайте сильную культуру

После создания реалистичной концепции обслуживания нет другого фактора, столь важного для успеха обслуживающей организации, как ее культура.Сотрудники должны быть согласованы, когда дело доходит до определенного набора всеобъемлющих принципов — и, хотя методология имеет решающее значение для предоставления услуг, это должно больше походить на философию.

Не считайте само собой разумеющимся, что ваша культура является строго внутренней — она ​​проявляется в предоставлении услуг, вашей методологии, а также в ваших отношениях и взаимодействии с клиентами. И клиенты это знают, это одна из причин, по которой люди запрашивают предложения. Чем лучше вы понимаете свою ценность и то, чем занимается ваша компания, тем больше это будет иметь значение для ваших клиентов.Чаще всего ваши клиенты будут знать, если вы и ваши сотрудники не на одной странице.

7 шагов к безупречному сервису

Я уверен, что вы помните, когда ваша система электронной почты замедлялась до сканирования или одно из ваших бизнес-приложений падало. Старший вице-президент компании по производству электроники сказал мне, что когда это случилось с ним, он сказал себе: «Если бы ИТ-директор стоял передо мной прямо сейчас, я бы поделился с ним своим мнением. Прочтите, чтобы узнать, как ИТ-директора попадают в эту дилемму, и откройте для себя процесс, который вы можете использовать, чтобы преуспеть в предоставлении услуг и завоевать доверие своих коллег из высшего руководства.

Почему важно предоставлять бизнесу качественные услуги

У недавно назначенных ИТ-директоров много энергии. Поверьте мне. Я встречал многих из них. У них высокий уровень адреналина, и каждый готов помочь коллегам высшего звена улучшить результаты бизнеса. Если вы недавно назначили ИТ-директора, обратите внимание Мой совет.Создание ценности для бизнеса — это не спринт. Это путешествие. Это важный урок. Вы должны быть осторожны, когда впервые обращаетесь к руководителям предприятий с искренним желанием помочь. Вам нужно выяснить, хорошо ли ваша ИТ-организация справляется с базовыми блокировками и решениями, которые обеспечивают ежедневную работу бизнеса. В противном случае вы можете получить следующий результат, которым мне поделился вице-президент по маркетингу.

Кэти, старший вице-президент по маркетингу компании по производству потребительских товаров, встретилась с Джоном, новым ИТ-директором, который проработал всего две недели.Его вступительным словом было рассказать Кэти, как он может помочь команде Кэти улучшить охват клиентов с помощью технологий. Джон не знал, что всего за день до этого Кэти получила доступ к приложению для маркетингового анализа, которое вылетело в течение 20 секунд. Это случилось не в первый раз. Как вы думаете, что Кэти сказала Джону, недавно назначенному ИТ-директору, о его желании помочь ей? Думаю, вы можете догадаться. Позвольте мне рассказать вам в точности, что она сказала Джону.

«Джон, вчера у нашего приложения для маркетингового анализа произошел сбой в третий раз за две недели.Когда ваша организация сможет обеспечить уровень обслуживания для базовых приложений, которые мой отдел использует ежедневно, без сбоев каждые несколько дней, я расскажу вам, как вы можете мне помочь. А пока улучшайте качество предоставляемых вами услуг. В противном случае я поговорю с вашим преемником ».

Майк Хеджес, успешный ИТ-директор Medtronic, поделился со мной своими мыслями о необходимости предоставлять услуги без сбоев. Он сказал: « ИТ-директоров никогда не будут сотрудничать с бизнесом или завоевать доверие к нему, если ИТ-организация предоставляет бизнесу услуги, которые нарушают повседневную работу. « Исключительно качественное предоставление услуг — основной принцип для каждого ИТ-директора. Это первая фаза четырехэтапного процесса стратегической трансформации ИТ-организации, о котором я писал в своей предыдущей статье« Могут ли стратегические ИТ-директора создать революцию эпохи Возрождения? »

A 7 Step Процесс предоставления бизнесу исключительных услуг

ИТ-директора могут использовать логический и ориентированный на конечный результат семиступенчатый процесс для улучшения предоставления услуг бизнесу. Давайте посмотрим, как недавно назначенный ИТ-директор решил задачу улучшения оказание услуг бизнесу.

Стив О’Коннор — директор по информационным технологиям в CSAA Insurance Group в Калифорнии. О’Коннор — опытный ИТ-директор, сделавший блестящую карьеру как в сфере ИТ, так и в бизнесе. О’Коннор объяснил мне шаги, которые он предпринял, чтобы « понять бизнес и предоставить лучший уровень обслуживания, необходимый для достижения успеха в бизнесе».

1. Определите бизнес-услуги и товарные услуги, необходимые бизнес-единицам.

О’Коннер провел первые 90 дней с руководителями бизнеса. О’Коннор сказал своей команде: « Моя цель — встретиться с руководителями отделов маркетинга, продаж, финансов и других ключевых бизнес-подразделений, чтобы понять бизнес, конкурентный рынок и конкретные услуги, которые необходимы каждому бизнес-подразделению для достижения своих целей. . »

2. Определение ключевых заинтересованных сторон и приоритетов для каждой бизнес-услуги

О’Коннор запланировал второй раунд индивидуальных встреч с каждым вице-президентом и их сотрудниками. Он сказал каждому руководителю, что его цель на встрече« — для проверки списка бизнес-услуг, ключевых заинтересованных сторон и необходимого уровня обслуживания. «

3. Разработка корпоративного списка бизнес-услуг

О’Коннор и его команда разработали сводный список всех бизнес-услуг, необходимых для каждого бизнес-подразделения. Он проинформировал ИТ-директоров о важности этой деятельности. Он сказал им: « мы включили приоритет услуг, а также наше понимание ценности предоставляемых бизнес-услуг. » Затем он рассмотрел заполненный шаблон с вице-президентами и внес необходимые изменения.

4. Общение на предприятии

О’Коннор назначил встречу с исполнительной командой, чтобы представить результаты своих интервью. Он поделился со мной четырьмя задачами встречи:

1.Сообщите, что я понимаю бизнес-услуги, необходимые для поддержки основных процессов компании.

2. Разделите уровень обслуживания, необходимый бизнесу для достижения своих целей.

3. Добиться консенсуса исполнительной команды относительно приоритетов, на которых ИТ-организация должна сосредоточиться.

4. Объясните руководству, что цель ИТ — быть неотъемлемой частью бизнес-команды и сосредоточиться на поддержке бизнес-потребностей организации.

5.Разработка / выполнение рабочего плана

О’Коннор собрал свою команду по предоставлению услуг, в которую входили ИТ-специалисты и сотрудники бизнес-подразделения, для анализа данных, собранных за предыдущие несколько месяцев, и разработки реалистичного рабочего плана. Он сказал команде: « Я хочу убедиться, что мы совместно разрабатываем план, чтобы получить поддержку со стороны исполнительной команды и руководителей бизнес-подразделений. »

6. Оценить предоставление услуг

О’Коннор и его команда ИТ / бизнеса разработала набор SLA (соглашений об уровне обслуживания) для измерения производительности каждой службы на корневом уровне.Его философия проста. Он сказал мне: « Я хочу найти корень проблемы при каждом сбое в обслуживании. Если вы решите основную проблему, сбои больше не будут повторяться. »

7. Постоянно улучшать

Каждый успешный руководитель знает, что внедрение программа непрерывного совершенствования — это разумный поступок. Это отличный метод повышения производительности. О’Коннор объясняет, почему это важно. « Я разработал процесс на 360 градусов для регулярной оценки уровня обслуживания.Это предоставило всем ключевым заинтересованным сторонам, владельцам ИТ-услуг, владельцам бизнеса и бизнес-пользователям возможность принять участие в программе улучшения предоставления услуг. «О’Коннору удалось улучшить предоставление услуг и завоевать доверие своих коллег по бизнесу.

КОНЕЦ

Каждый ИТ-директор хочет добиться успеха. Первое направление бизнеса, если вы хотите успешно работать со своими коллегами по руководству как деловой партнер, а не как центр затрат, — это завоевать доверие бизнеса.Выбор остается за вами. Используйте семиэтапный процесс, который успешно использовали другие ИТ-директора для предоставления исключительных услуг для бизнеса. Имея эту основу, вы можете продолжить свой путь к стратегическому ИТ-директору. Подробнее об этой теме и о том, как стратегические ИТ-директора используют информацию и технологии, можно прочитать в моей книге «Стратегический ИТ-директор: изменение динамики бизнес-предприятия».

Авторские права © 2014 IDG Communications, Inc.

Что такое предоставление услуг ITIL?

ITIL Service Delivery определяет бизнес ИТ — и это одна из двух дисциплин, составляющих ITIL Service Management.

Но что такое ITIL Service Delivery? А почему это важно?

Служба доставки очень похожа на звучание: это предоставление ИТ-услуги клиенту. При правильном выполнении Service Delivery объединяет бизнес и ИТ на благо компании в целом, устраняя пагубное мышление «мы против них».

Это важно, потому что оно выполняет услугу, которую клиент не может сделать, и обеспечивает большую ценность. Предоставление услуг должно способствовать корпоративному поведению для ответственного использования ИТ-услуг , в то время как максимизирует корпоративную прибыль.

Эффективные процессы предоставления услуг должны:

• Четко определите содержание ИТ-услуг
• Четко определите роли и обязанности клиентов (тех, кто платит за услуги), пользователей (тех, кто пользуется услугами) и поставщиков услуг
• Устанавливайте ожидания в отношении качества, доступности и своевременности обслуживания

Услуги должны быть адаптированы к конкретным бизнес-потребностям клиента по доступной цене. Установив четкие процессы предоставления услуг, вы можете легко понять, как предоставлять услуги с правильным сочетанием внутреннего персонала / ресурсов и внешних поставщиков.

Возможность измерять результаты оказания услуг также является ключом к предоставлению услуг. Значимые показатели могут использоваться для непрерывного улучшения обслуживания.

Любая эффективная стратегия предоставления услуг состоит из пяти ключевых компонентов:

1. Управление уровнем обслуживания
2. Финансовый менеджмент ИТ-услуг
3. Управление мощностью
4. Управление доступностью
5. Управление непрерывностью ИТ-услуг

1.Управление уровнем обслуживания

Управление уровнем обслуживания (SLM), возможно, является наиболее важным набором процессов в рамках ITIL.

Что такое процессы УУЗР? Процессы УУЗР определяют роли и обязанности ИТ и бизнеса. Это важно для определения четких целей предоставления услуг. А четкие цели позволяют легко измерять факторы успеха и сообщать о них.

Зачем их использовать? Они гарантируют, что бизнес получит соответствующий уровень обслуживания по разумной цене.

Вот как. Процессы УУЗР обеспечивают основу для:

• Определить услуги
• Обеспечение уровня обслуживания, необходимого для поддержки согласованных процессов
• Разрабатывать и выполнять соглашения об уровне обслуживания (SLA) и соглашения об уровне эксплуатации (OLA)
• Схема затрат на оказываемые услуги

Сбор и хранение исторических данных о производительности помогает группе SLM установить обычные уровни обслуживания, которые в настоящее время испытывает бизнес.Имея эти данные в руках, команда SLM может затем работать с бизнесом, чтобы обеспечить эффективность и рентабельность услуг, удовлетворяя при этом потребности бизнеса.

Вы можете вложить много усилий в создание стратегии процесса УУЗР. Или вы можете использовать возможности программного обеспечения для оптимизации ИТ-услуг, чтобы легко разрабатывать эффективные процессы УУЗР.

Plus, программное обеспечение для оптимизации ИТ-услуг, можно использовать для определения необходимых дополнительных ресурсов инфраструктуры, а также затрат, связанных с этими изменениями.Данные о производительности и инструменты отчетности нового уровня могут даже использоваться для мониторинга производительности услуг и предупреждения команды о неблагоприятных тенденциях и / или проблемах.

ПОДРОБНЕЕ

2. Финансовый менеджмент ИТ-услуг

Если менеджмент уровня обслуживания определяет услуги и управляет ими, финансовый менеджмент определяет стоимость этих услуг и обеспечивает финансовую бухгалтерскую поддержку. Короче говоря, они обеспечивают соответствие расходов утвержденным планам и правильное расходование средств.

Роль финансового менеджмента варьируется в зависимости от взгляда на ИТ внутри корпорации. Некоторые компании считают ИТ центром расходов. Другие считают его центром прибыли. А третьи считают его центром возмещения затрат. В зависимости от роли ИТ в организации существуют разные передовые методы управления финансами.

Процессы возмещения расходов — процессы распределения затрат на ИТ-услуги для бизнес-подразделения, в котором они используются, — критически важны для эффективного управления финансами.Однако без надлежащих инструментов сбор исторических данных о процессах сервера может быть затруднен.

С помощью программного обеспечения для сбора данных, такого как TeamQuest, ИТ-группы могут собирать данные в едином формате на разных платформах. Оттуда можно легко разработать простую программу выставления счетов или извлечь данные для импорта в существующие программы выставления счетов.

ПОДРОБНЕЕ

3. Управление мощностью

Управление мощностью (CM) важно для обеспечения наличия ресурсов ИТ-инфраструктуры для удовлетворения запланированных бизнес-потребностей.Это также обеспечивает эффективное использование этих инфраструктурных активов.

Включение CM в вашу ИТ-организацию критически важно. Правильная стратегия CM гарантирует, что ИТ-услуги будут активными, а не реактивными. Если все сделано правильно, CM найдет узкие места в приложениях и инфраструктуре, которые могут возникнуть в будущем. Вместо того, чтобы реагировать на эти проблемы позже, вы можете предпринять корректирующие действия до того, как какие-либо пользователи столкнутся с проблемой обслуживания.

Есть два способа эффективно использовать CM.Вы можете использовать его для построения годового плана развития инфраструктуры. Вы также можете использовать его для оптимизации жизненного цикла приложения. В этом случае он помогает определить реализацию и спрогнозировать текущие расходы на поддержку новых приложений или выпусков.

С помощью программного обеспечения для управления мощностью, такого как поставляемое TeamQuest, вы можете разработать точные планы использования мощности и снизить риск будущих замедлений или сбоев.

При выборе программного обеспечения обратите внимание на комбинацию сборщиков данных, архивной базы данных, а также средств отчетности и моделирования. Это поможет вам в усилиях по прогнозному моделированию — от прогнозирования будущих требований до тестирования нового оборудования.

У вас также должен быть доступ к историческим данным, которые затем можно использовать для анализа производительности приложений. Это поможет вам определить возможности повышения производительности. Кроме того, это может сыграть большую роль в продлении срока службы существующих ИТ-активов (и отсрочке дорогостоящих обновлений).

ПОДРОБНЕЕ

4. Управление доступностью

Управление доступностью гарантирует, что ваши прикладные системы работают и доступны для использования.Это особенно важно, когда речь идет о соблюдении условий соглашений об уровне обслуживания (SLA).

Управление доступностью также играет ведущую роль в анализе влияния отказов компонентов (CFIA) и анализе простоев обслуживания (SOA).

Чтобы убедиться, что у вас есть наиболее рентабельные планы действий в чрезвычайных ситуациях, вам необходимо следовать процессам управления доступностью. Рекомендуется регулярно тестировать эти планы на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы обеспечить удовлетворение потребностей вашего бизнеса.

Использование программного обеспечения для оптимизации ИТ-услуг, например, предоставляемого TeamQuest, поможет вам удовлетворить ваши потребности в управлении доступностью. Сбор исторических данных о производительности особенно важен для анализа причин перебоев в обслуживании и сбоев.

Ваше программное обеспечение должно сократить процесс диагностики, чтобы сократить время простоя, повысить продуктивность персонала и сократить время, которое неудобства для клиентов.

ПОДРОБНЕЕ

5. Управление непрерывностью ИТ-услуг

Управление непрерывностью ИТ-услуг (ITSCM), также известное как DCP, DRP, DCT или просто DR, выводит планирование аварийного восстановления на новый уровень.

Разработка планов восстановления ИТ-инфраструктуры может оказаться сложной задачей. Но ITSCM обеспечивает основу, необходимую для поддержки ваших планов и сроков управления непрерывностью бизнеса.

Поскольку в каждом регионе есть разные риски стихийных бедствий — землетрясения, наводнения, ураганы, торнадо и / или террористическая деятельность — планы ITSCM различаются. Прежде чем разрабатывать планы, важно учитывать риски, которым подвержен ваш регион. Вот где пригодится эффективный ITSCM.

для мониторинга ИТ-инфраструктуры может помочь вам сбалансировать риск и затраты при планировании аварийных ситуаций.Это также поможет вам разработать эффективные методы предотвращения, чтобы лучше защитить важные деловые записи и информацию.

ПОДРОБНЕЕ

Разработка модели предоставления услуг передовой практики с использованием общих служб

На организации оказывается значительное давление, чтобы они были финансово гибкими, руководили людьми и культурными аспектами организации, стандартизировали и глобализовали операции, ориентировали на потребителя опыт обслуживания и сокращали расходы. Решая эти новые задачи, корпоративные функции, предоставляющие внутренние услуги, также должны быть более ориентированы на бизнес. Такие термины, как «стратегический», «деловой партнер», «масштабируемые» и «дополнительные услуги» часто используются для описания идеальной функциональной организации.

Выполнимы ли эти запросы? Хотя может показаться трудным быть более ориентированным на бизнес, глобально интегрированным и подкованным в обслуживании при одновременном сокращении эксплуатационных расходов, многие организации обнаружили, что это возможно. Ключевым моментом является кардинальное изменение способа предоставления корпоративных услуг клиентам и использование для этого технологий.

Новая модель

Традиционно корпоративные функциональные организации создавались либо как централизованные организации в одних компаниях, либо как децентрализованные организации в других. Централизованные организации поставляют продукты и услуги из корпоративной точки зрения, распределяя затраты между клиентами своих бизнес-единиц. Децентрализованные организации подчиняются непосредственно бизнес-подразделению и сосредоточены на уникальных потребностях своей конкретной организации.

Централизованная модель может похвастаться экономией на масштабе, последовательными процессами и функциональными специалистами, но в среде, где заказчик мало контролирует набор продуктов и услуг, качество, количество, оперативность и цену.

Децентрализованная модель устраняет эти недостатки, предоставляя бизнес-единицам контроль над функцией, но затраты обычно увеличиваются из-за потери эффекта масштаба и снижения согласованности. Преимущества и недостатки, присущие этим организационным моделям, способствовали частому переключению с централизованного на децентрализованное и обратно без поиска действительно успешных средств доставки продуктов и услуг.

Многие организации меняют структуру предоставления продуктов и услуг посредством «трансформации», чтобы укрепить новую модель доставки.Эти новые модели предоставления продуктов и услуг включают использование централизованных элементов для достижения экономии за счет масштаба и согласованности процессов и децентрализованных элементов для обеспечения баланса между количеством, уровнями обслуживания и затратами. Что еще более важно, эта гибридная модель доставки выравнивает продукты и услуги на основе характеристик работы (например, административная, транзакционная, программная, специализированная, консультативная или стратегическая; узко или широко применяется; текущая или управляемая событиями), а не по функциям (платежная ведомость, закупки, ИТ, льготы, укомплектование персоналом или отношения с сотрудниками).Для клиента результатом являются функциональные продукты и услуги, которые предоставляются различным группам клиентов в соответствии с потребностями клиентов. Для бизнеса снижаются затраты, а стоимость услуг увеличивается.

Применение новой модели

В целом, новая модель использует различные каналы доставки для распространения продуктов и услуг в соответствии с уникальными потребностями и требованиями клиентов. Хотя элементы моделей доставки могут незначительно отличаться в зависимости от функции, большинство моделей полагаются на довольно последовательную структуру каналов доставки. К ним относятся каналы доставки продуктов и услуг для конкретных клиентов; административные, транзакционные или специализированные продукты и услуги; и продукты и услуги, основанные на навыках и политике / программах. Каждый канал обслуживает определенные группы клиентов и предоставляет, как подразумевают дескрипторы каналов, определенный тип продукта и / или услуги.

Уникальность моделей доставки в разных организациях заключается в том, как продукты и услуги распределяются между каналами, как используются технологии и как каждый из каналов структурирован в организационном плане.Наиболее типичные каналы описаны ниже и на Рисунке 1.

Рисунок 1: Каналы предоставления услуг

Эффективное предоставление централизованных услуг с ориентацией на услуги обычно называется общими услугами. Сервисный центр и прямой доступ — это канал доставки, который чаще всего называют общими услугами. Центры экспертизы (COEs) также «разделяются» бизнес-подразделениями по всей организации. COE играют ключевую роль в эффективности предоставления услуг.COE разрабатывают и влияют на политики и процессы, которые выполняет сервисный центр, и поддерживают доставку в качестве точки эскалации запросов и транзакций.

Каналы новой поставки модели

Поддержка бизнес-подразделения / консультации для бизнеса

В большинстве моделей доставки бизнес-группа фокусируется на предоставлении уникальных, ориентированных на клиента продуктов и услуг. Это услуги, такие как планирование персонала или организационное проектирование в HR или прогнозирование и бюджетирование в финансах для этого бизнес-подразделения.Услуги, как правило, носят более стратегический характер и предназначены для улучшения операционных результатов бизнес-единицы. Поскольку эта группа ориентирована на консультативные услуги с высокой добавленной стоимостью, в ее состав обычно входят специалисты среднего и высшего звена с широким спектром функциональных знаний. Основным клиентом этой группы, как правило, является руководство операционного подразделения. В отделе кадров служба поддержки бизнес-подразделения обычно состоит из деловых партнеров HR, специалистов широкого профиля и, иногда, администраторов отдела кадров, обеспечивающих поддержку местных потребностей, которые невозможно централизовать.В финансовой поддержке бизнес-подразделения обычно включают старших аналитиков, специализирующихся на бизнесе.

Экспертные центры

В тех случаях, когда сервисному центру требуется поддержка, чтобы ответить на вопрос или завершить транзакцию, он обычно полагается на COE. COE — это набор функциональных экспертов, основанных на навыках и программах, которые могут использоваться в масштабах всей компании. Например, в HR многие COE содержат дисциплины по привлечению талантов, компенсации, льготам, управлению талантами и / или отношениям с сотрудниками.В финансах обычно используются COE для финансового планирования и анализа, отчетности и аналитики по эффективности, составления бюджета, казначейства и налогообложения, ценообразования и аудита. Цепочка поставок может включать COE для таких областей, как стратегические закупки / планирование, управление запасами, а также управление контрактами и поставщиками.

Эти дисциплины являются общими для всей компании и обеспечивают программную поддержку функции поддержки бизнес-подразделения и сервисного центра. Опять же, философия заключается в том, что для бизнеса более целесообразно централизовать эти основанные на опыте функции, чем дублировать ресурсы в каждом из операционных подразделений.Конечно, для того, чтобы модель была в конечном итоге успешной, необходимо интегрировать каналы доставки. В то время как стандарты и программы могут централизованно координироваться через COE, административная поддержка будет осуществляться в сервисном центре, а полевая поддержка и управление операционным подразделением будут играть ключевую роль в определенных процессах.

COE обычно укомплектованы сотрудниками среднего звена и специалистами высшего звена, обладающими глубокими знаниями в одной или нескольких функциональных дисциплинах, и несут ответственность за установление политик, определение стандартов и определение программ в масштабах всего предприятия. Например, COE могут разрабатывать ключевые элементы компенсационной программы компании или координировать процесс составления годового бюджета компании.

Сервисный центр / прямой доступ

В большинстве децентрализованных моделей функциональные сотрудники на местах предоставляют широкий спектр услуг — от ответов на рутинные вопросы до предоставления топ-менеджерам стратегических рекомендаций. В новой модели доставки бизнес-группа сосредоточена только на стратегической стороне уравнения. Административные, транзакционные и специализированные обязанности передаются сервисному центру, включая прямой доступ, установленный для процессов, администрируемых сервисным центром.

Сервисный центр укомплектован сотрудниками начального уровня, которые обладают хорошими навыками обслуживания клиентов, настольными технологиями и приложениями. Эти представители, которым не требуется формальное функциональное обучение, обрабатывают внутренние запросы клиентов или поставщиков и транзакции. Это может быть просто предоставление информации о политике компании или обновление статуса оплаты счета. Кроме того, сервисный центр укомплектован сотрудниками начального и среднего звена, которые специализируются на более сложных функциональных административных и транзакционных действиях для поддержки более сложных и специализированных областей, таких как управление отпусками, управление набором, кредитование и сборы. , и биллинг.

В расширенных моделях сервисный центр использует несколько точек доступа, включая технологии телефонии, электронную почту и чат для выполнения базовых запросов или транзакций (например, ответов на общие вопросы политики, проверки статуса платежей), а также технологии управления делами, которые отслеживают типы запросов, их длина и время, чтобы ответить на вопрос или решить проблему. Для центров обслуживания сотрудников отдела кадров базы знаний являются еще одним важным инструментом, который при интеграции с вышеупомянутыми технологиями дает подробные ответы сотруднику и / или представителям сервисного центра на основе демографических данных сотрудника.

В этой операционной структуре сервисный центр действует как единое окно для клиента. У них есть один номер телефона, адрес электронной почты или сайт интранет-портала для всех их вопросов или транзакций. В случаях, когда вопрос или транзакция выходит за рамки сервисного центра, он действует как агент, ответственный за направление клиента к надлежащему источнику или получение ответа напрямую.

Корпоративный

Финансовые модели обычно имеют небольшую группу корпоративных финансов, которая устанавливает финансовое направление и стратегию для предприятия, устанавливает финансовую политику и обеспечивает финансовый надзор.Типичные функции, предоставляемые корпоративными финансами, включают финансовую стратегию, финансовую политику, слияния / поглощения и контроль / соблюдение нормативных требований. В целом, корпоративные финансы и ЦБ F&A обслуживают разные аудитории: корпоративные финансы работают для предприятия, в то время как ЦБ предоставляют услуги бизнес-единицам или подразделениям.

Ввод в эксплуатацию модели

Как упоминалось ранее, эта новая модель доставки зависит от интеграции для обеспечения успеха. Например, COE было бы сложно устанавливать политики без участия службы поддержки бизнес-подразделения или проверять, как сервисный центр и поддерживающие технологии могут предоставлять услуги, связанные с политикой.Для поддержки бизнес-подразделения было бы не менее проблематично разработать программу на уровне бизнес-подразделения без экспертных знаний ЦБ, которые специализируются на данной дисциплине.

В основе этой интеграции лежит сложная инфраструктура, включающая разграничение рамок ролей канала доставки, процессы, соглашения об уровне обслуживания, методы возврата или распределения затрат, показатели производительности, определения местоположения и методы поиска альтернативных поставщиков. Именно эта инфраструктура обеспечивает правила навигации по каналам новой модели доставки.Клиенты, включая сотрудников, могут обращаться к своим менеджерам, в прямой доступ или в сервисный центр для их нужд. Менеджеры полагаются на прямой доступ, сервисный центр и поддержку бизнес-подразделения. Сервисный центр выступает в качестве ключевого источника разрешения проблем. В большинстве случаев центр будет иметь доступ к необходимой информации через свои системы или базу знаний. В те времена, когда эта информация недоступна, сервисный центр полагается на COE, чтобы ответить на вопросы или вынести решение.

Например, сотрудник с вопросом о том, когда будут зачислены зарплаты, если обычный день выплаты жалованья выпадает на выходной, может обратиться за ответом в прямой доступ или в сервисный центр. Если бы вместо этого вопрос был сосредоточен на том, как рассчитывалась субсидия на акции, сервисный центр либо использовал бы COE компенсации для информации, либо направил бы сотрудника в прямой контакт с конкретным лицом в центре. Менеджер бизнес-подразделения, у которого есть вопросы при разработке нового прогноза продаж, заручится поддержкой финансового аналитика бизнес-подразделения и сервисного центра. Сервисный центр будет составлять отчеты и предоставлять финансовому аналитику бизнес-подразделения информацию для ответа на вопросы менеджера. (См. Рисунок 2.)

Рисунок 2: Модель предоставления ведущих практик

Как отмечалось ранее, канал доставки центра обслуживания, изображенный на рисунке 2, чаще всего является синонимом общих услуг. COE также используются бизнес-единицами и играют важную роль в предоставлении услуг. Следовательно, согласование COE с подходом общих служб важно для общего успеха общих служб.Общая модель доставки требует координации всех каналов доставки.

Модель предоставления услуг относится к «уровням», которые обычно используются при описании работы в рамках общих служб. Он отражает точки обслуживания и желаемый путь эскалации административных и транзакционных запросов и запросов, полученных функцией. Уровень 0 относится к прямому доступу; Уровень 1 относится к поддержке с ответами на основные вопросы и поддержке основных транзакций; Уровень 2 относится к более сложным вопросам, транзакциям и специализированной поддержке; а уровень 3 относится к поддержке ЦБ, которая обычно очень ограничена и касается исключений или интерпретации политики. Наибольшая эффективность достигается при ведении работ на минимально возможном уровне.

Преимущества новой модели поставки

Почему так много говорят о новом способе предоставления корпоративных услуг? Причин множество:

• Модель позволяет каждой функции работать более стратегически и повышать уровень обслуживания
  • Модель централизует и увеличивает стратегические элементы, выполняемые каждой функциональной областью
  • Кроме того, модель выполнения сопоставляет конкретный навык с определенным типом работы.Административная работа выполняется сотрудником через прямой доступ или более низкооплачиваемым представителем сервисного центра, а не более высокооплачиваемой службой поддержки на местах. Таким образом, бизнес-партнер отдела кадров или финансовый аналитик бизнес-единицы может сосредоточить свои усилия на стратегической, ценной консультативной работе
  • Модель позволяет корпоративным функциям быть более адаптируемыми к меняющимся потребностям бизнеса и активно прогнозировать определенные внутренние проблемы.
  • Поскольку прямой доступ, сервисный центр и каналы COE централизованы и используют технологию, их легко масштабировать.Эти каналы могут привлечь больше клиентов без пропорционального увеличения их ресурсов
  • Поскольку операционные подразделения имеют прямой контроль над значительной частью своих функциональных потребностей и ресурсов в продуктах и ​​услугах, они могут легко приспособиться к изменяющимся потребностям бизнеса. Повышение осведомленности о затратах и ​​формирование поведения пользователей
  • Показатели, отслеживаемые по звонкам в сервисный центр, могут служить предиктором скрытых или нереализованных проблем с обслуживанием или проблемами сотрудников.

• Модель позволяет компаниям снизить затраты и дублирование
  • Достигнута эффект масштаба.Например, вам больше не нужен полный набор специалистов по ценообразованию или найму, которые никогда не используются полностью, в каждом бизнес-подразделении. Вместо этого COE может выполнять функции в нескольких бизнес-единицах и, в то же время, извлекать пользу из консолидированного тома
  .
  • Можно оптимизировать избыточные системы, инструменты и подрядчиков
  • Приложение сервисного центра обеспечивает универсальные покупки для клиентов или сотрудников. Покупка ответов практически исключена, и ответы можно получить немедленно, иногда в любое время дня, независимо от того, находится ли местная служба поддержки в его или ее офисе
  • Процессы в бизнес-единицах стандартизированы, что устраняет дорогостоящие юридические обязательства, переделки, путаницу и разочарование

Сводка

Корпоративные службы поддержки снова столкнулись с необходимостью снижения затрат и увеличения стратегической ценности.Успешное внедрение и внедрение новой модели доставки может позволить функциям достичь этих целей.

Организации, успешно внедрившие эту модель, сократили общие операционные расходы с 20% до 40% и повысили соотношение функций и сотрудников компании. Более того, хотя большинство организаций были вынуждены перейти на эту модель из соображений стоимости, многие отмечают, что наибольшее преимущество заключается в повышении уровня обслуживания — в основном за счет согласования ключевых навыков использования ресурсов с конкретными видами работы.

По мере того, как бизнес-среда становится все более сложной, давление на корпоративные службы поддержки будет усиливаться. Новая модель предоставления услуг может позволить этим областям продолжать приносить значительную пользу организации при меньших затратах, чем обычные централизованные или децентрализованные модели.

Как Скотт Мэдден может помочь

ScottMadden помог многим клиентам перейти на передовую модель предоставления общих услуг, и мы будем рады рассказать об уникальных проблемах, связанных с вашей.Для получения более подробной информации, пожалуйста, свяжитесь с нами.

О практике корпоративных и общих услуг ScottMadden

ScottMadden является пионером в области корпоративных и общих услуг с тех пор, как эта практика началась несколько десятилетий назад. С начала 90-х наша практика корпоративных и общих служб завершила более 1900 проектов, в том числе сотни крупных многолетних внедрений. Наши клиенты работают в самых разных отраслях: от энергетики до здравоохранения, от высшего образования до розничной торговли. Примеры наших проектов включают разработку бизнес-кейсов, проектирование общих сервисов, а также поддержку и внедрение общих сервисов.

Об авторах

Скотт Мэннинг является партнером и руководит отделом корпоративных и общих служб ScottMadden, а Карен Хилтон является партнером и руководит исследовательской группой компании по корпоративным и общим службам.

Что такое предоставление услуг ITIL? — BMC Blogs

Предоставление услуг ITIL происходит, когда организация предоставляет ИТ-услуги для клиента, который соответствует двум критериям:

1. Во-первых, он должен дать результат, который ценит покупатель.
2. Во-вторых, заказчику не нужно управлять затратами и рисками, связанными с получением результата. Сервисы разрабатываются, развертываются, доставляются, улучшаются и выводятся из эксплуатации с использованием инфраструктуры ITIL.

Возможно, вы не знаете, как ответить, если я спрошу вас: «Что такое ITIL в среде управления ИТ-услугами (ITSM)?» Предоставление услуг ITIL в ITSM звучит как абстрактная техническая концепция, но это суть того, что мы делаем, как ИТ-профессионалы.

Загрузить сейчас: электронные книги ITIL 4 Best Practice

Эти совершенно новые электронные книги ITIL 2020 г. подчеркивают важные элементы передового опыта ITIL 4.Быстро понять ключевые изменения и действенные концепции, написанные участниками ITIL 4.

Давайте проясним концепцию предоставления услуг ITIL и создадим неофициальное рабочее определение. Я сделаю это до:

• Рассмотрение ITSM и ITIL
• Определение ИТ-услуги
• Разъяснение видов ИТ-услуг
• Изучение эволюции предоставления услуг ITIL

К концу этого поста вы поймете, как предоставляются услуги ITIL и как они влияют на вашу организацию.Самое главное, вы сможете ответить на вопрос: что такое предоставление услуг ITIL? (Чтобы получить быстрый ответ, перейдите к концу этого сообщения.)

(Эта статья является частью нашего Руководства по ITIL 4. Используйте правое меню для навигации.)

Что такое ITSM и ITIL?

ITSM относится ко всем видам деятельности, планам и процессам, которые организация использует для разработки, предоставления и управления предоставлением услуг своим клиентам. Библиотека инфраструктуры информационных технологий (ITIL ^® ) представляет собой набор передовых методов и универсальную основу для реализации ITSM.Вместе ITSM и ITIL позволяют предоставлять ИТ-услуги практически для любого бизнеса.

Клиенты могут запрашивать услуги через каталог ИТ-услуг, где ИТ-отдел публикует предлагаемые услуги. Когда вы предоставляете ИТ-услуги через запрос каталога услуг, вы участвуете в предоставлении услуг ITIL.

Что такое ИТ-служба?

Инфраструктура ITIL v4 определяет услугу как:

«… любые средства обеспечения возможности совместного создания стоимости путем облегчения результатов, которых хочет достичь заказчик, без необходимости управлять конкретными затратами и рисками.”

В этом определении службы есть три предположения.

1. ИТ-организации предоставляют ИТ-услуг , которые дают результаты (значение) , которые желает заказчик
2. Предоставление услуг дает положительные результаты (совместное создание ценности) для клиента
3. ИТ-организация управляет затратами и рисками, связанными с предоставлением услуг

Как написал Джозеф Матендж в своем прекрасном посте «Определение того, что такое« ИТ-услуга », ценность создается совместно заказчиком и поставщиком ИТ. Заказчик определяет требования к услуге и получает выгоду (ценность) от использования услуги. ИТ-отдел создает и поставляет технические компоненты, необходимые для службы (такие как кодирование, интеллектуальный анализ данных, безопасность и отчетность), беря на себя расходы, затраты на доставку и обслуживание, а также риски службы.

При таком понимании неофициальное начальное определение предоставления услуг ITIL:

Предоставление услуг ITIL происходит, когда ИТ-организация предоставляет ИТ-услуги, которые заказчик ценит и желает, и которые заказчик не может или не хочет выполнять самостоятельно.

Какие виды ИТ-услуг существуют?

ИТ-служба ориентирована на клиента, поскольку она согласуется с процессами клиента и живет в их среде.

Сегодня большинство ИТ-услуг предоставляется в цифровом виде. Клиент запрашивает или использует услугу через выбранное устройство, будь то веб-сайт, мобильный интерфейс, киоск, устройство IoT или любой другой интерфейс. Например, службы доставки видео должны быть доставлены на устройство с поддержкой видео. Учетные записи клиентов должны поддаваться проверке с любого устройства, которое использует клиент.

Как правило, ИТ-служба создает, изменяет, управляет или предоставляет доступ к этим общим категориям ИТ-услуг.

• Служба бизнес-процессов для выполнения повторяемых действий, направленных на достижение конкретной цели для клиента. Услуги ИТ-бизнес-процессов обычно следуют процессу, который имеет определенные начальные и конечные точки, например ввод заказов, выполнение процессов по запросу или обновление информации о сотрудниках.
• Службы приложений , включая установку, настройку и предоставление доступа ко всем предлагаемым приложениям.
• Услуги ИТ-специалистов , которые используют внутренние или внешние ИТ-ресурсы для разработки, создания или запуска услуги для клиента, включая программирование, устранение неполадок, установку и эксплуатацию услуги.
• Услуги по программному и аппаратному обеспечению , включая запросы на новое программное обеспечение и оборудование (например, смартфоны, компьютеры или устройства IOT), а также услуги по устранению неисправностей и замене существующего оборудования
• Инфраструктурные услуги , такие как создание, обслуживание и настройка компонентов сетевой инфраструктуры (серверы приложений, веб-серверы, телекоммуникационные линии, межсетевые экраны и т. Д.)), необходимые для доступа к приложениям или другим службам.

ИТ-услуги могут предоставляться внутренним ИТ-отделом организации или передаваться стороннему поставщику.

Одна ИТ-услуга может включать в себя несколько связанных услуг. Например, вы можете добавить ИТ-услугу под названием «добавить нового пользователя сети». Когда пользователь запрашивает эту услугу, она порождает дополнительные вспомогательные услуги, включая создание сетевого профиля, создание учетной записи электронной почты и доступа к системе ERP, настройку рабочего стола Windows или авторизацию принтеров или мобильных устройств. Каждой вспомогательной услуге может удовлетворять отдельная группа, но они заказываются и доставляются как единая услуга.

Учитывая эти требования, мы можем изменить наше рабочее определение предоставления услуг ITIL на:

Предоставление услуг ITIL происходит, когда ИТ-организация выполняет ИТ-услугу (бизнес-процесс, приложение, ИТ-навыки, оборудование, программное обеспечение или инфраструктурную услугу), которую клиент ценит и желает, и которую клиент не может или не хочет выполнять самостоятельно.

Эволюция предоставления ИТ-услуг

ITIL осуществляется по-разному в соответствии со стандартами ITIL v2, v3 и v4.

В ITIL v2 ITSM был разделен на две основные дисциплины:

• Сервисная поддержка , включая инциденты, изменения, выпуск и конфигурацию, а также управление службой поддержки)
• Предоставление услуг , включая уровень обслуживания, емкость, доступность и финансовое управление, а также планирование на случай непредвиденных обстоятельств).

ИТ-услуги были созданы и предоставлены в соответствии с этой структурой ITIL v2, которая все еще используется в минимальном объеме, но в значительной степени была обойдена в пользу более новой ITIL v3.

В ITIL v3 предоставление услуг эволюционировало с введением жизненного цикла ИТ-услуг, который был сосредоточен на пяти основных областях, показанных на рисунке 1:

• Сервисная стратегия
• Сервисный дизайн
• Сервисный переход
• Сервисное обслуживание
• Постоянное улучшение обслуживания

Жизненный цикл услуг ITIL v3

В ITIL v3 поддержка и предоставление услуг больше не были отдельными дисциплинами.Предоставление услуг ITIL v3 предоставило шаблон от рождения до выхода на пенсию для жизненного цикла каждой услуги. ITIL v3 — это более устоявшаяся структура, которая широко используется сегодня, по крайней мере, до тех пор, пока мир ИТ не перейдет на ITIL v4, который был представлен весной 2019 года.

В ITIL v4 цепочка создания стоимости услуг (SVC) заменяет жизненный цикл услуг из ITIL v3. SVC является компонентом доставки системы ценностей услуг (SVS), и он реализуется с другими компонентами SVS. Как и предшествующий жизненный цикл услуг ITIL v3, SVC представляет собой операционную модель для создания, доставки и постоянного улучшения ИТ-услуг.Но вместо пяти основных областей, определенных для ITIL v3, SVC фокусируется на этих шести основных областях:

• План
• Занять
• Проектирование и переход
• Получить / построить
• Доставка и поддержка
• Улучшить

Цепочка создания стоимости услуг ITIL v4 (SVC)

SVC полагается на спрос (вводимые данные), такой как политики, требования, возможности или изменения продукта и знаний. SVC оценивает и обрабатывает свои входные данные до тех пор, пока не предоставит выход в виде результата обслуживания, который доставляет заказчику значение .

ITIL v4 переходит от предоставления ИТ-услуг внутренним пользователям к обеспечению и совместному созданию ценности с клиентами и частями бизнеса, не связанными с ИТ. В то время как ITIL v3 больше ориентирован на предоставление услуг, ITIL v4 уделяет больше внимания:

• Как совместно с клиентом создавать ценность предоставляемых вами услуг.
• Цифровая трансформация, чем прямая поставка ИТ
• Предоставляет руководство по новым методам разработки для предоставления ИТ-услуг, таких как Agile, DevOps и Lean.

ITIL v4 как последняя версия не так широко используется, как ее предшественник — пока.

Окончательное определение предоставления услуг ITIL

Учитывая наше начальное определение предоставления услуг ITIL, типы предлагаемых услуг и продолжающуюся эволюцию предоставления услуг ITIL, наше окончательное неофициальное определение предоставления услуг ITIL изменяется на следующее:

Предоставление услуг ITIL происходит, когда ИТ-организация выполняет ИТ-услугу (бизнес-процесс, приложение, ИТ-навыки, оборудование, программное обеспечение или инфраструктурную услугу), которую клиент ценит и желает, и которую клиент не может или не хочет выполнять самостоятельно.