Бизнес будущего 2018: Самые яркие предприниматели СНГ соберутся в Минске на форуме «Бизнес Будущего» — Links4You | Интересные, оригинальные и качественные сайты и ресурсы

Содержание

БИЗНЕС-РЫНОК – РЫНОК БЕЗ БУДУЩЕГО | Кочурова

1. Ананьин О. Может ли наука быть руководством к действию? // Вопросы экономики. – 2001. – № 2. – С. 48–63.

2. Биржевой портфель / отв. ред. Ю. Б. Рубин, В. И. Солдаткин. – М. : СОМИНТЕК, 1992.

3. Геращенко В. В. Состояние и перспективы развития российской и мировой валютно- финансовой системы в условиях кризиса // Вестник Российского государственного торгово-экономического университета. – 2009. – № 10 (37). – С. 13–19.

4. Иохин В. Я. Размышления в поисках истины // Философ хозяйства – 2 (к 10-летию журнала «Философия хозяйства») / под ред. Е. С. Зотовой. – М.; Екатеринбург : Изд-во УрТИСИ, 2009.

5. Иохин В. Я. Теоретическая несостоятельность и бесперспективность «Экономикс» // Вестник Российского государственного торгово-экономического университета. – 2008. – № 3 (24).

6. Мальковская И. А. Вызовы идентичности и кризис социальности // Философия хозяйства. Альманах Центра общественных наук и экономического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова. 2005. Специальный выпуск. Феномен нового человека: воспитание, самовоспитание и иновоспитание : материалы научной конференции. – М., 2005.

7. Маркс К., Энгельс Ф. Соч. – 2-е изд. – Т. 46. – Ч. 2.

8. Новая экономика / под ред. Е. Ф. Авдокушина, В. С. Сизова. – М. : Магистр, 2009.

9. Осипов Ю. М. Современная Россия: бремя перемен. – М. : ТЕИС, 2009.

10. Постмодерновый мир и Россия / под ред. Ю. М. Осипова, О. В. Иншакова, М. М. Гузева, Е. С. Зотовой. – М.; Волгоград : Изд-во Волгоградск. ун-та, 2004.

11. Стариков Н. Кризис: Как это делается. – СПб. : Питер, 2009.

12. Фидель Кастро Диас-Баларт. Почетный доктор Российского государственного торгово-экономического университета Фидель Кастро Рус // Вестник Российского государственного торгово-экономического университета. – 2009. – № 10 (37). – С. 9–12.

13. Экономическая теория в XXI веке – 1(8): Экономика Постмодерна / под ред. Ю. М. Осипова, О. В. Иншакова, Е. С. Зотовой. – М. : Экономистъ, 2004.

14. Экономическая теория в XXI веке – 6(13): Деньги / под ред. Ю. М. Осипова, Е. С. Зотовой. – М. : ТЕИС, 2007.

Куда приводят мечты – размышления на тему будущего банковского рынка

Геннадий Гребеник, Product&Marketing Director RBtechnologies

Компания RBtechnologies является активным игроком на рынке финансовых технологий. Эффективность нашей компании зависит от того, как четко и на сколько далеко мы видим будущее развития финансового сектора. Спрогнозировать будущее можно только анализируя тренды и опираясь на историю развития финансовых технологий в мире, и, в частности, в России.

Любой прогноз всегда имеет вероятностный характер, а если пытаться спрогнозировать развитие целого рынка на период более 3 лет, предсказательная сила прогноза существенно падает. Несмотря на это, для построения стратегии развития бизнеса такой взгляд необходим, и в этой статье представлен один из возможных сценариев развития банковского рынка на ближайшие 10 лет.

Развитие рынка определяют два основных драйвера: внешний и внутренний.

Внешний драйвер:

Финансовый рынок сильно меняется: клиенты меняются, на арену выходит новое поколение, живущее в интернете, социальных сетях, мессенджерах… Если говорить про ближайшие 10 лет, нашими основными клиентами будут Поколение X и Y, Поколение Z еще не является бизнес образующим, но оно формирует тренд в будущих сервисах.

От привычек и предпочтений поколений зависит формат коммуникации с банком: поколение БэбиБумеры – предпочитают общение и живой контакт; поколение X – возможность выбора, сравнения, анализа; поколение Y – общение, но уже через соц.сети и мессенджеры. Эти патерны поведения и буду диктовать каналы и форму продажи финансовых продуктов: Off-line отделения – для поколения БэбиБумеры; маркетплейс – для поколения X; чатботы, социальные сети для поколения Y; про поколение Z — даже предположить сложно, так как это инструменты следующих 10 – 20 лет.

Внутренний драйвер:

Рынок двигается к глобализации, поиску и расширению каналов продажи. Основным трендом изменения банковского рынка является построение единого финансового пространства: внешние платежные сервисы, агрегаторы финансовой информации, финансовые маркетплейсы и, как вершина изменений, мультибанковские порталы финансовых операций (портал мультибанковского дистанционного обслуживания).

Первый шаг, который уже реализуется ЦБ – «Проникновение»

Можно выделить следующие тренды:

Удаленная идентификация клиента будет реализована на базе Единого центра идентификации и аутентификации ЕСИА, через который сейчас идет авторизация к порталу Госуслуг и Единой биометрической системы, которая находится в разработке в РТЛабс (структура Ростелекома), дата запуска в коммерческую эксплуатацию – июнь 2018г. На текущий момент более 20 российских банков тестируют это решение.
Маркетплейс для финансовых продуктов — мультибанковская сервисная платформа на текущий момент находится в разработке. Первая пилотная версия выйдет во второй половине 2018г. Промышленное решение будет запущено в 2019г.

Унификация справочников бизнес-информации, жизненного цикла и топологии данных для прозрачного обмена информацией между участниками рынка. Платформа передачи – Система Межведомственного Взаимодействия (СМВ), на базе которой функционирует портал Госуслуг.
Построение системы Юридически Значимого Документооборота (ЮЗДО).

Вместе данные решения создают экосистему, в которой, с одной стороны, банк получает дополнительный канал продажи своих продуктов, с другой — отток клиентов к конкурентам за счет снижения барьера смены банка обслуживания. Как только появляется возможность выбора банка и дистанционного приобретения продуктов, становиться очень важным ценовая конкуренция. Появление подобной системы приведет к необходимости для банков интеграции своих сервисов (размещения сервисов). Из этой парадигмы возникает пятый тренд:

Открытые API (API Банк). К традиционным фронтам и ДБО добавляется канал с набором стандартных (стандартизованных) API легко встраиваемых в финансовые маркетплейсы, виртуальные магазины и другие FinTech платформы.

Стратегия финансового рынка – унификация сервисов, построение единых стандартов Open API. На этом шаге стратегия банка – адаптация. Открытие своих сервисов, соответствие новым требованиям.

Технологии, которые продолжат развитие в банках:

BigData для анализа клиентских предпочтений, управления продуктовым и сервисным портфелем.
Front-системы – реализация маркетплейсов для малого и среднего бизнеса, интеграция в процессы продажи розничных порталов.
AI – развитие сервисов на базе искусственного интеллекта, встроенных в системы обслуживания клиентов, системы принятия решений и управления рисками.
Real-Time Recommendation Engines – системы генерации индивидуальных предложений клиентам.

Молодые тренды и направления:

Open API для внедрения банковских сервисов в FinTech платформы и приложения.
Распределенные реестры, на базе которых сейчас строится: депозитарная система учета закладных – середина 2018г., цифровой аккредитив — 2019г., цифровые банковские гарантии.
Криптовалюты – будущие инструменты банковского рынка. Текущие криптовалюты, как спекулятивные инструменты, не будут легализованы в России, но ожидается появление на мировом рынке обеспеченных криптовалют и валют для осуществления расчетов, таких как TRX от Ripplе, с которых возможно начнется их использование в банковском сегменте. Второе ограничение использования криптовалют – отсутствие регулирования, использование в криминальной сфере.

Регуляторные Технологии (RegTech) — обеспечивающие быструю, гибкую ИТ-платформу для выполнения требований Регулятора (Обязательная отчетность, KYC, AML, комплаенс-контроль).

Следующий шаг – «Расширение»

Пока будут предлагаться маркетплейсы, как инструмент продажи финансовых продуктов, их польза как дополнительного канала будет выше риска потерять клиента. Но, в конечном счете, развитие продолжится в направлении обеспечения полноценного мультибанковского дистанционного обслуживания. Банк начнет превращаться в сервисную организацию BaaS (банк как сервис), и конкуренция из плоскости борьбы брендов, маркетинговых компаний, качества обслуживания, управления лояльностью перейдет в плоскость ценовой и сервисной конкуренции.

Для банков изменения неоднозначные: пройдет перераспределение рынка и потеря их индивидуальности. Развитие канала «мультибанковского ДБО» сожмет собственные каналы дистанционного обслуживания банков. Небольшие банки получат доступ к новому каналу продаж, если, конечно, будут готовы. Offline каналы не уйдут, но будут сокращаться, розничный Offline бизнес требует регламентов и не может конкурировать с гибкостью и адаптацией Online сервисов.

На этом этапе основной акцент ложиться на эффективность и управление рисками, причем управление кредитными риски, скорринг могут уйти в FinTech организации и предоставляться как сервис, поскольку наиболее полная информация собирается именно у них.

Банк превращается исключительно в «казначейство» с расширенными функциями управления рисками. Продуктовый портфель будет упрощаться. Цена и простота банковских продуктов станет основным фактором эффективности продаж через мультибанковский ДБО, а доступ к клиентам будет осуществляться через маркетинговые сервисы финансовых площадок. FinTech не станет полноценным конкурентом для банков, но создаст среду, близкую к совершенной конкуренции между ними.

Отмирающие направления и платформы:

BigData станет не нужна для среднего, типового банка. Эти технологии будут активно развиваться в сфере FinTech платформ и будут доступны для банков в режиме SaaS.
Front-системы станут не нужны, так как частные маркетплейсы и монобанковские ДБО не смогут конкурировать с мультибанковскими порталами.
Real-Time Recommendation Engines – данная функция перейдет к FinTech платформам и будет востребована банком только в рамках «роботов» по управлению ликвидностью и управлению процентным риском.
AI – в части принятия решений и управления рисками, а также в области обслуживания клиентов уйдет в компетенции FinTech, в банке останется для автоматизированного управления операционными процессами.

Продолжат развиваться:

Open API — получит активное развитие и унификацию для быстрого и дешевого подключения банковских сервисов.
Распределенные реестры — могут стать существенной угрозой банковскому рынку.

Пример: перевод на эту платформу контрагент-контрагент бизнеса с построением вокруг инфраструктуры, обеспечивающей защиту участников (коллекторские компании, площадки реализации «плохих» кредитов, нормативную базу работы с распределенными реестрами и т.д.).

Криптовалюты – инструмент инвестирования, расчетов по определенным видам операций.
RegTech – бесшовная интеграция с системами Регулятора.

Базовые направления, которые станут для банков ключевыми факторами успеха:

Системы управления рисками: так как точное управление риском позволит уменьшить себестоимость предлагаемых продуктов, что при высокой эластичности рынка существенно повлияет на конкурентоспособность банка.
Системы управления банковскими процессами, как пример: Dynamic Case Management (DCM) под управлением AI, поддерживающие сквозные бизнес-процессы с максимальным сокращением человеческого труда: Front-to-Back + Regulatory Reporting, максимально сокращающие операционные расходы.

Технологические компании, как и банки, в своей стратегии должны учитывать среднесрочные и долгосрочные сценарии развития рынка. Оценивая возможный сценарий развития банковской системы, компания RBtechnologies концентрируется на направлениях, которые станут ключевыми для банков в ближайшее и обозримое будущее, таких как:

RegTech с решением RBDataSphere, реализованным по принципу максимально открытой платформы, с использованием Open API и с возможностью развития решения в микросервисной архитектуре.
Решения по управлению рисками — рыночными, кредитными и операционными, управление ликвидностью на платформах международных и российских вендоров.

Никто не в состоянии угадать будущее, но от точности его прогнозирования зависит будущее бизнеса.

5G Future Russia 2018. Развитие сетей беспроводной связи в России

Информационно-аналитическое агентство TelecomDaily, в партнерстве с ПАО Ростелеком, при поддержке и участии Международного консорциума 3GPP, провели второй Всероссийский бизнес форум «Развитие сетей беспроводной связи в России – 5G Future Russia 2018».

С момента старта программы реализации Цифровой экономики РФ и утверждения дорожных карт по основным направлений её реализации, все мы стали участниками процессов трансформации, от привычных всем укладов управления хозяйственной деятельностью и управления экономикой, к совершенно новым принципам и подходам, в основе которых лежат Информационно-телекоммуникационные технологии.

Одной из главных задач является построение информационной инфраструктуры, внедрение современных услуг и приложений. Платформой развития взятого курса Президентом и Правительством РФ для реализации поставленных задач станут сети 5 поколения (5G), которые станут катализатором вывода экономики страны на совершенно новый уровень и обеспечить её стабильный рост.

Участники смогли больше узнать о построении сетей 5G и возможностях для новых услуг и сервисов, а так же обсудить все интересующие вопросы. Среди обсуждаемых тем:

Информационно-телекоммуникационные технологии как Фундамент для реализации программы «Цифровая экономика Российской Федерации» и создание новых услуг и сервисов
Государственная политика развития национальной цифровой инфраструктуры и дальнейшее развитие программы ликвидации цифрового неравенства
Совершенствование нормативно-правовой базы для модернизации и построения информационной инфраструктуры нового поколения
Новые требования к информационно – телекоммуникационным сетям для соответствия требованиям цифровой трансформации и развертывания сетей следующего поколения 5G и выше
Стандартизация новых технологий и сетей следующего поколения – 5G . От Release 15 к Release 16 по классификации 3GPP (IMT-2020)
Новые полосы радиочастот для сетей 5G в России, принципы их распределения и условия использования для перспективных сетей связи с точки зрения совместимости с другими радиослужбами
Развитие технологий 5G в ближайшие три года: потребительский спрос, стратегия развития, бизнес-модели, видение основных игроков рынка
Стратегии операторов к построению и развития инфраструктуры для сетей следующего поколения – 5G
Эволюция сетей LTE к сетям 5G, подходы операторов
Виртуализация ядра и сетевых функций (NFV), программно-определяемые сети (SDN) для развертывания инфраструктуры сетей 5G
Mobile backhaul – новые подходы к построению транспортных сетей
Использование концепции Network Slicing в сетях 5G для разных бизнес приложений и для разных технологий радиодоступа RAT
Умные сети: мониторинг сетевой инфраструктуры и интеллектуальное управление трафиком
Обеспечение устойчивости и безопасности информационно-телекоммуникационной инфраструктуры Российской Федерации на всех уровнях информационного пространства
Возможности отечественной промышленности по производству телекоммуникационного оборудования для современных сетей широкополосного доступа
Организация разработки отечественных аппаратно-программных платформ для массового производства телекоммуникационного оборудования и электронной компонентой базы
Построение федеральной сети для сбора и обработки телематической информации на базе современных и перспективных сетей связи
Развитие и стандартизация экосистемы Интернета вещей. Обеспечение разработки, сертификации и массового производства аппаратно – программных средств IoT
Новые услуги в сетях 5G на платформе Mobile Edge Computing
Услуги на базе машинных и когнитивных технологий, включая интернет вещей
Новые возможности для операторов в эпоху превращения товаров в цифровые услуги и приложения

В конференции приняли участие представители: государственных регулирующих органов; операторов связи; IoT компаний; производителей Информационно-телекоммуникационного (ИТ)оборудования и абонентских устройств; системные интеграторы и поставщики решений; разработчики и поставщики программного обеспечения; подразделений и служб связи, ИТ и ИБ из различных секторов экономики, консультанты и эксперты отрасли, отраслевые СМИ.

Спикеры

Эдриан Скрейз

Руководитель

3GPP Mobile Competence Centre

Юрий Плясунов

Заместитель директора Департамента радиоэлектронной промышленности

Министерство промышленности и торговли Российской Федерации

Арсений Брыкин

Председатель координационного совета разработчиков и производителей РЭА, ЭКБ и продукции машиностроения Союза машиностроителей России, директор по внешним коммуникациям

АО «Росэлектроника»

Александр Минов

Генеральный директор

АО “НИИТС”

Дмитрий Марков

Директор по направлению «Информационная инфраструктура»

АНО “Цифровая экономика”

Денис Ляшенков

Заместитель директора Департамента регулирования радиочастот и сетей связи

Минкомсвязь России

Гульнара Хасьянова

Исполнительный директор

Союз операторов мобильной связи ЛТЕ

Леонид Лебедев

Генеральный директор

ГК Фрештел

Александр Балюк

Руководитель по внедрению новых технологий

ПАО «ВымпелКом»

Игорь Минаев

Технический директор

Европейский институт по стандартизации в области телекоммуникаций (ETSI)

Николай Комлев

Исполнительный директор

АПКИТ

Юрий Яременко

Директор по развитию бизнеса в области цифровых услуг

Ericsson Россия

Светлана Апполонова

Председатель совета

Ассоциация производителей электронной аппаратуры и приборов

Игорь Калайда

Участник ТК362, генеральный директор

НИИ СОКБ

Денис Пальцин

Начальник управления контроля и надзора в сфере связи

Роскомнадзор

Виталий Солонин

уководитель Департамента беспроводных технологий

J’son & Partners Consulting

Михаил Алексеев

Управляющий партнер

AC&M Consulting

Лидия Варукина

к.т.н., координатор в странах РСС

GSA

Тимофей Смелянский

Директор по развитию

ЦПИКС

Евгений Девяткин

Заместитель директора НТЦ Анализа ЭМС

ФГУП «НИИР»

Никита Уткин

Председатель технического комитета по стандартизации «Кибер-физические системы», Руководитель программ

АО «РВК»

Вячеслав Солопов

Начальник отдела телекоммуникационных систем

Концерн «Созвездие»

Сергей Мельник

к.т.н., Технический директор

НТЦ КОМСЕТ

Владимир Доценко

Заместитель генерального директора, генеральный конструктор

АО «НПФ «Микран»

Алексей Маслянкин

Начальник отдела архитектуры сети радиодоступа

ПАО «МТС»

Валентин Макаров

Президент

НП РУССОФТ

Игорь Плотников

Руководитель направления развития сетей и технологий, блок маркетинга

ПАО «МТС»

Виктор Баранцев

Руководитель направления по работе с операторами сотовой связи

ДИТ Москвы

Вадим Поскакухин

Руководитель проектов

ООО «Спектрум Менеджмент»

Партнеры

Архив

5G Future Russia 2017. Фундамент для реализации программы «Цифровая экономика», ИТ услуги следующего поколения

На конференции «Стартап-Саратов 2018» рассказали об инновациях в бизнесе и профессиях будущего

Конференция, организатором которой выступил Центр поддержки предпринимательства Саратовской области, открылась с дискуссии об инновациях.

Тон беседе задали представители первого саратовского частного агрегатора стартапов «Первый час» — эксперты Алексей Шарапов и Андрей Суворов.

— Крупные предприятия автоматизируют многие процессы. Вскоре работодателям понадобятся другие компетенции, операционистов и консультантов нужно все меньше. Надо каким-то образом формировать их, чтобы выпускники были востребованы компаниями, — подчеркнул он.

Нужные компетенции, как отметил спикер, стоит формировать уже сейчас, хотя работа студентам понадобится еще через 3-5 лет. Как преподаватель, Андрей Суворов констатировал, что система ЕГЭ разделила школу и вуз. Если выпускник умеет отвечать на вопросы тестов ЕГЭ, еще не значит, что он умеет применять полученные знания на практике. Еще чаще меняет запросы к вузу работодатель.

— Вузовской системе нет смысла следовать ни школьной логике, ни логике современного работодателя, — заключил Андрей Суворов. – Если мы хотим помочь выпускникам – надо планировать определенную систему подготовки. И учить тому, что будет нужно через 3-5-7 лет на рынке труда.

Разумеется, всегда важны будут, по словам специалиста, коммуникационные компетенции, владение языками, навыки стратегического мышления, грамотная устная и письменная речь. Именно из-за недостатка нужных специализаций и компетенций, по словам Суроворова, растет такая отрасль в образовательном бизнесе, как всевозможные тренинги и мастер-классы.

— Но удовлетворяет ли эта растущая коммерческая индустрия ваш спрос? Нет, ее не хватает. В Саратовской области точно. Эта индустрия стихийная, она еще не отстроилась, — считает эксперт.

Доклад Андрея Суворова быстро перешел в дискуссию с аудиторией. Представительница Саратовского экономического института не согласилась с ним в оценке уровня знаний абитуриентов, а гости конференции, чьи дети только поступают в школу, задавались вопросами, как обеспечить им качественное образование.

Эксперт агрегатора стартапов «Первый час» Алексей Шарапов поднял тему, актуальную уже для действующего бизнеса: «Может ли традиционный бизнес стать инновационным?».

По его мнению, без прочной основы любые идеи об обновлении бизнес-процессов останутся только мечтой. Инновации должны совмещаться с традициями. Хороший пример – швейцарские часы, десятилетия являющиеся эталоном качества. Они собираются по-прежнему вручную — но из самых инновационных материалов.

— Рыночная конкуренция гарантирует необходимость инновационных изменений. И чем раньше вы в сравнении с конкурентами задумываетесь о своих потенциальных возможностях, тем менее дорогой будет цена, — обратился он к аудитории.

В числе основных стимулов инноваций Алексей Шарапов выделил вынужденное сокращение издержек производства, укрепление позиций в конкурентной борьбе.

— Изменения в бизнесе нарастают стремительно. Это касается любых товаров и услуг. Мы переходим от индустриальной экономики к экономике, основанной на знаниях. Мы уже не можем быть успешным только потому, что у нас более производительные станки, — подчеркнул он.

Но инновации без прогноза эффекта от их применения, предупредил эксперт, могут принести совсем не тот результат, который от них ждут. В качестве примера он привел случай с одним из популярных зарубежных интернет-ресурсов, где после редизайна исчезла возможность комментировать публикации. Лишенные общения посетители просто разбежались, сайт потерял аудиторию.

— Чтобы обеспечить себе инновационное развитие, ответьте на несколько вопросов: где вы сейчас находитесь с точки зрения развития бизнеса, что из того, что вы делаете, считаете правильным, и какие вы можете использовать подходы для улучшения, — предложил Алексей Шарапов слушателям.

Агрегатор стартапов «Первый час», который представляли на форуме оба спикера, существует в Саратове уже более пяти лет. Рассчитан он на поддержку авторов интересных бизнес-идей, которым для их воплощение не хватает научной или инженерной проработки своих замыслов, финансовой или юридической помощи. Эксперты агрегатора принимают на рассмотрение заявки, оценивают их и помогают воплотить те, которые посчитали наиболее перспективными. Также агрегатор оказывает содействие в поиске инвестора и продвижении проекта.

На конференции был подписан договор о сотрудничестве между областным Бизнес-инкубатором и Приволжской железной дорогой. Совместная работа будет помогать формированию инструментов взаимодействия со стартапами и развитию инновационной среды в регионе. Подписи под документом поставили руководитель Бизнес-инкубатора Александр Марченко и первый заместитель начальника службы технической политики Андрей Гаркуша.

— Теперь ваши проекты, которые будут иметь отношение к железной дороге, смогут получить толчок для развития, — обратился к гостям конференции Александр Марченко. – И железная дорога тоже придет к нам со встречными предложениями.

Со своей стороны, Бизнес-инкубатор готов помочь начинающим предпринимателям с арендой офисных и производственных помещений, для резидентов инкубатора она льготная. Открывшийся здесь Центр поддержки предпринимательства предоставляет начинающим и действующим бизнесменам консультации по всем насущным вопросам – от правовых до маркетинговых. В центре «Мой бизнес», действующем сейчас на базе Бизнес-инкубатора, объединена по принципу единого окна вся инфраструктура по поддержке предпринимательства. Здесь действует подразделение МФЦ, принимаются заявки в фонд микрокредитования малого и среднего бизнеса, в областной фонд венчурных инвестиций.

Маргарита Нерода, фото Станислава Лайкаск

«Первый ежегодный семейный фестиваль «Дети будущего» (ООО «Развитие в игре»)

Одна из главных функций семьи — воспитание детей, однако не все родители являются педагогами. Современные дети интуитивные, яркие, деятельные. Родители часто чувствуют себя беспомощными в их воспитании.

Для того, чтобы помочь родителям не потерять связь со своим ребенком, в Астрахани прошел первый ежегодный семейный Фестиваль «ДЕТИ БУДУЩЕГО», организованный обществом с ограниченной ответственностью «Развитие в игре».

Основная цель мероприятия — не только дать возможность родителям и детям пообщаться с большим количеством специалистов в одном месте, но и сплотить семьи, оторвать ребят от интернета и телевизора, показать возможность развлечений без гаджетов. Фестиваль направлен на решение острых проблем современного общества:

— проблемы взаимоотношений детей и родителей ввиду недостатка общения и, как следствие, отсутствия взаимопонимания;

— ежегодный рост количества детей с задержками в развитии и речевыми расстройствами;

— увеличение количества агрессивных детей и детей с нарушениями нервной системы;

— проблема размещения в СМИ огромного количества информации, зачастую агрессивной, которая доступна для детей и влияет на психоэмоциональное состояние ребёнка.

На площадках мероприятия были собраны лучшие специалисты в области воспитания и развития детей. В рамках Фестиваля проведены:

— тематические лекции на самые актуальные для родителей темы, специальные дискуссионные сессии с участием лучших практикующих психологов и профильных экспертов в области развития и коммуникации детей;

— бесплатные консультации и аппаратные диагностики от ведущих детских специалистов;

— интерактивные площадки и зоны для взаимодействия детей и родителей;

— выставка-ярмарка с презентацией целевых проектов и центров, действующих в индустрии детства в Астрахани, а также развлечения, розыгрыши и подарки.

Фестиваль — это уникальное семейное мероприятие регионального масштаба, инновационный формат которого предполагает большую вовлеченность всех участников. Организован в режиме интенсивного взаимодействия и общения, а также активного отдыха всех посетителей. Целевая аудитория — семьи с детьми от 0 до 12 лет и семьи, ожидающие пополнение. Специалисты в вопросах детского развития и воспитания подскажут как правильно, бережно и уверенно взаимодействовать с детьми на их благо. Посещение Фестиваля для всех жителей Астраханской области бесплатно. Проект станет ежегодным с выходом в другие регионы страны.

Организаторы уверены — родительская любовь преодолеет все трудности!

Проект «Первый ежегодный семейный Фестиваль «ДЕТИ БУДУЩЕГО», организованный Обществом с ограниченной ответственностью «Развитие в игре», принял участие в конкурсе «Лучший социальный проект года — 2018», организованном Центром инноваций социальной сферы Астраханской области, и стал победителем в номинации «Лучший социальный проект года в области культурно-просветительской деятельности».

Дополнительная информация:

Тел. +7 (964) 889-53-89

http://detifest.ru/

https://vk.com/detifest30

Инвестиции в альтернативную энергетику – перспективы, динамика спроса

Переход к альтернативной энергии неизбежен. Людей на планете становится больше, урбанизация усиливается, энергопотребление растет, а ископаемые ресурсы заканчиваются. В статье разберем, какой источник энергии в будущем станет основным: ветер, солнце или вода и как на этом заработать.

Мировой спрос на энергию с 1965 по 2015 год вырос на 250%, до 14 млрд тонн нефтяного эквивалента. По ожиданиям Международного энергетического агентства, к 2030 году спрос вырастет на 30%. В основном это связано с ростом в развивающихся странах, например Китае и Индии.

Согласно прогнозам ООН, к 2050 году людей на планете станет больше на 35% — 10 млрд человек. И больше станет именно горожан: в 2016 году жителей городов было на 1 млрд человек больше, чем сельского населения, а к 2050 году эта разница вырастет до 3 млрд.

Слева: разница между городским и сельским населением с прогнозом до 2050 года. Справа: сколько энергии потребляют страны ОЭСР и в целом в мире с прогнозом до 2035 года. Источник: Отчет UBS «Renewables»

Люди всё больше и чаще пользуются энергией ветра, солнца и воды, потому что это дешевле, технологичнее и приносит меньше вреда природе. В отличие от традиционных нефти, газа и угля.

Так выросло потребление возобновляемой энергии ветра, солнца и воды с 1998 по 2017 год. Источник: statista.com

Рассмотрим подробно каждый из трех главных альтернативных источников энергии: ветер, воду и солнце.

Энергия ветра

По прогнозам швейцарского банка UBS, выработка ветряной энергии в мире к 2025 году вырастет на 51,5%, до 1000 ГВт, а ее доля в глобальной выработке энергии увеличится с 4% до 10%.

Ветровые установки преобразуют кинетическую энергию ветра в механическую, а затем в электрическую. В этой цепочке нет затрат на топливо, что характерно для традиционных способов выработки энергии. Издержки на обслуживание низкие, стоимость производства турбин и лопастей уменьшается, а эффективность растет.

Рост числа ветровых станций. Во всем мире мощность ветряных станций с 2006 года по 2016 годы выросла в 6 раз. За эти годы построены мощные ветряные парки: Jaisalmer Wind Park в Индии на 1,1 ГВт, London Array Farm в Великобритании на 0,6 ГВт, а в 2020 году в Китае запустится Gansu Wind Farm на 20 ГВт.

Лидеры сегмента — Китай и США. Они производят с помощью ветра 62% от мировой энергии.

Слева: Доля стран в глобальной выработке ветряной энергии. Справа: Мощности всех ветряных установок в мире с прогнозом до 2023 года. Источник: Отчет UBS «Renewables»

Увеличение мощности ветровых турбин. В 1980 году диаметр лопастей стандартной ветровой турбины, которая вырабатывала 75 КВт, был 17 метров. В 2016 году у морской ветровой турбины диаметр лопастей был 160 метров, и она вырабатывала уже 8 МВт. К 2025 году диаметр лопастей достигнет 200 метров, а турбина будет вырабатывать 10-15 МВт.

Согласно отчету Министерства энергетики США за 2016 год, рынок производителей ветряных турбин на 85% контролируют 2 компании: датская Vestat и американская General Electric.

Энергия солнца

По оценкам энергетиков, мировой спрос на солнечную энергию будет расти на 7% в год с 2017 по 2020 годы. При этом доля солнечной энергии в мировой выработке вырастет на 2%, до 3,5%.

Дешевое обслуживание солнечных панелей. Солнечная энергия — самая дешевая энергия в Европе после ветряной. У солнечной панели нет расходов на выработку энергии. Годовые затраты на обслуживание меньше 1% от стоимости покупки и установки. С 2000 года по 2016 год резко выросла конкуренция среди производителей солнечных панелей, которая снизила цены на поликремний — на 84% панель состоит из него, а также на другие комплектующие — стекло, инверторы и саму установку.

Высокая конкуренция и рост спроса. Рынок солнечной энергии растет за счет конкуренции: всё больше компаний производят и устанавливают панели. Это единственная из возобновляемых технологий, которая не требует больших затрат на доставку: солнечная панель устанавливается в месте потребления энергии, например, на крыше дома.

Спрос на солнечную энергию в мире с 2007 по 2016 годы и планируемый спрос с 2017 по 2022 годы. Источник: statista.com

По данным Statista, в Китае в 2017 году установили больше всего солнечных панелей — 54%, в США — 10,82%, Индии — 9,29%. При этом в 2016 году доля Китая была на 9% меньше, но за 2017 год в стране установили 32% всех новых солнечных панелей в мире.

Слева: Доля стран по глобальной мощности установленных солнечных панелей в 2016 году. Справа: Данные по новым мощностям с 2010 по 2016 годы в разных странах и прогноз с 2017 по 2020 годы. Источник: Отчет UBS «Renewables»

Энергия воды

По итогам 2017 года 15% энергии в мире было произведено на гидроэлектростанциях. Среди альтернативных источников энергии доля воды — 50%.

Дорогое обслуживание. Вода, как источник энергии, дороже солнца и ветра, но и используется дольше них. Выбрать подходящее место для гидроэлектростанции сложнее, чем для солнечной панели или ветряной турбины, и само строительство будет дорогим. Еще и затраты на обслуживание высокие. Поэтому выработка электричества с помощью воды растет меньше, в отличие от ветра и солнца.

Общие мощности возобновляемых источников энергии с учетом гидроэнергетики и без нее. Источник: statista.com

Лидер в мировой выработке гидроэнергетики Китай — 28% от мирового производства, на втором месте Бразилия — 9%. У России 5 место и 4,3% от мировой выработки.

Выработка гидроэнергетики по странам в 2017 году. Источник: statista.com

Как инвестировать

Купить акции самому. В ветряном сегменте на долю двух компаний приходится 85% рынка. Лидер — датская Vestas, торгуется на европейских биржах. В Европе комиссия за сделку выше, чем в США. Но если вы планируете держать акции несколько лет, то эти расходы незначительны.

Вторая компания — GE Wind — входит в General Electric. Купить GE Wind отдельно нельзя, только в составе GE. А покупать акции GE ради доли в производителе ветряных установок нецелесообразно. General Electric производит множество товаров: от лампочек до двигателей для самолетов. Так что доля выручки в общих доходах компании небольшая.

Купить много компаний через фонд. Вы можете инвестировать самостоятельно в отдельные компании, но это рискованно. Для пассивных инвестиций в альтернативную энергетику подходящим вариантом станет покупка ETF фонда, который сам будет выбирать лидирующие компании сектора.

FFirst Trust ISE Global Wind Energy Index Fund. Фонд инвестирует в компании-производители турбин, лопастей, генераторов, инверторов и башен для строительства и запуска ветряной станции. Также в фонде есть сервисные компании, которые обслуживают станции. Всего в фонде 40 компаний. Он основан в июле 2008 года и к осени 2018 года собрал $83 миллиона. Это мало для ETF, поэтому вы скорее всего столкнетесь с недостатком ликвидности. То есть если захотите купить или продать долю, сделать это быстро вряд ли получится. Но если брать фонд на 3-5 лет, то это будет не так критично. Комиссия за управление — 0,6% в год.

Цена акций фонда First Trust ISE Global Wind Energy Index Fund за 5 лет

IInvesco Solar ETF. Фонд инвестирует в компании-производители солнечных панелей, стекла, поликремния и других материалов для их изготовления. Всего у фонда 24 компании. Он основан в 2008 году и к осени 2018 года собрал $318 миллионов. Комиссия за управление — 0,7% в год

Цена акций фонда Invesco Solar ETF за 5 лет

iiShares Global Clean Energy ETF. По этому фонду можно увидеть, как растет сектор возобновляемой энергетики, потому что в нем есть компании из нескольких сегментов: ветряного и солнечного, а также операторов гидроэлектростанций. Основан в 2008 году, сейчас в фонде $170 миллионов. Всего — 31 компания. Комиссия за управление — 0,7% в год.

Цена акций фонда iiShares Global Clean Energy ETF за 5 лет

Риски

Рыночные риски. Получать энергию от альтернативных источников стали недавно. Поэтому, если затраты на их выработку окажутся выше планируемых, а эффективность ниже, то рынок вернется к традиционным источникам энергии: нефти, газу и углю. Кроме того, если ядерная энергия будет становиться безопаснее, и риск аварий будет снижаться — она может забрать себе большую часть рынка, поскольку ядерная энергия эффективнее, чем ветряная и солнечная.

Ценовые риски. Пока растут цены на нефть и газ, растут и инвестиции в энергию ветра и солнца. Но если цены на традиционное сырье начнут падать, то будут падать и вложения в альтернативное.

Торговые войны. Пошлины, запреты на торговлю и санкции могут вызвать перебои в поставках и усложнить ведение бизнеса. Например, на рынке солнечных панелей, 80% которых производится в Китае, может наступить кризис. А большинство производителей и так работают на грани окупаемости.

Политические риски. Производить электричество из солнца, ветра и воды стали больше из-за политического курса, который направлен на сокращение выбросов в атмосферу углекислого газа. А политической поддержки у альтернативной энергии всё меньше. Если она совсем прекратится, то инвестиции в сектор станут напрасны.

Кратко

1 Люди всё больше и чаще пользуются энергией ветра, солнца и воды. Это дешевле, технологичнее и приносит меньше вреда природе, в отличие от традиционных нефти, газа и угля
2 Китай — лидер по выработке электричества от солнца и воды, Дания и США — по выработке ветряной энергии
3 Вода, как источник энергии, используется дольше солнца и ветра, но стоит дороже
4 Инвестировать в альтернативные источники энергии нужно минимум на 5 лет, ждать результатов в течение следующего года не стоит — сектор только развивается

Роман Романович
Независимый финансовый советник, автор телеграм-канала «Практика личных финансов»

Поделиться статьей

Экономика будущего потребует универсальных специалистов — Российская газета

Мировой рынок труда в ближайшие годы ждет масштабный кризис, прогнозируют эксперты консалтинговой компании Korn Ferry Hay Group. Не обойдет он и Россию: к 2030 году дефицит специалистов достигнет 2,8 миллиона человек. Из-за кадрового дефицита российский бизнес потеряет, по оценкам экспертов, почти 300 миллиардов долларов.

-Чтобы решить проблему нехватки кадров, нужно уже сейчас пересмотреть подходы к образовательным программам и к формированию человеческого капитала в целом, — отметила генеральный директор Академии Ростеха Елена Романова. — Государство, бизнес и образовательные организации должны объединить усилия.

Изменение этих подходов в фокусе не только вузов, но и ведущих российских компаний, которые для обучения своих сотрудников создают собственные корпоративные университеты и образовательные программы. Например, в портфеле Академии Росатома, которая существует с 2012 года, более 180 программ обучения. В 2017 году свою корпоративную академию создала и Госкорпорация Ростех. Академия Ростеха — центр экспертизы Госкорпорации в сфере развития человеческого капитала, главной своей задачей ставит предоставление сотрудникам предприятий Ростеха актуальных знаний, которые необходимы им для реализации стратегии Госкорпорации.

Одно из важных направлений стратегии -создание новых гражданских высокотехнологичных продуктов. В общепринятой практике ищут проекты таких продуктов, а Академия Ростеха пошла другим путем и запустила образовательную программу «Вектор». Она направлена не на продукты, а людей: в Госкорпорации уверены, талантливый человек сможет реализовать любой проект.

Как рассказала Елена Романова, цель программы -выявить сотрудников, у которых есть высокий потенциал в сфере разработки, запуска и продвижения на рынки гражданских продуктов для того, чтобы в дальнейшем работать с ними и развивать. Такой подход позволяет учить только самых лучших сотрудников, учитывая их индивидуальные особенности. Аналогов такой системы отбора в Ростехе еще не было.

Как отмечают в Госкорпорации, проект позволит создать кадровый актив, необходимый для конверсии предприятий ОПК и увеличения доли гражданской продукции до 50 процентов к 2025 году.

По словам Елены Романовой, программа «Вектор» создана для тех сотрудников, которые способны придумывать новое, создавать востребованные и качественные продукты, а также продвигать их в условиях постоянно растущей конкуренции. Многоступенчатая программа отбора, тестирования и обучения, добавил он, позволит вырастить из самых талантливых и профессиональных специалистов новых технологических лидеров.

Подать заявку на участие в программе «Вектор» мог сотрудник любой организации, входящей в контур Госкорпорации Ростех — инженеры, конструкторы, руководители структурных подразделений по НИОКР, управленцы высшего звена и другие сотрудники Госкорпорации Ростех.

За 1,5 месяца со дня анонса программы заявки на участие подали около 4000 человек. Эта цифра будет с каждым годом расти, уверены в Академии Ростеха. После первого онлайн-тестирования будут отобраны 1,5 тысячи сотрудников, которые пройдут базовый курс обучения. По его итогам участникам программы предстоит пройти еще один тест — онлайн-диагностику лидерских качеств. 500 сотрудников, которые наиболее успешно справятся с этими задачами, будут допущены к углубленному курсу.

Участники программы «Вектор» получат наиболее актуальные навыки XXI века — узнают принципы бизнес-моделирования, научатся формировать технологические проекты и разрабатывать стратегии коммерциализации результатов НИР и НИОКР, а также продвигать продукцию на гражданский рынок. Они не только получат новые знания, связанные с производством гражданской продукции и развитием бизнеса, но и научатся, например, управлять правами на результаты интеллектуальной собственности, использовать ключевые инструменты маркетинга и делать презентации проектов, в том числе, для потенциальных партнеров и инвесторов. По результатам программы будут определены 100 финалистов, которые получат доступ к дополнительным программам развития и экспертной поддержке для запуска гражданских проектов.

Стоит также отметить, что знания участникам программы передают лучшие профессионалы в своих областях. Среди преподавателей Академии Ростеха — коммерческий директор Samolov Group Иван Самолов (формирование команды проекта), директор правового департамента РВК Наталия Полякова (управление правами на результаты интеллектуальной деятельности), Microsoft MVP, IoT эксперт, разработчик Blockchain, основатель и со-лидер IoT Community Александр Cурков (создание MVP и его виды), управляющий партнер венчурного фонда Leta Capital Александр Чачава (инструменты привлечения финансирования),директор по маркетингу компании «Биглион» Анна Мигаль (маркетинг инновационных продуктов) и многие другие.

В будущем Ростех планирует расширить свои образовательные программы и сделать их доступными не только сотрудникам предприятий, входящих в Госкорпорацию. Как рассказали в Академии, программы показывают эффективные результаты, и чем успешнее проекты будут в дальнейшем, тем раньше появится возможность принять в них участие у руководителей других различных предприятий.

Состояние и будущее устойчивого бизнеса в 2018 году | Блог

За последние 10 лет в устойчивом бизнесе произошел невероятный прогресс. Существуют глобальные обязательства многих заинтересованных сторон в отношении действий по борьбе с изменением климата и достижения ЦУР, сотрудничества, ведущего к системным изменениям во всех цепочках создания стоимости, и огромных улучшений корпоративной практики и практики инвесторов в направлении более устойчивого мира. Опрос BSR и GlobeScan о состоянии устойчивого бизнеса в 2018 году является прекрасным свидетельством прогресса корпоративных действий и дает представление о том, как компании готовятся в следующие 10 лет, поскольку они реагируют на быстро меняющийся мир.

Опрос, выпущенный сегодня, включает ответы бизнес-лидеров, представляющих 152 глобальные компании, что составляет более 60 процентов глобальной членской сети BSR. Это точка зрения людей, которые ежедневно занимаются вопросами устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности в крупнейших и наиболее влиятельных компаниях мира.

В знак признания нашего 10-летия и того факта, что BSR видит меняющуюся глобальную повестку дня, мы обновили список корпоративных приоритетов в области устойчивого развития, которые мы отслеживаем.Интересно, что этика / целостность и разнообразие / инклюзивность были в списке впервые и сразу перешли к двум основным приоритетам усилий в области устойчивого развития на следующие 12 месяцев. Хотя это, конечно, давние корпоративные вопросы, в настоящее время они все чаще рассматриваются как часть повестки дня в области устойчивого развития — возможно, это отражение глобального внимания к этим темам.

Изменение климата и права человека были главными приоритетами исследования на протяжении последнего десятилетия, и они замыкают первую четверку.Похоже, что вопросы, более тесно связанные с государственной политикой, проявляют меньший интерес: одна треть респондентов заявили, что основы государственной политики имеют низкий приоритет, и только 11 процентов заявили, что они хотят влиять на основы политики для решения новых глобальных возможностей и вызовов. Учитывая системный характер этих проблем, это может ограничить значимое влияние: компаниям следует переосмыслить, как надлежащим образом использовать свое влияние в рамках своих развивающихся подходов к управлению устойчивостью.

Мы также все чаще видим, что бизнес предвосхищает глобальные мегатенденции и реагирует на них, чтобы создавать более устойчивые стратегии для долгосрочного успеха. Прорывные технологии, такие как искусственный интеллект, забота о конфиденциальности и владении данными, а также влияние нашего меняющегося климата, несомненно, являются мега-тенденциями, которые в настоящее время формируют будущие бизнес-стратегии.

При этом, хотя 86% технологических / медиа-компаний считают ИИ / автоматизацию наиболее влиятельной стратегией, чуть более половины других секторов оценили эту тенденцию как «тройку лидеров».И, несмотря на то, что сегодня она фигурирует в заголовках новостей, конфиденциальность данных, хотя и является главной тенденцией, влияющей на компании в целом, отдается приоритетом менее чем одной трети компаний, ориентированных на потребителей. Последствия появления новых технологий влияют на все аспекты жизни общества, и компании в нетехнологических секторах должны понимать это и готовиться к этому. В нашей недавней серии рабочих документов по этой теме «Искусственный интеллект : план бизнеса на основе прав человека » исследуется, как компании в различных отраслях могут начать это делать.

Кроме того, менее 20 процентов компаний-респондентов оценили геополитику, растущее неравенство, поляризацию или массовую миграцию как одну из трех основных мега-тенденций. Возможно, это рассматривается как второстепенные тенденции или как сфера компетенции правительства. Но, учитывая влияние автоматизации, искусственного интеллекта и изменения климата на занятость, социальные потрясения и дисфункцию многих государственных учреждений, эти тенденции, вероятно, будут еще более значительными, поскольку они будут определять будущий контекст, в котором будет работать бизнес.

Возможно, самым захватывающим открытием стало то, что три четверти профессионалов в области корпоративной устойчивости говорят, что устойчивость должна быть лучше интегрирована в бизнес-стратегию, чтобы реагировать на эти глобальные мегатенденции.

Возможно, самым захватывающим открытием стало то, что три четверти профессионалов в области корпоративной устойчивости говорят, что устойчивость должна быть лучше интегрирована в бизнес-стратегию, чтобы создать устойчивые стратегии, необходимые для решения этих глобальных сдвигов.Как сказал нам один руководитель в интервью для нашего недавнего отчета о Переосмысление устойчивого бизнеса : «Большинство крупных предприятий работали над устойчивым развитием с умеренным успехом в течение последних 10-15 лет, но мы выбираем низко висящие плоды и следующий этап будет намного сложнее. Речь идет о том, что вы покупаете и что продаете; он лежит в основе ваших коммерческих операций и инвестиционных решений ».

Несмотря на риторику об активности и прозрачности генерального директора, только 11 процентов и 15 процентов респондентов, соответственно, рассматривали эти действия как важные меры по преодолению этих тенденций, сосредоточившись вместо этого на основных видах деятельности, таких как стратегия, создание стоимости и сотрудничество в цепочке создания стоимости.Однако этот акцент на основной стратегии сравнительно отстает в Северной Америке, где 64 процента этих предприятий выбрали этот вариант как важную возможность для воздействия, по сравнению с 86 процентами в Европе и 89 процентами в других странах.

В то время как признание необходимости участия в функции стратегического планирования растет — оно увеличилось с 23% до 33% всего за один год — командам по устойчивому развитию все еще трудно получить поддержку с помощью такого участия. Менее одной трети респондентов считают, что в настоящее время они занимаются стратегическим планированием.Мы с нетерпением ждем увеличения этого числа в опросе в следующем году, поскольку компании добиваются прогресса в создании и реализации устойчивых бизнес-стратегий.

Результаты опроса, проведенного в этом году, подтверждают, что настало время принять Новый план для бизнеса. Присоединяйтесь к нам на Ежегодной конференции BSR в Нью-Йорке в ноябре этого года, где вместе мы изменим определение бизнеса в стремлении к более справедливому и устойчивому будущему.

Девять ключей к тому, чтобы стать компанией, готовой к будущему

Перспектива создания успешной вакцины от COVID-19 вселила в лидеров бизнеса во всем мире надежду на то, что пандемия, возможно, наконец приближается к поворотной точке.И не на секунду раньше: адреналин, который помогал многим компаниям делать дела быстро и качественно в первые дни пандемии, во многих случаях сменился усталостью.

Тем не менее, даже когда лидеры предпринимают действия по активизации своих сотрудников и организаций, наиболее перспективные видят более широкие возможности — шанс развить достижения, связанные с пандемией, и пересмотреть (или даже переосмыслить) идентичность организации, то, как она работает и как она работает. растет.

Давление к переменам нарастало годами. Задолго до пандемии COVID-19 руководители высшего звена постоянно беспокоились, что их организации слишком медленные, разрозненные, слишком увязшие в сложных матричных структурах и слишком бюрократизированы. Многие лидеры опасались, и пандемия подтверждает, что их компании были организованы для исчезающего мира — эпохи стандартизации и предсказуемости, которая заменяется четырьмя большими тенденциями: сочетание повышенной связности, более низких транзакционных издержек, беспрецедентной автоматизации, и меняющаяся демография (Иллюстрация 1).(Подробнее об этих силах см. «Организация для будущего: почему именно сейчас?»). И если действующие игроки не видели будущего в себе, они ясно видели его в соревновании: цифровые выскочки, которые продолжают внедрять инновации и побеждают, выделены жирным шрифтом. новые способы.

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey.ком

В этой статье мы обобщим уроки, извлеченные из нашего опыта и новых исследований организационной практики 30 ведущих компаний, чтобы показать, как компании могут лучше всего организовать свою деятельность в будущем. Хотя ни одна организация еще не взломала код, текущие эксперименты показывают, что готовые к будущему компании имеют три характеристики: они знают, кто они и за что выступают; они работают с упором на скорость и простоту; и они растут за счет расширения своей способности учиться, вводить новшества и искать хорошие идеи независимо от их происхождения.Приняв эти основы — через девять организационных императивов, лежащих в их основе, — компании улучшат свои шансы на процветание в следующем нормальном состоянии.

Плохая новость? У компаний нет времени терять. В постоянно растущей деловой среде, в которой победитель получает все, в которой, согласно исследованиям McKinsey, до 95 процентов экономической прибыли получают 20 процентов крупнейших компаний, любая организация, не стремящаяся к новым подходам, находится в резерве времени.

Хорошие новости? Мало того, что эти самые лучшие исполнители намекают на то, как могла бы выглядеть лучшая организация, но и компании во всем мире признают, что пандемия предлагает уникальную возможность для перемен.Действительно, долгожданный — и да, неизбежный — переход от нынешнего режима кризиса COVID-19 к следующему нормальному режиму предлагает руководству высшего звена уникальную возможность разморозить. Перехватывая инициативу, компании могут открывать организационные «разблокировки» и создавать новые антихрупкие системы, более гибким, более органичным, более взаимосвязанным, более целеустремленным — и просто более человечным.

Требуется новое изобретение

Спросите руководителей об их компании, и вы можете рассчитывать, что вам покажут организационную диаграмму.Неудивительно. Концепции управления, которые визуализируются в организационной диаграмме — координация, иерархия, матричная организация, — это те концепции, с которыми лидеры выросли и знают лучше всех, как и предыдущие поколения. Первоначальная организационная схема датируется 1854 годом и была введена, чтобы помочь управлять железной дорогой Нью-Йорка и Эри в эпоху паровозов.

В этом и заключается проблема. Сегодняшние организации созданы как традиционные иерархии или матричные организации, уходящие корнями в промышленные революции 18, 19 и 20 веков.Теоретически эти структуры обеспечивают четкое распределение полномочий от рядовых сотрудников до уровней управления. В действительности матричные структуры по мере роста бизнеса только усложнялись — до такой степени, что в некоторых компаниях они настолько громоздки, что практически не функционируют.

Вывод? Не следует ожидать, что эти старые модели будут соответствовать назначению в сегодняшних условиях. Они механистичны по своей задумке и созданы для решения проблем единообразия, бюрократии и контроля — целей, которые подрывают того, что компании сейчас ставят в приоритет: креативность, скорость и подотчетность.

Ответ не в том, чтобы модифицировать старые модели, а в том, чтобы заменить их чем-то радикально лучшим.

Организация ради будущего (победитель получает все)

Чтобы определить «радикально лучшее» для организаций, мы вместе с нашими коллегами из McKinsey по организационной практике в 2018 году начали исследование, чтобы понять, как компании могут успешно организовать работу в будущем. Эта работа определила девять императивов, выделенных в Приложении 2, которые, по нашему мнению, выделяют готовые к будущему организации из общей массы.

Приложение 2

Таблица 3 показывает, в какой степени 30 ведущих компаний США уже предпринимают или рассматривают смелые шаги в соответствии с императивами. Эти компании — все они входят в тройку лидеров в своей отрасли по совокупной экономической прибыли, полученной в период с 2015 по 2019 год, — представляют собой авангард мира, в котором «победитель получает все» (см. Врезку «Победитель получает все»).

Приложение 3

Ведущие компании предпринимают смелые действия по всем девяти императивам.

Доля 30 ведущих компаний, делающих, ¹ и рассматривающих смелые шаги против 9 организационных императивов,%
		Смелые ходы ²	Смелые планы или пилоты ³	Ни то, ни другое
Кто мы	Назначение	83	13	4
	Значение	30	53	17
	Культура	17	53	30
Как мы работаем	Строение	10	53	37
	Принятие решения	17	40	43
	Талант	47	43	10
Как мы растем	Экосистема	83	13	4
	Технические платформы	73	23	4
	Обучение	20	60	20

Банкноты

¹ Чтобы признать, что отрасли имеют разные рыночные основы и сталкиваются с разными встречными и попутными ветрами, мы выбрали 10 ведущих отраслей, измеряемых по их средней экономической прибыли за период 2015–2019 годов.Затем мы выбрали по 3 ведущие компании из каждой отрасли по одному и тому же показателю.

² Смелые шаги определены как: 1) Компания одной из первых применила данную практику; 2) практика уникальна и нигде не копируется; или 3) практика была распространена на> 50% компании.

³ Смелые планы определены как: Компания активно планирует или проводит смелые шаги, как определено выше.

Источник: организационная практика McKinsey; Практика стратегии и корпоративных финансов McKinsey

McKinsey & Company

Как показали наши коллеги из практики McKinsey по стратегии и корпоративным финансам в своей книге 2018 года, Strategy Beyond the Hockey Stick , компании из верхнего квинтиля экономической прибыли получают почти 90% этой прибыли.Более поздний анализ показывает, что эта доля увеличилась до 95 процентов — в основном всех сверхприбылей над стоимостью капитала.

Очевидно, что аргументы в пользу переосмысления организации и , предпринимающей смелые действия, как никогда ясны. Чтобы увидеть, как компании могут делать и то, и другое, давайте обратимся к организационным императивам и рассмотрим, как они помогают организациям ответить на три основных вопроса: Кто мы? Как мы работаем? Как мы растем?

Кто мы: Укрепляем индивидуальность

В своем основополагающем эссе 1937 года «Природа фирмы» экономист и будущий лауреат Нобелевской премии Рональд Коуз утверждал, что корпорации существуют для того, чтобы избежать транзакционных издержек свободного рынка.Тем не менее, в связи с резким падением транзакционных издержек (вызванным ростом количества подключений) это обоснование больше не работает. Почему же тогда существуют компании?

Ответ — личность. Люди стремятся принадлежать друг другу, и они хотят быть частью чего-то большего, чем они сами. Компании, которые сосредоточены только на прибыли, уступят место организациям, которые создают сильную идентичность, которая отвечает потребностям сотрудников в принадлежности, социальной сплоченности, цели и значении.

Организации, готовые к будущему, достигают этого тремя способами: они четко понимают свою цель; они знают, как они создают ценность и почему они уникальны; и они создают сильные и отличные культуры, которые помогают привлекать и удерживать лучших людей.

Императив 1: Займите определенную позицию

Высокоэффективные организации знают, что цель — это одновременно и отличительный фактор, и необходимость. Сильно укоренившееся чувство корпоративной цели — это уникальное подтверждение идентичности компании: почему работы — и воплощает в себе все, за что стоит организация, с исторической, эмоциональной, социальной и практической точек зрения.

Готовые к будущему компании осознают, что цель помогает привлекать людей в организацию, оставаться в ней и процветать.Инвесторы понимают, почему это так важно, и учитывают цель при принятии решений: рост фондов, связанных с окружающей средой, социальной сферой и управлением (ESG), — лишь один из способов, которым они признают, что эта цель связана с созданием ценности материальным образом.

Тем не менее, немногие компании используют цель полностью. В опросе сотрудников компаний США, проведенном McKinsey, 82 процента заявили, что организационная цель важна, но только половина из них отметили, что ее цель оказала влияние. Как преодолеть разрыв? Принять меры, чтобы привести в действие цель компании; помочь сделать это реальностью для людей.Это происходит только тогда, когда сотрудники идентифицируют себя и чувствуют связь с целью своей компании. Хотя такие связи можно поощрять и укреплять с помощью значимых символических действий — например, Amazon оставляет пустой стул на встречах, чтобы представить роль клиента в принятии решений. — цель также должна формироваться в осязаемых решениях и поступках. Рассмотрим решение CVS Health прекратить продажу табачных изделий для более полного достижения цели «помочь людям на их пути к лучшему здоровью».”

Часто говорят, что «там, где пересекаются ваши таланты и потребности мира, там и ваше призвание». Действительно, сотрудники стремятся к большему (и даже живут дольше), когда их энергия направляется на достижение цели. Исследование McKinsey показало, что люди, которые говорят, что они «живут своей целью» на работе, в четыре раза чаще сообщают о более высоком уровне вовлеченности, чем те, кто утверждает, что это не так.

В центре работы цель помогает людям справляться с неопределенностью, вдохновляет на приверженность и даже раскрывает неиспользованный рыночный потенциал.Готовые к будущему организации четко сформулируют, что они отстаивают, почему они существуют, и будут использовать цель в качестве связующего звена для связи сотрудников и других заинтересованных сторон таким образом, чтобы они информировали их о выборе бизнеса.

В опросе сотрудников компаний США, проведенном McKinsey, 82 процента заявили, что организационная цель важна, но только половина из них отметили, что их цель оказала влияние.

Императив 2: Оттачивайте свою ценностную повестку дня

Хотя у всех компаний есть стратегия создания ценности, немногие могут показать именно , как организация этого добьется.Компании, готовые к будущему, напротив, избегают этой дилеммы, создавая ценностную повестку дня — карту, которая разбивает амбиции и цели компании на осязаемые организационные элементы, такие как бизнес-единицы, регионы, линейки продуктов и даже ключевые возможности. Вооружившись таким описанием, эти компании могут четко сформулировать, где создается ценность в организации, что отличает компанию от стаи и даже что может способствовать ее успеху в будущем.

Ключ состоит в том, чтобы использовать ценностную повестку дня, чтобы сосредоточить усилия организации и привить понимание того, что действительно важно для каждого сотрудника.Когда организации могут использовать эту ясность, точно зная, что отличает их от всех остальных, результаты становятся мощными, и их трудно воспроизвести. Подумайте, как Apple сплачивает себя за создание лучшего пользовательского интерфейса. Одержимость компании в том, чтобы доставить удовольствие покупателям, включает в себя такие очевидные вещи, как дизайн продукта, но распространяется и на то, как продукты упаковываются: у компании есть небольшая команда, занимающаяся только упаковкой, чтобы гарантировать, что открытие коробки вызывает правильный эмоциональный отклик.

Сила четкой программы ценностей не только в том, что она помогает компании лучше достичь ее стратегических приоритетов сегодня, но и в том, что она дает организации видение того, как перераспределять ресурсы при изменении приоритетов. В конце концов, самые успешные компании перераспределяют своих сотрудников агрессивно, динамично, и постоянно в соответствии со своими основными приоритетами, признавая, что эта деятельность является одновременно экономическим двигателем и долгосрочным конкурентным преимуществом.Согласно исследованию McKinsey, компании, которые часто перераспределяют таланты в пользу ценных инициатив, более чем в два раза чаще опережают конкурентов по совокупной прибыли для акционеров.

Хотя у всех компаний есть стратегия создания ценности, лишь немногие могут точно показать, как организация этого добьется.

Императив 3. Используйте культуру как свой «секретный соус»

В дополнение к четкому , почему, (цель) и , что, (программа ценностей), компании, которые преуспевают в следующей норме, будут отличаться своей культурой — как любой организации.Культура — это уникальный набор моделей поведения, ритуалов, символов и опыта, которые в совокупности описывают, «как мы управляем вещами». В наиболее успешных компаниях культура составляет основу здоровья организации и способствует устойчивому росту производительности с течением времени: компании с сильной культурой достигают в три раза большей совокупной прибыли для акционеров, чем компании без нее.

Яркие признаки сильной культуры производительности включают лидеров, которые последовательно придерживаются того поведения, к которому стремится компания, методы работы, которые выделяются и кажутся свежими для посторонних, и новаторские подходы к важным моментам — все, от адаптации сотрудников до того, как проводятся собрания.Например, Amazon, как известно, применяет свое «правило двух пицц», согласно которому ни одна команда не может быть больше, чем две пиццы. Правило поддерживает идиосинкразический подход компании к встречам: делайте их небольшими, без PowerPoint, и начинайте с молчания, чтобы дать участникам время перечитать необходимую памятку перед встречей (время, которое генеральный директор Джефф Безос называет «учебным залом»). Эти подходы могут показаться странными, но на самом деле они напрямую поддерживают ценную бизнес-цель: помочь компании принимать более быстрые и лучшие решения.

Лидеры, надеющиеся создать устойчивую культуру производительности, должны начать с приготовления собственного уникального «секретного соуса» своей организации. Главный ингредиент: конкретное, наблюдаемое поведение, которого придерживаются сотрудники на всех уровнях компании.

Широкие темы никуда не годятся. Вместо этого поведение должно стать неотъемлемой частью основной деятельности и конкретных рабочих задач, особенно в важные моменты. Например, глобальный производитель хотел, чтобы рабочие в цехах считали рабочую дисциплину своей работой.Чтобы продвигать это, компания призвала рабочие группы ненадолго собираться вместе в начале каждой смены, чтобы ознакомиться с «золотыми правилами безопасности» компании. В конечном итоге производитель разработал индивидуальные меры вмешательства для различных групп сотрудников, исходя из их соответствующих ролей, целей и даже определенных мировоззрений, которые в противном случае могли бы сдерживать сотрудников.

Культура не может существовать только в лозунгах, нарисованных на стенах, или в броских строках для подписей в электронных письмах. Определенные принципы и методы работы имеют решающее значение для создания сплоченной, долгосрочной организации.И будьте осторожны, культурные плагиаты — культуру чертовски трудно скопировать, и в конечном итоге она должна быть уникальной для каждой организации. Когда лидеры выбирают — и создают — ту культуру, которую они хотят, чтобы воплотила организация, они создают благоприятный цикл, привлекая нужные таланты, которые будут процветать в их культуре, раскрыть их ценностную повестку дня и «дать толчок» производительности.

Как мы работаем: приоритет скорости

Посетите организацию, ориентированную на будущее, и вы увидите, что скорость — это одновременно и забота, и культурная предвзятость.Вы даже можете услышать это в лексиконе компании в таких выражениях, как «увеличение тактовой частоты», «скорость метаболизма» или «склонность к действию». Хотя кризис COVID-19 сделал скорость приоритетной для многих организаций, он также показал, насколько сложно ее использовать. Как только организации активизируют идентификацию, им необходимо оптимизировать скорость. Операционные модели должны быть быстрыми, маневренными и простыми, чтобы создавать способы работы, способствующие гибкости и простоте. Им необходимо создать сеть, состоящую из динамичных команд, обладающих полномочиями, для поиска ценностей, в том числе на периферии компании, где сотрудники находятся ближе всего к клиентам.

Императив 4: радикально сплющить структуру

Поскольку в последние годы бизнес-среда стала более сложной и взаимосвязанной, многие компании отразили эти изменения в своих организационных структурах, создав все более запутанную матрицу. Невольно они делают ставку на организационную сложность, чтобы решить сложность рынка.

Это проигрышная ставка. Организации, готовые к будущему, напротив, структурируют себя таким образом, чтобы сделать их более приспособленными, более плоскими, более быстрыми и намного более эффективными в получении значительной выгоды.Их цель — не столько искоренить иерархию, сколько сделать ее менее важной как организующий механизм. Они сглаживают организацию и принимают простейшую возможную структуру прибылей и убытков, подкрепляя бизнес-цели четким и надежным управлением производительностью и другими механизмами.

Рассмотрим компанию Haier, китайского транснационального производителя бытовой техники и бытовой электроники, который отошел от традиционной иерархической структуры к новым, гибким командам. Используя один из наиболее интригующих подходов, с которыми мы сталкивались, Haier — это организация без слоев, без традиционных начальников и без среднего менеджмента; тем не менее, компания совсем не беспредельна.

Готовые к будущему организации структурируют себя таким образом, чтобы сделать их более удобными, плоскими, более быстрыми и гораздо более эффективными в раскрытии ценности.

Вместо этого тысячи независимых «микропредприятий» — небольших гибких команд, которые формируются путем взаимного отбора — взаимодействуют через сети платформ и людей для достижения целей компании. Микропредприятия бывают трех форм: преобразовывают единиц, стремящихся заново изобрести существующие продукты; инкубирует единиц, которые создают совершенно новые продукты; и узлов единиц, которые поддерживают другие с помощью компонентов продуктов и услуг.

Еще один интересный подход — «спиральная организация». В этой модели отчетность разделена на две отдельные параллельные линии подотчетности: одна сосредоточена на стабильности, а другая — на скорости. Для достижения первого результата функционально-ориентированный менеджер по возможностям наблюдает за долгосрочным карьерным ростом и развитием навыков сотрудника. В последнем случае ориентированный на рынок «менеджер стоимости» устанавливает приоритеты и обеспечивает повседневный надзор, гарантируя, что люди могут быть задействованы настолько гибко, насколько это необходимо для достижения приоритетов.Эта модель позволяет быстро перераспределять людей, избегая путаницы, связанной с традиционной двойной отчетностью.

Видение будущего, предлагаемое этими примерами, — это то, в котором организационная структура больше не фокусируется на прямоугольниках и линиях. Вместо этого он сосредотачивается на связности — на том, кто и с кем работает. Организации, готовые к будущему, нуждаются в моделях, которые разрабатываются, взращиваются и выращиваются вокруг людей и видов деятельности. Кроме того, достижения цифровых технологий означают, что начальники в грядущие годы могут стать настоящими наставниками и помощниками — а не микроменеджерами — в более широких диапазонах контроля (отношение менеджера к сотруднику 1:30 можно представить, по сравнению с гораздо меньшим соотношением).Когда у компаний есть четкая идентичность, определяющая их приоритеты и методы работы, обязанности и четкие права на принятие решений могут дать возможность непосредственному персоналу принимать решения в режиме реального времени.

Наконец, переосмысление структуры означает переосмысление команд. Многие компании создали сети команд, которые могут работать вне существующих структур, брать на себя некоторые важные операции и иметь дело с быстро меняющимися ситуациями. Такие компании, как Google, придерживаются подхода к управлению «ненулевой суммой», при котором развитие каналов связи, действующих во всех направлениях, более важно, чем отношения отчетности.Такие команды объединяют межфункциональные навыки и широкий спектр опыта, избегая при этом обычного багажа, связанного с более иерархическим мышлением. Команды могут действовать быстро, потому что они гибки. Они формируются, распускаются, видоизменяются и экспериментируют, извлекая уроки, совершая и исправляя ошибки и пробуя новые подходы.

Императив 5: Принятие решения о наддуве

Недавний опрос McKinsey показал, что организации, которые быстро принимают решения, в два раза чаще, чем медленные лица, принимают качественные решения.Организации, которые последовательно принимают быстрые решения и , в свою очередь, с большей вероятностью превзойдут своих коллег. Однако только каждый третий респондент сказал, что их организации постоянно принимают быстрые и качественные решения.

Чтобы добиться качества и скорости в тандеме, нужно потрудиться. Для этого требуется система, которая должным образом распределяет решения между нужными руководителями, командами, отдельными лицами или даже алгоритмами. Высшей команде необходимо сосредоточить свое время и энергию на ключевых бизнес-решениях, которые может принимать только она, например, на тех инициативах, которые являются центральными в повестке дня ценностей.Тем временем другим лидерам следует уделять больше времени принятию решения о распределении ресурсов и талантов для этих инициатив. Главное для всех должно быть в том, кто над чем работает. Управляя отставанием ресурсов сверху, организации ускорят и повысят качество решений.

Многие решения и процессы требуют менее половины шагов, которые руководители считают необходимыми.

Чтобы подготовиться к будущему, многим компаниям потребуется сбросить свой режим по умолчанию, выработав предвзятость к действию и способность различать сквозные и делегируемые решения.Подавляющее большинство решений следует делегировать на самый нижний возможный уровень, предоставляя сотрудникам, находящимся на периферии компании, ответственность за решения, которые они готовы и лучше всего подходят для принятия. Например, большинство операционных решений Alibaba принимаются небольшими командами, основанными на машинном обучении и творческих приложениях данных. Руководители высшего звена компании сосредотачиваются на принятии комплексных решений, включая распределение ресурсов для высших инициатив.Многие решения и процессы требуют менее половины шагов, которые руководители считают необходимыми. Такая оптимизация жизненно важна для увеличения скорости принятия решений.

Ведущие организации также сокращают количество лиц, принимающих решения, и критиков, участвующих в принятии решения. Каждый участник должен быть включен целенаправленно, с ясным вниманием к устранению «зрителей» принятия решений или других лиц, не играющих решающей роли в процессе. У кого есть голос? У кого есть голос? Примечательно, что ясность в этом вопросе не обязательно означает ограничение количества вовлеченных людей или устранение различных точек зрения.Это просто означает обеспечение наличия веской причины для присутствия каждого участника.

Кризис COVID-19 вынудил компании «ускорить» принятие решений по необходимости. Например, Sysco, крупнейшая в США компания по распространению продуктов питания, всего за несколько недель перевернула свой основной бизнес на оказание услуг в секторе розничной торговли продуктами питания, используя свой опыт в области цепочки поставок. Как признался руководитель другой компании в первые дни пандемии: «Сейчас мы принимаем решения на месяц каждый день.Такие примеры показывают, что у компаний действительно есть силы, чтобы ускорить принятие решений. Теперь они должны укрепить и размять эти мускулы, встроив то, что они извлекли из кризиса, в переработанные процессы принятия решений на будущее.

Императив 6: относиться к таланту как к более редкому, чем к капиталу

Мир труда быстро меняется. Некоторые рабочие места заменяются автоматизацией, в то время как другие благодаря технологическим платформам становятся более рассредоточенными по всему миру. Эти изменения побуждают многие компании переосмыслить свою стратегию работы с талантами.Ведущие компании приложат все усилия к основополагающему принципу: наш талант — наш самый дефицитный ресурс. Затем они сосредоточатся на трех основных вопросах: какой талант нам нужен? Как его привлечь? И как мы можем наиболее эффективно управлять талантами для реализации нашей программы ценностей?

Тридцать девять процентов респондентов заявили, что они отказались от работы из-за того, что организация не вовлечена в процесс.

Ответить на первый вопрос (какие таланты нам нужны?) Будет чертовски сложно для компаний, которые еще не нашли времени на создание программы ценностей.Наше исследование показывает, что значительная часть ценности в организациях связана всего с 25–50 ролями, многие из которых не находятся на руководящих уровнях компании. Лидеры должны знать, что это за роли. Если они этого не делают, они могут тратить лучшие кадры на роли, которые не могут принести огромную пользу.

Создание привлекательного направления для самых талантливых сотрудников означает создание всестороннего опыта сотрудников. Это влияет на то, останутся ли сотрудники и будут ли они процветать, что, в свою очередь, влияет на чистую прибыль компании.Недавнее глобальное исследование McKinsey показало, что 39 процентов респондентов заявили, что отказались от работы или решили не искать ее из-за того, что организация воспринимается как недостаточная вовлеченность. Другое исследование McKinsey показало, что компании из верхнего квартиля по расовому / этническому разнообразию и гендерному разнообразию на руководящем уровне имеют на 36 и 25 процентов больше шансов иметь прибыльность выше среднего, соответственно, чем компании из нижнего квартиля.

Когда дело доходит до управления производительностью, руководители высшего звена могут поучиться у таких компаний, как Netflix, которая заявляет, что уделяет первоочередное внимание «звездам» на каждой должности и на всех уровнях.Хотя это заявление может показаться пустым девизом для другой компании, для Netflix оно служит важной потребности: в высшей степени автономная культура компании пострадает из-за неправильных людей. Чтобы снизить вероятность этого, Netflix активно советует «адекватным» исполнителям.

Наконец, готовые к будущему компании видят, что экосистемы талантов часто позволяют лучше управлять и распределять лучшие таланты. В некоторых случаях компании полагаются на торговые площадки с технологией, чтобы лучше подбирать навыки для проектов.Такие экосистемы талантов могут выходить даже за рамки традиционных корпоративных границ. Например, Сетевая академия Cisco предлагает самостоятельное обучение в области ИТ и развитие навыков, чтобы подготовить студентов к ряду ролей, связанных с технологиями, а затем объединить их с возможностями трудоустройства, в том числе с внешними партнерами. Участники получают больше возможностей для карьерного роста. Но Cisco также выигрывает, задействуя более широкий круг талантов, наделенных определенными навыками, которые компания ставит в приоритет.

Как мы растем: наращиваем масштабы

Организации не могут просто закрепить решения о своей идентичности или операционных моделях и объявить о победе.По мере роста возможностей подключения и автоматизации, а также по мере изменения ожиданий молодого поколения компании должны быть готовы к быстрой и постоянной адаптации, если они надеются на стабильный рост.

Это влечет за собой постоянное взаимодействие с заинтересованными сторонами, технологиями и сотрудниками. Лучший способ добиться этого — использовать динамичную экосистему партнеров за пределами традиционных границ компании, создавать технологические платформы с большим объемом данных, которые поддерживают рост и инновации, и ускорять обучение, чтобы подпитывать двигатель талантов, который им понадобится для успеха.

Императив 7. Принятие взгляда на экосистему

В 2014 году Tesla приняла, казалось бы, радикальное решение открыть исходный код своих патентов и побудить другие компании использовать ее интеллектуальную собственность. Оглядываясь назад, можно сказать, что этот выбор — блестящая модель решений, ориентированных на экосистему, которые должны принимать все компании, готовые к будущему. Tesla признала, что она не может расти без партнеров, которые будут строить зарядные станции и предлагать услуги по созданию инфраструктуры для поддержки электромобилей.Поставив себя в центр растущей экосистемы партнеров, Tesla заложила основу для своего взрывного роста.

В организациях значительная часть стоимости связана всего с 25–50 ролями.

Организации, ориентированные на будущее, примут такие примеры близко к сердцу, признавая, что традиционные представления о том, что такое организация и где лежат ее границы, меняются. Старое мышление сводилось к получению рычагов воздействия и контролю над цепочкой поставок.Однако все в большей степени ценность создается через сети, в которых партнеры обмениваются данными, кодом и навыками; где сообщества предприятий вместе создают ценность и антихрупкость.

Основополагающее признание, которое принимают ведущие компании (и что отстающие с трудом соглашаются), заключается в том, что источники ценности будут постоянно меняться — способами, которые не могут быть задействованы только традиционным, основным бизнесом компании. Успешным компаниям необходимо преуспеть в стирании границ, использовать системный взгляд, а не механистический, и принять гибкость над фиксированными планами.

Организации, готовые к будущему, рассматривают партнеров как продолжение самих себя. Эти отношения имеют прозрачные границы и высокий уровень доверия и взаимной зависимости, чтобы разделять ценности и позволять каждому партнеру сосредоточиться на том, что у него получается лучше всего. Например, Amazon стимулировал создание новых компаний по доставке, запустив программу доставки «последней мили», которая предлагала высокопроизводительным сотрудникам стартовый капитал, аренду фургонов и обучение. Хотя эти партнеры по системе доставки работают не по найму, Amazon рассматривает их как расширение своей логистической экосистемы и как новую форму отечественного партнерства.

Партнерские отношения следует развивать в долгосрочной перспективе, чтобы лучше развивать антихрупкость, которая помогает партнерам выдерживать потрясения. Например, JLABS Johnson & Johnson предоставляет поддержку и ресурсы по вопросам соблюдения нормативных требований, рынков, науки и других тем для многообещающих стартапов. Тем самым компания поддерживает и развивает отношения с предпринимателями на «хрупком переднем крае инноваций». Вместо транзакционных, взаимовыгодных отношений такие модели, как эта, охватывают партнерство, мотивированное общим успехом.

Императив 8: Создание технологических платформ с большим объемом данных

Компании, ориентированные на будущее, серьезно относятся к данным. Для них данные — это не просто отчет о том, что происходит в бизнесе или ответ на деловой вопрос. Данные — это бизнес.

Расцвет Netflix — яркий тому пример, о чем свидетельствует его превращение из небольшого поставщика DVD-дисков по электронной почте в многогранную глобальную платформу, службу потоковой передачи и создателя контента. Netflix добился своего роста за счет использования своих пользовательских данных в мощных алгоритмах, которые создали механизм рекомендаций.На систему рекомендаций компании теперь приходится 80% времени, которое клиенты тратят на потоковую передачу контента Netflix. Компании, готовые к будущему, понимают, что данные могут постоянно способствовать принятию решений и разработке ценностей неожиданными, но многообещающими способами.

Чтобы максимально использовать данные, ведущие организации должны решать сложный набор задач. Они должны разработать убедительные подходы к управлению данными, преобразовать процессы в модульные приложения, использовать преимущества масштабируемых облачных технологий и поддерживать все это с помощью технологических бюджетов с переменными затратами, которые перераспределяются динамически.Воспользовавшись возможностью подключения и масштабирования данных, эти компании смогут разрабатывать новые продукты, услуги и даже предприятия в быстрых циклах выпуска и обновления — примерно так же, как Tesla обновляет свои продукты по беспроводной сети несколько раз в год.

Императив 9: Ускорение обучения в организации

Использование новых подходов к данным требует современных навыков DevOps, а также других возможностей, которые будут новыми для большинства лидеров.Это подчеркивает безотлагательность последнего организационного императива, который помогает побудить других: ускорить обучение. Компаниям необходимо правильно обучаться, чтобы подпитывать свой двигатель талантов и создавать наделенные полномочиями персонал, свободно владеющий искусством «быстро терпеть неудачу, учиться, повторять». Высокопроизводительные компании продвигают установку на непрерывное обучение, которая побуждает и поддерживает людей адаптироваться и заново изобретать себя для удовлетворения меняющихся потребностей.

Среда для экспериментов и обучения способствует ускоренному личному росту и совершенствованию сотрудников.

Чтобы достичь этого уровня, необходимо привить установку на рост, любопытство и открытость к экспериментам и неудачам. Генеральный директор Microsoft Сатья Наделла описывает это как проверку гипотез. «Вместо того, чтобы говорить:« У меня есть идея », — замечает Наделла, — что, если бы вы сказали:« У меня есть новая гипотеза, давайте проверим ее, посмотрим, верна ли она, спросите, как быстро мы сможем ее подтвердить ». недействителен, переходите к следующему «. Такой подход, а также стремление компании сменить коллективное мышление с «все знать» на «все это изучить» являются символом обучающейся организации.

Среда для экспериментов и обучения способствует ускоренному личному росту и совершенствованию сотрудников. Они могут стимулировать полезные инновации, о чем свидетельствует знаменитая политика Google «20 процентов рабочего времени», которая побуждает сотрудников работать над своими собственными идеями для Google 20 процентов времени (этот подход, среди прочего, способствовал созданию Gmail и Google Maps). Настоящая ценность таких программ заключается в том, что они сигнализируют организации о том, что обучение, экспериментирование и инновации являются частью повседневной работы каждого, а не тем, что делается в «скунс-мастерской» или другой специализированной группе.

Поскольку традиционные учебные заведения сами по себе не могут предоставить компаниям необходимые навыки, организациям следует смотреть внутрь себя. Вместо того, чтобы создавать монолитные централизованные программы, которые люди посещают, прежде чем вернуться к своей повседневной работе, перспективные компании будут разрабатывать учебные поездки, которые включают сочетание основного и индивидуализированного контента, предоставляемого тогда, когда людям это нужно, и в необходимом масштабе. И в соответствии с уроками, извлеченными во время пандемии, эти программы должны работать в сегодняшней виртуальной рабочей среде.

В будущее

Для большинства организаций пандемия COVID-19 и ее последствия перевернули жизнь, какой мы ее знали. Возникающие в результате боль, горе и экономические потрясения будут ощущаться еще долго. Поэтому первоочередной задачей для лидеров является проявление сочувствия и сострадания, когда они оживляют и активизируют свои истощенные команды и организации.

По мере того, как компании сталкиваются с неопределенной посткризисной ситуацией, мы призываем их вспомнить призыв Альберта Эйнштейна о том, что «посреди каждого кризиса открываются прекрасные возможности.По мере того, как организации переходят от мировоззрения , справляющегося с , к одному из , конкурирующих с , лучшие компании воспользуются уникальной возможностью разморозить перед ними, чтобы представить — и создать — новые системы и способы организации, которые будут более гибкими, интегрированными, устойчивыми, и в конечном итоге более человечным. Эти организации будут рассматривать себя как взаимосвязанные системы, которые стремятся постоянно экспериментировать, терпеть неудачи, учиться, расти — и начинать процесс заново, когда мир неизменно снова меняется.

Технологии будущего для малого бизнеса могут иметь интересный поворот сюжета

Несколько десятилетий назад молодой Билл Гейтс установил новый курс для молодой Microsoft, заявив о своей знаменитой миссии: «поставить компьютер на каждый стол и в каждый дом».”

Взгляд Гейтса на будущее тогда казался столь же смелым, как и сегодня ретроспективно близоруким, поскольку не учитывал значение, которое мобильные устройства в конечном итоге будут играть в нашей жизни. Увы, задним числом.

И хотя за прошедшие годы мы разработали гораздо более широкое понимание роли вычислений в повышении нашей продуктивности или большей связи независимо от того, где находится устройство, также очевидно, что во многих отношениях мы все еще строго придерживаясь этого старого видения вычислений и неявного повествования, которое гласит: «Если малый бизнес еще не освоил технологии, то это лишь вопрос времени, когда он это сделает или будет вынужден сделать».«

В конце концов, даже если на это уйдет еще 30 лет, если все перейдет в цифровую форму, тогда кто захочет остаться последним оставшимся аналоговым оператором в цифровой индустрии?

Финал в том, что каждый бизнес должен перейти на цифровые технологии, верно? Каждый бизнес должен в конечном итоге быть онлайн и иметь собственные системы управления взаимоотношениями с клиентами и интегрированные торговые системы?

Как бы еретически это ни звучало, возможно, и нет.

«Здравствуйте, звоню, чтобы заказать женскую стрижку для клиента…»

На конференции Google I / O в начале этого года генеральный директор Google Сундар Пичаи ошеломил свою аудиторию кратким обзором предстоящего дополнения к Google Assistant в виде проекта под названием Duplex.Google описывает Duplex как «систему искусственного интеллекта для решения реальных задач по телефону».

Демонстрация Duplex Пичаи была замечательной. Он воспроизводил записи телефонных разговоров с участием робота Google Duplex с искусственным интеллектом (AI), успешно записывающего встречи в парикмахерской и других службах.

Обладая очень естественным, человеческим голосом, который даже бросал случайные междометия, такие как «Хммм» и «Эммм», Дуплекс позвонил в случайную парикмахерскую в Маунтин-Вью и небрежно побеседовал с невольным помощником салона, который, казалось, совершенно не обращал внимания на этот факт. она разговаривала с искусственным интеллектом.Duplex AI без особых усилий выполнил свою задачу по записи на прием и завершил звонок восторженными аплодисментами аудитории.

Прежде чем мы сойдем с ума, Duplex способен выполнять задачи только в очень узко определенных областях, таких как бронирование встреч или резервирование ужина — он еще не может вести общие разговоры с людьми.

Каким бы впечатляющим ни был искусственный интеллект Google Duplex, я считаю, что он сигнализирует о чем-то более значимом, чем появление роботов-помощников, похожих на людей, которые избавят нас от необходимости поднимать телефон, чтобы найти столик для ужина сегодня вечером.

Новые разработки, такие как Duplex, обещают кардинально иной финал для технологического будущего нашего малого бизнеса, потому что теперь мы можем соединить мир цифрового спроса (в этом примере потребители, нуждающиеся в стрижке) и аналогового предложения (парикмахерские с рукописными записными книжками на передней стойке). ).

Это означает, что для больших групп людей, не владеющих цифровыми технологиями в экономике малого бизнеса — и особенно для малых предприятий сферы услуг — теперь у них есть альтернативное будущее, в котором будет вполне приемлемо оставаться демонстративно аналоговым в условиях цифровой экономики.

Будет нормально не инвестировать в покупку и запуск собственной платформы CRM и веб-сайта со встроенным онлайн-заказом на прием, потому что в ближайшем будущем ваши клиенты просто принесут на вечеринку свои собственные цифровые инструменты — или (возможно, жутко) вставьте их без вашего ведома.

Мы видели этот фильм раньше

Как бы ново это ни звучало в сумасшедшем научно-фантастическом облике Google Duplex, идея ориентированных на клиентов технологий, облегчающих торговлю, на самом деле не нова, и я думаю, что это подтверждает точку зрения о том, что мы не движемся к некогда неизбежному государство будущего, в котором каждый бизнес должен быть до зубов вооружен передовыми технологиями, чтобы выжить и процветать в цифровом будущем.

В течение десятилетий подавляющее большинство глобальных торговых и производственных цепочек поставок в значительной степени полагалось на модель торговли с электронным обменом данными (EDI), когда, например, большая сеть супермаркетов устанавливает свои собственные оконечные терминалы EDI в помещениях, обычно использующих технологии. — застенчивые фермеры, способствующие высокоэффективному своевременному заказу скоропортящихся овощей. Фактически, одна из причин, по которой EDI работает так хорошо, заключается в том, что все становится намного проще, если вся необходимая техническая сложность лежит на стороне клиента, особенно когда несколько клиентов делают покупки у одного поставщика аналоговых услуг с невысокой сложностью.Кроме того, у фермеров уже есть чем заняться.

Появление Google Duplex говорит нам о нескольких вещах: во-первых, практические приложения для ИИ сейчас развиваются невероятными темпами, а во-вторых, это, как ни странно, позволяет большему количеству малых предприятий рассматривать альтернативный финал довольно монохроматическому «цифровому или цифровому». die «предположение, которое мы все придерживаемся с тех пор, как Билл Гейтс был молодым человеком.

Как предсказать тенденции и выиграть будущее (неочевидные тенденции, 5): Бхаргава, Рохит: 9781940858425: Amazon.com: Книги

Бестселлер Wall Street Journal (издание 2015 г.)

Золотая медаль: Награды за научно-популярные книги (издание 2018 г.)

Победитель: Серебряная медаль IPPY Book Awards (издание 2018 г.)
Победитель: Серебряная медаль Axiom Business Theory (Издание 2017 г.)
Официальная подборка: Gary’s Book Club на выставке CES (издание 2017 г.)
# 1 ЛУЧШИЙ ПРОДАВЕЦ В ОБЩЕМ БИЗНЕСЕ AMAZON (издание 2015 г.)

Какие секреты могут иметь 400-летний турецкий производитель тарелок и видео об исландском этикете в гидромассажной ванне расскажет вам о силе рассказывания историй?

Каким образом продуктовые ларьки, занесенные в рейтинг Мишлен, и упадок швейцарских часов заставляют все люксовые бренды пересмотреть свои бизнес-модели?

Что может сказать самое тихое место в мире и краска для одежды, произведенная бывшими табачными фермерами, о служении просвещенным потребителям?

Ответы на эти вопросы могут быть не так очевидны.И в этом-то и дело. За последние восемь лет эксперт по инновациям Рохит Бхаргава и его команда предсказали 15 «неочевидных» тенденций каждый год. В этой книге вы узнаете об испытанных методах, которым эксклюзивно обучают тысячи руководителей ведущих брендов, организаций и правительств для разработки неожиданных решений критических проблем. Сила неочевидного мышления может помочь вам увидеть, чего не хватает другим, расширить свой бизнес и оказать большее влияние на мир.

В этом совершенно новом восьмом издании узнайте, что уже имеют более миллиона читателей: как использовать силу неочевидного мышления для развития своего бизнеса и оказания большего влияния на мир.

Всего в Non-Obvious 2018 Edition представлены 15 совершенно новых тенденций в 5 категориях, включая культуру и поведение потребителей, маркетинг и социальные сети, СМИ и образование, технологии и дизайн, а также экономику и предпринимательство. В книге также есть подробный раздел с обзором и рейтингом более чем 100 ранее предсказанных тенденций — с рейтингом долговечности для каждой.

Как и в исходной версии, это новое издание Non-Obvious также углубляется в процесс курирования, который автор использовал в течение многих лет для построения своих отчетов о тенденциях, и проводит читателей за кулисами курирования тенденций (к большому удовольствию прошлых читателей, которые спрашивали об этом в течение многих лет), и покажите им методологию, которую они могут использовать, чтобы предсказать будущее для себя.

Исследование будущего бизнеса — агрегированные данные

Facebook используют более 200 миллионов компаний. Facebook сотрудничает с различными академическими и международными организациями, чтобы в течение года опрашивать эти компании, чтобы узнать об их перспективах, проблемах и возможностях. Поскольку с каждым днем все больше компаний используют онлайн-инструменты, эти опросы позволяют взглянуть на новую мобилизованную и цифровую экономику.

The Future of Business Survey (FoBS) — это результат сотрудничества Facebook, ОЭСР и Всемирного банка для своевременного получения информации о восприятии, проблемах и перспективах малых и средних предприятий или предприятий в Интернете.Целевая аудитория состоит из малых и средних предприятий, которые имеют активную бизнес-страницу в Facebook и включают в себя как новые, так и давно существующие предприятия, охватывающие множество секторов. Исследование «Будущее бизнеса» было впервые запущено в виде ежемесячного опроса в 17 странах в феврале 2016 года и расширилось до 42 стран в 2018 году. В 2019 году опрос «Будущее бизнеса» расширил охват до 97 стран и перешел на двухгодичный период. В 2020 году в исследовании «Будущее бизнеса» теперь проводятся дополнительные ежемесячные волны с вопросами, посвященными бизнес-задачам, связанным с COVID-19.

Facebook также делится информацией из других опросов малого и среднего бизнеса, таких как те, которые используются в Глобальных отчетах о состоянии малого бизнеса, которые направляются активным администраторам страниц Facebook и широкому кругу пользователей Facebook. Эти опросы проводятся примерно в 30 странах по всему миру, а также примерно раз в два года.

Вопросы для всех опросов охватывают ряд тем в зависимости от волны опроса, таких как характеристики бизнеса, проблемы, финансы и стратегия, в дополнение к настраиваемым модулям, связанным с регулированием, гендерным неравенством, доступом к финансам, цифровыми технологиями, сокращением доходов, бизнесом. закрытие, сокращение сотрудников и проблемы / потребности бизнеса.

Здесь публике доступны агрегированные данные на уровне страны для каждой волны, а микроданные с контролируемым доступом доступны партнерам Data for Good.

Чтобы запросить доступ к микроданным опросов или просмотреть опубликованные отчеты в Facebook, посетите: futureofbusinesssurvey.org

Обновление для пользователей данных 04.10.21: Сводные данные в файлах [gsosb_2021julyaugust_data_aggregate_weighted.csv] и [gsosb_2021feb February_data_aggregate_weighted.csv] были обновлены, чтобы предоставить взвешенные результаты и исправить ошибку, обнаруженную в этих двух файлах.Было обнаружено, что эти файлы представляют результаты для крупного бизнеса, а не для малого и среднего бизнеса, и были обновлены, чтобы предоставить информацию для последней группы. Скачивания этих двух файлов, которые происходили в период с 1 апреля по 30 сентября 2021 года, были затронуты, и, возможно, потребуется внести поправки в анализ с использованием загрузок за этот период. Никакие анализы или отчеты, опубликованные Facebook, не пострадали.

В течение следующего месяца мы переводим все наборы данных обследования малого бизнеса на весовые коэффициенты обследования.Пожалуйста, свяжитесь с [email protected] по любым вопросам или если вам нужен доступ к невзвешенным данным для вашей работы.

Будущее вашей компании

Зависит от качества людей, которых вы можете получить, вырастить и удержать

Если вы читали мои статьи здесь, то знаете, что я писал это 100 раз, а вот 101.

Будущее вашей компании напрямую зависит от качества людей, которых вы можете набрать, вырастить и сохранить в своей команде, а это означает, что привлечение талантов, развитие талантов и удержание талантов должны быть основной стратегической целью вашего бизнеса.

В этой статье я хочу поговорить о развитии талантов. Есть два пути развития талантов. Во-первых, это ваша официальная программа тренировок, которая должна быть четкой и ориентированной на набор навыков, необходимых вашей команде для достижения успеха. Как правило, они включают обучение конкретным навыкам, межфункциональное обучение, обучение, требуемое по закону (например, обучение технике безопасности), коммуникативные навыки, командную работу и обучение лидерству.

Наличие сильной программы развития и четкий карьерный путь — две из самых важных вещей, которых хотят очень талантливые сотрудники.Они хотят, чтобы их компания инвестировала в них, отправляла их на обучение, обучала их, давала им наставника и подвергала их большей ответственности, чтобы они чувствовали, что они постоянно улучшаются и растут. Им также необходимо знать, что через пять-семь лет для них найдется место в компании; что есть возможности для восходящей мобильности. Если вы нанимаете талантов, которые не верят, что они повышают свои навыки, и не видят себе места в компании в будущем, они уйдут в другую компанию, которая предлагает такие возможности.

Второе направление — это приверженность сотрудника личному росту и развитию карьеры. Когда я провожу обучение или выступаю с речами, я даю понять аудитории, что компания несет ответственность за около 70 процентов обучения сотрудников, а остальные 30 процентов должны выполняться индивидуально. Если они не готовы вкладывать время, энергию и деньги в свое развитие, их карьера наверняка остановится.

Когда я упоминаю эти два направления, то чаще всего слышу от обеих групп — работодателей и сотрудников — что у них нет достаточно денег, чтобы проводить много тренингов.Это совершенно неверно. Никогда в истории человечества так много ценной информации не было доступно бесплатно. Прямо сейчас можно зайти в Интернет и получить лучшие идеи, инструменты и методы для достижения высокого успеха в бизнесе абсолютно бесплатно для вас или вашей компании. Вот список ресурсов, которые я использую для развития своего личного бизнеса.

* Все это бесплатно или по очень номинальной цене в зависимости от качества предоставляемой информации.

Флипборд

Эта программа позволяет вам выбрать несколько источников информации, которые ориентированы именно на интересующие вас области.Я использую его, чтобы быть в курсе всей последней деловой информации из таких журналов, как Fortune, Forbes, Inc., Entrepreneur и Harvard Business Review. Есть также специальные кураторские разделы по развитию лидерства, стратегии, маркетингу, рекламе, организационной культуре и многому другому.

YouTube

На YouTube есть тысячи бесплатных обучающих видео по бизнесу. Вы можете посмотреть презентации некоторых ведущих мировых экспертов в области бизнеса, таких как Сет Годин, Саймон Синек, Том Питерс, Джим Коллинз, Гэри Вайнерчук и многие, многие другие.

iTunes U

Здесь вы можете загрузить аудиозаписи по различным бизнес-темам почти из всех крупных университетов мира, преподаваемые их ведущими профессорами и приглашенными лекторами, такими как высококвалифицированные генеральные директора и мировые лидеры мнений.

Обсуждения в Google

Согласно их веб-сайту: самые влиятельные мыслители, творцы, создатели и деятели мира в одном месте. Разговоры в Google. Где встречаются великие умы.

Inc.Журнал

У журнала

Inc. замечательный веб-сайт с множеством отличных статей и специальным разделом под названием Inc.video с обширной коллекцией бизнес-видео от ведущих предпринимателей и лидеров бизнеса.

LinkedIn

В LinkedIn есть фантастический раздел под названием LinkedIn Learning, в котором есть отличные видео от ведущих бизнес-экспертов. Качество продукции очень высокое, информация достоверная.

Подкасты

Есть десятки и десятки отличных бизнес-подкастов, и некоторые из моих любимых включают:

Masters of Scale с Ридом Хоффманом (основателем LinkedIn)

Позитивный университетский подкаст

Six Pixels of Separation — Marketing and Communications Insights Митч Джоэл

Я предлагаю вам Google «Лучшие бизнес-подкасты» и выбирать те, которые вам нравятся.

Я перечислил лишь небольшую часть из множества мест, где вы можете получить ценную бизнес-информацию. Как владелец бизнеса вы можете использовать эти ресурсы для обучения своих сотрудников; будучи сотрудником, вы можете использовать эти ресурсы для развития навыков, которые помогут вам в карьере, причем при очень небольших затратах или вообще бесплатно.

Теперь тебе нет оправданий.

Реформирование бизнеса для 21 века: основы будущего корпорации

Корпорации изначально создавались с ясными общественными целями.Только за последние полвека корпоративные цели стали приравниваться исключительно к прибыли. Это наносит ущерб роли корпораций в обществе, доверию к бизнесу и тому влиянию, которое бизнес оказывает на окружающую среду, неравенство и социальную сплоченность. Кроме того, глобализация и технический прогресс усугубляют проблемы задержки регулирования.

Вместе эти проблемы усиливают необходимость переосмысления корпорации вокруг цели. Программа «Будущее Корпорации» представляет собой наиболее полную на сегодняшний день попытку представить эту реконцептуализацию.Наше исследование предполагает, что необходимо разработать новую структуру для корпорации на основе трех взаимосвязанных принципов.

«Будущее корпорации» — одна из самых амбициозных исследовательских программ, которые были предприняты на сегодняшний день в отношении текущего состояния и будущих перспектив бизнеса. В его компетенцию входит рассмотрение последствий экономических, экологических, политических и социальных проблем, а также научных и технологических возможностей для будущего развития бизнеса. Он организован Британской академией, национальным органом Великобритании по гуманитарным и социальным наукам.

31 преподаватель гуманитарных и социальных наук принял участие в первом этапе программы. Рекомендации 25 бизнес-лидеров обосновали это исследование на практике. Возникает принципиально новый и проницательный взгляд на бизнес, который закладывает основу для радикального переформулирования концепции компании. Хотя 13 проектов были реализованы независимо людьми из
различных академических дисциплин из учреждений в разных частях мира, выводы их работ демонстрируют последовательность мысли и последовательное представление о том, как бизнес должен адаптироваться и реагировать на вызовы. и возможности, с которыми он сталкивается.

Цель этого отчета — собрать воедино значительный объем знаний и идей, которые предоставляют тринадцать исследовательских проектов по текущим вызовам, с которыми сталкиваются предприятия, правительства и общество во всем мире.

БИЗНЕС-РЫНОК – РЫНОК БЕЗ БУДУЩЕГО | Кочурова

Куда приводят мечты – размышления на тему будущего банковского рынка

Куда приводят мечты – размышления на тему будущего банковского рынка

5G Future Russia 2018. Развитие сетей беспроводной связи в России

5G Future Russia 2018. Развитие сетей беспроводной связи в России

Спикеры

Партнеры

Архив

5G Future Russia 2017. Фундамент для реализации программы «Цифровая экономика», ИТ услуги следующего поколения

На конференции «Стартап-Саратов 2018» рассказали об инновациях в бизнесе и профессиях будущего

«Первый ежегодный семейный фестиваль «Дети будущего» (ООО «Развитие в игре»)

Инвестиции в альтернативную энергетику – перспективы, динамика спроса

Энергия ветра

Энергия солнца

Энергия воды

Как инвестировать

Риски

Кратко

Экономика будущего потребует универсальных специалистов — Российская газета

Состояние и будущее устойчивого бизнеса в 2018 году | Блог

Девять ключей к тому, чтобы стать компанией, готовой к будущему

Требуется новое изобретение

Организация ради будущего (победитель получает все)

Ведущие компании предпринимают смелые действия по всем девяти императивам.

Банкноты

Кто мы: Укрепляем индивидуальность

Императив 1: Займите определенную позицию

Императив 2: Оттачивайте свою ценностную повестку дня

Императив 3. Используйте культуру как свой «секретный соус»

Как мы работаем: приоритет скорости

Императив 4: радикально сплющить структуру

Императив 5: Принятие решения о наддуве

Императив 6: относиться к таланту как к более редкому, чем к капиталу

Как мы растем: наращиваем масштабы

Императив 7. Принятие взгляда на экосистему

Императив 8: Создание технологических платформ с большим объемом данных

Императив 9: Ускорение обучения в организации

В будущее

Технологии будущего для малого бизнеса могут иметь интересный поворот сюжета

Как предсказать тенденции и выиграть будущее (неочевидные тенденции, 5): Бхаргава, Рохит: 9781940858425: Amazon.com: Книги

Исследование будущего бизнеса — агрегированные данные

Будущее вашей компании

Реформирование бизнеса для 21 века: основы будущего корпорации

Leave a Reply Cancel reply