Нематериальное вознаграждение: Виды нематериальной (не денежной) мотивации персонала

Методы и примеры нематериального стимулирования персонала

Для получения нужного настроя сотрудников есть две формы поощрения – материальное и нематериальное стимулирование персонала. Если с первым вариантом все предельно ясно, то моральная сторона вопроса поощрения сотрудников не всегда реализована должным образом. С ее помощью компания без финансовых вложений может получить реальное улучшение показателей.

Нематериальные методы стимулирования персонала – разные подходы

В зависимости от специфики работы компании, индивидуальных особенностей каждой организации могут применяться разные методы нематериального стимулирования. Приемы данного подхода сводятся к обеспечению хорошей мотивации и комфортных моральных условий работы для каждого сотрудника и для команды в целом.

Главные методы нематериального стимулирования сотрудников, используемые сегодня в большинстве эффективных компаний, следующие:

• удовлетворение требований сотрудников по графику работы, предоставление гибкого графика, простого оформления отгулов;
• демонстрация признательности компании за выполненную сотрудником работу, разработка внутренней системы поощрения званиями, дипломами, уровнями;
• проведение корпоративных мероприятий, командных соревнований, спортивных событий между сотрудниками фирмы;
• разработка и развитие командного духа, который базируется на основах и принципах философии компании, на личностном росте.

Для человека, который выполняет физическую или умственную работу в команде других людей, важно получить ту обстановку, в которой он будет чувствовать важность своего труда. Большинство сотрудников, выполняющих сложную физическую работу, быстро начинают чувствовать себя винтиками в огромном двигателе, от работы которых немногое зависит. Необходимо предоставить сотруднику ощущение важности, необходимости и ценности той работы, которую он выполняет.

Почему нематериальное поощрение работает лучше материального?

Прибавка к заработной плате мотивирует человека в течение нескольких недель или месяцев, пока эта прибавка не станет привычным делом. Моральная же обстановка, созданная руководителями компании, будет окружать сотрудника каждую минуту его пребывания на работе.

Продуктивность и настроение сотрудников будет зависеть исключительно от качества этой обстановки. Именно нематериальные способы поощрения персонала делают возможным создание качественной обстановки, в которой каждый сотрудник будет ощущать невероятную ценность своего труда и получать должное моральное вознаграждение наряду с работой в приятном коллективе.

Примеры нематериального стимулирования персонала

В качестве примеров можно рассматривать деятельность многих компаний, но разработать необходимо собственную стратегию нематериального поощрения сотрудников. Создание командного духа и приятных условий труда, а также умеренного соперничества – вот основные принципы современного нематериального поощрения. Приемы для достижения этих целей могут быть разные:

• ежемесячное подведение итогов рабочего процесса, награждение лучших сотрудников;
• перераспределение труда на предприятии в зависимости от умений и предпочтений работников;
• предоставление большого количества самостоятельной ответственности за работу;
• отсутствие многоуровневого контроля, создание возможностей роста и развития.

Каждому человеку неизбежно хочется расти морально и материально. Компания должна создавать ощущение возможности карьерного роста, что также является нематериальным фактором стимулирования. Истории успеха сотрудников, тренинги и предоставление возможностей для личностного роста также сыграют важную роль в нематериальном стимулировании.

Профессиональная помощь в нематериальном стимулировании сотрудников

Если вы хотите создать оптимальные условия для прогрессивного развития компании, мотивируйте вашу команду всеми доступными методами. Специалисты компании «Omega» готовы предоставить вам информационную помощь, а также внедрить в вашу компанию эффективные приемы. Звоните нам по телефону 8 (495) 222-12-91.

Нематериальное вознаграждение сотрудников: какую «морковь» предложить?

При грамотно настроенной системе нематериального поощрения даже не самые высокооплачиваемые сотрудники не готовы переходить на более доходную должность у конкурентов, поскольку их что-то держит в компании. Но выявить, где именно этот нематериальный «крючок», на который дешевле всего поймать специалиста, — задача не из легких. Особенно, если решать ее, постоянно думая о минимизации затраченных средств.

Известно, что не деньгами едиными живет специалист. Сотрудникам, занимающимся не конвейерным трудом нужно не только оплачивать «выработку», но и заботиться о его нематериальном вознаграждении, чтобы интерес к работе не пропадал, даже на тех должностях, где постоянный рост зарплаты невозможен.

Психологи утверждают, что вознаграждение за трудовую деятельность должно отвечать одной из потребностей человека, в число которых входят:

• Материальные потребности
  . Еда, сон, вещи, отдых.
• Потребность в безопасности. Физической и психологической. Гарантии. Согласно пирамиде потребностей Маслов — еще и постоянство условий жизни.
• Социальная потребность («принадлежности и любви» по Маслоу). Контакты, взаимоотношения, внимание, принадлежность к группе.
• Потребность в уважении. Признание достижений, внимание со стороны других.
• Познавательные потребности. Знания, умения, квалификация.
• Эстетические потребности.
• Потребность в самоактуализации.

Деньги дают возможность работать лишь с одним из пунктов данного списка — с материальными потребностями. Остальные пункты списка (в зависимости от того, насколько сильно они проявляются у каждого отдельного сотрудника) необходимо «закрывать» другими решениями.

Поиск решений под каждого отдельного сотрудника или конкретный коллектив проще всего проводить именно от того уровня, на котором они должны «работать». Попробуем перечислить основные способы, применяемые на сегодняшний день в российских организациях, отталкиваясь именно от такой классификации.

Уровень «потребностей в безопасности»

Условия физической безопасности у нас оговариваются законом, так что возможности на этом уровне ограничиваются всего одним вариантом вознаграждения:

• Гарантии. Этот вариант условно-нематериального вознаграждения мне лично не встречался. Но, глядя на родителей пенсионного возраста, могу предположить, что для многих вознаграждение в виде, к примеру, гарантий пенсии может быть более интересным, чем деньги, выданные на руки. Для более молодых сотрудников аналогичные гарантии могут быть достигнуты, например, через дополнительную медицинскую страховку.

Уровень «социальных потребностей»

Не знаю, как в других сферах, а в ИТ мне сложно придумать нематериальное вознаграждение, которое работало бы на этом уровне. ИТ-шники — это люди определенного склада характера (чаще всего — более высокого уровне психологических потребностей в рамках модели Маслоу), которым будет не интересно получить, например, пригласительные билеты на обед с неким кумиром за хорошую работу. Что же касается взаимоотношений в коллективе, то, чаще всего, эта область практически не подвластна работодателю, несмотря на тим-билдинги и совместные треннинги.

Уровень «потребностей в уважении»

Пожалуй, самые простые варианты нематериального вознаграждения сосредоточены именно на этом уровне: он достаточно не высок, чтобы не надо было подробно изучать личность сотрудника (заслужившего вознаграждение), но и не настолько низок, чтобы ИТ-шники потеряли к нему интерес.

• Карьерный рост. Самый, казалось бы, очевидный мотиватор и средство поощрения. Но на практике его не так легко реализовать. Чтобы поднять сотрудника по служебной лестнице, надо либо убрать кого-то сверху, либо увеличить на одну человеко-единицу штат вышестоящих сотрудников (при условии того, что самого «продвиженца» надо будет кем-то заменить). Так что этот «пряник» на практике обычно можно увидеть лишь в виде мотиватора — «перспектив карьерного роста». И для тех, кто в эти перспективы верит, мотиватор работает.
• Производственные награды и грамоты. Подобные инструменты нематериального поощрения чаще приходится видеть в тех сферах, где работа механическая (Макдональдс, продавцы в супермаркете). Однако если грамотно преподнести соревнования, в результате которых раздаются награды, они могут стать весомыми и для специалистов интеллектуального труда.

Уровень «познавательных и эстетических потребностей»

• Повышение квалификации. Все периодически вспоминают о корпоративном образовании, как инструменте поддержания уровня мотивации сотрудников. Подобное «поощрение» не обязательно должно требовать больших вложений на сертификацию. Наш опрос, касавшийся методов возврата инвестиций в этом направлении, показал, что часть компаний нашли для себя способ сделать образование менее затратной статье бюджета (лишь бы при этом сертификаты, которые таким образом оказываются на руках у специалистов, имели какой-то смысл). С другой стороны, всегда можно применять бюджетные образовательные методы. Если когда-нибудь высшее образование у нас станет менее доступным (как в той же Европе, где планка характеристик учебных заведений поднята высоко и нет различных «псевдовузов», продающих дипломы), мне кажется, хорошим стимулом станет возможность получения профильного высшего образования. А пока, возможно, инструментом мотивации может стать аспирантура. Комментарии к одному из предыдущих материалов (о необходимости ученой степени в ИТ) показывают, что в некоторых случаях ученая степень может пригодиться.

Уровень «потребностей в самореализации»

• Поддержка начинаний и увлечений сотрудника. Чаще приходится видеть, что такое поощрение приходит не в виде одноразового вознаграждение, а в виде элемента корпоративной культуры, стремящейся удержать у себя наиболее талантливых работников. Я думаю, при необходимости, можно придумать форму, в которой какой-то конкретный сотрудник может воспринять подобную «поддержку», как награду. Однако эта форма уже будет очень сильно зависеть от личности сотрудника.

Дополнительные материалы

Материальная и нематериальная мотивация персонала |

HR

9 июля 2020

Тема мотивации персонала очень обширна и глубока — вам это скажет любой стоящий HR-менеджер.

Подумайте сами, ведь люди настолько разные! У каждого — свой характер, темперамент, психотип. Каждый имеет при этом свою собственную шкалу ценностей и, соответственно, свое видение мотивации.

И что теперь, скажете вы, применять индивидуальный подход? Да у меня работает 200 человек, на минуточку! Использовать по старинке метод “кнута и пряника”? Да может, мне вообще перестать заморачиваться по этому поводу, а просто платить ежеквартальные премии ключевым эффективным сотрудникам, без промедления увольнять недовольных и устраивать корпоративы 3 раза в год?

Ну что ж, давайте внесем некоторую ясность.

Внутренний стимул для сотрудников действительно важен. Он — в некотором роде энергетик, дающий человеку возможность работать лучше, выкладываться на все 100% и стремиться к постоянному прогрессу.
И для того, чтобы ваша команда состояла из таких суперлюдей, нужно знать о видах мотивации и уметь успешно их применять.

О видах мотивационного стимулирования

Конечно, дело в деньгах! Материальное стимулирование

1. Заработная плата
Здесь важны несколько моментов:

• Алгоритм начисления. Человек должен четко знать, от каких показателей зависит размер его зарплаты и надбавок.
• Индексирование оклада. В компаниях с грамотной системой материальной мотивации учитывают, например, коэффициент инфляции и стаж работы сотрудника в организации.
• Своевременная выплата. Ее задержка подрывает доверие к компании, в разы усиливает недовольство коллектива и отбивает у него всякое желание трудиться.

2.Бонусы, премии
Необходимо, чтобы люди понимали, за что именно они получают денежное вознаграждение. Грамотно выстроенная система КРІ и объективное премирование дают сотрудникам мощный внутренний толчок.
Если же бонусная система недоработана, а премии выдаются “за красивые глаза”, ждите нездоровую атмосферу и демотивирование в рядах коллектива.

3.Соцпакет
Очень эффективный элемент непрямого материального стимулирования.
Синонимом данного понятия можно считать заботу компании о сотрудниках. И это действует зачастую лучше, чем “деньги в кармане”.
Медицинское страхование, льготные путевки, обучение и повышение квалификации за счет компании, оплата абонементов в спортзал, бесплатное питание, служебный транспорт — эти и другие материальные блага способны существенно повысить лояльность сотрудников.

Да разве счастье только в них? Нематериальное стимулирование

Говоря о мотивации, невозможно обойти словом и ее эмоциональную составляющую.
Человек может бросить даже очень высокооплачиваемую работу с массой дополнительных “плюшек”, если ему в компании психологически некомфортно.
Для этого и существует нематериальная мотивация. Ее видов довольно много, мы приведем лишь некоторые из них.

1. Похвала
Важно, чтобы руководитель замечал не только “косяки”, но и умел похвалить сотрудников за хорошую работу.
Этот метод мотивации только кажется несложным.

Во-первых, руководитель может иметь критичные требования к себе и окружающим. “Он просто делает свою работу”, “Это было не идеально, за что же хвалить?”, “Как бы корона не выросла” — такие и подобные фразы можно довольно часто услышать от управленцев.
Во-вторых, у некоторых сотрудников от постоянного признания их заслуг начальством в самом деле случается “звездная болезнь”. И такие знаменитости перестают работать старательно.
Поэтому важно быть объективным, соблюдать меру и понимать, для кого из сотрудников похвала — действительно мощный стимул.

2. Карьерный рост.
Если сотрудникам некуда расти, рано или поздно они задумываются о переходе в компанию, где этот рост возможен.
Понимание, что изменение их карьерного статуса и профессионального уровня в лучшую сторону — реально, является отличной мотивацией.

3. Сопричастность.
Удовлетворенность своей работой, в любой компании, невозможна без этого ощущения.
Сотрудник, который работает обособленно, чувствует себя “не в своей тарелке”, имеет внутренний конфликт между личными ценностями и ценностями компании, никогда не раскроет свой потенциал на 100%.

Сопричастность — это о единстве. О вере в общую цель и сплоченной работе для ее достижения. О том, что каждый сотрудник компании, независимо от должности и уровня оклада, знает, что он — часть команды и его работа важна и ценна для нее.
Создание такой атмосферы требует довольно много моральных усилий со стороны руководящего состава и кропотливой работы HR-отдела. Но это стоит того.
Моральная сопричастность дает ощутимый материальный эффект, ведь суммарная производительность людей, имеющих общий командный дух, несоизмеримо выше, чем множество индивидуальных “я просто делаю свою работу”.

Рассмотрев основные виды мотивационного стимулирования, нужно понимать, что ни один из них не будет работать сам по себе.
В любой компании должна быть разработана прозрачная и понятная каждому сотруднику система мотивации, включающая как материальную, так и нематериальную составляющие.
Не будем скрывать, что и без отрицательного стимулирования (выговоры, финансовые санкции и т. п.) в этой системе не обойтись.

Зная “правила игры” и убеждаясь в их подтверждении на деле, сотрудники смогут легко сориентироваться и настроить свою работу так, чтобы получать от нее максимальную пользу. А это, несомненно, отразится и на компании, принося ей прибыль и всеобщее развитие.

Примеры материальной и нематериальной мотивации

Материальные вознаграждения: Премии (рядовой персонал), система участия в прибылях (среднее звено, % от объёмов продаж), владение различными видами ценных бумаг компании (высшее звено управления). Вознаграждения за длительность работы в компании (премии за стаж, 13 зарплата) Подписка на дорогие журналы Оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника (например, фитнес) Подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары/услуги на определенную сумму бесплатно в пределах сумм данного сертификата). Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города. Подарки сотрудникам исходя из специфических интересов (например, в рамках хобби и увлечений). Материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника (оплата дополнительного обучения детей, абонемент в различные салоны для членов семьи и т.д.). Смешанные поощрения: Альбом или диск с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом (может быть фотографический альбом с отзывами коллег — вспомните свою ностальгию при просмотре школьных альбомов!). Майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например «лучший работник», «За заслуги перед компанией»). Бейдж особенного вида. «Переходящая» канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника к другому на месячной или еженедельной основе. Обеды лучших работников с руководителями компаниями («Обед с президентом»). Направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника.  Посещение специализированных выставок. Дополнительное обучение за счет работодателя для перемещения на более высокооплачиваемую работу или с целью последующего расширения полномочий. Отдельно оплачиваемое наставничество в рамках компании «по горизонтали» — на уровне своих коллег. Нематериальные поощрения: Устная благодарность Письменная благодарность с занесением в трудовую книжку (записи благодарностей и премирования в трудовой книжке ещё никто не отменял!). Звание «лучший работник месяца» Поощрение переводом хороших работников по горизонтали (например, в более удобные условия работы в другом салоне) Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть (вывешивание отзывов в рамках на стенах салона) Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха сотрудников (например, приоритет в планировании отпуска) Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели (в местах отдыха персонала) Помещение фотографии в корпоративной газете, портале или информационном листке (в том числе, распространяемом среди партнёров компании) Торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы Предоставление больших полномочий на рабочем месте Выпуск специального сообщения, распространяемого по всей компании с выражением благодарности конкретному работнику Вознаграждения за длительность работы в компании (торжественные вечера)

Нематериальная мотивация государственных гражданских служащих Российской Федерации

Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации в целях оказания методической помощи в реализации мероприятий по нематериальной мотивации государственных гражданских служащих Российской Федерации (далее – гражданские служащие), способствующих повышению вовлеченности гражданских служащих в решение задач, стоящих перед государственным органом, подготовлена Методика нематериальной мотивации государственных гражданских служащих Российской Федерации (далее – Методика).

В Методике содержится общее описание системы нематериальной мотивации гражданских служащих, предлагаемой к внедрению в государственном органе на основе положений законодательства о государственной гражданской службе Российской Федерации (далее – гражданская служба) и включающей рекомендуемые мероприятия нефинансового характера, которые могут быть реализованы в рамках применения кадровых технологий.

Мероприятия по нематериальной мотивации гражданских служащих способствуют достижению следующих целей:

• получение государственным органом позитивных результатов посредством повышения приверженности гражданских служащих ценностям, ориентированным на профессиональное, честное и беспристрастное исполнение должностных обязанностей;
• обеспечение непрерывной качественной работы подразделений государственного органа за счет эффективной и результативной профессиональной деятельности гражданских служащих;
• привлечение и удержание компетентных кадров;
• повышение привлекательности государственного органа на рынке труда и, как следствие, престижа гражданской службы;
• повышение удовлетворенности гражданских служащих профессиональной деятельностью.

Реализация положений Методики будет способствовать формированию в государственном органе комплексной системы выявления и поддержки перспективных и высокомотивированных гражданских служащих, заинтересованных в качественном выполнении возложенных на них должностных обязанностей, что призвано повысить эффективность государственного управления в целом.

Нематериальное стимулирование персонала — презентация онлайн

1. Нематериальное стимулирование персонала

НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ
СТИМУЛИРОВАНИЕ
ПЕРСОНАЛА

2. Понятие Нематериального стимулирования

ПОНЯТИЕ НЕМАТЕРИА ЛЬНОГО
СТИМУЛИРОВАНИЯ
Нематериальное стимулирование персонала — это комплекс
мероприятий, направленных на улучшение психологической
обстановки в коллективе, увеличение работоспособности
сотрудников, повышение лояльности работников к компании и
привлечение грамотных специалис тов, не требующий прямого
задействования денежных и материальных ресурсов.

3. Структура и виды Нематериального стимулирования

СТРУКТ УРА И ВИДЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО
СТИМУЛИРОВАНИЯ
1 . Морально-психологическое
с тимулирование — признание значимости
работников, устные благодарности,
присвоение званий и стат усов, награждение
грамотами и символическими подарками от
руководства, создание комфортной
обстановки вну три коллектива, поощрение
творчества и самореализации.
2. Организационное с тимулирование –
повышение в должности, перевод на другую
работ у по горизонтали, обеспечение более
комфортных условий работы, предоставление
дополнительных полномочий, сокращение
рабочего времени, обучение и повышение
квалификации персонала, вовлечение
персонала в процесс управления.

5. Создание системы нематериального поощрения

СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ
НЕМАТЕРИА ЛЬНОГО ПООЩРЕНИЯ
Принципы создания сис темы нематериального поощрения основаны на
трех положениях:
1 . Цели и задачи конкретной компании являются основой при создании
рассматриваемого вида сис темы. Вводить выбранные методы
с тимулирования необходимо лишь тогда, когда будет уяснена их
эффективнос ть с точки зрения способствования с тратегическим планам
компании.
2. Ресурсы и бюджет компании – это важные элементы, без которых
невозможно с тимулирование труда, даже если оно нематериальное.
3. При создании мотиваторов требуется выявление индивидуальных
потребнос тей сотрудников.

6. Основы нематериальной мотивации

ОСНОВЫ НЕМАТЕРИА ЛЬНОЙ
МОТИВАЦИИ
1.
2.
3.
4.
Творчество
Удовлетворенность
Моральная составляющая
Обучение

7. Требования к системе нематериального стимулирования

ТРЕБОВАНИЯ К СИСТЕМЕ
НЕМАТЕРИА ЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ
1.
2.
3.
4.
5.
Выбранные мотиваторы направляются на решение приоритетных
проблем.
Определенные в рамках сис темы методы с тимулирования
охватываются всех: от рабочих на производстве до сотрудников
управленческих звеньев.
Нематериальное с тимулирование не отс тает от развития бизнеса.
Рос т компании – это движение от этапа к этапу и решение
соответствующих задач. Сис тема с тимулирования требует такого
же подхода. Ее развитие закономерно.
Способы нематериальной мотивации соотносятся с запросами
сотрудников. Дос тижение этого возможно лишь в том случае, если
будет собрана информации относительно индивидуальных
потребнос тей персонала.
Изменение концепции нематериального с тимулирования
производится на ежегодной основе. Со временем сис тема
мотивации ус таревает. Она перес тает с тимулировать .

8. Инструменты системы стимулирования

ИНСТРУМЕНТЫ СИСТЕМЫ
СТИМУЛИРОВАНИЯ
1. Продвижение по карьерной лестнице – повышение в
должности
2. Льготы – сокращение рабочих дней.
3. Мероприятия – торжества, экскурсии и другого вида
коллективное времяпрепровождение. Создают в
коллективе атмосферу «семьи», что позитивно влияет
на качество работы;
4. Признание заслуг –различные поощрения тех, чья
активность существенно помогла развитию
компании;
5. Нефинансовые вознаграждения – символические
подарки, присвоения званий и др.

9. Примеры нематериального Стимулирования сотрудников

ПРИМЕРЫ НЕМАТЕРИА ЛЬНОГО
СТИМУЛИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ
Морально-психологические:
1.
Благодарность в устной форме.
2.
Присвоение звания «Лучший работник» по итогам месяца.
3.
Вывешивание в специально отведенном для этого месте благодарственных писем,
оформленных в рамку.
4.
Размещение на доске объявлений, находящейся в месте отдыха персонала,
информации о том, что поощряемый работник выполняет вовремя и качественно все
задачи, которые ставятся перед ним.
5.
Помещение фотографии в газете, выпускаемой компанией в виде корпоративного
издания.
6.
Выпуск сообщения по поводу выражения благодарности за хорошую работу.
7.
Торжественные проводы проявивших себя с положительной стороны работников,
которые уходят из компании в связи со сменой места работы.
8.
Запись в трудовую книжку благодарности .
Организационные:
1.
Повышение в должности
2.
Перевод на другую работу по горизонтали, когда предполагается не карьерный рост, а
обеспечение более комфортных условий работы.
3.
Планирование графиков работы и времени отдыха с учетом пожеланий сотрудника.
4.
Расширение круга полномочий без смены рабочего места.

2.6 Материальная и нематериаль­ная мотивация работников

Конкурентоспособная заработная плата. Должностные оклады и тарифные ставки ежегодно повышаются с учетом прогнозного роста индекса потребительских цен по данным Министерства экономического развития Российской Федерации. С 1 января 2018 г. оклады были повышены на 3,7 %.

Уровень заработной платы работников организаций Группы Газпром регулярно сопоставляется с рыночным уровнем оплаты труда. Проведенный анализ показывает, что уровень заработной платы работников организаций Группы Газпром является конкурентоспособным.

Мотивационный характер оплаты труда. Газпром стимулирует работников к выполнению поставленных задач, устанавливая взаимосвязь размеров премиальных выплат с результатами труда. В 2018 г. в положения об оплате труда работников ДО Компании, осуществляющих основные виды деятельности, были внесены изменения, предусматривающие применение Рекомендаций по совершенствованию системы премирования за результаты производственно-экономической деятельности работников организаций ПАО «Газпром». Цель Рекомендаций — формирование единых подходов по установлению взаимосвязи размеров премирования с результатами труда работников на основе оценки выполнения показателей премирования.

Формирование годового бонуса руководителей в зависимости от результата работы. В целях мотивации руководящих работников к достижению ключевых показателей деятельности в Группе Газпром применяется система годового бонуса.

Годовой бонус определяется и выплачивается в соответствии с Положением о системе годового бонуса руководящих работников ПАО «Газпром», утвержденным решением Совета директоров ОАО «Газпром» от 19 декабря 2006 г. № 927.

Положение о системе годового бонуса распространяется на руководящих работников, начиная от уровня начальника отдела ПАО «Газпром» и выше, а также генеральных директоров, их заместителей и главных бухгалтеров ДО, осуществляющих основные виды деятельности.

Важность того, чтобы быть нематериальным

Когда-то все было так просто: сотрудники приходили на работу и выполняли свою работу в обмен на какой-то денежный пакет и льготы.

Вознаграждение работника складывалось из материальных вещей, таких как базовая заработная плата, премии, групповые и пенсионные выплаты. По определению, они имели легко измеряемую денежную ценность. Компенсация во многих случаях была основой для согласия сотрудника выполнять работу, но не обязательно катализатором того, что сотрудник хорошо выполняет эту работу или остается с этим работодателем.

Ситуация усложнилась с осознанием того, что то, что может быть не менее или даже более важным для сотрудника, — это нематериальные элементы предлагаемого общего вознаграждения. Если материальное вознаграждение поддается измерению и обычно имеет денежную оценку, то из этого следует, что нематериальное вознаграждение трудно измерить и обычно не имеет денежной стоимости.

Примеры нематериального вознаграждения включают возможности карьерного роста, наставничество и хорошее руководство. (Полный список материальных и нематериальных вознаграждений см. На боковой панели на странице 8.)

Работодатели, стремящиеся к тому, чтобы сотрудники выполняли свою работу и выполняли ее хорошо, должны в равной степени заботиться как о материальных, так и о нематериальных элементах общего предложения вознаграждения.

Материальным вознаграждением управлять сравнительно легко. Сравнительные исследования, сравнивающие размер заработной платы между различными группами сотрудников, легко доступны.

Нематериальным вознаграждением не так-то просто управлять. Скажем, например, во время ремонта офиса сотруднице предоставляется офис рядом с лифтами, а не рядом с вице-президентом, хотя раньше она сидела рядом с вице-президентом.

Это может быть воспринято этим сотрудником как негативный нематериальный объект. Некоторые могут сказать, что это не имеет отношения к вознаграждению. Но можно утверждать, что решение о размещении на должности повлияет на мотивацию этого сотрудника и потенциально даже на ее способность хорошо выполнять свою работу — в этом случае это определенно является элементом вознаграждения этого сотрудника.

Иногда нематериальное вознаграждение может быть настолько ценным для служащего, что в результате он получит менее ощутимое вознаграждение.Сотруднику, который продвигается по службе и получает более высокий титул, могут платить меньше, чем другому сотруднику, которому не дали эту должность, но который является очень сильным исполнителем. В зависимости от факторов вовлеченности, должность может быть мотиватором для первого сотрудника, в то время как увеличение денежных средств может быть ключевым мотиватором для другого.

Когда работодатель полностью осознает взаимосвязь между материальным и нематериальным, тогда этот работодатель действительно функционирует в среде полного вознаграждения. До тех пор, пока нематериальные активы не будут тщательно рассмотрены, сформулированы, переданы и оценены, концепция совокупного вознаграждения внутри компании будет неполной.

После того, как организация признала важность нематериальных активов, следующая задача состоит в том, как определить движущие силы вовлеченности для сотрудника и какие нематериальные активы ценятся.

Решение — качественная оценка.

Поскольку нематериальное вознаграждение не поддается измерению, его можно оценить только качественно. Сравнительные исследования или данные опросов не подходят. Менеджеры по персоналу должны понимать, что чувствуют сотрудники, понимать их личные потребности на рабочем месте, что важно, а что нет.

В предыдущем примере недовольный служащий у лифтов может быть тем же служащим, который ищет наставничества и карьерного коучинга.

Итак, вы продолжаете усаживать эту сотрудницу рядом с лифтами, но обеспечиваете наставничество и карьерный коучинг, или вы перемещаете ее ближе к вице-президенту и игнорируете необходимость наставничества и направления карьеры?

В идеальном мире возможно и то, и другое. Но что делать, если ни то, ни другое невозможно? Вы увеличиваете ей зарплату, чтобы компенсировать ее недовольство? Повлияет ли повышение заработной платы на ее самочувствие? Возможно нет.В этом примере нематериальное вознаграждение не менее важно, если не больше, чем материальное.

Работа в среде действительно полного вознаграждения предполагает рассмотрение трудового договора в самом широком смысле — включение как материальных, так и нематериальных элементов предложения общего вознаграждения. Такой широкий подход коренным образом меняет многие вопросы, которые HR-специалисты должны задать при структурировании контракта и определении трудовых отношений, примеры которых включают:

• Нанимаем ли мы этого сотрудника? Обладает ли сотрудник необходимыми навыками за общую сумму вознаграждения, которую мы готовы предложить?

• Если да, то какая работа? Соответствует ли описание должности с учетом общей суммы вознаграждения, которую мы готовы предложить?

• По каким критериям сотрудник должен хорошо выполнять свою работу? Являются ли цели и ожидания разумными, и адекватно ли общая сумма вознаграждения мотивирует сотрудника соответствовать этим целям и ожиданиям?

• Каким образом работа сотрудника будет оцениваться по критериям? Существует ли хорошая система, позволяющая увязать деятельность и результаты сотрудника с ее общим вознаграждением?

• Какие элементы определяют материальное вознаграждение? И работодатель, и работник должны иметь четкое понимание.

• Сколько должен получать материальный заработок этому работнику? Следует ли ей платить более или менее с учетом ее навыков, образования и опыта?

• Что мы ожидаем от такого уровня ощутимого вознаграждения? Можно ли количественно связать результаты, связанные с работой, с материальным вознаграждением?

• Какие элементы определяют нематериальное вознаграждение? И работодатель, и работник должны иметь четкое понимание.

• Какие инструменты и поддержка требуются сотруднику, чтобы хорошо выполнять свою работу? Это требует диалога с сотрудником, чтобы убедиться, что личные потребности удовлетворяются.

• Каковы требования или ожидания сотрудника в отношении ответственности и признания? Это также требует диалога для обеспечения удовлетворения личных потребностей.

Не принимайте поверхностных ответов при получении ответов на эти и другие связанные с ними вопросы. Зондируйте глубоко. Узнайте о нематериальных требованиях к вознаграждению сотрудников.

Затем оцените эффективность предложения материального вознаграждения. В тот момент, когда вы эффективно интегрировали материальные и нематериальные компоненты вознаграждения сотрудника, вы действительно действуете в среде полного вознаграждения.

Дафна Вульф является управляющим партнером Collin Baer Group Ltd. С ней можно связаться по телефону (416) 461-5600 или [электронная почта защищена].

Какие существуют виды компенсации?

13 января 2020 г.

Понимание различных типов компенсации важно, если вы специалист по компенсациям, руководитель отдела кадров, специалист по расчету заработной платы, владелец бизнеса или менеджер. Компании, конечно, несут юридическую ответственность за компенсацию работникам за их труд, но вы также несете ответственность за объяснение компенсации кандидатам и сотрудникам.Это особенно важно во время процесса приема на работу, проверки производительности, проверки заработной платы и собеседований по поводу пребывания. Однако термины, используемые в отрасли для классификации и обсуждения компенсации, иногда могут сбивать с толку.

Поскольку компенсация может принимать разные формы, важно, чтобы работники понимали, как они получают компенсацию, какие виды компенсации к ним применяются, а также общую стоимость их компенсационного пакета. Хотя это может показаться слишком сложным способом описания заработной платы, он имеет смысл, если вы понимаете, что компенсация становится тонкой, когда разбивается на базовую оплату, комиссию, чаевые, бонусы, опционы на акции, льготы и другие виды вознаграждений.

Давайте рассмотрим различные виды компенсации более подробно.

Определение: Что такое компенсация?

Во-первых, давайте начнем с определения компенсации. Говоря о компенсации, мы обычно имеем в виду оплату, полученную работником от работодателя в виде оклада, заработной платы, льгот и переменных выплат. Однако важно отметить, что компенсация может также относиться к деньгам, которые выплачиваются кому-либо за что-то, что было потеряно или повреждено, например, «компенсация рабочим» для безработных или травмированных рабочих. Это также может относиться к выплате в результате судебного процесса. В более общем смысле компенсация может означать все, что имеет ценность, чтобы компенсировать потерю, например, оплачиваемый ужин, чтобы «компенсировать вам ваше время и хлопоты». Слово «компенсация» происходит от латинского глагола «?» «Компенсация» , что означает «взвешивать». В этом смысле компенсация — это противовес. Компенсация обычно принимает форму денежной выплаты в обмен на время, труд и знания.

Узнайте больше о нашем программном обеспечении для компенсаций

ПОЛУЧИТЬ ДЕМО

Различные виды компенсации включают:

• Заработная плата
• Почасовая оплата
• Комиссия за продажу
• подсказки
• Опционы на акции
• Бонусы
• Поощрительная выплата
• Другая переменная оплата
• Пособия (медицинское обслуживание, оплачиваемый отпуск и т. Д.)
• Неденежная компенсация (признание, питание и т. Д.)

Чем компенсация отличается от вознаграждения?

Если вы столкнулись с термином «вознаграждение» и задаетесь вопросом, в чем разница между вознаграждением и компенсацией, мы поможем вам. Нет никакой разницы. Вознаграждение — это синоним компенсации. Они означают одно и то же. Просто вознаграждение чаще используется за пределами Соединенных Штатов. Компенсация — более популярный термин в Северной Америке.Поскольку PayScale в настоящее время обслуживает клиентов в основном в США и Канаде, мы используем термин «компенсация», а не «вознаграждение».

Интересный факт: вознаграждение — это обычно неправильно написанное вознаграждение.

Различные виды компенсации: прямая, косвенная и нефинансовая

Одним из способов классификации различных типов компенсации является различение прямой компенсации от косвенной компенсации . Оба этих типа компенсации являются финансовыми, что означает, что компенсация принимает денежную форму или может быть оценена как деньги.

Прямая компенсация включает денежные средства, выплачиваемые сотрудникам в виде наличных денег, такие как почасовая оплата, оклады, премии и комиссионные. Заработная плата обычно подпадает под категорию базового оклада , тогда как бонусы и комиссионные подпадают под категорию переменной заработной платы .

Косвенная компенсация по-прежнему носит денежный характер, то есть имеет финансовую ценность, которую можно рассчитать, но не является прямым платежом в форме наличных денег. То, что считается косвенной компенсацией, может варьироваться в зависимости от организации, но обычно включает большую часть пакета льгот, предоставляемых при найме на работу, например, спонсируемое работодателем медицинское страхование и взносы работодателя в пенсионный план 401 (k) работника.Опционы на акции и участие в прибыли также обычно подпадают под косвенную компенсацию, как и некоторые другие льготы для сотрудников, такие как помощь в оплате обучения или членство в спортзале, оплачиваемом компанией. Общим в этих примерах является особая денежная стоимость, которая не выплачивается работнику в реальных долларах.

Не все компенсации обязательно должны быть денежными. Неденежная компенсация включает выходные дни, гибкий график работы, возможности наставничества и обучения, признание и награды, некоторые дополнительные льготы и другие льготы (например, обеды с обслуживанием или служебный автомобиль), которые не могут быть измерены в долларах как часть компенсационный пакет, но по-прежнему важен для сотрудников и влияет на культуру рабочего места и общую привлекательность вакансий.

Однако разные организации расходятся во мнениях относительно того, какие выплаты представляют собой косвенную компенсацию, а не неденежную. Граница между ними — серая, особенно в организациях, которые не делят денежные эквиваленты вознаграждений с сотрудниками или не рассчитывают денежный эквивалент на уровне отдельных сотрудников.

Четыре основных типа прямого вознаграждения: почасовая оплата, заработная плата, комиссионные, бонусы

Когда спрашивают о компенсации, большинство людей хотят знать о прямой компенсации, особенно о базовой и переменной оплате. Четыре основных типа прямой компенсации — это почасовая оплата, оклад, комиссионные и премии. В сферах, ориентированных на оказание услуг, особенно в сфере розничной торговли и жилья, чаевых также иногда включаются в качестве одного из основных видов компенсации. Однако, поскольку PayScale ориентирован в первую очередь на профессиональные занятия, мы опускаем советы из нашего списка.

Из четырех основных видов прямого вознаграждения сотрудники получают почасовую оплату или заработную плату. Заработная плата, будь то почасовая оплата или оклад, составляет базовую компенсацию. Почасовая оплата чаще назначается неквалифицированной или полуквалифицированной рабочей силе, тогда как зарплата служащих обычно являются более образованными служащими или служащими, занимающими руководящие должности. Почасовая оплата также используется для компенсации временных, частично занятых или контрактных работников, в то время как заработная плата более характерна для сотрудников, в которых компания инвестировала на длительный срок.

Конечно, это не всегда верно. Существует множество примеров высокообразованных, высококвалифицированных и высоко ценимых работников, получающих почасовую оплату, и эти сотрудники часто могут воспользоваться статусом не освобожденного от уплаты налогов (т.е. имеет право на сверхурочную оплату). Есть также много примеров наемных сотрудников, не занимающих руководящих должностей и / или не освобожденных от уплаты налогов. Правила компенсации этим работникам за сверхурочную работу или положения о минимальной заработной плате регулируются Законом о справедливых трудовых стандартах (FLSA) .

Комиссионные и бонусы — другой основной вид прямой компенсации. Комиссионные выплаты наиболее распространены в продажах и выплачиваются в виде процента от достигнутых целей (или квоты).Обычно размер уплачиваемой комиссии увеличивается по мере увеличения цели. Цели комиссии могут быть основаны на разных вещах. Например, некоторые цели продаж основаны на доходе. Если продавец открывает новый бизнес на 100 000 долларов с комиссией в 5 процентов, то продавец забирает домой 5 000 долларов. Комиссионные также могут быть основаны на валовой прибыли или марже прибыли, где чем выше вы продаете продукт или услугу, тем больше денег вы зарабатываете. Также могут быть комиссионные сборы — так называемые сборы за размещение — которые выплачивают фиксированные суммы за каждую проданную единицу.

Есть также много способов структурировать комиссию как часть общей компенсации. Примеры включают зарплату плюс комиссионные , в которой работник получает как зарплату, так и комиссионные как часть общего пакета вознаграждения; прямая комиссия , при которой работник делает только комиссию; остаточная комиссия , при которой работник продолжает получать комиссию на текущих счетах; ступенчатая комиссия , при которой комиссия увеличивается при увеличении объемов продаж; и переменная комиссия , которая представляет собой сочетание различных типов комиссии. У каждого из этих типов комиссий есть свои сторонники и противники. Что подходит для бизнеса, зависит от специфики конкретного бизнеса, его отрасли и целей.

Бонусы немного другие. Хотя это также форма переменной оплаты, бонусы применимы не только к продавцам. Премии в конце года — распространенный пример, когда сотрудникам выплачивается сумма или процент от суммы в зависимости от результатов деятельности, индивидуального достижения установленных целей, основанных на стимулах, или по усмотрению руководителя.Бонусы можно предлагать чаще, например, ежеквартально. Существуют также спотовые бонусы, которые вознаграждают за работу по усмотрению руководства в отношении определенных временных рамок, проекта или достижения. Бонусы также могут быть разделены между сотрудниками офиса, отдела, региона, местоположения или команды.

Бонус — это то же самое, что поощрительная выплата ? Не совсем так, хотя бонус, возможно, представляет собой стимул типа , когда он привязан к установленным показателям, таким как KPI, MBO или OKR для измерения целей, связанных с производительностью. Цель поощрительной выплаты — побудить сотрудников к достижению более высоких стандартов. Бонусы также могут быть привязаны к показателям, то есть когда они являются разновидностью поощрительной выплаты, но бонусы также могут выплачиваться без каких-либо количественных измерений производительности, например, в случае рождественского бонуса или когда руководство решает вознаградить сотрудников спонтанно после удачный год, удачное событие или стрессовый период. Как правило, мы говорим, что бонусы ориентированы на прошлое, а стимулы — на перспективу.Другими словами, бонусы награждают прошлые действия, а стимулы поощряют будущие результаты.

Базовая заработная плата в сравнении с отчетом о совокупном вознаграждении

Возможно, наиболее практичный способ сообщить сотрудникам о вознаграждении таким образом, чтобы это было для них наиболее разумным, является отчет об общем вознаграждении или отчет о вознаграждении сотрудников , в котором базовая оплата отделяется от оплаты на основе комиссионных, премиальных выплат другие формы переменной оплаты труда, взносы компании в выплаты и другие выгоды в денежном выражении. Это помогает сотрудникам знать, на что они могут рассчитывать с каждой зарплатой, какую компенсацию необходимо получить за счет производительности, а также размер льгот и других вознаграждений, предоставляемых компанией, в денежном эквиваленте.

Для примера см. Образец отчета об общей сумме компенсации ниже из PayScale’s Insight Lab продукт:

В конце концов, когда речь идет о различных типах вознаграждения, важно то, как вы сообщаете их сотрудникам. В идеале вы должны представлять каждому новому сотруднику сводный отчет о его вознаграждении вместе с философией вознаграждения вашей компании.В прогрессивных организациях этот разговор ведет непосредственный руководитель сотрудника, который также является источником ответов на вопросы о компенсации и продвижении по службе по мере того, как сотрудник становится зрелым в компании. Для этого требуется менеджеров по обучению вознаграждению, в том числе тому, как разговаривать с различными типами вознаграждения, как объяснять общий отчет о вознаграждении и как отвечать на вопросы о переменной заработной плате и льготах.

Хотя многим организациям еще предстоит достичь действительно прогрессивного и прозрачного подхода к управлению компенсациями, исследования передовых методов компенсации показали, что награда за это — повышение вовлеченности сотрудников, сокращение текучести кадров и более привлекательный бренд работодателя.

Хотите узнать больше о программном обеспечении для управления компенсациями с PayScale? Свяжитесь с нами для демонстрации.

Нематериальные выгоды, способствующие удержанию сотрудников

Хотя финансовые стимулы могут удерживать сотрудников в компании дольше, нематериальные выгоды так же важны, как бонусы и повышение заработной платы за удержание сотрудников, по данным Общества по управлению человеческими ресурсами (SHRM).

Предложение нематериальных выгод (в дополнение к денежным) также может означать сокращение затрат для вашей компании, поэтому нематериальные активы являются беспроигрышным вариантом.Вот несколько примеров преимуществ, которыми могут пользоваться ваши сотрудники.

Автономность

Сотрудники, похоже, жаждут автономии, то есть контроля над своими планами работы и расписаниями (им не говорят, что и когда делать). Недавнее исследование, опубликованное в журнале Work and Occupations , показало, что контроль над работой сотрудников повышает удовлетворенность и воспринимаемое благополучие, особенно среди женщин. Таким образом, хотя автономия вам ничего не стоит, предложение ее как часть корпоративной культуры — это способ найма и удержания лучших сотрудников.

Признание

Иногда просто сказать сотрудникам «отличная работа» — одна из самых важных вещей, которую вы можете сделать как работодатель. Сотрудникам нравится, когда их признают за свои усилия и успехи, даже если вознаграждение неденежное.

Исследование 2015 года, опубликованное в журнале The Spanish Journal of Psychology , показало, что программы признания сотрудников на рабочем месте положительно влияют на благополучие и психологическое состояние. Награды — это один из способов вознаградить сотрудников, но просто сказать им «спасибо» также может повысить удовлетворенность работой.

Баланс между работой и личной жизнью

Баланс между работой и личной жизнью полезен для души, а умение находить баланс между работой и семейной жизнью является ключом к счастью и удержанию сотрудников. Фактически, SHRM отметила, что нематериальные активы, такие как рабочий баланс, могут иметь даже большее влияние на вовлеченность и мотивацию сотрудников, чем финансовое вознаграждение. Простой способ показать сотрудникам, что вы заботитесь об их жизни вне офиса, — это превратить рабочие обязанности в семейные мероприятия или предложить услуги по уходу за детьми на месте.

Гибкое планирование

Гибкое расписание может быть важнее бонусов для многих сотрудников, особенно с детьми.Будь то начало работы и ранний уход на спортивное мероприятие ребенка или опоздание (и задержка допоздна) из-за семейной болезни или визитов к врачу, гибкость является обязательной для сотрудников, стремящихся к достижению баланса между работой и личной жизнью.

Возможности развития

Многие сотрудники стремятся к достижимым жизненным целям и стремятся к достижению максимального удовлетворения от работы. Возможность продвижения по службе предлагает именно это, стимулируя сотрудников к достижению максимальной производительности в надежде продвинуться по служебной лестнице (и получить соответствующее повышение заработной платы).

Возможности удаленной работы

Предлагая сотрудникам возможность работать из дома (хотя бы несколько дней в неделю), вы экономите время и деньги, связанные с поездками на работу и переодеванием. Кроме того, многие сотрудники могут выполнять тот же объем работы за более короткие периоды времени, не отвлекаясь на повседневную офисную жизнь.

Обучение на рабочем месте

Если вы хотите научить сотрудников новым навыкам, которые им необходимы, чтобы оставаться в курсе событий в отрасли, переходить в новые отрасли или должности и продвигаться по служебной лестнице, это бесценно для многих сотрудников. Если вы обучаете новым навыкам мотивированных и трудолюбивых сотрудников (а не тех, у кого есть нужные навыки, но которым не хватает хорошего отношения и твердой трудовой этики), это беспроигрышный вариант для вас и ваших сотрудников.

В центре внимания — здоровье

Поскольку в США свирепствуют хронические заболевания, сотрудники больше, чем когда-либо, ожидают, что на рабочем месте будут уделяться больше внимания охране здоровья. Предлагая такие преимущества, как выбор здорового питания на месте, доступ к диетологу или тренеру по здоровью, общественный сад на рабочем месте или членство в тренажерных залах и фитнес-классах, можно привлечь и удержать многих сотрудников, стремящихся к здоровому образу жизни.

Почему выбирают нематериальные активы?

Предложение денежного поощрения сотрудников — хорошее начало, но оно не обязательно сделает ваших сотрудников счастливыми в долгосрочной перспективе. Вот почему предоставление нематериальных выгод (чтобы оставаться на голову выше конкурентов) имеет решающее значение.

Нематериальные выгоды, способствующие удержанию сотрудников в последний раз было изменено: 24 октября 2017 г., Эрин Коулман, R.D., L.D.

Признание сотрудников и материальные выгоды | Малый бизнес

Признание сотрудников является жизненно важной частью поддержания хорошего морального духа сотрудников и сохранения высокого уровня их удержания.Когда сотрудники чувствуют, что их должным образом признают за их работу, они с гораздо большей вероятностью будут считать себя важной частью компании и их ценят. Один из способов узнать сотрудников — предложить им ощутимые преимущества. Эти вознаграждения определяются как вознаграждения, которые приносят прямую пользу работнику, а не как нематериальные выгоды, такие как похвала и благодарность.

Повышение заработной платы и бонусы

Повышение заработной платы и бонусы на основе результатов работают двумя способами.Во-первых, сотрудник чувствует себя вознагражденным за проделанный труд. Во-вторых, производительность обычно повышается по мере того, как сотрудники усерднее работают, чтобы получить право на более высокую заработную плату или специальный бонус. Повышения и надбавки не обязательно должны быть большими, но они должны оправдывать усилия сотрудника. Предоставление бонусов сотрудникам, которые демонстрируют отличные показатели посещаемости, или командам, которые завершают свои проекты раньше срока, — это хороший способ повысить общую производительность и продажи вашей компании.

Страховое покрытие

Медицинское страхование и страхование жизни важны для сотрудников, поскольку эти предметы обычно слишком дороги для них, чтобы позволить себе их самостоятельно, особенно если у них большая семья.Предлагая не менее 50 процентов оплачиваемого медицинского страхования, а также скидки или частичные выплаты по страхованию жизни, сотрудники получат определенную ощутимую выгоду. Это также имеет положительные стороны, поскольку делает ваш малый бизнес более привлекательным для качественных соискателей и увеличивает шансы вашей компании нанять новых высококвалифицированных сотрудников.

Оплачиваемый отпуск и отпуск по болезни

Предложение сотрудникам оплачиваемого отпуска по болезни, а также оплачиваемого ежегодного отпуска является еще одним стимулом, который считается ощутимым преимуществом. Многие малые предприятия предпочитают предлагать ступенчатый подход к оплачиваемому отпуску. Это означает, что новые сотрудники получают одну неделю оплачиваемого отпуска после работы в компании в течение одного года. После того, как они проработают в компании более длительный период, они могут получить право на оплачиваемый двухнедельный отпуск. Оплата отпуска по болезни также полезна для сотрудников, которые обычно приходят на работу в случае болезни, потому что не могут позволить себе оставаться дома. Если вы предложите им оплачиваемые больничные, они с большей вероятностью останутся дома, а остальные сотрудники тоже не заболеют.

Взносы IRA

Одно из самых больших ощутимых преимуществ, которые компания может предложить своим сотрудникам, — это соответствие их взносов в IRA или вклад в фонд 401K для сотрудников. Это позволяет сотрудникам знать, что вы заботитесь об их будущем и цените их услуги вам. Хотя совместные взносы являются наиболее распространенным явлением, владельцы малого бизнеса могут столкнуться с трудностями. В этом случае лучше предложить хоть какой-то вклад, чем вообще ничего.

Ссылки

Автор биографии

Кейт МакФарлин — лицензированный страховой агент с обширным опытом в освещении тем, связанных с маркетингом, малым бизнесом, личными финансами и благоустройством дома. Она начала свою карьеру в качестве веб-дизайнера, а также специализируется на микшировании аудио / видео и дизайне.

Определение нематериальной стоимости

Что такое нематериальные затраты?

Нематериальные затраты — это не поддающиеся количественной оценке затраты, возникающие из идентифицируемого источника, которые могут повлиять, обычно отрицательно, на общую производительность компании.Многие нематериальные затраты возникают по причинам социального, правового или политического характера, и их игнорирование может иметь неблагоприятные последствия.

Нематериальные затраты можно противопоставить материальным затратам, которые поддаются определению и количественной оценке. Их также можно противопоставить нематериальным активам, которые представляют собой выгоды, которые нельзя напрямую измерить.

Ключевые выводы

• Нематериальные затраты — это затраты, которые можно идентифицировать, но невозможно определить количественно или легко оценить.
• Общие нематериальные затраты включают обесценение деловой репутации, снижение морального духа сотрудников или ущерб бренду.
• Нематериальные затраты, не поддающиеся непосредственному измерению, могут иметь очень реальное влияние на чистую прибыль компании.

Понимание нематериальных затрат

Нематериальные затраты в основном состоят из субъективной оценки обстоятельств или событий в попытке количественно оценить их влияние. Эти расходы вызваны реальным, идентифицируемым источником, но определить их число часто бывает нелегкой задачей.

Нематериальные затраты могут быть вызваны множеством причин, включая снижение производительности, обесценение деловой репутации, снижение морального духа сотрудников, снижение стоимости бренда или ущерб капиталу бренда. Подобные неудачи не имеют конкретной ценности, хотя менеджеры часто пытаются оценить их влияние в любом случае, поскольку они могут иметь очень реальное влияние на производительность и, следовательно, на чистую прибыль компании.

Нематериальные затраты сложно измерить, но их нельзя упускать из виду, так как они могут существенно отрицательно повлиять на прибыльность.

Нематериальные затраты и материальные затраты

Материальные затраты часто связаны с статьями, которые также связаны с нематериальными затратами. Материальная стоимость — это деньги, выплачиваемые новому сотруднику для замены старого. С другой стороны, нематериальные затраты — это знания, которые старый сотрудник берет с собой, когда увольняется.

При проведении анализа затрат и выгод руководство компании оценивает как материальные, так и нематериальные затраты, прежде чем двигаться вперед с изменениями или новым направлением.Материальные затраты в значительной степени влияют на принятие решений, связанных с большими основными фондами, такими как производственное оборудование или новый завод. Недооценка этих затрат может привести к снижению прибыли, в то время как их переоценка может привести к избеганию потенциально прибыльного направления.

Примеры нематериальных затрат

Компания, занимающаяся производством виджетов, решает сократить выплаты сотрудникам на 100 000 долларов, чтобы максимизировать прибыль. Когда новости о сокращении доходят до сотрудников, моральный дух рабочих, скорее всего, упадет, что приведет к снижению производительности и снижению доходов.Сосредоточение внимания сотрудника на потере выгод вместо производства продукции представляет собой нематериальные затраты, которые могут быть больше, чем прибыль, полученная за счет сокращения вознаграждений сотрудникам.

Давайте посмотрим на другой пример. Компания по производству игрушек производит игрушку, которая в конечном итоге приводит к травмам части детей, играющих с ней. Эта неудача может привести к увеличению материальных затрат, таких как расходы, связанные с отзывом, и деньги, уплаченные для урегулирования судебных исков. Однако в этом сценарии следует учитывать и нематериальные затраты, в том числе вероятность того, что репутация компании сильно пострадает от этого происшествия.

HR Magazine — Признание стоимости нематериальных активов

Нам нужно отказаться от идеи, что деньги — это самое важное, что может предложить работодатель. Нематериальные активы становятся все более важными и более ценными.

Деньги — это то, что всегда доминировало в переговорных отношениях между работником и его работодателем. Сотрудники работают, чтобы обеспечить себя деньгами, чтобы обеспечить себя, свои семьи и свое будущее. В свете этого деньги, несомненно, являются одним из самых ценных активов, которые работодатель может им предложить.Вот почему отделы кадров большинства компаний тратят так много времени на разработку пакетов оплаты, включающих только финансовые элементы.

Однако я думаю, что пора отказаться от представления о том, что деньги — единственный ценный актив, который может предложить работодатель, и расширить разговор, включив в него другие формы компенсации.

В рамках делового мировоззрения многие из нас привыкли оценивать все, что мы считаем ценным, — и это одна из основных причин, по которым ценные сотрудники получают больше вознаграждения.Однако это не обязательно. Многие компании продемонстрировали, что знают об этом в течение многих лет, предлагая сотрудникам увеличенный отпуск в знак признания выслуги лет — поощрение, но не денежное вознаграждение.

Хотя в будущем мы, возможно, не будем работать долгую карьеру в одной компании, мы определенно будем работать дольше, чем сейчас: мы можем ожидать, что значительная часть населения проработает примерно до 80 лет. В течение долгой трудовой жизни деньги имеют решающее значение — никто не хочет дожить до старости в бедности.Однако я считаю, что нематериальные активы будут иметь одинаковое значение в течение долгого времени. Я предсказываю, что в ближайшие годы мы начнем видеть, как компании больше думают о том, как сбалансировать материальные и нематериальные активы, и уже есть некоторые признаки того, что это происходит:

Некоторые из крупнейших мировых розничных торговцев, например, чувствуют себя хорошо. осознавая, что они не смогут сохранить свои конкурентные позиции на рынке, если они будут продолжать стимулировать сотрудников по нижнему пределу шкалы заработной платы только на основе оплаты труда.Чтобы решить эту проблему, они изучают другие варианты — предлагая более высокий процент скидки для сотрудников низкооплачиваемым работникам, повышая гибкость розничных ролей или предлагая более выгодные пакеты отпусков — чтобы сделать эти рабочие места более привлекательными.

На другом конце шкалы заработной платы крупные организации также обнаруживают, что нематериальные активы играют ключевую роль в их отличии от других, когда речь идет о привлечении лучших управленческих кадров. Эти предприятия начинают понимать, что еще 10 000 или 20 000 долларов менее важны для высококвалифицированных кандидатов, чем поддержка, которую они получат в создании собственного бренда в качестве лидера, или возможности, которые им будут предложены для участия в наставничестве и КСО.

Но почему эти принципы должны применяться только к работникам, занимающим верхнюю и нижнюю часть шкалы оплаты труда?

Я считаю, что не должны. Годы исследований показали, что, хотя оплата труда является ценным активом, она не является сильным мотиватором по сравнению с нематериальными активами, такими как тип работы, которую должен выполнять сотрудник.

Если бы нематериальные активы заняли центральное место, что бы изменилось? Первым шагом будет реорганизация рабочих мест, чтобы они предлагали большую долю нематериальных активов, а вторым шагом будет их реклама с упоминанием их финансовых и нематериальных вознаграждений.

Эти изменения, естественно, повлияют на роли сотрудников и руководителей.

Менеджерам потребуется приобрести навыки в проектировании — и перепроектировании — рабочих мест, чтобы обеспечить правильный баланс материальных и нематериальных активов, а сотрудники ощутят расширение прав и возможностей, которое проистекает из способности выбирать баланс активов, который им подходит. . Для корпораций, которые хотят достичь этой точки, сейчас самое время начать перестраивать свои взгляды на системы вознаграждения и их ценность.

Линда Граттон — профессор практики управления Лондонской школы бизнеса

Материальные или нематериальные выгоды? | УХ ТЫ! (Способы работы) веб-журнал

Экономическое вознаграждение может гарантировать безмятежность, но не счастье: 70% нанятых рабочих заявляют, что они неудовлетворены. Это заявление было сделано Габриэле Габриэлли , преподавателем в LUISS , во время «Oltre la Total Compensation», лекции, организованной Great Place To Work Italia .Помимо рабочей среды, главными требованиями к сотруднику являются надежность собственника, принадлежность к команде, стиль руководства, уверенность, независимость и цивилизованные отношения. Те, кто думает, что нематериальные выгоды имеют нулевую стоимость, ошибаются, равно как и те, кто думает, что поведение людей можно приписать только денежным отношениям. Однако важно знать людей; в основном должны быть найдены индивидуальные решения. Компания «Лилли » достигла этой цели и, помимо творческой реорганизации офисов, она разработала для своих сотрудников стратегии льгот в трех областях: здоровье, досуг и семья (включая пары, как гетеро, так и геи). Санофи Авентис также обращается к личности (в том числе частной жизни) и здоровью (личное страхование от несчастных случаев для 3000 сотрудников, бесплатный осмотр, скидки на лекарства и т. Д.) И делает ставку на общение, прозрачность и первоклассный офис. . Tetrapak предлагает гибкости, больше всего: никаких часов и умная работа для всех . Freedom — это ядро ​​ Welcome Italia , которое также дает возможность своим сотрудникам получить творческий отпуск. Девиз InJob «Гибкость, как в рабочее, так и в рабочее время».Умная работа, приятные офисы и способность устанавливать позитивные отношения также в ConTe, , где его общие ценности включают даже развлечения (с министрами развлечений, которые организуют мероприятия и вечеринки).

Нематериальная выгода может иметь тысячи граней, , но неизменными ценностями остаются баланс между работой и личной жизнью, прозрачность, вовлеченность, уверенность, принятие ответственности, системы измерения на основе целей, этической схемы и общего видения: ключевых слова новой модели лидерства.