Close

Варианты мотивации сотрудников: Методы мотивации персонала | Способы мотивировать и стимулировать сотрудников организации

Содержание

ТОП-3 практики из США / Хабр

Я много исследую зарубежный опыт, прохожу обучения, слежу за тенденциями и в этом материале хочу поделиться с вами 3 лучшими практиками, которые используют компании из Штатов.

Вы можете посмотреть видеоверсию статьи, либо прочитать текстовый материал.

Знаете, мы с командой часто общаемся с собственниками компаний из России и СНГ на консультациях или при построении отделов маркетинга в их компаниях и очень часто видим такую ситуацию, в которой руководители ставят ключевым моментом мотивации уровень заработной платы. То есть они считают, что только от уровня зарплаты зависит: будет работать тот или иной сотрудник или нет. Это не везде так, но в подавляющем большинстве ситуация такова.

В штатах же, система мотивации выглядит иначе и строится на совершенно других базовых принципах, которые позволяют раскрывать потенциал каждого сотрудника и компании зарабатывают больше в пересчете на каждого члена команды.

Почему же американская система мотивации позволяет компаниям развиваться быстрее, чем наша привычная, система: «я начальник-ты дурак»? Все просто. Успехи американской модели мотивации объясняются ориентацией американцев на личный успех и достижение высокого уровня жизни и заработка.

Первый инструмент: программы распределения прибыли

В чем суть программы распределения прибыли? Если кратко, то суть в том, что компания мотивирует сотрудников работать и развивать компанию не только с помощью зарплаты, выплат отпускных и оплаты больничных, но еще и выделяя ежегодно или ежеквартально определенный объем опционов, которые распределяются среди самых эффективных и лояльных сотрудников.

Внедрение данного инструмента позволяет сотруднику ощущать себя не просто «дойной коровой», которую подоят и заменят другой коровой, а совладельцем компании. Понимаете в чем суть? Человек начинает воспринимать себя как владельца бизнеса, что, как правило, сказывается на вовлеченности в деятельность компании, сказывается на генерации и внедрении новых идей и, соответственно, на выручке бизнеса.

И что очень важно: программы распределения прибыли позволяют повысить эффективность труда персонала без дополнительных затрат. Как показывают исследования, проведенные американцами: внедрение программы распределения прибыли позволяют компаниям увеличивать операционную продуктивность персонала до 50%. Т.е., условно, если раньше человек выполнял 10 задач в день, то с внедрением подобной системы у него растет мотивация и он делает уже порядка 13-15 задач в день. От чего, очевидно, растет общая прибыльность и капитализация компании.

Тем более в наше время, когда идет устойчивый тренд на развитие собственного дела и популяризацию фриланса. Люди перестают быть заинтересованы в развитии своего работодателя, который платит им зарплату и перемещают фокус внимания на развитие собственных проектов. А владение доли в бизнесе, хоть и не большой, но мотивирует человека прикладывать больше усилий, чтобы по итогу получить больше результата.

Давайте обратимся к зарубежным примерам. Так вот, в США это инструмент прекрасно работает и внедряется в огромном количестве компаний.

Возьмем, в качестве примера, компанию Tesla. В мае 2021 года стало известно, что Илон Маск по итогам своей работы получил право на акции Tesla стоимостью более 32 миллиардов долларов. Это вознаграждение он получил за достижение целевых показателей, которые установил совет директоров корпорации несколько лет назад. Благодаря этим опционам Илон теперь имеет возможность приобрести акции компании за 10% от их текущей рыночной стоимости.

И этот инструмент работает не только в Tesla. Сотни тысяч американских компаний работают по похожей методике и постоянно растут в своих показателях, т.к. их сотрудники заинтересованы в успехе бизнеса точно также, как и акционеры этих организаций.

Второй инструмент: проектная или почасовая занятость

Почасовая занятость — это, наверное, один из ключевых моментов американского рынка. В чем его суть? Компания платит сотруднику только за те часы, которые человек потратил на выполнение задачи и не оплачивает ни минуты больше.

Т.е. бизнес, изначально, при построении продуктовой линейки и в расчетах финансовой модели закладывает количество часов, которое необходимо будет потратить внутреннему персоналу и получает сумму, которую выделяет на выплаты сотрудникам.

В США даже есть закон «О минимальной заработной плате», которым работодатели обязаны руководствоваться и который устанавливает минимальную зарплату в США в размере 7 долларов 25 центов. Эта ставка не менялась с 2009 года. При этом существуют поправки на вид деятельности. Так минимальная ставка для персонала, который получает в ходе своей работы чаевые составляет уже 2 доллара и 13 центов. Также есть зависимость размера минимальной оплаты труда от штата. Так в Арканзасе работодатель обязан начислять сотрудникам заработную плату не менее 9 долларов и 25 центов за каждый час труда. А лидером среди всех штатов является штат Колумбия с минимальной ставкой в 14 долларов в час.

И, на самом деле, такая система оплаты труда является более оптимальной. Как думаете почему? Какие выгоды от ее внедрения видите? Напишите об этом в комментариях, обсудим.

Я же считаю, что минимизация постоянных затрат за счет проектной работы — это прямой путь к повышению эффективности бизнеса и росту маржинальности. Объясню свою позицию. Когда мы перестаем платить сотрудникам оклад и переводим их, например, на проектную занятость, то мы снимаем с себя постоянную нагрузку выплаты ФОТа или, как его называют, фонда труда. Т.е. работа и заказы есть — платим проектные зарплаты и работаем. Заказов нет — нет и расходов на выплаты персоналу.

Ведь очень логично? Спрашивается, почему компания должна платить сотрудникам тогда, когда количество клиентов снижается? Скажите, «чтобы удерживать квалифицированный персонал на своих позициях»? Ведь, если людям не платить, то они быстро разбегутся. Но как показывает практика, уровень текучки в бизнесе с каждым годом растет. Уже ни у кого нет гарантии, что человек, в которого вы вкладывались несколько лет не возьмет и не уйдет к вашему конкуренту, который предложит больше. Или вообще откроет свою компанию и станет вашим прямым конкурентом. Это реалии нашего рынка и, я считаю, что пора менять систему мотивации и систему оплаты труда.

Подобные системы оплаты труда мы внедряем у наших клиентов при построении у них удаленных отделов маркетинга, а также аналогичная система работает и в нашей компании. Все сотрудники у нас работают на проектной основе и привлекаются исключительно под имеющиеся задачи. Такая система хорошо справляется с кризисными ситуациями, которые, как мы знаем, появляются в мире с завидным постоянством. Это значит, что т.к. мы практически не имеем постоянных затрат, то подстраиваться под все турбулентные ситуации нам гораздо проще, нежели чем компаниям с раздутым штатом, сидящим на окладах.

В чем его суть? Как мы знаем, в США система мотивации строится во многом вокруг личности сотрудника. Поэтому компании ищут нестандартные методы стимулирования персонала и предлагают своим работникам такие опции как: обширная медицинская страховка, оплачиваемая работодателем; курсы повышения квалификации; бесплатные обеды; корпоративные праздники; совместные поездки и многое другое.

Например, в компаниях IBM и AT&T существуют семейные программы. Что это означает? В этих компаниях средний возраст сотрудников составляет до 40 лет, очевидно, что бОльшая часть персонала является семейными людьми, у которых есть дети и домашние задачи. И в целях повышения эффективности их работы компания берет на себя решение части их домашних задач, таких как подбор няни или других помощников по дому, организует корпоративные ясли и детские сады, устраивает семейные праздники и многое другое. Ключевых задач несколько:

  • дать сотрудникам яркую причину работать в компании, которая за свой счет решает часть их жизненных проблем;

  • повысить эффективность персонала с помощью того, что сотруднику не нужно в рабочее время решать домашние вопросы и у него есть энергия заниматься своими непосредственными задачами.

Как вы видите, все в выигрыше.

К материальной системе мотивации относится сдельная или почасовая система оплаты. Но на этом американские компании не останавливаются и предлагают своим сотрудникам всевозможные бонусные программы, позволяющие человеку зарабатывать больше тогда, когда больше зарабатывает его компания.

То есть американцы не платят голый оклад, как это принято в русскоговорящих странах. Они очень любят привязывать оплату к результатам работы сотрудников, тем самым повышая операционную эффективность персонала и общую прибыльность своей компании.


Я считаю, что нам стоит поучиться у американских компаний, ведь, как показывают исследования, Штаты обладают самым большим количеством миллиардеров в мире, в несколько раз обгоняя Россию и Китай.

30 бюджетных идей для системы мотивации

30 бюджетных идей для системы мотивации сотрудников 

На днях попалась на глаза заметка, касающаяся недорогих способов для системы мотивации персонала. Ее автор – один из западных специалистов в области управления персоналом.

В очередной раз убедился в том, как далеки еще наши компании от некоторых предложенных вариантов системы мотивации. А может быть, дело в нашем менталитете.

Безусловно, во многих компаниях есть работающие и хорошо себя зарекомендовавшие системы мотивации. Но даже им еще есть к чему стремиться. Те, кому интересно ознакомиться с западным вариантом недорогой системы мотивации, читайте ниже. Возможно, что-то возьмете на вооружение.

1. Гибкий график

Некоторые компании требуют от работников присутствовать на рабочем месте в течении основного рабочего времени, человек при этом может организовать свое расписание с учетом этих основных часов. Другие же позволяют своим сотрудникам составлять график работы по своему усмотрению.

Большинство компаний требует, чтобы график согласовывался заранее так, чтобы менеджеры могли планировать работу. График может корректироваться с учетом личных нужд, например, посещения врача.

2. Дни инноваций

Выделите несколько дней в году, чтобы позволить сотрудникам отойти от своих обычных обязанностей и посвятить время проектам, связанным с организацией рабочего процесса и обустройства рабочих мест. На следующее утро можно обсудить полученные результаты на общем совещании.

3. Ежемесячные пособия на проезд общественным транспортом

Предложите сотрудникам ежемесячную дотацию ( 100$ или около того) для тех, кто пользуется общественным транспортом. Или, как вариант, организуйте доставку сотрудников в офис на служебном транспорте.

4. Пользование кухней компании

Обеспечьте бесплатный кофе, безалкогольные напитки и легкие закуски для сотрудников в течении рабочего дня. Хотите сделать больше? Держите запас йогуртов, свежих фруктов и добавьте здоровые продукты в список покупок.

5. Поддержка здорового образа жизни

Сотрудники могут получать возмещение за покупки, связанные с занятиями спортом (до 300$ в год). Например, частичное возмещение расходов на абонемент в тренажерный зал, покупку спортинвентаря – кроссовки, коврик для йоги, велосипед и т.д.

6. Бесплатный обед

Заказывайте раз в неделю обед для вех своих сотрудников, чтобы способствовать общению.

7. Собачья работа

У вас в офисе есть любители собак и кошек? Тогда заведите домашних животных. Пусть они станут полноценными участниками вашей команды.

8. Отпуск по уходу за ребенком

Вы можете сразу сделать особенной вашу команду, предоставив сотрудникам право на сохранение зарплаты в полном размере на время отпуска после рождения или усыновления ребенка.

9. Отсутствие дресс-кода
10. Летние часы

Сотрудникам разрешается пораньше заканчивать работу по пятницам  в течени летних месяцев, что позволит им справиться с жарой, а также с пробками, если они отправляются за город на выходные.

11. Бесплатное массажное кресло

Пятнадцать минут в кресле раз в неделю, и сотрудники, освежившись, вернутся на свои рабочие места готовыми решать сложные задачи.

12. Удаленная работа

В условиях все большей мобильности и развития цифровых технологий многие сотрудники могут легко и успешно работать из дома частично или полный рабочий день.

13. Выбор технологической платформы

Предложите сотрудникам выбор платформы: PC или Mac.

14. Гибкость оплачиваемого отпуска

Сотрудники могут выбрать, как использовать свое время оплачиваемого отпуска (продолжительный отпуск, дополнительный отпуск по болезни или личное время), чтобы максимально удовлетворить потребность в решении своих конкретных проблем.

15. Культура баланса работы и личной жизни

Создайте в офисе атмосферу, где нормально уйти из офиса до 19:00

16. Льготы работникам с частичной занятостью

Многие организации относятся к таким работникам как к временному персоналу. Обеспечьте сотрудников дополнительными льготами, и они станут вести себя как полностью занятые сотрудники в кратчайшие сроки.

17. Культурные бонусы

Предложите сотрудникам поощрение  в виде билетов на концерт, в кино, экскурсии или на спортивные мероприятия. Не забудьте выделить немного денег для ваших сотрудников, чтобы покрыть расходы на няню.

18. Творческий отпуск

Работники могут получить дополнительный месячный отпуск после пяти лет службы или отпуск на два месяца после 10 лет службы.

19. Услуги прачечной

Найдите компанию, предоставляющую услуги прачечной и химчистки, чтобы забирать одежду сотрудников и возвращать ее обратно в офис чистой и выглаженной.

20. Уход за автомобилем

Компания может договориться об услугах по ухожу за автомобилем в то время, пока сотрудники работают.

21. Благотворительность

Компания может поддержать благотворительные пожертвования сотрудников, делая дополнительные пожертвования на основе того, что компания может себе позволить.

22. Помощь в усыновлении

Эта финансовая помощь может быть использована для юридических расходов, расходов на услуги агентств по усыновлению или другие профессиональные услуги.

23. Еда на вынос

Чтобы упростить жизнь новоиспеченных мам и пап, выделите до 300$ на покупку готовой еды в течении первых трех месяцев, которые они проводят дома с новорожденным.

24. Программа рекомендации сотрудников

Хорошие люди знают других хороших людей, и лучших сотрудников обычно нанимают через знакомых. Тот, кто порекомендовал кандидата, принятого на работу, может рассчитывать на денежную премию.

25. “Зеленые” инициативы

Предпочтительные места парковки или субсидии для тех, кто пользуется гибридными транспортными средствами.

26. Оплачиваемый отпуск для волонтерской деятельности

Сотрудникам выделяется определенное количество времени, чтобы добровольно помогать в своих общинах.

27. Клининговые услуги

Чтобы окончательно поразить своих сотрудников, наймите профессиональную клининговую компанию, чтобы навести порядок дома у сотрудников раз в две недели.

28. Возмещение расходов на образование
29. Позаботьтесь об ужине

Позаботьтесь о тех, кто важен для вас, привлекая поставщиков, которые могут поставлять готовую к употреблению здоровую еду, тогда сотрудники смогут купить ее и забрать домой к ужину.

30. Забота о членах семьи

Когда сотрудники должны работать до позднего часа, их супругам приходится нести двойную нагрузку. Отметьте их вклад, отправив цветы или подарочные карты, сопроводив посланием о том, как вы цените их участие.

Читайте также:

 

Как эффективно внедрить систему мотивации для персонала

  • Комфортные условия работы

Такие крупные компании как Google и Facebook первыми пришли к выводу, что обеспечение максимально комфортных и приятных условий для работников – это верный путь к повышению производительности труда. Их офисы коренным образом отличаются от классических, и больше похожи на парк развлечений, чем на рабочее место. Но если посмотреть на успешность этих компаний, то становится понятно, что такие вложения полностью себя оправдывают.

Понятно, что далеко не все фирмы, тем более небольшие, могут позволить себе такие условия. Но иногда достаточно и мелочи, например, стола для пинг-понга, уютного угла с диваном или просто бесплатного кофе.

  • Мероприятия для повышения и поддержки командного духа

Это могут быть корпоративы, туристические поездки, походы в кино или на каток, спортивные соревнования и прочие способы совместного времяпрепровождения. Иногда такие мероприятия можно проводить и с практической пользой для компании (субботник, генеральная уборка офиса).
  • Гибкий график как метод поощрения

Некоторым специалистам не нужно много времени для выполнения своих задач, и закончив дела они попросту дожидаются конца рабочего дня. В таком случае отличным способом мотивации может стать гибкий график. Человек будет знать, что если он сделает свою работу быстро и качественно, то ему не нужно будет сидеть в офисе.
  • Дополнительные выходные

Один из самых простых методов нематериальной мотивации – оплачиваемый выходной. Когда сотрудники поймут, что за качественно выполненную работу можно получить день отдыха, производительность труда существенно возрастет.
  • Предоставление скидок на услуги или продукцию компании

От небольших скидок финансовое состояние фирмы не пострадает, а вот персонал, почувствовав заботу, станет более лояльным к руководству.
  • Налаженная обратная связь

Сотрудники имеют право высказаться, поделиться своими пожеланиями и комментариями по организации рабочего процесса. Однако следует учитывать разницу в характерах, кому-то не составит труда заявить о чем-то в открытую, а другому будет проще сделать это анонимно. В первом случае человек сможет выступить на планерке, во втором потребуется организовать корпоративный «письменный ящик» или стикерную доску.

Какие нестандартные способы мотивации сотрудников придумали в кризис — Российская газета

В условиях недостатка финансов компании придумывают новые методы стимулирования сотрудников. Самые яркие фантазии кадровиков на тему нематериальных стимулов, ведь на материальные средств не хватает, а публичная похвала или почетная грамота слабое утешение для сотрудника, недовольного зарплатой. Как же далеко может зайти фантазия кадровиков и руководителей компаний?

Инфографика «РГ»: Антон Переплетчиков/Наталья Барановская

По данным некоммерческого партнерства «Эксперты Рынка Труда», некоторые компании, например, дарят пони лучшему сотруднику месяца. Или позволяют работникам брать в офис домашних питомцев. Среди других оригинальных методов стимулирования час рабочего времени на просмотр любимого сериала, наличие в офисе спальни, право лучших сотрудников на послеобеденную сиесту, возможность замены офисного кресла на кресло-качалку, кофе каждое утро с доставкой на рабочий стол. Правда, такие стимулы мало в каких российских компаниях считают эффективными, хотя за рубежом они работают.

Намного более действенными считают руководители и кадровики тоже оригинальные, но материальные стимулы. Например, предоставление беспроцентной ссуды (60% опрошенных), отпуск за счет компании на лучших курортах мира после реализации трудоемкого проекта (55% ), абонемент на посещение спортивного зала за счет работодателя (50%), действие корпоративного детского сада (25%).

Оригинальные методы мотивации пока редко кто использует. «По степени применения нестандартных методов мотивации выделяются те компании, для которых наиболее значима конкуренция за кадры. Это в первую очередь ИТ-компании, которые конкурируют за сотрудников на глобальном рынке. Во-вторых, это консалтинговые компании, где персонал фактически единственный актив. И, в-третьих, это компании из сферы потребительских товаров (FMCG) из-за очень жесткой конкуренции на рынке», — говорит Андрей Алясов, генеральный директор Changellenge.

В условиях недостатка финансов компании придумывают новые методы стимулирования сотрудников

Эксперт отмечает несколько способов простой мотивации, которые применяются в этих компаниях: «В консалтинговых компаниях, например, любому сотруднику после 22.00 полагается бесплатное такси и питание. С одной стороны, это отражает их стиль работы (24 часа 7 дней в неделю), а с другой — негласно приводит к росту часов работы, особенно среди молодых сотрудников, являющихся основными «руками» на проектах. В FMCG компаниях часто применяют так называемый Agile («гибкий») подход к работе, когда не важно, во сколько ты начинаешь работать и работаешь ли ты из офиса, главное — результат. Этот подход положительно сказывается на работоспособности поколений Y и Z, а кроме того, очень подходит женщинам, особенно с детьми. А именно женщины в основном и являются сотрудниками FMCG компаний. В ИТ-компаниях применяют и другие методы. Например, некоторые делают свой собственный ресторан в офисе, в котором бесплатно кормят сотрудников.

Это ведет к тому, что они больше работают и меньше тратят времени на питание на стороне».

Иван Сафронов, партнер компании FutureToday, считает самыми продвинутыми в вопросах мотивации ИТ-компании. Это связано как со спецификой сотрудников: им нужны креативные и продвинутые разработчики и другие ИТ-специалисты, так и с очень высокой конкуренцией за таланты на этом рынке. «ABBYY, Касперский, Яндекс — все эти и многие другие компании очень много ресурсов направляют на создание не только системы мотивации, но среды для успешного и продуктивного творчества своих сотрудников. Необычные офисы, чилл-аут зоны, гибкий график и продвинутые онлайн-системы — все это уже стало неотъемлемой частью жизни в этих компаниях, — рассказывает он. -Также в этом направлении двигаются и другие компании, в чьих секторах конкуренция за таланты растет наиболее быстро — консалтинговые и аудиторские компании, ряд FMCG».

По наблюдениям Юлии Денесюк, директора по маркетингу компании «Империя кадров», чаще всего нестандартные методы мотивации используются в компаниях, где в основном работает молодежь. Но их можно с успехом применять в работе с сотрудниками постарше. «Но если с более взрослым и опытным персоналом можно работать «по старинке», используя стандартные мотивационные программы, то в управлении молодыми сотрудниками такие инструменты часто не работают. Здесь важно понимать специфику самих поколений. Так, принято считать, что «игреки» ориентированы на карьерный рост, высокие профессиональные достижения и материальные поощрения, а «зэды» уже совсем другие — они мыслят и общаются картинками и изображениями (соцсети типа Instagram, «сэлфи» и др.) и цели в работе ставят идеологические — «оставить свой след в истории», сделать открытие в отрасли, создать новый уникальный проект и т.п. Поэтому мотивировать их предоставлением ДМС, компенсацией проезда, поздравлением с днем рождения и другими традиционными методами вряд ли получится», — говорит она.

Чаще нестандартные методы используют в работе с молодежью

Впрочем, есть стимулы, которые эффективны для всех поколений. Это управление здоровым образом жизни сотрудников (ЗОЖ). Сюда входит и поощрение отказа от курения, и оплата полиса добровольного медицинского страхования, и оплата фитнеса, и многие другие программы. «Если на Западе это уже традиционная практика, то в России она только набирает обороты. «Мотиваторы», включенные в программы ЗОЖ, хорошо работают еще и потому, что связаны с сильной идеологией, «правильными» и хорошими целями: в наше время здоровый образ жизни для многих молодых людей уже не просто норма и жизненное кредо, но и настоящий культ», — считает Юлия Денесюк.

Со временем нестандартные методы мотивации распространятся и на компании из других сфер, а их значение повысится. Это общее мнение экспертов. «Ранее нестандартные методы мотивации использовали только ИТ-компании и консультанты, — говорит Андрей Алясов. — С середины двухтысячных годов их активно начали применять FMCG компании. Несколько лет назад этим активно начали заниматься банки. Подобный перелом происходит тогда, когда компания действительно понимает значимость работы с персоналом, особенно с качественным. Предполагаю, что в течение десяти лет эти методы мотивации будут использовать все организации».

Лучшие способы мотивации сотрудников без повышения зарплаты

Платить, награждать, публично хвалить или одаривать – как лучше всего стимулировать сотрудников на целенаправленную и эффективную работу? Эксперты, с которыми Executive.ru обсудил этот вопрос, единодушны в своем мнении о том, что на исключительно денежных бонусах компания далеко не уедет – это малоэффективно и дорого. При этом исключительно денежные выплаты, равно как и «классическое» стимулирование в виде предоставления соцпакета остались еще в прошлом веке. В настоящее время эти методы успешно сочетаются с новыми способами заразить сотрудника трудовым рвением. Так как же привить персоналу бодрый трудовой запал? У нас есть ответ на этот вопрос и успешные примеры из практики.

Отступить от набора стандартных бенефитов

По мнению аналитика рекрутингового агентства Luxoft Personnel Алены Дараган, нематериальная мотивация как инструмент повышения лояльности сотрудников в последние годы постепенно выходит за рамки традиционных методов поощрения − вручения грамот, дипломов, медалей или предоставления дополнительных дней отпуска, − и приобретает все большую значимость по сравнению с мотивацией материальной.

«Сегодня компании конкурируют друг с другом в разнообразии способов нематериальной мотивации для привлечения и удержания сотрудников — организациям порой приходится проявлять недюжинную изобретательность, предоставляя все новые и новые нематериальные блага, чтобы каким-то образом выделиться на фоне других, − говорит Алена Дараган. − Вместе с этим ряд бонусов, которые еще несколько лет назад могли считаться существенным преимуществом при выборе места работы, сейчас не представляют собой эффективных инструментов мотивации в силу широкой распространенности. Так, например, теряется значимость добровольного медицинского страхования, поскольку сложно найти серьезную, развивающуюся компанию, которая его не предоставляет. В той же ситуации оказались такие варианты нематериальной мотивации, как предоставление комфортабельного офиса, организация зон отдыха, спортивных и культурных мероприятий, вечеринок, кружков по интересам и так далее. Можно сказать, что подобные виды мотивации становятся «обязательной программой» для всех крупных компаний».

Сочетать нематериальные и материальные методы стимулирования

В свою очередь, руководитель группы подбора персонала кадрового агентства «Юнити» Оксана Самохина отмечает, что в современных компаниях нематериальная мотивация является достаточно сложным инструментом, важность которого трудно переоценить: «Примеров нематериальной мотивации персонала множество. Это может быть перспектива приобрести новые знания и навыки; предоставление интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста; ощущение причастности к бизнесу компании; создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу; присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание личное и среди коллег − вручение ценных подарков, почетных грамот, выставление на доске почета за особые заслуги, награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий − как это было в СССР и до сих пор используется только в несколько видоизмененном виде; стимулирование свободным временем (предоставление дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска, гибкий график работы).

При этом, по мнению Самохиной, недопустимо использовать только один из методов мотивации. Методы материальной и нематериальной мотивации должны использоваться совместно в четко сбалансированной пропорции.

Правильно ставить цель перед сотрудниками

Эксперт также указывает на распространенную ошибку компаний − при разработке мотивации подчиненных руководство часто забывает очень важный момент – это постановка задачи и цели. «Процедура постановки целей при правильном подходе является мощнейшим методом мотивации, поскольку у работников формируется направленность на достижение результатов и критерии результативности становятся им понятными», − отмечает эксперт.

«Все люди разные, и мотивы у всех тоже различны, и если у вас уже есть группа людей, команда, которая вместе с вами претворяет ваше видение развития бизнеса, то вам постоянно нужно поддерживать огонек мотивации внутри них, как создание командного духа, так и с каждым индивидуально», − говорит Оксана Самохина.

Показать, что компания заботится о каждом сотруднике

Грамоты грамотами, но как же быть со старыми добрыми премиями и тринадцатой зарплатой? Почему этот способ мотивации все чаще дает сбои? Эксперты прокомментировали различные аспекты этого вопроса.

Так, генеральный директор компании VENTRA Марина Симонова отмечает, что удерживать сотрудников исключительно увеличением заработной платы – заведомо проигрышный вариант, более того, самый затратный для компании. «Повышение зарплаты дает временный эффект, а потом и вовсе перестает работать. Стандартные для всех сотрудников бенефиты тоже не выход: сотрудник не чувствует, что компания заботится именно о нем», − уверена специалист.

В свою очередь, Оксана Самохина считает материальные способы мотивации самым надежным и проверенным способом заинтересовать сотрудников: «Часто используемые способы материальной мотивации − это премии, бонусы, льготы, страховки, беспроцентные кредиты, фитнес-программы, обучение иностранным языкам, различные компенсации расходов на связь, автомобиль, квартиру и так далее. Денежное вознаграждение дает большую гарантию повышения эффективности деятельности сотрудников. Однако организации не могут бесконечно апеллировать только к таким способам мотивации по понятным причинам, и вот тогда появляется необходимость перехода к потребностям более высокого уровня и использования более сложных методов мотивации».

Алена Дараган также считает материальную мотивацию мощным инструментом управления персоналом, но он малоэффективен в отрыве от других способов поощрения: «Даже сотрудники, уверенные, что они нацелены только на зарабатывание денег, не смогут долго продержаться в компании, где не используются альтернативные способы нематериальной мотивации. Кроме того, в таких сферах как IT, где мы наблюдаем перегретый рынок труда в разрезе заработных плат, материальная мотивация перестает играть решающую роль и на первый план выходят исключительно нематериальные способы поощрения сотрудников».

Ввести гибкую систему бенефитов

Теория – это замечательно, но как система мотивации, совмещающая материальные и нематериальные интересы сотрудников, работает на практике? Говоря об опыте своей компании, Марина Симонова также отмечает, что денежный фактор мотивации — эффективный, но недостаточный. «Помимо зарплаты многие работодатели предлагают своим сотрудникам социальный пакет. При этом подавляющее большинство предлагают фиксированные пакеты льгот: сотрудник не может выбирать параметры льгот, но вправе отказаться от тех, которые не планирует использовать. Как правило, компания не компенсирует сотруднику стоимость неиспользованных льгот и не предлагает никакой замены. То есть, если сотрудник отказывается от льготы в виде ДМС, которую работодатели предлагают чаще всего, то он вовсе остается без всяких дополнительных преимуществ. – рассказывает Марина Симонова. − Негибкость данной схемы заставила руководство нашей компании отказаться от ее использования. Выбор был сделан в пользу системы бенефитов по принципу кафетерия или cafeteria plan».

По словам эксперта, основное отличие этой системы от привычных корпоративных схем заключается в том, что сотрудник получает полностью кастомизированный пакет льгот и выбирает те предложения, в которых он действительно заинтересован, а значит, деньги компании не тратятся впустую.

«Как действует данная схема? Для каждой категории сотрудников компания выделяет определенный бюджет – в виде денег или условных баллов. В специальном «меню» описываются различные вариант льгот со всеми возможными параметрами и условиями, а также указывается их стоимость, − рассказывает Марина Симонова. − При этом у каждой категории сотрудников имеется определенный бюджет, в рамках которого по имровизированному «меню» они выбирают нужные им бенефиты. Сотрудникам на выбор предлагаются следующие льготы: медицинское обслуживание; страхование жизни и здоровья; абонемент в спортивный зал; компенсация расходов на транспорт; компенсация мобильной связи; финансирование обучения; компенсация питания и другие».

По словам специалиста, такая гибкая система бенефитов дает отличные результаты, при этом компания тратит столько же средств, сколько и раньше. «Однако, для средних и больших организаций с численностью персонала более ста человек, администрирование подобной программы льгот становится настоящей проблемой. В нашей компании для этого используется собственное портальное решение, позволяющее в онлайн-режиме управлять процессом подписки сотрудников на доступные пакеты бенефитов и документооборотом с поставщиками услуг (страховые компании, спортивные залы и так далее», — подытоживает Марина Смирнова.

Сделать офис вторым домом для сотрудников

Описанная выше схема мотивации подразумевает наличие соответствующего бюджета. Но что делать, если он ограничен, а мотивировать персонал все равно надо? По мнению Марины Симоновой, в данном случае задача компании – создать максимально комфортные условия для сотрудника. «Он должен настолько «слиться» с корпоративной культурой компании, что у него не возникнет мысли сменить место работы. Предоставьте сотрудникам больше свободы. Устраните жесткие рамки начала и окончания рабочего дня: пусть рабочий день начинается в удобное время из заданного промежутка, например, с 08-00 до 12-00. Человек, который высыпается и не стоит в утренних пробках, способен работать с гораздо бОльшей отдачей, чем тот, кто вынужден вставать с петухами, не завтракать и приезжать в положенные девять утра. – рекомендует эксперт. − Если должность и обязанности сотрудника это позволяют – предоставьте ему возможность работать из дома. Счастью сотрудников не будет предела, а для компании режим home office еще и дополнительная выгода за счет сокращения офисных и административных расходов. Кастомизированные бенефиты и комфортная корпоративная культура – вот что поможет сотруднику и компании быть вместе долгое время».

Алена Дараган также отмечает тренд стирания границ между офисом и домом как один из ключевых: «Можно выделить общую тенденцию развития нематериальной мотивации: превращение места работы для сотрудника в некую «замкнутую систему», микросреду, которая охватывает все сферы его жизни – отдых, увлечения, семью, финансы, здоровье и так далее, помогает ему самореализоваться, проявлять социальную активность – и все это в максимально плотном контакте с работой. Вероятно, в будущем на рынке труда лучших специалистов смогут заполучить те компании, которые предложат кандидату максимальную свободу действий во всех сферах жизни «без отрыва от производства».

Фотов анонсе: pixabay.com

60 простых способа мотивации сотрудников и персонала — HappySnacks

Мотивация сотрудников имеет решающее значение для вашей организации. Это основа, от которой зависит как прогресс, так и крах вашей компании.

Мотивация персонала может быть определена как отношение сотрудника к своей работе. Именно желание и энергия делают людей постоянно заинтересованными и преданными работе. Это то, что движет ими, толкает их, или «мотивирует» их достигать целей, или даже появляться на работе каждый день.

Важность мотивации сотрудников

Мотивация сотрудников важна для вашей компании. Мотивированные сотрудники преданны, работают усерднее и, следовательно, производят больше. Другими словами, мотивация сотрудников повышает качество работы.

«Само собой разумеется, что ни одна компания, ни малая, ни большая, не сможет выиграть в долгосрочной перспективе без энергичных сотрудников, которые верят в миссию и понимают, как ее достичь». — Джек Уэлч.

Без мотивированного персонала компания может понести серьезные убытки. Сотрудник, который не чувствует мотивации, не сможет хорошо работать. Он не захочет делать что-то лучше и упорно трудиться, чтобы достичь целей. Наоборот, мотивированные сотрудники помогают достичь бизнес-целей. Они также улучшают общую производительность организации.

Существует ряд причин, по которым персоналу и членам вашей команды может не хватать мотивации, которая им нужна для того, чтобы выполнять свою работу хорошо. Они могут чувствовать себя недооцененными, скучать по своим обязанностям или недовольны преимуществами и гибкостью, которые им предлагаются.

Когда дело доходит до развития вашего бизнеса, вы можете использовать все модные инструменты и системы по менеджменту, которые вы хотите, но, если ваши сотрудники не заинтересованы в том, чтобы делать работу великолепно, вы не сможете продвинуться далеко вперед.

 

 

Если вы хотите повысить эффективность бизнеса уже в ближайшее время, попробуйте следующие 60 простых способа мотивации персонала:

 

1. Геймификация со стимулами.

Сделайте работу игрой и предоставьте награды, когда цели достигнуты. Это повысит вовлеченность сотрудников, что является ключевым показателем удовлетворенности и мотивации персонала на рабочем месте.

2. Будьте позитивны.

Как ведет себя руководитель, так и остальные ведут себя. Если вы злые или безразличные, то сотрудники тоже будут злыми и безразличным. Откуда тут возникнет мотивация. Установите тон таким, чтобы он стал позитивным. Мотивация персонала повышается в компаниях с благожелательной рабочей атмосферой.

3. Демонстрируйте доверие.

Микро-управление — это недоверие. Постоянно исправлять или переделывать работу — это недоверие. Если вы даете сотруднику задание, а он выполняет его не так, как вам нужно, то все равно доверяйте ему настолько, чтобы он оставался в компании. Продемонстрируйте доверие, когда это необходимо, тогда мотивация сотрудников будет укрепляться.

4. Признавайте достижения регулярно.

Один из мощных инструментов мотивации персонала. Признание за достижения не должно быть редкостью. Их следует регулярно делать. Эти моменты вдохновляют членов команды и дают другим отдохнуть от их дней признания.

5. Дайте им шанс быть лидером.

Реальное лидерство. Вы не говорите им, что и как делать, а затем не приходите и не начинаете поправлять все, что они сделать. Реальная ответственно, это реальный источник мотивации сотрудника выполнить свою работу.

6. Собирайте обратную связь за вознаграждения.

Поощряйте «спонтанную» обратную связь, предоставляя стимул. Возможно, вы отправите опрос по электронной почте своей команде и предложите тем, кто отвечает, уйти на два часа раньше в качестве благодарности.

7. Дайте им цель.

Сотрудники должны знать, что они делают. Без четких целей мотивация у сотрудников что-то делать не появится. Убедитесь, что они знают, какова цель их работы и сделайте ее сфокусированной.

8. Поддержите их новые идеи.

Вы не единственные с идеями. Поощряйте, поддерживайте, а иногда и воплощайте в жизнь новые идеи, которые у них есть. Независимо от того, связано ли это с новым дизайном страницы сайта или с новой технологией для планирования работы. Мотивированные сотрудники и бизнес могут получить многое от простого бета-тестирования новой идеи.

9. Дайте им акции.

Сделайте так, чтобы «здоровье» вашего бизнеса имело значение для сотрудников, передав им акции через программу владения акциями. Когда сотрудники владеют пусть даже маленькой частью компании, они будут сильнее вовлечены в жизнедеятельность компании, так будет создаваться мотивированная рабочая среда и сотрудники.

10. Настаивайте на балансе между работой и личной жизнью.

Настаивайте на балансе между работой и личной жизнью. Настаивайте, чтобы сотрудники делали перерывы. Настаивайте, чтобы они взяли отпуск. Не разрешайте им входить в систему вне рабочего времени. Выключите почтовые серверы в пятницу, чтобы они не работали на выходных. Поначалу трудоголикам это может не понравиться, но в долгосрочной перспективе вы оказываете всем услугу.

11. Пусть они представят конечный результат.

Мало того, что сотрудники должны знать свою цель, но они должны знать, к чему все стремятся. Помогите им понять, насколько это возможно, что идея единства команды необходима для этой конечной игры. Держите их в курсе о том, как идут дела, и вы будет удерживать мотивацию персонала на высоком уровне.

12. Дайте им возможность отдохнуть.

Можете ли вы установить время на короткий сон и расслабления? Если вы можете, вы будете удивлены тем, сколько это даст положительного влияния на мотивацию персонала и работу бизнеса.

13. Будьте прозрачны и честны.

Во всем будьте честным. В противном случае персонал не сможет доверять вам — трудно быть мотивированным сотрудником в страхе и недоверии.

14. Установите цели всех размеров.

Имейте большие цели, цели проекта, цели отдела, личные цели — все, что нужно. Но убедитесь, что у вас есть более маленькие цели, которые достижимы на коротких отрезках, которые способны зажечь мотивацию персонала прямо сейчас. В противном случае сотрудники будут чувствовать неудачу и разочарование в том, что никогда не достигнут целей.

15. Дайте каждому человеку силу.

Никто не хочет чувствовать себя бессильным. Дайте им власть, либо вовлекая их в решения, которые их мотивируют, либо позволяя им периодически примерять лидерские роли.

16. Сосредоточьтесь на отдельных людях, а не только на командах.

Ваши сотрудники — люди, а не безликие команды. Общайся с ними и думая о них считайте, что они — уникальные и выдающиеся люди, которые есть у вас.

17. Открытые двери для общения.

Уберите любые барьеры, которые могут помешать сотрудникам поговорить с вами, будь то ограниченные часы работы, суетливый личный помощник или отсутствие доступности. Мотивация персонала выше, когда руководители находятся в прямом доступе.

18. Мотивационный лидер

Если вы слишком заняты, чтобы беспокоиться о мотивации сотрудников, поручите это кому-то другому. Сделайте мотивацию приоритетом для него. Поощряйте веселые мероприятия и обновление процедур, чтобы рабочее место не было рутиной.

19. Держите свои обещания.

Сотрудники не могут доверять тому, кто не выполняет обещаний. И они обижаются, особенно если им обещали финансовые или карьерные вознаграждения. Невыполненные обещания всегда негативно влияют на мотивацию персонала.

20. Пусть они будут уникальными личностями.

Это касается уважения личности. Например, ваше идеальное открытое рабочее пространство может быть пыткой для интроверта. Уважайте их индивидуальный характер настолько, насколько вы можете, и признайте, что ваши идеалы могут не принадлежать им.

21. Слушайте их.

Смотрите им в глаза, знайте имена сотрудников, задавайте вопросы и отвечайте соответствующим образом. Принимайте то, что мотивированные сотрудники говорят. Действуйте на основе того, что они говорят.

22. Предоставляйте бесплатные и полезные услуги.

Пригласите личного тренера, бухгалтера в налоговые периоды или специалиста по массажу. Найдите услугу, к которой ваши сотрудники хотели бы иметь доступ один раз в какое-то время, и предложите им ее бесплатно на работе.

23. Рабочие традиции.

Дайте для мотивации персонала что-то, что можно с нетерпением ждать, что-то уникальное для их места работы. Праздники — это традиция для всех. Создавайте в офисе традиции, которые они могут назвать своими.

24. Отправьте рукописные благодарственные письма.

Написание настоящего письма на настоящей бумаге и отправка его сотруднику означает гораздо больше, чем просто еще одно электронное письмо. Это значит, что вы нашли время, это вовлекает и мотивирует сотрудника.

25. Убедитесь, что у каждого есть наставник.

Может быть, не каждый хочет наставника, но сделайте его доступным для тех, кто хочет. Это отличный способ удерживать мотивацию персонала или сотрудника на высоком уровне. 

26. Используйте наградные баллы за полезные дела.

Настройте систему начисления баллов для своей программы вознаграждений, которую сотрудники могут использовать для полезных дел, таких как подарочные карты, бытовая техника, поездки и т. д. Награды отличный способ созданиям мотивации сотрудников.

27. Избегайте скуки.

Вы можете чувствовать себя комфортно в повседневной жизни, но это может показаться скучной рутиной для ваших сотрудников. Будьте целеустремленными в улучшении обстановки и изменении вещей вокруг. Перемещайте офисную мебель, вводите изменения в комнате отдыха и кухне, окрашивайте стены в разные цвета, меняйте график работы на неделе. Просто избегайте однообразия, и вы добавите мотивации персоналу. 

28. Обеспечьте здоровой едой.

Торт ко дню рождения хорош, но предлагайте свежие фрукты и овощи, йогурт и другие полезные продукты. Закажите здоровы снеки, закуски и перекусы в ваш офис у специальных служб доставки. Такие льготы увеличивают мотивацию и удержание персонала.

29. Платите сотрудникам хорошо.

Заплатите им как можно больше. Никогда не пропускайте. Заплатите им столько, сколько они стоят, а затем немного еще, если это возможно. Просто отсутствие промахов по зарплате — это то, что сотрудники любят.

30. Не бойтесь перемен.

Изменения могут быть хорошими или плохими, но не бойтесь этого. Если вы боитесь, вы будете против своих сотрудников, которые хотят попробовать что-то новое. Примите эти перемены и посмотрите, к чему они приведут.

31. Мотивируйте персонал помогать друг другу.

Создайте систему, в которой сотрудники могут сообщать вам о хорошей работе коллег. Позвольте им почувствовать удовольствие, узнав, что они помогли другому получить награду.

32. Отмечайте личные вехи.

Помните дни рождения, годовщины найма и любые другие достижения, которые сотрудники достигли за пределами рабочего места.

33. Отправьте сотрудников на обучение лидерству.

Дайте им почувствовать вкус к лидерству. Даже если они не занимают руководящую должность, считайте это тренировкой на тот день, когда они могут ими стать.

34. Разрешите гибкость в максимально возможной степени.

Будьте гибкими в отношении того, где они работают, как они работают и когда они работают.

35. Пусть они приводят домашних животных на работу.

Если возможно, пусть приведут с собой домашних животных. Это подходит не для всех предприятий (например, ресторанов).

36. Сообщите четко, что вы ожидаете.

Не бойтесь конфронтации. Не беспокойтесь о том, чтобы сделать всех счастливыми. Вы должны четко выразить свои ожидания. Это помогает сотрудникам чувствовать себя в безопасности в своей работе в долгосрочной перспективе.

37. Помогите сотрудникам продолжить обучение.

Предложите оплатить часть обучения или отправьте их на курсы повышения квалификации. Предлагайте бесплатные аккаунты для онлайн-курсов. Укрепите их уверенность, помогая им узнать больше.

38. Подавайте пример.

Будьте лидером, за которым сотрудники хотят следовать. Поступайте в соответствии со своими словами. Работайте усерднее, чем они. Поясняйте сотрудникам, что вы делаете.

39. Будьте целеустремленным в поощрении творчества.

Вы можете сказать, что любите творчество, но вы делаете это? Настаивайте на том, чтобы практиковать это с помощью творческих прогулок, упражнений, групповых мероприятий и даже определенных творческих областей, где они могут выразить себя с помощью игр, письма, искусства и т.д.

40. Любите смех и юмор.

Если ваша команда смеется, это хорошо. Не запрещайте юмор в рабочем процессе, когда это уместно.

41. Сделать единство важной целью.

Все ваши цели о производительности или финансах? Не забудьте включить единство. Единая команда в конечном итоге производит больше и строит ваш бизнес. Имейте план сохранения единства на передовой и в центре.

42. Сделайте награды достижимыми.

Если ваша система стимулов и вознаграждений требует невозможной работы, то, на самом деле, это не система вознаграждений. Сделайте так, чтобы было легко начать получать небольшие награды, чтобы сотрудники знали, что это возможно, а затем начали получать более крупные награды.

43. Оставайтесь на технологической передовой.

Устаревшее оборудование и компьютеры? Держите инструменты, которые используют ваши сотрудники, как можно ближе к актуальным технологиям. Использование лучших инструментов является захватывающим и вселяет гордость в сотрудников.

44. Предлагайте акции и бонусы.

Сотрудники должны получать выгоду финансово, а для их карьеры отличную работу, лояльность и постоянный успех. Не каждая позиция имеет возможность для продвижения. Это обескураживает сотрудников. Найдите способ добиться повышения с помощью уровней оплаты, дополнительных обязанностей с соответствующими изменениями в названии и зарплате. Даже если это в действительности не продвигает вверх по лестнице — должно быть ощущение продвижения карьеры.

45. Дисциплинируйте и поправляйте в частном порядке.

Никогда, никогда, никогда не позорьте сотрудника перед другими. Если есть проблема, решите ее в частном порядке. Никогда не кричите, не увольняйте и не критикуйте сотрудника, пока другие смотрят на него.

46. Хвалите на публике.

И наоборот, хвалите и признавайте публично.

47. Вознаграждение за безопасность.

Стимулируйте тех, кто практикует безопасность на рабочем месте. Сделайте безопасность ценной.

48. Поддерживайте свою команду.

Клиент может быть прав или неправ, но вы должны защищать свою команду. Они должны знать, что вы в них верите, доверяете им и защитите их от всего уродливого и незаслуженного.

49. Избегайте семейственности.

Ничто так не разрушает мотивацию, как знание, что вы не получите повышение по службе, потому что вы не родственник или вы не были там так долго, как другие сотрудники. Продвижение и вознаграждение должны основываться на усердной работе, квалификации и превосходстве. Все остальное демотивирует.

50. Используйте то, что работает, а не то, что популярно.

Последние новомодные менеджерские концепции не является единственно правильными. Используйте то, что работает с вашими сотрудниками, а не методы, которые кто-то далекий от вашего бизнеса говорит вам, что это горячая новая тенденция.

51. Спросите сотрудников, чего они хотят.

Не уверены, что на самом деле сотрудники хотят? Попробуйте спросить их. Каждый любит делиться своим мнением.

52. Привлеките всех к участию.

Не все участвуют в мероприятиях и встречах одинаково. Личности и смелость различаются. Найдите способ, с помощью которого всем будет удобно участвовать. Не угождайте только громким и смелым.

53. Будьте честным. Будьте нейтральным.

Пропустите эмоциональный ответ. Избегайте фаворитизма. Не усугубляйте конфликты или проблемы, поднимая одну и опуская другую.

54. Используйте тимбилдинг.

Поскольку единство — ваша цель, регулярно проводите мероприятия по построению команды. Убедитесь, что они веселые и кажутся вознаграждением сами по себе.

55. Работайте рядом со своими сотрудниками.

Вы всегда в своем модном офисе? Спускайтесь в окопы и иногда выполняйте ту же работу вместе с вашими сотрудниками. Понимайте, что они испытывают. Работа плечом к плечу, отличный способ мотивации персонала.

56. Создавайте награды, которые являются уникальными.

Может быть, у вас нет кучи денег для раздачи в качестве стимула, тогда найдите другие способы вознаграждения сотрудников, которые являются необычными и недорогими.

57. Наградите группы, которые преуспели.

Фокус на личности жизненно важен, но вы также хотите мотивировать команды и группы. Поощряйте их за хорошо выполненную работу, используя групповые стимулы.

58. Сделайте обратную связь безопасной.

Облегчите способ оставлять отзывы. Это не всегда должно быть на личной встрече с сотрудниками. Используйте старомодный ящик для предложений, если нужно.

59. Приведите учителей.

Приведите инструкторов и экспертов на рабочее место. Обеспечьте бесплатное и ценное обучение прямо там, где сотрудники работают.

60. Вознаграждение за здоровый образ жизни.

Здоровые работники не устают и не болеют. Имейте систему, которая поощряет здоровый образ жизни, такой как езда на велосипеде, ходьба на работу или использование 15-минутного перерыва для быстрой прогулки. Дайте вашим сотрудникам фитнес-браслеты и проведите соревнование, кто пройдет больше шагов за месяц.

 

Дополнительная информация о мотивации персонала

Что создает мотивированных сотрудников?

В некотором смысле, мотивация работника влияет на его вовлеченность. Вовлеченный сотрудник эмоционально привержен своей компании. Это состояние имеет тенденцию влиять на его поведение по отношению к организации. И это отношение влияет на его мотивацию к работе.

Чтобы объяснить это, Гэллап провел исследование и нашел некоторые тревожные результаты. Выяснилось, что только 15% сотрудников во всем мире чувствуют себя занятыми своей работой. Вот так. ТОЛЬКО 15%. Что создает мотивацию для этих 15%? А как насчет остальных 85% рабочих? Почему они не мотивированы на работу?

Деловой словарь говорит, что мотивация является результатом взаимодействия как сознательных, так и несознательных факторов.

Некоторые из этих факторов мотивации персонала:

Наградная стоимость цели. Значительное вознаграждение в конце их усилий — отличный способ мотивировать сотрудников. К награде должен быть приложен фактор хорошего самочувствия. Таким образом, они чувствуют мотивацию к тому, чтобы больше работать, работать эффективно и добиваться лучших результатов.

У них есть руководители, которым они могут доверять. Руководители, которые ценят их и относятся к ним с таким же уважением, как и к старшим сотрудникам. Руководители, которые верят в свои возможности и включают сотрудников в важные процессы принятия решений.

Профессиональное продвижение является еще одной важной мотивацией на работе. Сотрудники высоко мотивированы на работу, если это означает карьерный рост. Руководители, которые предоставляют сотрудникам возможности для развития своей карьеры, имеют более мотивированный персонал.

Счастье, вероятно, самое большое топливо для мотивации сотрудников. Автор Forbes сказал: «Ваша мотивация на достижения в конечном итоге основана на зарабатывании на жизнь, которая приносит вам огромную радость и удовлетворение».

 

Мотивационные теории персонала

Энциклопедия определяет мотивацию как «силы, действующие на человека или внутри него, которые вызывают возбуждение, направление и постоянство целенаправленных, добровольных усилий. Таким образом, теория мотивации связана с процессами, которые объясняют, почему и как активируется человеческое поведение».

Теория потребностей Маслоу

В «Иерархии потребностей» Маслоу подчеркнул, что люди руководствуются нуждами. Он классифицировал потребности в пирамиду из пяти уровней в соответствии с их важностью и приоритетом. Он сказал, что, когда одна потребность удовлетворяется, она перестает быть мотивирующим фактором. Как только это происходит, следующий набор потребностей в иерархическом порядке занимает свое место.

Он распределил потребности по пяти категориям: физиологическое состояние, безопасность, социальная принадлежность, самооценка и самореализация.

Иерархия потребностей Маслоу

Физиологические потребности покрывают основные потребности, такие как пища, вода, тепло, сон.

Следующие — это потребности безопасности, которые касаются нас и охватывают комфорт, безопасность и стабильность.

Движение вверх, затем социальные потребности, которые являются поиском любви или принадлежности. Это включает в себя дружбу, отношения.

Потребности в самооценке — это потребности в позитивном представлении о себе, престиже и статусе.

Наконец, на вершине пирамиды находятся наши потребности в самореализации. Это отвечает нашим потребностям и касается желания того, кем человек способен стать. Это чувство достигается благодаря росту, продвижению и творчеству.

Но как HR-профессионалы используют это для привлечения и удержания талантливых сотрудников? Как вы можете использовать эту теорию мотивации в управлении?

Физиологические потребности — регулярная заработная плата, безопасные условия труда, перерывы на обед, кофе/чай машины.

Требования безопасности — планы выхода на пенсию, больничные, программы здоровья и хорошего самочувствия, планы страхования, гарантии занятости.

Социальные потребности — командная работа, групповые проекты, социальные мероприятия для поощрения общения между сотрудниками.

Потребности в самооценке — награды, чтобы быть оцененным и ценить других сотрудников. Используйте программы обратной связи и оценки для их распознавания.

Потребности в самореализации — сложная работа, продвижение по службе, программы обучения для продвижения по службе и повышения квалификации.

 

 

Теория подталкивания

Теория подталкивания является выдающимся понятием в поведенческой экономике. Это отличный способ повысить мотивацию сотрудников. Она была разработан американским ученым-правоведом Кассом Санстейном и Ричардом Талером, лауреатом Нобелевской премии по экономике.

Авторы определяют теорию подталкивания как —

Подталкивание — это любой аспект архитектуры выбора, который изменяет поведение людей предсказуемым образом. Чтобы считаться простым толчком, вмешательство должно быть легким и недорогим. Подталкивания не являются указанием.

Проще говоря, менеджеры могут изменить поведение сотрудников в сторону чего-то определенного, не навязывая это им. Они просто «подталкивают» их или влияют на них для принятия правильных решений.

Эту теорию можно объяснить тем, как выставляется еда. Если вы кладете полезные закуски на уровне глаз, а нездоровую пищу размещаете подальше, вы подталкиваете их к здоровому выбору. Конечно, если они хотят есть нездоровую пищу, они ее получат, но вы мягко направляете их к лучшему выбору.

В человеческих ресурсах менеджеры используют толчок в мотивации сотрудников для обучения. С помощью программ обучения вы помогаете им продвигаться по карьерной лестнице. Вы подталкиваете их возможностями оттачивать навыки. Затем они будут использовать эти навыки для повышения производительности организации.

Еще один способ подтолкнуть — это повлиять на них, чтобы они вели здоровый образ жизни. Отличным способом было бы разработать планы в области здравоохранения, спортивные соревнования и многое другое.

 

Виды мотивации персонала

Каковы виды мотивации и как они работают на рабочем месте? На рабочем месте существует два типа мотивации — внешняя и внутренняя.

Внутренняя мотивация относится к мотивам, которые возникают изнутри. Это глубоко укоренившиеся желания и потребность их исполнить. У сотрудника есть желание выполнить задачу, потому что результаты соответствуют его возможностям.

Это поведение, движимое внутренними наградами. Психология говорит, «Внутренняя мотивация возникает, когда мы действуем без каких-либо явных внешних выгод. Мы просто наслаждаемся деятельностью или рассматриваем ее как возможность изучить и реализовать наши возможности».

Сотрудники больше работают ради любви к этой цели, чем за деньги. Эта мотивация возникает, когда сотрудники выполняют задачу, потому что она их удовлетворяет.

Внешняя мотивация персонала, с другой стороны, определяется внешними наградами. Этот вид мотивации наиболее ощутим в природе. Внешние факторы, такие как деньги, слава, похвала, используются для мотивации сотрудников. Когда известное вознаграждение связано с задачей, сотрудники по своей природе мотивированы на ее выполнение.

Работодатели обеспечивают внешнюю мотивацию в виде повышения заработной платы и других льгот. Преимущество этой мотивации состоит в том, что вы можете сделать выгоды прямыми и измеримыми.

Однако трактовать оба эти мотиватора как противоположности было бы неправильно. Относитесь к ним не как к противоположностям, а как к комбинации. Не все сотрудники будут изначально мотивированы с самого начала. Но вы можете предоставить им ощутимые преимущества, чтобы мотивировать их внешне. Это в конечном итоге приведет к внутренней мотивации.

В итоге

Единственный способ достичь вершины — это создать позитивную рабочую среду. Позитивная рабочая среда повысит мотивацию сотрудников, сохранит их целенаправленность и преданность делу.

Подводя итог, можно сказать, что, когда сотрудники чувствуют мотивацию, они чувствуют себя заинтересованными или эмоционально связанными. Вовлеченность обеспечивает эффективную работу, которая увеличивает общую производительность организации.

 

Система мотивации персонала и трудности ее разработки

В настоящее время организация эффективной системы мотивации стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: 

• низкий уровень исполнительской дисциплины и некачественный труд; 

• сбои в производственном процессе; • низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных; 

• высокая текучесть кадров; • неудовлетворенность работой сотрудников; 

• высокая конфликтность; 

• слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения; 

• отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, слабая перспектива карьерного роста; • низкий профессиональный уровень персонала; • низкий уровень межличностных коммуникаций; 

• безынициативность сотрудников и многие другие. 

Для создания эффективной системы мотивации персонала необходимо учитывать ряд требований: 

объективность: размер вознаграждения сотрудника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда; 

предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда; 

адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результате деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации; 

своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата; 

значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым. 

Несоблюдение указанных выше требований может иметь демотивирующий эффект и снижать эффективность работы сотрудников организации. 

В процессе разработки системы мотивации персонала можно выделить следующие этапы: 

1. Формирование системы целей и задач организации, определение ключевых показателей, характеризующих деятельность каждого сотрудника. 

2. Определение базового уровня оплаты труда (тарифная сетка). 

3. Определение инструментов, которые будут использоваться в системе мотивации персонала. 

4. Проведение оценки эффективности деятельности сотрудника с учетом достигнутых им результатов (выполненных показателей KPI). 

5. Установление взаимосвязи между достигнутыми результатами деятельности и получаемым вознаграждением (определение инструмента мотивации и при необходимости правил расчета вознаграждения сотрудников в зависимости от оценки эффективности деятельности сотрудника). 

Рассмотрим каждый этап более детально: 

На 1 этапе необходимо определить цели и задачи деятельности компании в целом и каждого ее подразделение в отдельности. Для возможности проведения в дальнейшем оценки эффективности деятельности подразделения определяются показатели его деятельности. Затем необходимо определить задачи и ключевые показатели деятельности для каждого сотрудника. Для этого необходимо проанализировать обязанности сотрудника и поставленные перед его подразделением и непосредственно им задачи. Должностные обязанности сотрудника и ключевые показатели его деятельности должны быть обязательно утверждены в соответствующих регламентах и инструкциях, действующих в организации. Достижение показателей деятельности каждого сотрудника должно привести к выполнению показателей деятельности подразделения и организации в целом. 

На 2 этапе необходимо определить объем базового уровня оплаты труда сотрудников с учетом закрепленных за ними обязанностей. Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал организации можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. 

Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, однако она призвана сформировать у них лояльность по отношению к организации, и определяет уровень стабильности, который важен для каждого сотрудника. Кроме того доля постоянной части оплаты труда сильно зависит от конъюнктуры рынка труда. Если в большинстве компаний предлагают высокий уровень постоянного оклада, то вряд ли вы наймете хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. При определении базового уровня оплаты труда необходимо принимать во внимание требования рынка, иначе это может привести к высокой текучести кадров. Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, — это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск. Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ — установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант — должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. Таким образом, определяются вилки окладов для каждого из направлений организации и для каждой из должностей и создается тарифная сетка. 

На 3 этапе определяется перечень инструментов мотивации персонала, которые могут быть применены для данной организации и для каждого конкретного подразделения. Прежде всего, интерес вызывают инструменты, которые можно непосредственно привязать к результатам труда сотрудника, это такие инструменты, как бонусы, премии, похвала и т.п. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда. Косвенные инструменты мотивации, такие как возмещение дополнительных расходов, корпоративные мероприятий и др. используются для повышения уровня лояльности сотрудников к компании, для привлечения и удержания сотрудников, повышения их удовлетворенности от работы, уменьшения текучести кадров. Такие инструменты прямо не связаны с результатами деятельности каждого конкретного сотрудника. Выбор того или иного инструмента косвенного стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения). 

На 4 этапе необходимо определить общую оценку эффективности каждого сотрудника. В случае, если для сотрудника установлен 1 показатель KPI задача существенно упрощается и вся оценка сводится к расчету данного показателя. Однако в случае наличия нескольких показателей KPI необходимо разрабатывать методику оценку эффективности деятельности сотрудника. При этом необходимо учитывать степень важности каждого показателя и процент его выполнения. 

На 5 этапе устанавливается взаимосвязь между достигнутой оценкой эффективности деятельности сотрудника, инструментом мотивации и его размером. Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования необходимо увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования, либо использовать иные инструменты мотивации (доска почета, похвала и т.п.). 

Для расчета бонусов или иного инструмента прямого материального стимулирования необходимо определить принципы премирования, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений. 

При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов. Нужно быть готовым к тому, что на апробирование системы понадобится время. Для этого на практике применяется способ «скрытого» внедрения — «считаем по-новому, платим по-старому», когда сотрудники продолжают получать вознаграждение по уже опробованной схеме, но параллельно менеджеры рассчитывают премию по «новой» — мотивационной схеме. В таких случаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о внедрении новой системы начисления вознаграждения до того, как она будет окончательно разработана и утверждена, иначе это может негативно отразиться на качестве их труда. Метод «скрытого» внедрения позволяет избежать многих серьезных ошибок и еще на этапе разработки системы мотивации увидеть все ее плюсы и минусы.

12 проверенных способов мотивации и счастья ваших сотрудников [обновлено в 2020 г.]

Нанять отличную команду — это только полдела, когда дело доходит до достижение постоянного организационного успеха. Другая половина задачи состоит в том, поддержание мотивации сотрудников на сохранение талантов и достижение успеха в долгосрочной перспективе.

Наем талантливых специалистов — дорогостоящее дело для любой организации. Есть несколько факторов, влияющих на найм, в том числе найм внешнего кадрового агентства, в если у вас нет дома.Некоторые из многих расходов, которые организации должны взять на себя рекламу вакансий, проведение проверок биографических данных потенциальных сотрудников, обучение новых сотрудников и управление их заработной платой и выгоды.

Рассмотрим эту цифру: она обходится работодателю в сумму, равную 1,25 – 1,4. умножить на базовую заработную плату работника, чтобы обеспечить новобранца базовым заработная плата, налоги и льготы. Например, работодатель должен платить от 62 500 до 70 000 долларов в год, чтобы сотрудник мог получать зарплату в размере 50 000 долларов в год.

Учитывая высокую цену найма и обучения работника, более целесообразно сохранить существующего сотрудника. Как вы заставляете своих сотрудников чувствовать себя играет решающую роль в их сохранении. Регулярные программы мотивации сотрудников являются ключевыми сделать процесс удержания сотрудников организации успешным.

Для достижения наилучших результатов мотивация должна быть сосредоточена на факторах, которые важно для сотрудников на личном уровне. Эти факторы варьируются от работника к работник. Таким образом, глубокое понимание факторов, поддерживающих мотивацию ваших сотрудников, жизненно важный.

В дополнение к специализированным программам мотивации сотрудников необходимо сделать мотивацию частью вашей организационной культуры работы. Этот Таким образом, мотивация внедряется в повседневную трудовую жизнь, а не является чем-то особенным. инициатива.

Если вы представляете организацию, которая ищет позитивные и эффективные способы поддерживать мотивацию своих сотрудников, то вот некоторые действия, которые вы можете предпринять для достижения ваша цель:

1. Пусть мотивация начинается с высшего руководства уровень

Если вам интересно, как сохранить мотивацию ваших сотрудников, то понимать, что действия должны начинаться на самом верхнем уровне.Ваша компания Лидерская команда должна проявлять инициативу и поощрять мотивацию сотрудников.

Первый шаг к мотивации — быть доступным для сотрудников и быть там для них, когда они нуждаются в вас. Слушайте, что должны делать ваши сотрудники сказать. Постоянные взаимодействия и беседы с сотрудниками важны для понять их ожидания и обиды. Слушание помогает вам создать среду, которая способствует повышению производительности и способствует улучшению мораль сотрудников.

Лучший способ мотивации — показать доверие к таланту своих сотрудников. Когда вы начнете им верить, вы станете свидетелями увеличения уверенности в себе. приверженность и уровень производительности сотрудников.

Еще один способ сохранить мотивацию сотрудников на работе — это руководства отражают те ценности, которые они хотят видеть в своих сотрудниках. Когда лидеры берут на себя инициативу, сотрудники обязательно следуют их примеру.

2. Работа над эстетикой рабочего места

Темное тесное помещение с посредственной мебелью не всем по душе определение рабочего места.Сотрудники проводят более половины рабочего дня в рабочее место. Таким образом, хорошо оформленное и ухоженное рабочее место имеет решающее значение для их физическое и психическое благополучие, а также их продуктивность. А Красивое пространство выглядит привлекательно и создает хорошее настроение на предстоящий день.

Убедитесь, что ваше рабочее место имеет достаточное освещение, желательно естественное светлый. Чистота и гигиена в помещении и местах отдыха являются обязательными. Мыть окна и ковровые покрытия регулярно. Переполненное мусорное ведро или грязная оконная штора некрасиво и непрофессионально.

Убедитесь, что все офисное оборудование и техника, включая компьютеры, телефоны, вентиляторы и освещение, печи и сушилки работают. Думай весело и нестандартно при покупке мебели. Если вы беспокоитесь о своем бюджете, то рассмотрите отремонтированные модели или воспользуйтесь невероятными предложениями мебели.

Мебель можно дополнить художественными произведениями. Покупка у местные художники могут быть рентабельными. Вы даже можете спросить сотрудников с художественный взгляд и рука, чтобы сделать ваш офис своим холстом!

То, как вы поддерживаете свое рабочее место, показывает ваше уважение к вашим сотрудникам и клиенты, посещающие ваши помещения.С эстетичным рабочим местом вы делаете правильное впечатление.

Регулярно обновляйте свое рабочее место, чтобы оно было интересным сотрудники. Еще лучше привлечь сотрудников к проектированию. Это отличный способ привлечь их!

3. Создайте благоприятную рабочую среду

Сотрудники проводят большую часть своей повседневной жизни на работе. Держите это Помните об этом, когда думаете о том, как сохранить мотивацию сотрудников на работе. В дополнение к тому, как выглядит ваш офис, как ваш «офис ведет себя» или в других Другими словами, корпоративная культура играет важную роль в мотивации ваших сотрудников.

Организации с мотивированным персоналом сосредоточены на создании более счастливых рабочие места для своих сотрудников. Они обеспечивают, чтобы сотрудники чувствовали себя непринужденно в рабочее место. Ведь большую часть времени они проводят на рабочем месте.

Предоставление чистых и гигиеничных рабочих помещений и стимулирование несколько способов заботиться о своих сотрудниках и сделать так, чтобы они чувствовали себя комфортно на рабочем месте.

Благоприятная рабочая среда также лишает сотрудников комфорта зоны, чтобы они реализовали собственный потенциал.Привлечение талантливых сотрудников доска для сложных проектов, периодическое обучение и продвижение достойные работники на более высокие должности — все это признаки позитивного рабочего места который вознаграждает истинный талант.

Еще одним признаком благоприятной среды является позитивный подход к отказ сотрудника. Организации должны создать рабочую культуру, которая позволит сотрудников признавать свои ошибки, не боясь унижений или резких последствия.

Еще один способ сохранить мотивацию ваших сотрудников — позволить им себя на работе, насколько это возможно.Свободы, такие как разрешение работникам персонализировать свои столы и позволить им высказать свое честное мнение о политики на рабочем месте, заставляют сотрудников чувствовать себя важными для организации и что их мнение ценится. Такая рабочая среда повышает моральный дух сотрудников и повышает производительность.

4. Да будет уважение и честность

Это основа любой успешной работы. Сотрудники любят работать и оставайтесь с лидерами, которые честны и уважительны в своем подходе.

Сделать четкое общение приоритетом. Покажите, что сотрудники могут прийти к вам со своими жалобами и что они могут рассчитывать на справедливый ответ.

Лидерство на каждом уровне должно отражать такие ценности для организации чтобы быть успешным. Это помогает инвестировать в эффективные программы обучения лидерству обеспечить сильное лидерство, основанное на правильных ценностях в настоящем и будущее. Такое лидерство поможет организациям привлекать и удерживать сотрудников в долгосрочной перспективе.

5.Уделите внимание командной работе

Работа в команде учит основным жизненным урокам, которые важны на рабочем месте слишком. От обучения успешной работе с другими до уверенности в себе и чуткий, работа в команде многому учит. Сотрудники учатся доверять друг другу и быть рядом друг с другом.

Работа в команде воспитывает мудрость, лояльность, индивидуализм, чувство сопричастность и здоровый дух соперничества. Сотрудники учатся смотреть на большую картину вместо того, чтобы эгоистично сосредотачиваться на меньших выгодах, ради которых они может взять кредит.

Командная работа также способствует сотрудничеству, что ведет к инновациям, повышение производительности и отличные результаты работы.

6. Убедитесь, что сотрудники удовлетворены своей работой

Выполнение работы — отличный мотиватор. Неудовлетворенность работой может быть Основная причина того, что сотрудники не выкладываются на 100% в своей работе и ищет другую, более интересную работу.

От скуки до разочарования в офисной политике, неудовлетворенность работой может принимать различные формы.Важно сделать работу интересно для сотрудников. В случае работы, которая является рутинной по своему характеру, рассмотрите чередование задач, чтобы один сотрудник не застрял с механическим характер работы изо дня в день.

Предоставьте сотрудникам свободу быть инновационными в своей сфере деятельности. Пусть изо дня в день изобретают собственные способы сделать свою работу интересной. основа. Небольшие дополнения, такие как централизованная музыка, специальное объявление, комната отдыха или игровая, а также фитнес-залы, поощряйте перерывы и убирайте мышление.Такие перерывы снимают стресс и омолаживают сотрудников. задача впереди.

Сосредоточьтесь на поддержании позитивной рабочей культуры, избегая саботажа офисная политика. Лидеры могут моделировать позитивное поведение и мотивировать сотрудников делать то же самое.

Другие факторы, которые могут вызвать неудовлетворенность работой, включают страх перед работой безопасность, карьерный рост, микроуправление и чрезмерная рудиментарная задача, такая как бумажная работа. Руководители всех уровней несут ответственность за решение всех такие факторы, которые влияют на удовлетворенность сотрудников на работе.

Когда вы думаете о том, как поддерживать мотивацию ваших сотрудников, подумайте о стратегии, которые повышают их доверие к вашему лидерству. Сотрудники должны знать что они могут прийти к вам со своими проблемами и что вы примете необходимые шаги для справедливого и сбалансированного решения проблемы.

Избегайте микроуправления. Сообщите членам вашей команды об ожидаемых результатах. Оставьте им возможность придумывать идеи для получения желаемых результатов. Микроуправление приводит к разочарованию и выгоранию, разрушает командный дух. в конечном итоге разрушает отношения между членами команды.Будьте рядом, чтобы направлять команда, когда участники нуждаются в вас. Держитесь подальше в остальное время, насколько возможно.

7. Выражайте признательность и поощряйте достижения

Сотрудники любят, когда их достижения признают. Рабочее место, которое пренебрегает ценить достойных сотрудников страдает от негатива и падения стандарты качества.

Признание и поощрение сотрудников за их достижения ведет к удовлетворенность сотрудников, повысить моральный дух сотрудников и мотивировать их делать даже лучше в следующий раз.Разработайте встроенную систему вознаграждений для автоматизации процесс награждения.

Достижения не должны ограничиваться производительностью и достижением целей один. Хорошее направление, низкий уровень невыходов на работу и неугасающий позитив, который поднимает настроение всему офису – это деятельность и качества, которые заслуживают большего, чем похлопывание по плечу или похвала «Хорошо выполненная работа».

Награды не обязательно должны быть дорогими. Выходной день, заказ обеда в г. любимый ресторан сотрудника, благодарственная записка на столе сотрудника, цитирование по электронной почте или объявление сотрудника лучшим за месяц, являются эффективный.Отмечайте и награждайте сотрудников перед командой за добавленную эффект.

Еще один способ выразить признательность — сделать ценную карьеру. возможности роста для ваших достойных сотрудников. Заслуженное продвижение по службе или переход к новой роли сообщает вашим сотрудникам, что их работа показывая влияние и что вы уважаете их работу.

Например, если вы расширяете свой бизнес на новое место, возложить ответственность за новое место на сотрудника с непогашенной управленческие навыки и навыки продаж.Точно так же вы можете ухаживать за потенциальным сотрудником. с отличными навыками работы с людьми для руководящей роли, сделав его или ее частью программы обучения руководителей вашей компании.

Когда вы признаете талант своих сотрудников и вознаграждаете их возможности, которые являются данью уважения их таланту, сотрудники начинают проявлять уважение, доверие и лояльность к компании.

8. Акцент на обеспечение гибкости рабочего места

Согласно исследованию, 96% сотрудников предпочитают работу, дать им гибкость работы.Изменяемое рабочее время, удаленная работа и т. д. поездки — это некоторые распространенные варианты гибкости, которые сотрудники ищут в рабочее место.

Сотрудникам может потребоваться гибкость по разным причинам. Они могут захотеть быть рядом с их детьми. У них могут быть родители или домашние животные, о которых нужно заботиться, проблемы со здоровьем, которые им необходимо решить, или они могут просто захотеть пропустить длинную добраться до работы.

Независимо от причины, это становится обязанностью работодателя удовлетворить потребность в гибкости.Поскольку причины необходимости гибкости много, создание общей политики гибкости может оказаться практически невозможным.

Тем не менее, можно применить сбалансированный подход. В зависимости от характера вашего бизнеса, вы можете обеспечить гибкость везде, где это возможно. Когда вы идете лишняя миля, чтобы облегчить жизнь вашим сотрудникам, они мотивированы отвечать взаимностью.

Чтобы привнести гибкость на рабочем месте, необходимо установить реалистичные цели, и мифы должны быть разрушены. Например, если предположить, что производительность будет высокий только если сотрудники работают из офисов не всегда может быть правдой.Те, кто работает из дома могут быть более продуктивными, поскольку им не нужно выделять время для одеваться для работы или терпеть скучную поездку на работу.

Поговорите со своими сотрудниками, чтобы узнать, какую гибкость они хотели бы предпочитать. Прийти к разумному результату, гарантирующему гибкость для сотрудники и результаты для компании.

9. Приоритет продуктов питания

Почему? Потому что, согласно исследованиям, льготы, основанные на еде, занимают 2-е место в списке льгот. которые сотрудники «были бы рады видеть» на своем рабочем месте.

Это еще не все. Рассмотрите эти выводы, чтобы понять важность перков, основанных на еде:

    • 57% сотрудников сказали, что они чувствовали бы себя более ценными и оцененными компанией, если бы работодатель предложил льготы на основе продуктов питания.

    • 38% сотрудников сказали, что привилегии, основанные на еде, побудили бы их оценить свои компании выше в «Лучшей Места работы».

    • 50% сотрудников сказали, что они будут испытывать большее удовлетворение от работодателей, которые предлагают питание на основе продуктов питания. льготы.

С помощью качественных продуктов питания вы можете мотивировать сотрудников быть более связаны, продуктивны и лояльны.

10. Регулярно предоставляйте конструктивную обратную связь

Конструктивная обратная связь является краеугольным камнем индивидуального развития, успехов и организационного прогресса. Он должен сосредоточиться как на достижениях и неудачи работника.

Достижения нужно ценить. Искренняя признательность мотивирует сотрудников работать лучше.

При преодолении неудач важно использовать правильный тон и отношение.Сотрудники не должны чувствовать себя оскорбленными, униженными или, что еще хуже, побежденными. конструктивная обратная связь должна быть направлена ​​на поощрение сотрудников к пониманию причина их неудачи и определить поведение, отношение или подход что привело к провалу. Затем сотруднику следует предложить заменить отрицательный аспект с положительным для будущего успеха.

Конструктивная обратная связь повышает производительность, повышает способность принимать решения, повышает удовлетворенность сотрудников работой и развивает доверие к сотруднику со стороны руководителя и компании.Такие факторы в конечном итоге привить сотруднику чувство более глубокой связи с компанией и свое видение.

11. Делитесь информацией о росте компании

Если у вас уже есть мотивированная рабочая сила, то это здорово. Но немного больше мотивации всегда лучше. Итак, если вы ищете идеи по как сохранить мотивацию сотрудников, то почему бы не попытаться быть более прозрачным с вашими сотрудники.

Как заинтересованные лица вашей компании, сотрудники имеют право знать о рост компании.Делая это добровольно и регулярно, вы зарабатываете уважение сотрудников. Делясь подробностями роста, вы также общаетесь с сотрудников о том, что они являются важной частью организации.

Вы могли бы поделиться подробностями роста вашей компании в текущем году и как он поживает по сравнению с предыдущими годами. Вы также можете поделиться продажами статистику каждый месяц, чтобы сотрудники знали, что идет правильно, а что нет нет.

Цените сотрудников за положительные результаты. При работе с негативом результаты, заставить сотрудников думать и анализировать, что пошло не так и как исправить на трассе с правильными решениями.

12. Регулярно разговаривайте со своими сотрудниками, чтобы узнать их мотиваторы

Мотивация никогда не бывает универсальной. Каждый из ваших сотрудников отличается. Каждый приходит с разными личными ценностями и из разных жизненный фон. В результате вещи, которые они ценят, также будут другими.

Например, сотрудник-интроверт может захотеть работать из дома. Ан экстраверт может ценить свой рабочий стол и время, которое он или она тратит работа и встречи с людьми в офисном здании.

Родитель-одиночка может найти ваше рабочее время проблемой и может предпочесть больше гибкий график работы.

Точно так же некоторые сотрудники могут быть независимыми работниками, которым не нравится микроуправление. Некоторым может потребоваться дополнительное руководство, и они могут приветствовать комментарии и Обратная связь.

Как работодатель вы должны понимать, что ценят и ценят ваши сотрудники. предоставьте эти вещи, если это возможно, в качестве мотивации.

Установите взаимопонимание со своими сотрудниками, взаимодействуя с ними во время перерывы и встречи.Познакомьтесь с ними поближе, чтобы узнать, что ими движет.

Поддержание мотивации сотрудников требует времени и усилий. Но это процесс это дает замечательные результаты, когда делается искренне. Мотивированная рабочая сила – это высоко привержены организационному видению. Мотивированные сотрудники обладают огромным уважение к своим работодателям. Они лояльны к компании, высокопродуктивны, инновационный и совместный. Команды таких компаний сверхзаряжены и проявлять здоровый уровень командного духа и индивидуальности.

Мотивированная рабочая сила способна создавать огромные вехи для организации. Такая рабочая сила определяет организацию и ее успех. Вы должны взращивать такую ​​рабочую силу с помощью эффективных стратегий мотивации.

Понимание мотивации не обязательно должно начинаться после того, как сотрудник присоединяется к вашей организации. Вы можете сделать это во время самого процесса найма. А хорошо продуманный процесс найма может дать вам представление о сотрудниках предпочтения.

Партнерство с TalenX может приблизить вас к мотивации ваших сотрудников цель во время самого процесса найма.Наш процесс отбора талантов включает в себя Психологическая наука и аналитика, чтобы обеспечить наилучшее соответствие вашей работе требование. Мы используем гуманитарную науку, чтобы понять факторы, которые потенциально Желания работника выходят за рамки пакета высокой заработной платы.

С TalenX вы не только наймите лучших сотрудников для своей компании, но и удержите их путем получения ценной информации о том, что заставляет их работать.

Как мотивировать проблемных людей

Кратко об идее

Это великолепный образ: все ваши сотрудники идут в правильном направлении, вдохновленные вашим видением, страстью и логикой.Проблема в том, что этот подход к лидерству работает только с уже мотивированными людьми.

А как насчет тех других трудных людей, которые отнимают у вас слишком много времени? Как вы заряжаете их ? Вопреки расхожему мнению, вы не можете — только они могут.

У каждого есть мотивационная энергия. На самом деле, большинство проблемных сотрудников мотивированы и преданы делу, но только за пределами офиса . Рабочее место — особенно кажущееся безразличным начальство — может блокировать эту внутреннюю мотивацию .

Вот как можно устранить эти препятствия и направить внутреннюю мотивацию на достижение целей вашей компании.

Идея на практике

Пытаясь мотивировать проблемных сотрудников, большинство менеджеров ошибочно пытаются «продать» свою точку зрения сотрудникам или просто отвергают их как «плохих персонажей». Эти ошибки проистекают из распространенных, но ложных предположений: что все думают так же, как и мы, что мы можем изменить других и что сотрудники — это проблемы, которые нужно решать.

Лучший способ

Используйте эти шаги, чтобы дать волю внутреннему драйву проблемных сотрудников или прийти к общему выводу, что это невозможно.

1. Создайте насыщенную картину проблемного сотрудника. Не называйте его просто трудным. Вместо этого исследуйте три фактора:

Сотрудник: В неформальных беседах разберитесь, что им движет, что блокирует эти драйвы, и что может произойти, если блокировки убрать. Пример: 

Джерри, новый менеджер фармацевтической компании, узнает, что Бернард — талантливый, но сдержанный и злой ученый, подчиняющийся ему — был обойден для продвижения по службе.Проницательность Джерри? Бернар жаждет сохранить свое достоинство.

Вы сами: Как вы можете выявить худшее в человеке? Попросите его и его коллег описать, как вы столкнулись. Что-то простое — например, то, как вы говорите, — может быть неправильным для него, но приемлемым для других.

Ситуация: Что может вызывать худшее у обоих из вас? Например, жесткая реструктуризация может усилить стресс сотрудника и уменьшить вашу терпимость к его поведению.

2. Переформулируйте свои цели. Замените заранее определенные «решения» — требуемые новые модели поведения угрозой увольнения, если он не подчинится — меню возможностей. Гибкость может дать удивительно богатые альтернативы. Пример: 

Склонность обработчика клиентских счетов к сплетням и офисной политике может быть более конструктивно направлена ​​на построение команды. И возможность напрямую взаимодействовать с клиентами может обеспечить межличностный стимул, которого он жаждет.

3. Инсценируйте встречу. Во время личной встречи подтвердите ценность этого человека для вашей компании, опишите проблему, как вы ее видите, заявите, что так продолжаться не может, и изложите свое желание взаимовыгодного результата.

Затем проверьте догадки о том, как использовать увлечения человека для продуктивных целей. Следите за неожиданными областями согласия, а затем вытягивайте идеи из человека. Чтобы избежать очередной встречи «да, босс», не «продавай» свою точку зрения.Пример: 

Когда ученый Бернард говорит: «Никто с техническими способностями здесь не пользуется уважением», Джерри видит возможность: сделать Бернарда советником и техническим тренером для своего подразделения — и получить за это признание. Теперь Бернар должен конкретно предложить, как это может работать.

Когда вы высвобождаете врожденную мотивацию людей, вы повышаете боевой дух всей всей организации, демонстрируя, что вы готовы преодолевать трудности, а не просто отбрасывать их.

Всем известно, что хорошие менеджеры мотивируют силой своего видения, страстностью своих действий и убедительной логикой своих рассуждений. Добавьте соответствующие стимулы, и люди с энтузиазмом пойдут в правильном направлении.

Это отличный образ, продвигаемый в стопках идеалистических книг по лидерству. Но что-то в этом серьезно не так: такая стратегия работает только с небольшой долей сотрудников и меньшей долей менеджеров. Почему? Во-первых, немногие руководители особенно одарены умением сплачивать войска.Увещевание большинства менеджеров стать Нельсоном Манделой или Уинстоном Черчиллем вызывает у них не более чем чувство вины и неадекватности. Во-вторых, все имеющиеся данные свидетельствуют о том, что внешние стимулы — будь то напутствия, пачки денег или даже угроза неприятных последствий — имеют ограниченное влияние. Люди, которые могли бы откликнуться на такие побуждения, уже работают. Проблема в других людях. И, как известно из болезненного опыта всем менеджерам, когда дело доходит до управления людьми, действует правило 80–20: самые несговорчивые сотрудники отнимают у человека непропорционально много времени и энергии.

Так как же заставить этих людей последовать вашему примеру? Как вы заряжаете их энергией и приверженностью, чтобы они не только поддерживали ваши инициативы, но и реализовывали их?

После 30 лет изучения бизнес-организаций и консультирования руководителей я пришел к выводу, что это совершенно неправильные вопросы. Это потому, что, как оказалось, вы не можете мотивировать этих проблемных людей: это могут сделать только они сами. Ваша задача состоит в том, чтобы создать условия, в которых их внутренняя мотивация — естественная приверженность и стремление, присущие большинству людей, — высвобождается и направляется на достижимые цели.Такой подход требует совершенно другого управленческого мышления. Добиться этого сдвига в перспективе совсем не просто. Но это ваша лучшая надежда на то, чтобы получить максимальную отдачу от ваших трудных сотрудников. И если вы добьетесь успеха, ваша задача не будет подталкивать или уговаривать этих людей; это будет устранение барьеров, в том числе, вполне возможно, вашего собственного демотивирующего стиля управления.

Знакомая проблема

Давайте рассмотрим пару ситуаций, которые наверняка найдут отклик у большинства менеджеров.Во-первых, рассмотрим проблему, стоящую перед Аннет. (Хотя случаи, описанные в этой статье, реальны, имена и идентификационные данные изменены.) Она работает старшим дизайнером в крупном издательском бизнесе и компании, занимающейся графическим дизайном, и несет пунктирную ответственность за Колина, члена проектной группы. Всегда немного индивидуалист, Колин, тем не менее, имеет хороший опыт работы. Но команда чувствует себя не в своей тарелке, потому что компания реструктурировала ее, чтобы сократить затраты и ускорить время выполнения работ. И поведение Колина становится все более проблематичным, по крайней мере, так это видят Аннет и Дэйв, руководитель проекта и другой начальник Колина.Колин, кажется, уклоняется от работы, и когда он выполняет задания, он не отчитывается перед своим начальством. Для Аннет поведение Колина не просто отражает присущее ему пренебрежение правилами и процедурами; это также означает нежелание брать на себя дальнейшие задания. Обсудив ситуацию с Дэйвом, Аннет решает, что именно она будет говорить с Колином, потому что у нее с ним лучшие отношения.

Стратегия Аннет состоит в том, чтобы мотивировать Колина, обращаясь к его чувству ответственности перед командой проекта.Когда она встречается с ним и пытается убедить его принять эту аргументацию, Колин соглашается сделать то, что хочет Аннет. Но у нее нет ощущения, что ее аргумент оказал какое-то влияние. По ее мнению, Колин находится в своей зоне комфорта: он поддерживает других членов команды, даже помогает им решать их проблемы, но делает это за счет выполнения собственных обязанностей. Аннет задается вопросом, не стал ли Колин неудачником в новой структуре и ему придется уйти. Возможно, ей следует сделать ему официальное предупреждение на его ежегодной оценке.Или, может быть, ей следует перевести его на менее тяжелую работу, фактически понизив его в должности.

Вот еще случай. Паоло работает в Восточной Европе региональным менеджером международного застройщика. Джордж, дипломированный бухгалтер со степенью MBA, является прямым подчиненным, чья работа заключается в продаже земельных участков и развитии стратегических альянсов с местными компаниями. Джордж довольно новичок в этой должности, ранее он работал в роли бэк-офиса, наблюдая за счетами клиентов. Хотя Джордж приятный и полный энтузиазма, его производительность оставляет желать лучшего и не показывает никаких признаков улучшения.На самом деле Джордж еще не продал ни одного земельного участка. В отношениях с потенциальными партнерами словоохотливый Джордж ведет себя так, будто его дружелюбие — это все, что ему нужно для заключения сделки. А сделки, которые ему удается заключать, оказываются необдуманными и дорогостоящими.

Из-за этих проблем Паоло несколько раз встречается с Джорджем, чтобы попытаться заставить его изменить свое поведение. Джордж отвечает ободряющими улыбками, правдоподобными оправданиями и обещанием Паоло, что все изменится, но ничего не меняется.В конечном счете, решает Паоло, Джордж скользкий и ленивый. Несмотря на свои обещания, Джордж отказывается использовать другой стиль ведения переговоров и явно не готов проводить детальное исследование, необходимое для оценки сделки. Раздраженный, Паоло решает поставить Джорджу ультиматум: улучшай свою игру или уходи. Но уволить Джорджа было бы дорого; людей с его прошлым и навыками трудно найти в этой части мира.

Бедный Паоло. Он почти чует неудачу, которая может стать результатом конфронтации.Он будет продолжать получать заверения от Джорджа, но заставит ли он когда-нибудь Джорджа изменить свое поведение и нести ответственность за свою работу? Бедная Аннет. Если бы только она смогла убедить Колина изменить свое отношение, она могла бы удержать потенциально ценного члена команды. Но какими бы разумными ни были аргументы Аннет, сможет ли она заставить Колина вести себя по-другому?

Ошибки менеджеров

Эти два случая имеют некоторые общие черты, которые часто сбивают с толку руководителей в их попытках мотивировать проблемных людей.Например, Аннет и Паоло считают, что им просто нужно правильное рекламное предложение, чтобы перевернуть Колина и Джорджа. Каждый начальник думает: «Если я только смогу заставить этого человека слушать, он поймет логику моей позиции». Этот подход, который я называю «рассказывай и продавай», основан на глубоком заблуждении, на которое многие из нас покупаются: у других людей те же мыслительные процессы, что и у нас, и, следовательно, у них есть , чтобы принять здравый смысл того, что мы делаем. говоришь.

Но каждый из нас имеет уникальный профиль мотивационных факторов, ценностей и предубеждений, и у нас разные представления о том, что является разумным.Это частое несовпадение восприятий приводит к еще одной распространенной проблеме управленческих попыток мотивации: тщетной и затяжной игре в пятнашки, когда менеджер постоянно пытается влепить какую-то мотивацию проблемному сотруднику. Сотрудник либо уклоняется от покушений начальника, либо, если его заметят, быстро вырывается на свободу. Подумайте о Колине, избегающем своих боссов. Подумайте о Джордже и его неуловимых обещаниях. Каждому руководителю знакомы встречи типа «Конечно, босс», которые заканчиваются очевидным решением, но в конечном итоге приводят к повторению одной и той же старой проблемы, а человек не меняет ни на йоту.

На самом деле такие неудовлетворительные результаты не должны удивлять таких менеджеров, как Аннет и Паоло. Пытаясь превратить Колина и Джорджа в людей другого типа, они, как и большинство менеджеров, работающих с проблемными сотрудниками, поставили перед собой недостижимую цель. Фундаментальное правило менеджмента состоит в том, что вы не можете изменить характер людей; большую часть времени вы даже не можете контролировать их действия. Изменения приходят изнутри или не приходят вовсе.

Новый подход к мотивации

Итак, если Аннет и Паоло подошли к своим проблемам неправильно, то как правильно? Я предлагаю относительно простой метод, который я видел работающим снова и снова.Он предполагает перекладывание ответственности за мотивацию с субъекта на объект, с начальника на подчиненного. Важно отметить, что это также связано с изменением точки зрения: менеджер должен смотреть на сотрудника не как на проблему, которую нужно решить, а как на человека, которого нужно понять. (Обсуждение этого изменения точки зрения см. во врезке «Децентрация: искусство в основе мотивации».) Мой метод основан на нескольких принципах:

У каждого есть мотивационная энергия.

Несмотря на то, что многие проблемные сотрудники демонстрируют явное отсутствие целеустремленности и приверженности своей работе, эти качества обычно живы и сильны в других сферах их жизни.Конечно, не все люди будут испытывать такую ​​же страсть к своей работе, как к своим хобби или другим посторонним интересам. Но ошибочно списывать проблемного сотрудника как просто немотивированного. У большинства работников есть потенциал заниматься своей работой таким образом, чтобы способствовать достижению управленческих целей.

Эта энергия часто блокируется на рабочем месте.

Различные факторы могут блокировать естественную мотивацию людей. Например, препятствия могут появиться внезапно из-за новых стрессов дома или могут постепенно накапливаться в течение многих лет, являясь результатом несбывшихся мечтаний или невыполненных обещаний на работе.В результате позитивная энергия человека трансформируется в негативное отношение и поведение или просто направляется на нерабочую деятельность. Одна из самых распространенных блокировок возникает, когда сотрудники чувствуют, что их начальство на самом деле не заботится о них. По этой или другим причинам проблемные сотрудники обычно недолюбливают своих начальников. И есть вероятность, что чувства взаимны, что делает обычные разговоры о повышении производительности в лучшем случае неискренними.

Устранение засоров требует участия сотрудников.

Чтобы мотивировать сотрудника работать над достижением ваших целей, вам нужно применить дзюдоистский подход: найти источник энергии человека и использовать его для достижения своих целей. Вместо того, чтобы подталкивать людей к решениям силой своих аргументов, вытягивайте решения из них. Переворачивание столов как минимум привлекает внимание сотрудников; в идеале это побуждает их устранять препятствия, мешающие их мотивации. Чтобы достичь этого, вам, возможно, придется переосмыслить, что может разумно мотивировать ваших проблемных сотрудников.Но такой подход поможет вам добиться от них наилучшего, какими бы ни были их способности и навыки.

Давайте рассмотрим возможные возражения против предлагаемого мной метода. «Мне все это кажется слишком мягким и мягким», — можете сказать вы. Или: «У меня есть бизнес, и у меня нет ни желания, ни времени служить сочувствующим психиатром группе «заблокированных» сотрудников, которые отказываются участвовать в программе».

Во-первых, хотя этот метод и основан на эмпатии, он далеко не мягкий.Он требует, чтобы менеджер взял на себя ответственность за сложную ситуацию и разрешил ее. На самом деле, действительно губчатый метод — это то, что вы, вероятно, используете сейчас: либо игнорируете своих проблемных сотрудников, либо неоднократно и безуспешно пытаетесь убедить их в том, что они должны улучшить свою работу. Хотя в раздражении вы можете их уволить, это признак неудачи, а не стойкости. Во-вторых, мой метод требует затраты времени, но это инвестиция, которая должна привести вас к решению проблемы раньше, чем другие средства.Это потому, что это требует, чтобы вы вышли за пределы точки «застревания», которая характеризует многие отношения с проблемными людьми.

Имейте в виду, что этот подход предназначен для решения — не обязательно решения — проблемы, с которой вы столкнулись. Хотя этот метод должен помочь вам избежать некоторых распространенных ошибок при попытке мотивировать трудных сотрудников (см. врезку «Семь опасностей при работе с проблемными людьми»), вы не сможете трансформировать каждого немотивированного сотрудника. И даже если поведение сотрудника действительно изменится, вы можете получить не совсем то, что хотели изначально.Но предлагаемый мною трехэтапный метод положит конец уклонениям, повторениям и невыполненным обещаниям. И это, вероятно, даст варианты, которые вы даже не рассматривали. По крайней мере, это приведет вас к моменту истины, точке, в которой вы и сотрудник вместе сможете увидеть путь к поставленной цели или согласиться с тем, что никакое решение невозможно.

Шаг 1:

Создание богатого изображения

Том изо всех сил пытался помочь Джеку улучшить свои показатели. Но с каждым предупреждением Джек, который от природы застенчив, кажется, становится все тише.В конце концов, без суеты и церемоний, Том говорит Джеку, что дела не идут и ему придется покинуть компанию. В последующие дни бывшие коллеги Джека болтают о его внезапном увольнении и о том, что они только что узнали о его ситуации. Оказывается, оба родителя Джека недавно умерли после затяжной и изнурительной болезни. До сих пор никто, включая Тома, не знал, через что он прошел.

Случай

Джека — крайний случай, но он иллюстрирует явление, досадно распространенное в бизнесе.Проблемный сотрудник проходит через обычные процедуры оценки и обсуждения с руководством, а затем увольняется — иногда после многих лет непродуктивной работы. Вскоре после этого линейный руководитель узнает от бывших коллег этого человека о чем-то, что могло быть причиной плохой работы. Менеджер никогда не знал об этом из-за гордыни работника или природной сдержанности — или из-за того, что человек не любил менеджера или не доверял ему.

Таким образом, первый шаг требует, чтобы менеджер понял, откуда взялся проблемный сотрудник: что движет этим человеком? Что блокирует эти диски? Что может произойти, если препятствия будут устранены? Но это еще не все.В уравнении также фигурируют два других фактора: вы как начальник и контекст, в котором возникает проблема.

Начнем с сотрудника. Как Том может так мало знать о том, что влияет на работу Джека? Насколько хорошо Аннет понимает Колина? Что Паоло на самом деле знает о Джордже? Ясно, что этим менеджерам нужно больше информации. Это может исходить от сверстников, подчиненных или предыдущих начальников. Однако большая часть данных будет поступать от самих проблемных сотрудников. Вам нужно провести серию неформальных бесед — у кулера с водой, за обедом, на общественных мероприятиях, — которые дадут вам представление о том, чем на самом деле занимаются ваши сотрудники.Как выглядит мир с того места, где сидит сотрудник? Как его ожидания и желания были сформированы ключевым прошлым опытом? Какие страсти управляют его выбором? Что душит эти страсти на рабочем месте? Это может показаться трудным, но на уроках для руководителей, которые я провожу, я обнаружил, что люди могут узнать эти вещи друг о друге за десятиминутное интервью, если зададут правильные вопросы. В конце концов, мы часто ведем такие разговоры на званых обедах; мы просто редко имеем их на работе. То, что вы обнаружите, скорее всего, удивит вас.Чтобы проверить это, попросите проблемных сотрудников описать себя. Почти наверняка они будут использовать слова, отличные от тех, которые вы могли бы использовать.

Эти неформальные беседы являются отправной точкой в ​​эффективной мотивации проблемных людей. Например, Аннет узнает, расспрашивая окружающих, что Колин помимо работы строит дом. Нет проблем с мотивацией!

Далее вам нужно взглянуть на свою собственную роль в проблеме, которую вы пытаетесь решить, особенно потому, что непосредственные начальники являются наиболее мощным источником неудовлетворенности сотрудников и главной причиной, по которой люди увольняются с работы.На самом деле, вы можете быть главной, хотя и непреднамеренной, причиной отсутствия мотивации у вашего сотрудника; по той или иной причине вы пробуждаете в человеке, которому пытаетесь помочь, худшее, а не лучшее. Вам придется провести честную переоценку ценностей. И вам нужно будет сделать то же самое, что помогло вам составить портрет сотрудника. Вашему проблемному сотруднику может быть неудобно говорить о своем восприятии вас, но со временем вы даже сможете составить воедино картину — возможно, нелестную — того, как вас воспринимают.Даже если эта картина кажется несправедливой и неточной, помните: если что-то воспринимается как реальное, оно реально по своим последствиям.

Другие могут предоставить дополнительную информацию. Паоло, обсуждая Джорджа с другим менеджером, жалуется: «Он ведет себя так, будто я его преследую, если вы можете в это поверить». Представьте себе удивление Паоло, когда его коллега, который является другом, отвечает: «Ну, Паоло, я уверен, что он ошибается насчет преследований, но иногда ты производишь впечатление хулигана».

То, что вы узнаете, может убедить вас в том, что ваши отношения с проблемным сотрудником неисправимы, и в этот момент вам следует отказаться от метода и передать задачу мотивации кому-то другому.Однако более вероятно, что то, как вы взаимодействуете с проблемным сотрудником — например, что-то столь же простое, как то, как вы разговариваете с этим человеком, — просто отталкивает. То, что хорошо работает с другими вашими отчетами, безнадежно неверно для этого человека. Излишне говорить, что это может быть суровым осознанием, и многим менеджерам трудно с этим смириться.

Наконец, вам нужно проанализировать контекст. Выявляет ли что-то в текущей ситуации худшее в сотруднике — и, возможно, в вас? Аннет считает, что производительность Колина ухудшилась из-за возросших требований, предъявляемых реструктуризацией к команде проекта.Но Аннет тоже находится под давлением. Действия Колина беспокоят Аннет больше, чем в противном случае, из-за стресса, с которым она сталкивается? Парадоксально, но ее реакции на него усиливают стресс Колина, создавая порочный круг?

Как только вы приступите к такой миссии по установлению фактов, вы увидите, что у вас недостаточно данных для решения вашей проблемы. Вполне возможно, ваша неприязнь помешала знакомству с проблемным сотрудником. Кроме того, вы, вероятно, не думали, что частично виновато ваше собственное поведение.И вы, вероятно, не стали изо всех сил искать ситуационные факторы, которые могли бы в каком-то смысле оправдать недостатки сотрудника. Гораздо проще просто навесить на людей ярлык трудных, чем выяснять, как они стали такими, или впутывать себя в эту неразбериху.

Но если вы сможете вырваться из этого узкого мышления, у вас больше шансов заставить сотрудника работать лучше. И вы, вероятно, переосмыслите, чего вы хотели добиться с этим проблемным сотрудником в первую очередь.

Шаг 2:

Переформулируйте свои цели

Ганс руководит подразделением швейцарской брокерской компании.Лука является членом группы бэк-офиса из 12 человек, которая, хотя и обрабатывает учетные записи клиентов, мало контактирует с клиентами. Команда Луки разделена на две фракции в результате его распространения слухов и ужасных отношений с секретарем группы — по крайней мере, так считает Ганс. Гансу не особенно нравится Лука, который очень отличается от Ганса: Лука физически импозантный представитель рабочего класса, большой транжира, который любит роскошные автомобили и, кажется, всегда имеет проблемы с деньгами. Лука, кажется, испытывает аналогичную антипатию к Гансу.

Несмотря на то, что работа Луки неплохая, Ганс считает, что Лука мог бы добиться большего и улучшить общую производительность группы, если бы тратил меньше времени на сплетни и наладил отношения с секретарем. Он несколько раз мимоходом упомянул об этом Луке, но безрезультатно, и Ганс готов избавиться от него. Но из неофициального опроса коллег Луки Ганс узнает, что большинство из них не хотят, чтобы он уходил, несмотря на проблемы, которые он, кажется, создает. Поэтому Ганс решает противостоять Луке и требует, чтобы он поладил с секретарем и прекратил играть в офисную политику.

Вы, возможно, не понаслышке знаете о разочаровании, которое испытывает Ганс: «Я разумный человек, пытающийся хорошо выполнять свою работу, столкнувшись с неразумным человеком, который отказывается признать, что это явно правильный и разумный способ решения этой проблемы. Я сказал ему, что нужно сделать. Почему он не может просто сделать это ?» Если вы столкнулись с такой ситуацией, вы, скорее всего, просто сдадитесь, либо бросив все на самотек, либо уволив вовлеченного сотрудника. К сожалению, ваша нравоучительная позиция и непонимание того, что не все видят вещи так, как вы, ограничивают как ваши шансы на успешную мотивацию сотрудника, так и варианты решения проблемы, которые вы рассматриваете.Вам будет лучше, если вы откажетесь от своего желания привлечь плохого сотрудника к ответственности и вместо этого определите, чего можно добиться, исправив своенравного. Вы будете более эффективны, если будете готовы переключиться с заранее определенного решения на набор возможных результатов.

В данном случае Ганс считает, что решение состоит в том, чтобы изменить поведение Луки, в котором он видит источник беспорядков в команде и плохой работы Луки. Но если Лука виноват в проблемах команды, почему коллеги не хотят, чтобы он ушел? Ганс решает собрать больше информации, чтобы обогатить свое представление о ситуации.Он узнает, что отсутствие у команды контакта с клиентами может лишать Луку стимула, необходимого ему для удовлетворения работой. Не менее важно и то, что это может создать атмосферу «крыс в клетке» для всей команды бэк-офиса — атмосферу распрей, еще более отравленную недавно введенной схемой финансового стимулирования и пренебрежением Гансом к инициативам по построению команды.

С этой точки зрения поведение Луки может быть следствием, а не причиной проблемы. Как только Ганс начинает думать о том, что движет Лукой, он задается вопросом, можно ли направить естественную склонность Луки к сплетням и офисной политике в позитивное социальное начинание, такое как создание команды.Конечно, Луке нужно навести мосты с секретарем — не говоря уже о Гансе, — но настоящая мотивационная задача может состоять в том, чтобы привлечь Луку в качестве союзника для улучшения климата в офисе.

Давайте проясним: такое переформулирование ваших целей не является капитуляцией. Да, иногда вы можете ставить перед проблемным сотрудником более скромные и достижимые цели, которые он сможет выполнить и сможет выполнить. Но готовность быть гибким в своих целях может также привести к новым и амбициозным альтернативам, которые вы, возможно, не рассматривали.В итоге вы можете получить от сотрудника не совсем то, что хотели, но точно получите больше, чем раньше.

Составление меню возможных результатов является важным условием для планирования официальной встречи с сотрудником, предназначенной для решения или разрешения ситуации. Имейте в виду, что это меню может быть дополнено решением из самого неожиданного источника: сотрудника. В то же время это не повестка дня «все идет своим чередом»: вы должны четко понимать основные точки преткновения: те вопросы, которые, если вы не придете к решению проблемы, сформируют решение — возможно, увольнение работника.

Шаг 3:

Устроить встречу

Недавно Джерри был назначен начальником отдела фармацевтической компании. Обустраиваясь, он обнаруживает, что унаследовал одного очень неприятного подчиненного. Бернард, как и Джерри, которому около 30 лет, чрезвычайно компетентный ученый с очень независимым мышлением. Бернар достаточно хорошо работает, когда ему поручают определенную и очень сложную работу, которая подвергает испытанию его технические знания. Но он не обсуждает свои результаты, пока Джерри не становится слишком поздно, чтобы внести свой вклад.А Бернар отказывается делать что-либо, что выходит за рамки его привычного распорядка. Джерри подозревает, что Бернард мог бы выполнять свою работу быстрее, не жертвуя качеством. Но когда Джерри поднимает этот вопрос, Бернард засыпает его техническими объяснениями, которые Джерри не до конца понимает.

Джерри узнает, что Бернарда однажды обошли стороной, и с тех пор у него плохое отношение. На самом деле, Бернар всем ясно дал понять, что его возмущает необходимость отчитываться перед кем-то, кого он считает ниже себя в технических знаниях.Хотя Джерри считает, что Бернарда давно пора было обуздать, он неоднократно пытался расположить к себе Бернарда дружескими подходами. «Что ты задумал?» — спросит Джерри. «Кажется, у тебя всегда такой творческий подход к проблемам». Но Бернар дает ему отпор: «Тебе никогда не понять моей работы». Джерри расстроен, потому что он знает, что значительные навыки Бернарда не используются в полной мере на благо бизнеса. И растущая неприязнь между двумя мужчинами не сулит ничего хорошего для улучшения ситуации.

Надеясь помочь Бернарду улучшить его работу, Джерри прошел первый этап представленного здесь метода: собрал воедино многослойную картину человека и то, как его прошлый опыт и текущая ситуация (не говоря уже о прибытии Джерри) могли способствовать проблема. Джерри решает, что Бернард чувствует необходимость сохранить свое достоинство, которое было ослаблено, когда его обошли стороной при повышении по службе. Эта черта мешает Бернарду энергично взять на себя обязательство работать на Джерри.С этим более тонким пониманием Джерри делает второй шаг метода: переоценивает то, что он надеется получить от Бернарда. Собственный босс Джерри посоветовал ему, как и многим боссам, утвердить свою власть и сказать Бернарду, чтобы он пришел в себя или ушел. Но Джерри знает, что такой подход, вероятно, не принесет много пользы. Вместо этого он надеется мотивировать Бернарда, используя присущее ему стремление к достоинству, уважению и признанию. Он хотел бы, чтобы Бернар увидел, что он занимает обреченную на провал позицию и что можно получить большую личную выгоду, если использовать эти побуждения для решения новых задач.

В то же время Джерри знает, что ему нужно быть жестче, чем он был. Поэтому он решает провести сфокусированную встречу лицом к лицу с Бернардом. Одним из положительных результатов анализа Джерри ситуации является определенная отстраненность Бернарда: Джерри осознает свои негативные чувства, которые становятся все более сильными перед лицом грубости Бернарда, но отбрасывает их в сторону до того, как происходит встреча. На самом деле, Джерри даже осознал, что он является частью проблемы и что любой положительный результат почти наверняка потребует от него изменить то, как он управляет Бернардом.Если все пойдет хорошо, Бернард тоже начнет менять свое отношение к ситуации.

Этот формальный разговор с проблемным сотрудником, в отличие от неформальных взаимодействий, которые вы используете, чтобы собрать воедино богатую картину ситуации, является третьим шагом моего метода. Это должно быть тщательно спланированное мероприятие, подчеркивающее его важность. Проведите собрание на нейтральной территории, скажем, в конференц-зале, и выделите для него хотя бы час. (На самом деле, это может занять больше одной встречи, в зависимости от того, как далеко вы продвинулись в первой встрече.) Вы должны сообщить об этом сотруднику за день или около того, но подчеркните, что никаких материалов или подготовки не требуется; это будет не официальная оценочная встреча, а возможность рассмотреть и пересмотреть ваши рабочие отношения. Фактически, единственные физические реквизиты, которые вам понадобятся, — это стол и два стула, поставленные под прямым углом.

Встреча начинается с того, что я называю утвердительным утверждением, кратким «мягко-жестким» введением. Вы подтверждаете прошлую и будущую ценность сотрудника для организации и выражаете свое стремление к взаимовыгодному исходу встречи.Но вы также честно описываете текущую проблему так, как она выглядит для вас, и утверждаете, что так продолжаться не может и не будет. Например, Джерри может сказать Бернарду:

.

«Спасибо, что встретились со мной. Я думал о том, как мы работаем вместе, и должен сказать вам, что я недоволен. Я чувствую, что ты тоже не такой. Я не совсем уверен, в чем проблема. Вот почему я хочу, чтобы мы поговорили сейчас. Я восхищаюсь вашими талантами и тем, что вы предлагаете компании, но наши предыдущие разговоры показали мне, что мы видим свои роли совершенно по-разному.Мне не нравится, как вы несколько раз реагировали на меня, но я понимаю, что вы можете чувствовать то же самое. Я думаю, вы можете помочь мне встать на другую основу и определить новые способы совместной работы. Конечно, так продолжаться не может, я не позволю.

Затем вам нужно заняться тем, что я называю допросом рычага . Это интенсивное и расширенное исследование, которое проверяет гипотезы, которые вы сформулировали в ходе разработки вашей картины ситуации.Вопросы Джерри исследуют потребность Бернарда в признании и то, как это можно использовать для продуктивных целей. Хотя одна из целей таких вопросов — найти неизвестные и потенциально полезные области согласия, они также предназначены для того, чтобы выявить различия. На самом деле, одним из признаков неудачной встречи — еще одной встречи «Конечно, босс» — является то, что сотруднику удается выйти из комнаты, не высказав противоположного мнения.

Здесь нужна осторожность: очень легко скатиться обратно к рассказыванию и продаже, перекладыванию фактов и аргументов на сотрудника, чтобы похоронить его под тяжестью улик.Даже если вы избежите этой ловушки, сотрудник все равно может быть уклончивым, обороняющимся, враждебным или необщительным. Ваша цель — разглядеть в дымке недовольства мимолетные диалоговые окна, которые открывают новые взгляды на ситуацию или предлагают возможности использовать страстные увлечения вашего сотрудника.

Например, Джерри спорит с Бернардом по щекотливому вопросу: «Хорошо, я знаю, что ты технически превосходишь меня. Это нормально. Так какой, по-вашему, должна быть моя роль? Чем я могу вам помочь?»

Бернар не колеблясь ответил: «Ничего.Никто здесь с техническими способностями все равно не пользуется уважением.

Джерри видит отверстие: «Ну и дела! Так ты себя чувствуешь? Ну, я думаю, я вижу, как это могло быть проблемой в прошлом. На самом деле, я понимаю, почему вы были расстроены, когда не получили повышения. Но я ценю технические знания. Я думаю, мы могли бы придумать, как лучше использовать ваши ресурсы — и таким образом, чтобы это воздало вам должное».

Все готово для момента истины .Джерри и Бернард достигли согласия по крайней мере по части проблемы. И Джерри подвел Бернарда к тому моменту, когда он может помочь найти решение — решение, отвечающее тем качествам, которые его мотивируют. Возвращаясь к метафоре дзюдо, Джерри заблокировал Бернарда, настаивая на том, что так продолжаться не будет. Теперь Джерри попытается выполнить бросок, используя собственную энергию Бернарда как толчок для движения к целям Джерри:

«Бернард. Спасибо за то, что ты так открыт со мной. Я гораздо лучше понимаю проблемы, как вы их видите.То, что вы говорите, говорит о том, что ваша работа может быть реструктурирована, чтобы вы могли делать то, что позволяет в полной мере использовать ваши исключительные таланты. Я имею в виду, например, высококлассную консультационную и коучинговую работу для команд в нашем подразделении. Я хотел бы, чтобы вы выступили с некоторыми конкретными предложениями о том, в какой форме может проходить эта работа. Я сделаю то же самое, и мы встретимся снова через неделю. Послушай, мы лучше сохраним тебя, чем потеряем. Но оставаться в своем нынешнем положении, по крайней мере в том виде, в каком вы его определили, нецелесообразно.Что вы думаете?»

Расширенные преимущества

Помните, что метод, который я описал, гарантирует разрешение, а не решение проблемы, с которой сталкивается Джерри. Чтобы увидеть разницу между этими двумя результатами, давайте вернемся к Аннет и Паоло. Во время встречи с Колином Аннет вступает в новый разговор, надеясь выяснить, кто его водители и где они блокируются. Она заключает, что он очень мотивирован в других сферах своей жизни, но плохо реагирует на давление.Она видит, что такое давление только усилится, если она попытается заставить его чувствовать себя виноватым за то, что он подвел свою команду, когда она больше всего в нем нуждается. Ему нужна другая, не большая, ответственность. Когда Аннет пытается выяснить, что на самом деле увлекает Колина, ключом оказывается помощь другим. Как это понимание может быть использовано, чтобы мотивировать его? Во время их встречи Колин поднимает вопрос о возможности взять на себя обучающую роль, к которой он успешно приспосабливается в последующие месяцы.

Дело

Паоло сложнее и не имеет такого счастливого конца.Проблема решена, но не решена. Первоначальная цель Паоло состояла в том, чтобы заставить Джорджа признать, что он должен быть более ответственным за свою работу. Но, немного подумав, Паоло решает, что он просто хочет, чтобы Джордж увидел, что выход из текущей ситуации потребует принятия трудного выбора. Они садятся вместе, и Паоло предлагает конкретные данные об игре Джорджа. Эти неопровержимые факты помогают Джорджу понять, что у него есть проблема на новой должности, и признать, что у него нет мотивации ее решать.Они соглашаются, что следующим шагом для Паоло будет помощь Джорджу в переходе на роль с меньшим количеством контактов с клиентами. Это действительно происходит, но без помощи Паоло. Через две недели после их встречи Джордж устраивается на работу в другую компанию. В то время как Аннет одержала явную победу, Паоло пришлось утешать себя тем, что результат оказался лучше, чем ожидаемое им столкновение: Джорджа уволили, а гнев и негодование он перенес с собой к другому работодателю. На самом деле Джордж в конечном счете, вероятно, был благодарен за новое начало, которое возникло в момент его истины с Паоло.

Независимо от того, решена ли проблема или просто решена, выигрыш, который можно получить с помощью этого метода, выходит за рамки текущей ситуации и вовлеченных в нее людей. Помимо увеличения ваших шансов мотивировать проблемных людей, этот метод может помочь вам мотивировать всю вашу рабочую группу.

Обращение к проблемному человеку поднимает моральный дух всех. Одна из самых распространенных жалоб на рабочем месте заключается в том, что начальство не работает с плохими работниками. Как правило, сменяющие друг друга начальники оставляют проблемного человека в покое, избегая сочетания затрат и бесполезности, которые, по их мнению, могут возникнуть в результате любой попытки улучшить положение.Поэтому, когда сотрудник оживляется и начинает вести себя более разумно, внешняя рябь становится ощутимой.

Но дело не только в том, что людям теперь легче работать с кем-то, кто когда-то был проблемой. Ваши усилия также посылают сильный сигнал. Когда люди хотят, чтобы начальник «разобрался» с плохим работником, это не всегда означает полное увольнение. Вспомним коллег Луки, которые сопротивлялись попыткам Ганса уволить нарушителя спокойствия. В ваших попытках изменить кого-то — даже если вы в конечном итоге потерпите неудачу и человек уволится — люди увидят знак менеджера и культуры, которые предпочитают решать проблемы, а не избавляться от отходов.С другой стороны, быстрое избавление от кого-то сигнализирует о том, что организация скорее избавляется от трудных людей, чем имеет дело с ними — и кто знает, кто может быть следующим?

Преимущества в вашей организации сами по себе могут оправдать требования этого метода. Да, это может занять много времени, быть сложным и чревато рисками и неудачами: хотя некоторые сотрудники могут быстро отреагировать на ваш подход, другим может потребоваться время, чтобы восстановить позитивные отношения с вами и их работой. Но, по крайней мере, они будут двигаться в правильном направлении своим ходом.И в итоге у вас в идеале будет не только реабилитированный сотрудник, но и более здоровая, более продуктивная организация.

Версия этой статьи появилась в январском выпуске Harvard Business Review за 2003 год.

Как повысить вовлеченность и мотивацию сотрудников

Чтобы мотивировать сотрудников, подключитесь к их внутреннему драйву

Сохранение лучших талантов сегодня важнее, чем когда-либо прежде. Многие исследования показывают, что вовлеченность сотрудников приводит к результатам в бизнесе.

Вероятно, поэтому, чтобы повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников, многие организации делают все возможное с точки зрения вознаграждения, опционов на акции и бонусов.

Некоторые компании даже оказались втянуты в «гонку вооружений» из постоянно растущих необычных льгот для привлечения талантов, таких как аренда гибридных автомобилей для рабочих или оплата свадеб сотрудников, — показывая, что креативность таких льгот может не знать границ.

И такие внешние вознаграждения явно мотивируют многих людей.

Но как бы ни были важны компенсации и льготы для мотивации сотрудников, мы знаем, что они не единственные вещи, которые имеют значение, когда речь идет о сохранении продуктивности и вовлеченности сотрудников. Эти преимущества являются частью более крупного уравнения мотивации.

Внутренние вознаграждения , такие как психологическое благополучие, радость, обучение и удовлетворение, также имеют значение. Многие организации осознают это и пытаются связать своих менеджеров с работой, которая им небезразлична и приносит удовольствие, посредством системных вмешательств, направленных на вовлечение сотрудников.

Тем не менее, многие организации до сих пор не до конца понимают, как лучше всего мотивировать и вовлекать сотрудников и менеджеров.

Что стимулирует вовлеченность и мотивацию сотрудников?

Во-первых, поймите реалии вовлеченности сотрудников:

Отсутствие вовлеченности не связано с отсутствием мотивации. Разница между вовлеченным и незаинтересованным человеком не в отсутствии мотивации, а в качестве их мотивации. Ключом к долгосрочной вовлеченности является ежедневный переход к оптимальной мотивации, когда работа сотрудников согласована (связана со значимой ценностью), интегрирована (связана с важной целью или проблемой) или присущий (естественно приятный, убедительный или интересный).

Взаимодействие в отношениях так же важно, как и участие в работе. Инвестиции руководителя в рабочие отношения являются важным и уникальным аспектом вовлеченности сотрудников. Лидер вовлечен в многочисленные отношения на работе — с коллегами, сотрудниками, заинтересованными сторонами и клиентами. Реляционная вовлеченность — это степень, в которой лидер энергичен, полон энтузиазма и поглощен работой с другими.

Карьерный рост повышает вовлеченность. Исследования неоднократно показывали, что организации с высокой вовлеченностью и мотивацией сотрудников, с высокими показателями удовлетворенности и удержания сотрудников постоянно демонстрировали различные методы управления талантами, чем организации с низкой вовлеченностью.Процессы развития талантов были ключевыми отличиями.

Какие другие важные факторы следует учитывать при мотивации сотрудников? Что могут сделать работодатели, чтобы повысить вовлеченность и мотивацию сотрудников?

Внутренняя мотивация повышает продуктивность

Группа наших исследователей рассмотрела эти вопросы.

Опираясь на устоявшуюся теорию о том, что у людей есть разные типы мотивации на работе, они рассмотрели, как мотивы работают вместе, чтобы влиять на отношение к работе, которое важно для удержания и производительности сотрудников.Наше исследование показало, что менеджеры, у которых отсутствует внутренняя мотивация, скорее всего, будут иметь неблагоприятное отношение к работе и могут покинуть организацию.

В нашем исследовании приняли участие 321 американский менеджер из различных организаций, работающих на среднем, верхнем и среднем уровнях и на исполнительном уровне, и были измерены уровни внешней мотивации и 3 типа внутренней мотивации, которые в сочетании привели к 6 «управленческим мотивационным профилям». ». Исследовательская группа обнаружила, что менеджеры, у которых отсутствует внутренняя мотивация, скорее всего, будут иметь неблагоприятное отношение к работе и могут покинуть организацию.

Менеджеры, которые были наиболее удовлетворены своей работой и преданы своим организациям, были либо:

  • Внутренними мотивами: Их мотивация исходила в основном изнутри; они были мотивированы желанием поддерживать свою самооценку, следовать своим ценностям и целям и заниматься приятной или интересной работой.
  • Самостоятельный: Их мотивацией было преследование своих ценностей, целей и интересов. Эти менеджеры делали то, что было лично для них важно или доставляло удовольствие, и их меньше заботили поощрения или самооценка.

В обоих случаях менеджерам нужна была эта внутренняя мотивация, чтобы разблокировать производительность.

Исследователи также обнаружили, что внешняя мотивация (основанная на внешних вознаграждениях) не обязательно вредна, но ее необходимо сочетать с внутренней мотивацией для достижения наибольшего успеха в привлечении и мотивации сотрудников.

Наличие одновременно внутренней и внешней мотивации связано с более положительными результатами, чем исключительно внешняя мотивация.Вот почему на сегодняшнем конкурентном рынке организации больше не могут позволить себе быть скучными и бездушными, даже если им хорошо платят.

Высокая внутренняя мотивация является ключом к раскрытию вовлеченности, удовлетворенности, приверженности и производительности сотрудников.

Как повысить вовлеченность и мотивацию сотрудников

Как повысить вовлеченность сотрудников

Если вы серьезно относитесь к борьбе с отчужденностью и укреплению приверженности своей организации, вот несколько советов, которые помогут вам повысить вовлеченность сотрудников:

  • Справка сотрудники понимают свою мотивацию. Самые счастливые, полные энергии и увлеченные люди выполняют работу, которая соответствует их мотивации. Менеджеры и сотрудники работают вместе, чтобы «лепить» или точно настраивать роли или задачи, чтобы они больше соответствовали мотивам и увлечениям. Последует более активное участие.
  • Забота о людях. Вовлеченность и намерение сотрудников остаться в своей нынешней компании значительно выше у сотрудников, которые полностью согласны с тем, что их руководители заботятся об их благополучии. Напротив, отсутствие поддержки заставляет сердце блуждать.
  • Дайте людям больше полномочий, а не только больше ответственности. Наше исследование талантов с высоким потенциалом показало, что люди с высоким потенциалом не просто хотят большей ответственности в заданиях по развитию. Что повысит их приверженность и вовлеченность в организацию, так это больше полномочий для принятия решений в заданиях по развитию.
  • Разработка других. Наличие руководителя, который поощряет развитие сотрудника, чрезвычайно важно для его мотивации.Это не работа отдела кадров или что-то, что ваш сотрудник должен решать в одиночку. Найдите время, чтобы наставлять сотрудников, чтобы они преуспели в своих нынешних ролях, и направляйте их к преследованию будущих интересов. Поймите, как показать боссу поддержку развития.
  • Будь настоящим. Построение отношений требует доверия, а доверие приходит, когда вы перестаете «притворяться» или «играть роль». В организациях, поощряющих аутентичное поведение, чаще работают увлеченные и полные энтузиазма сотрудники. Полностью погрузитесь в работу и участвуйте в ней полностью и честно.Подлинное лидерство важно для вовлеченности сотрудников.

3 способа повысить мотивацию сотрудников

Если организации хотят развивать и активизировать своих сотрудников, особенно их высокий потенциал, они должны признавать индивидуальные различия в мотивах менеджеров. Оптимизировать мотивацию сотрудников не так просто, как внедрить универсальную систему мотивации. Чтобы по-настоящему оптимизировать мотивацию, организации должны понимать и учитывать широкий спектр мотивов, которыми руководствуются менеджеры при выполнении своей работы.

Наше исследование показывает, что организации могут создавать среду, которая способствует внутренней мотивации сотрудников тремя основными способами: начальством, системой вознаграждения и организационной политикой.

1. Ожидайте от начальства поддержки и поощрения самостоятельности.

Непосредственные начальники менеджеров играют решающую роль в содействии их внутренней мотивации. Менеджеры должны верить, что их начальники ценят их вклад и заботятся о них как о личностях.

Сотрудники, которые чувствуют поддержку своего начальства, обладают чувством безопасности и самоуважения, что позволяет им опираться на внутреннюю мотивацию.Напротив, когда поддержки босса не хватает, менеджеры чувствуют угрозу и неуверенность и меньше используют внутреннюю мотивацию. Поэтому убедитесь, что ваши менеджеры помогают создать рабочую культуру, которая психологически безопасна.

Начальники также должны вести себя так, чтобы менеджеры могли использовать свои внутренние ресурсы, в том числе проводить коучинговые беседы, чтобы поощрять решение проблем, а не навязывать решения. Они должны прислушиваться к идеям своих сотрудников, понимать их интересы и предпочтения и находить способы согласовать возможности, проекты и рабочие задания с работой, которую их сотрудники сочтут лично значимой.

2. Создайте системы вознаграждений, которые подтверждают.

Внешние вознаграждения являются фундаментальной частью жизни организации. Их влияние зависит от того, как разработаны и администрируются вознаграждения.

Подтверждающие вознаграждения мотивируют сотрудников, отмечая руководителей, которые достигают важных, сложных (но не невыполнимых) целей. Обычные вознаграждения, такие как повышение заработной платы, бонусы, опционы на акции, продвижение по службе и признание, подтверждают , если они связаны с важными целями и не используются деспотичным образом.

Избегайте вознаграждений, которые создают существенное давление на сотрудников для достижения конкретных результатов, уменьшая их чувство самостоятельности и доминируя над их мыслями, чувствами и действиями. Например, система премирования, которая подвергает риску большие суммы вознаграждения или настраивает менеджеров друг против друга, поощряя беспощадную конкуренцию между членами команды, скорее всего, покажется угнетающей.

Напротив, вознаграждение за достижение организационных целей повышает у менеджеров чувство компетентности и мастерства в выполнении задач.Ощущение менеджерами собственных возможностей усиливается, тем самым повышается их внутренняя мотивация. Предоставьте доступ к программам развития лидерских качеств и возможностям виртуального коучинга, чтобы помочь менеджерам повысить самосознание, понять свои сильные и слабые стороны и расти.

3. Минимизируйте организационную политику и поощряйте справедливость.

Во многих организациях среда сильно политизирована, и менеджеры считают, что они должны участвовать в политическом поведении (например, связываться с влиятельными игроками, манипулировать другими, подавлять честную критику, соглашаться с идеями и действиями других), чтобы поддерживать или продвигать их собственный статус.

В то время как политические навыки важны для отдельных лиц, политическая среда мешает внутренней мотивации менеджеров, поскольку они работают на поддержание своего имиджа и получение внешнего одобрения, а не действуют изнутри. Организационные системы и лидеры должны гарантировать, что вознаграждения и продвижения по службе основаны на действительных мерах квалификации и производительности, а не на связях с влиятельными людьми.

Итак, во что бы то ни стало, чтобы повысить мотивацию сотрудников, предлагайте компенсации, льготы и привилегии, в которых они нуждаются, которых они заслуживают и на которые они рассчитывают.Но также обратите внимание на начальство, отрегулируйте системы вознаграждения и ограничьте организационную политику.

Это не устраняет необходимость в надежной системе вознаграждения — надежная система вознаграждения остается важнейшим фактором вовлеченности и мотивации сотрудников — но, сосредоточив внимание на этих трех рычагах, организации могут значительно повысить заинтересованность и приверженность сотрудников .

Готовы сделать следующий шаг?

Убедитесь, что вы максимально повышаете вовлеченность и мотивацию сотрудников, предоставляя вашим лучшим специалистам широкие возможности для развития, чтобы они могли развивать важные лидерские навыки и необходимые организационные компетенции.Мы можем сотрудничать с вами, чтобы разработать развитие лидерства для ваших сотрудников с высоким потенциалом , чтобы помочь вашей организации развиваться в будущем.

70 отличных способов мотивации сотрудников

Когда дело доходит до развития вашего бизнеса, вы можете использовать любые причудливые инструменты и системы, какие захотите: но если ваши сотрудники не мотивированы на хорошую работу, вы не зайти очень далеко.

Существует ряд причин, по которым членам вашей команды может не хватать мотивации, необходимой им для того, чтобы каждый день выполнять свою работу наилучшим образом: они могут чувствовать себя недооцененными, им надоели их обязанности или они недовольны предлагаемыми им преимуществами и гибкостью.

Если вы хотите повысить мотивацию в этом квартале, попробуйте эти 70 простых идей, чтобы мотивировать своих сотрудников на работе:

1. Геймификация с поощрениями.

Превратите работу в игру и назначайте награды за достижение целей и достижений. Это повысит вовлеченность сотрудников, что является ключевым показателем удовлетворенности и мотивации на рабочем месте.

2. Регулярно отмечайте достижения.

Признание достижений не должно быть редкостью.Их следует делать регулярно. Эти моменты поднимают настроение членам команды и дают другим отдохнуть от их дня.

3. Демонстрируйте доверие.

Микроменеджмент — это не доверие. Постоянно исправлять или переделывать работу — это не доверие. Если вы даете сотруднику задание, а он выполняет его не так, как вы, доверьтесь ему настолько, чтобы оставить его в силе.

Демонстрируйте доверие, когда это возможно.

4. Будьте позитивны.

Как поведет босс, так и последуют остальные.Если ты ворчун, они тоже будут. Задайте тон на рабочем месте, будучи позитивным.

5. Обеспечьте максимальную гибкость.

84% работающих родителей заявили, что гибкость является самым важным фактором № 1 для потенциальной работы (по сравнению с 75% для заработной платы)! Будьте гибкими в отношении того, где они работают, как они работают и когда они работают.

6. Дайте им шанс стать лидером.

Действительно лидировать, а не говорить им, что они главные, а затем приходить и контролировать все, что они сделали, до основания.

7. Собирайте отзывы для получения вознаграждения.

Поощряйте «спонтанную» обратную связь, предоставляя стимул. Может быть, вы отправляете опрос по электронной почте своей команде и предлагаете тем, кто ответит, разрешить уйти на два часа раньше.

8. Дайте им цель.

Сотрудники должны знать, что их работа имеет значение. Они просто виджеты затягивают, или строят линкоры? Убедитесь, что они знают, какова цель их работы, и сделайте ее благородной.

9. Поддержите их новые идеи.

Не у тебя одного есть идеи. Поощряйте, поддерживайте, а иногда даже реализуйте новые идеи, которые у них есть. Независимо от того, связано ли это с новой витриной или опробованием новой технологии для планирования сотрудников, как сотрудник, так и бизнес могут многое получить от простого бета-тестирования новой идеи.

10. Настаивайте на балансе между работой и личной жизнью.

Настаивайте на балансе между работой и личной жизнью: это важно. Настаивайте на перерывах.Отказать им в доступе к домашнему компьютеру в нерабочее время. Все, что нужно. Внедрение цифровых часов для сотрудников может помочь упростить этот переход.

11. Пусть они увидят конец игры.

Им нужно не только знать свою цель, но и знать, над чем все работают. Помогите им понять, насколько это возможно, что идея единства команды необходима для достижения конечной цели. Держите их в курсе, как дела.

12.Дайте им возможность отдохнуть.

Можете ли вы установить время сна? Если вы можете, вы будете удивлены тем, сколько у вас будет желающих.

13. Будьте открытыми и честными.

Во всем будь честным. В противном случае они не могут вам доверять, а в страхе и недоверии тяжело работать.

14. Ставьте цели любого размера.

Имейте большие цели, цели проекта, цели отдела, личные цели — чего бы это ни стоило. Но убедитесь, что у вас есть меньшие достижимые цели, иначе они почувствуют неудачу и разочарование из-за того, что никогда не достигают целей.

15. Дайте каждому силу.

Никто не хочет чувствовать себя беспомощным. Дайте им власть, либо вовлекая их в решения, которые их касаются, либо позволяя им периодически пробовать себя в роли лидера.

16. Сосредоточьтесь на отдельных лицах, а не только на командах.

Ваши сотрудники — это люди, а не безликие команды. Общайтесь и думайте о них как о таковых.

17. Откройте дверь.

Устраните любые барьеры, которые могут помешать им поговорить с вами, будь то ограниченное время работы, суетливый личный помощник или отсутствие доступа.

18. Иметь офицера по морали.

Если вы слишком заняты, чтобы беспокоиться о моральном духе сотрудников, поручите это кому-нибудь другому. Сделайте мораль приоритетом. Поощряйте веселые мероприятия и обновляйте процедуры, чтобы рабочее место не было монотонным. Сделайте боевой дух настолько целенаправленным, чтобы кто-то делал это как часть своей работы.

19. Выполняйте свои обещания.

Сотрудники не могут доверять тому, кто не выполняет обещаний. И возмущаются, особенно, если им обещали финансовое или карьерное вознаграждение.Невыполненные обещания немедленно демотивируют.

20. Пусть это будут уникальные личности.

Речь идет об уважении личности. Например, ваше идеальное открытое рабочее место может стать пыткой для интроверта. Насколько это возможно, уважайте их индивидуальную природу и смиритесь с тем, что ваши идеалы могут не совпадать с их идеалами.

21. Слушайте их.

Смотрите им в глаза, знайте и используйте их имена, задавайте вопросы и отвечайте соответствующим образом. Принимайте близко к сердцу то, что они говорят.Примите меры в соответствии с тем, что они говорят.

22. Предоставляйте бесплатные и полезные услуги.

Пригласите личного тренера, налогового бухгалтера или профессионального массажиста. Найдите услугу, к которой ваши сотрудники хотели бы иметь доступ время от времени, и предложите им ее бесплатно на работе.

23. Начните традиции на рабочем месте.

Дайте им что-то, чего они будут с нетерпением ждать, что-то уникальное для их места работы. Праздники – это традиция для всех.Создавайте в офисе традиции, которые они смогут назвать своими.

24. Отправьте рукописные благодарственные письма.

Написание настоящей заметки на настоящей бумаге и отправка ее сотруднику означает гораздо больше, чем просто еще одно электронное письмо. Это означает, что вы нашли время.

25. Убедитесь, что у каждого есть наставник.

Возможно, наставник нужен не всем, но сделайте его доступным для тех, кому он нужен.

26. Используйте бонусные баллы на полезные вещи.

Установите систему баллов для вашей программы вознаграждения, которую сотрудники могут использовать для полезных и материальных вещей, таких как подарочные карты наличными, бытовая техника, путешествия и т. д.

27. Избегайте скуки.

Вам может нравиться рутина, но она может казаться вашим сотрудникам скучной рутиной.

Будьте целеустремленны в том, чтобы оживлять вещи, менять вещи вокруг. Передвигайте офисную мебель, привозите разных провизоров, красьте стены в другой цвет, меняйте расписание на неделю. Просто избегайте отупляющего однообразия.

28. Обеспечение здоровой пищей. Торт на день рождения

годится время от времени, но сделайте доступными свежие фрукты и овощи, йогурт и другие полезные продукты.Наполните свой торговый автомат полезными для здоровья вариантами.

29. Хорошо им платите.

Заплати им столько, сколько сможешь. Заплатите им столько, сколько они стоят, а затем немного, если это возможно. Сотрудникам нравится просто отсутствие ошибки в расчете заработной платы. Свяжите свое приложение для планирования сотрудников с приложением для расчета заработной платы и упростите себе задачу, а для вашего сотрудника — всегда правильно.

30. Не бойтесь перемен.

Изменения могут быть хорошими или плохими, но не бойтесь их. Если вы этого боитесь, вы будете противопоставлены своим сотрудникам, которые мотивированы пробовать что-то новое.Примите его и посмотрите, куда он ведет.

31. Помогайте сотрудникам вознаграждать друг друга.

Создайте систему, в которой сотрудники могут сообщать вам о хорошей работе или отношении своих коллег. Пусть они испытают удовольствие от осознания того, что помогли другому получить награду.

32. Отмечайте личные достижения.

Помните о днях рождения, годовщинах приема на работу и любых других достижениях, достигнутых за пределами рабочего места.

33.Отправьте их на обучение лидерству.

Дайте им попробовать мир лидерства. Даже если они не занимают руководящую должность, считайте это подготовкой к тому дню, когда они могли бы занимать ее.

34. Дайте им запас.

Сделайте так, чтобы здоровье вашего бизнеса имело для них значение, предоставив им акции в рамках Программы владения акциями сотрудников (ESOP).

35. Пусть привозят на работу домашних животных.

Если есть возможность, пусть привозят питомцев. Это подходит не для всех предприятий (т.грамм. рестораны), но если это так, сделайте это так.

36. Четко сообщайте о своих ожиданиях.

Не бойся конфронтации. Не стремитесь сделать всех счастливыми. Вы должны четко сообщать о своих ожиданиях. Это помогает им чувствовать себя уверенно в своей работе в долгосрочной перспективе.

37. Помогите им продолжить обучение.

Предложите оплатить часть обучения или направить на занятия и обучение. Предлагайте бесплатные аккаунты для онлайн-курсов. Укрепите их уверенность, помогая им узнать больше.

38. Подайте пример.

Будь лидером, за которым они хотят следовать. Ходите болтать. Работайте усерднее, чем они. Своими действиями дайте им понять, что вы не требуете от них ничего такого, чего не требуете от себя.

39. Будьте целенаправленны в поощрении творчества.

Вы можете сказать, что любите творчество, но делаете ли вы это? Настаивайте на том, чтобы практиковать его в творческих прогулках, упражнениях, групповых мероприятиях и даже в специально отведенных для этого творческих областях, где они могут выражать себя с помощью игр, письма, искусства и т. д.

40. Люблю смех.

Если ваша команда смеется, это хорошо. Не зацикливайтесь на этом.

41. Сделайте единство серьезной целью.

Все ваши цели связаны с производительностью или финансами? Не забудьте включить единство. Единая команда в конечном итоге производит больше и строит ваш бизнес. Имейте план измерения и поддержания единства в центре внимания.

42. Сделайте награды достижимыми.

Если ваша система поощрения и вознаграждения требует невыполнимой работы, это не совсем система вознаграждения.Сделайте так, чтобы им было легко начать пожинать плоды небольших вознаграждений, чтобы они знали, что это возможно, и продолжали получать более крупные вознаграждения.

43. Оставайтесь на переднем крае.

Некачественное оборудование? Устаревшие компьютеры?

Нет. Держите инструменты, которые используют ваши сотрудники, как можно ближе к передовым технологиям. Использование лучших инструментов захватывает и вселяет гордость в сотрудников.

44. Предлагайте акции и бонусы.

Сотрудники должны получать финансовую и карьерную выгоду за отличную работу, лояльность и постоянный успех.

Не на каждой должности есть возможность продвижения. Это обескураживает сотрудников. Найдите способ продвижения по карьерной лестнице за счет многоуровневой оплаты, дополнительных обязанностей с соответствующими корректировками должностей и окладов и т. д., даже если на самом деле это не продвижение вверх по карьерной лестнице. Должно быть ощущение движения вперед по карьерной лестнице.

45. Дисциплина и исправление в частном порядке.

Никогда, никогда, никогда не позорьте сотрудника перед другими. Если есть проблема, решайте ее наедине.Никогда не кричите, не ругайте и не критикуйте сотрудника, пока другие смотрят.

46. Похвала на публике.

И наоборот, сделайте похвалу и признание публичными.

47. Награда за безопасность.

Поощряйте тех, кто следит за безопасностью на рабочем месте. Сделайте безопасность ценной.

48. Поддержите свою команду.

Клиент всегда может быть прав, и ваш босс может троллить кровь, но вы должны защищать свою команду.Им нужно знать, что вы верите в них, доверяете им и защитите их от всего уродливого и незаслуженного.

49. Избегайте кумовства.

Ничто так не разрушает мотивацию, как осознание того, что вас не повысят по службе, потому что вы не родственник или проработали там не так долго, как другие сотрудники. Продвижение по службе и вознаграждение должны основываться на усердной работе, квалификации и превосходстве. Все остальное демотивирует.

50. Используйте то, что работает, а не то, что популярно.

Последняя причуда менеджеров — неправильная.Используйте то, что работает с вашими сотрудниками, а не методы, которые кто-то далекий от вашего бизнеса называет горячими новыми тенденциями.

51. Спросите сотрудников, чего они хотят.

Не знаете, чего они хотят? Попробуйте спросить их. Все любят делиться своим мнением.

52. Привлеките всех к участию.

Не все одинаково участвуют в мероприятиях и встречах. Личности и мужество различаются. Найдите способ, при котором всем будет удобно участвовать.Не ориентируйтесь только на громких и смелых.

53. Будьте честны. Будьте нейтральны.

Пропустить эмоциональный ответ. Избегайте фаворитизма. Не усугубляйте конфликты или проблемы, возвышая одно и опуская другое.

54. Используйте тимбилдинг.

Поскольку вашей целью является единство, регулярно проводите тимбилдинги. Убедитесь, что они забавны и кажутся наградой сами по себе.

55. Работайте вместе со своими сотрудниками.

Вы всегда в своем модном офисе? Спускайтесь в окопы и иногда выполняйте ту же работу вместе со своими сотрудниками.Поймите, что они испытывают.

56. Создавайте уникальные награды.

Возможно, у вас нет кучи денег, чтобы раздать их в качестве поощрения. Найдите другие необычные и недорогие способы поощрения сотрудников.

57. Поощряйте группы, которые хорошо поработали.

Сосредоточенность на личности жизненно важна, но вы также должны мотивировать команды и группы. Вознаграждайте их за хорошо выполненную работу, используя групповые поощрения.

58. Сделайте обратную связь безопасной.

Упростите для сотрудников возможность оставлять отзывы. Это не всегда должно происходить на личном обзорном совещании сотрудников. Используйте старомодный ящик для предложений, если необходимо.

59. Пригласить учителей.

Привлечь инструкторов и экспертов на рабочее место. Обеспечьте бесплатное и полезное обучение прямо там, где они работают.

60. Поощряйте здоровый образ жизни.

Здоровые работники не устают, не изнашиваются и не берут больничные. Разработайте систему, поощряющую здоровый выбор, например, езду на велосипеде или пешком на работу, или использование 15-минутного перерыва для быстрой прогулки.Дайте своим сотрудникам FitBit и устройте соревнование, кто пройдёт больше шагов каждый месяц.

61. Не покровительствовать.

Неискренность не мотивирует. Это оскорбительно. Убедитесь, что ваша похвала искренняя и не содержит никаких манипуляций.

62. Тщательно следите за культурой рабочего места.

Не думайте, что ваша великая корпоративная культура будет процветать естественным образом. Регулярно измеряйте его температуру и находите синяки.

63.Узнайте, что демотивирует.

Некоторых людей мотивирует награда, других — похвала, а третьих — хорошо выполненная работа. Методы сплошной мотивации не работают, а в некоторых случаях могут даже навредить. Адаптируйте свои усилия для каждого человека.

64. Дайте им пособие.

Будь то пособие на книги, украшение офиса или приведение в порядок их кабинета, каждый год выделяйте сотрудникам установленную сумму.

65. Проведите для них курсы повышения квалификации.

Отправьте их на тренинг, который научит их не только темам, связанным с работой, но и таким вещам, как прокрастинация, отсутствие долгов, тайм-менеджмент и так далее. Помогите им стать успешными людьми на работе и вне ее.

66. Не прыгайте на них.

Вы можете любить сюрпризы, но не ваши сотрудники, особенно если это влияет на их работу. Если грядут большие перемены, заранее сообщите им, откуда дует ветер. Объявить однажды утром об огромных переменах, совершенно неожиданно, очень неприятно.

67. Избавьтесь от систем, которые выходят из строя.

Вы преданы своим сотрудникам, а не своей системе или процедурам. Если это не работает, покажите им, что вы откажетесь от этого ради них. Быть запертым в плохой системе деморализует и делает их бессильными.

68. Пусть решают проблему.

Возникла проблема? Дайте им решить. Покажите им, что вы доверяете и уважаете их достаточно, чтобы сделать это.

69. Создайте буферную плату.

Позвольте вашим сотрудникам выбрать нескольких членов для создания комитета, который будет выслушивать опасения сотрудников и сообщать о них руководству.Не каждому сотруднику комфортно разговаривать с начальником напрямую.

70. Используйте кросс-тренинг.

Обучайте сотрудников другим должностям, если они этого хотят. Помогите им стать бесценными, имея возможность работать на нескольких должностях и, возможно, добиться продвижения по службе в будущем.

Мотивация сотрудников = Доход И Производство

Работа владельцев, директоров или менеджеров заключается в том, чтобы выполнять задачи через своих сотрудников. И чтобы это произошло, руководители должны уметь мотивировать своих сотрудников.Тем не менее, для многих людей это легче сказать, чем сделать.

Многие лидеры плохо практикуют мотивацию людей

Несмотря на все исследования и книги по теме мотивации людей на рабочем месте, мотивация сотрудников не полностью изучена и часто плохо применяется. Чтобы по-настоящему понять мотивацию сотрудников, мы должны понимать людей (что, как правило, является слабым звеном в этом процессе). Понимание людей — сложный процесс; тем не менее, это необходимая часть эффективной мотивации сотрудников.

Улучшение на рабочем месте усиливается за счет мотивации

Независимо от того, чем человек зарабатывает на жизнь, каждый должен быть мотивирован. Независимо от того, являетесь ли вы краснодеревщиком, шеф-поваром или генеральным директором компании из списка Fortune 100, вы должны быть мотивированы или, по крайней мере, мотивированы (внутренне и внешне) выполнять свою работу.

Не у всех высокая самомотивация

Самомотивация — это черта, которая есть у всех, но уровень мотивации у разных людей разный.Для того чтобы любой бизнес выжил и преуспел, в нем должны быть высоко мотивированные сотрудники. Хотя существует множество вариантов мотивации сотрудников, наше исследование показало, что большинство людей не знают, с чего начать.

С учетом сказанного мы выделили несколько идей, которые помогут вам (или вашим знакомым) начать следовать правильному пути:

  • Установите высокие ожидания и/или цели
  • Использовать положительное подкрепление
  • Справедливо относиться к людям, должностным инструкциям и должностям
  • Удовлетворение потребностей сотрудников
  • Реструктуризация ролей и обязанностей
  • Основание финансового вознаграждения на производительности труда

Улучшение на рабочем месте усиливается мотивацией

Вы можете быстро повысить мотивацию своих сотрудников (часто с небольшими затратами или вообще бесплатно), выполнив следующие пять шагов:

Улучшите рабочую среду для всех — Ищите простые способы сделать работу более приятной, например, нанесите новый слой краски, наведите порядок в ванной или замените изношенный ковер.Даже увеличенная или обновленная вывеска компании может вдохнуть новую жизнь в рабочую среду.

Сделайте работу более сложной, увлекательной и интересной — Обучение работников новым областям и постановка новых рабочих задач могут дать работникам новое представление о бизнесе и повысить их навыки. Это может укрепить уверенность в их способности выполнять различные рабочие функции и повысить моральный дух работников.

Поощрение за хорошо выполненную работу — Всем приятно, когда их замечают, когда они делают что-то правильно или выходят за рамки своих обычных обязанностей, особенно если работа монотонная или трудная.

Денежные вознаграждения или льготы за выдающиеся результаты — Сделайте бонусы или льготы стимулом для сотрудников работать усерднее и лучше на своей работе. Поделитесь своими выдающимися результатами с другими сотрудниками.

Держите открытую линию связи со всеми. — Вам нужно знать, если ваши сотрудники больше не испытывают трудностей или им не надоела их работа. Единственный способ узнать об этом — это когда сотрудники могут сообщить о своих желаниях своему непосредственному руководителю.Хотя никто не может удовлетворить потребности всех, вы должны изо всех сил стараться прислушиваться к потребностям своих сотрудников.

Резюме

Есть много факторов, которые мотивируют людей. Удивительно, но зарплата, льготы и условия труда обычно получают низкие оценки. И вопреки распространенному мнению, деньги НЕ являются главным мотиватором. Люди хотят, чтобы их уважали, признавали и вознаграждали за хорошо выполненную работу.

Нужна помощь или нужна дополнительная информация о мотивации сотрудников? Свяжитесь с Дэниелом Уайтом, используя информацию ниже.

Дэниел Уайт

Старший консультант
Орг.Услуги по развитию и семейному бизнесу

Дэниел Уайт помогает организациям с их потребностями в организационном развитии, включая стратегическое и оперативное планирование, развитие лидерских качеств, планирование преемственности и увольнения, а также консультирование по семейному бизнесу. Он работал в самых разных отраслях, включая строительство, здравоохранение, производство, банковское дело, некоммерческие и государственные организации. Он также работал на международном уровне в качестве консультанта по организационному развитию, обслуживая организации в Боливии, Гватемале и Гане.До консультирования организаций он руководил некоммерческими организациями и руководил проектами с такими клиентами, как Государственный департамент США и Фонд ООН в области народонаселения.

Дэниел является заместителем директора Форума семейного бизнеса в Канзасе, организованного Центром предпринимательства Уичитского государственного университета. Он имеет сертификат в области консультирования семейного бизнеса Института семейных фирм. Даниэль также получил статус сертифицированного планировщика выходов от BEI. Это звание показывает, что он имеет право предоставлять комплексные, профессионально выполненные услуги по планированию выезда.Он был опубликован в Fast Company и нескольких академических журналах, а также выступал на ряде национальных конференций.

Copyright © Drip Marketing, Inc., www.dripmarketing.com. Все права защищены.

Повышение мотивации сотрудников в сменной рабочей среде

В периоды неопределенности компании могут быть вынуждены резко изменить свою деятельность.Сотрудники могут начать бороться или потеряться в суматохе, когда возникают изменения, не зависящие от них. Сейчас больше, чем когда-либо, многие сотрудники работают удаленно, но компании все еще могут найти способы повысить мотивацию сотрудников.

Что такое мотивация сотрудников?

Мотивация — это внутреннее желание выполнить цель или задачу. В рабочей обстановке мотивированные сотрудники хотят внести свой вклад в успех компании. Это желание может подпитываться множеством основных факторов, от личных амбиций до потребности в финансовой выгоде или желания сделать мир лучше.Мотивированный сотрудник будет хотеть выполнять свою работу, даже когда окружающая среда вокруг него меняется — работа в офисе или вне офиса, выполнение задач в одиночку или в составе команды. В рамках организации в целом отдельные личности могут нуждаться в разной мотивационной поддержке. Например, не все ценят или мотивированы общественным признанием. Тем не менее высоко мотивированные сотрудники захотят адаптироваться и расти по мере изменений в компании, даже столкнувшись с некоторой неопределенностью.

Почему важна мотивация сотрудников?

Мотивированные сотрудники с большей вероятностью достигают своих целей, что повышает общую производительность и приводит к более высокому уровню удовлетворенности работой. Мотивация работников повышает вовлеченность в работу. Компании могут воспользоваться преимуществами мотивации сотрудников разными способами, в том числе:

Повышение удовлетворенности/лояльности

Повышение удовлетворенности работой может привести к повышению вовлеченности и лояльности сотрудников.В долгосрочной перспективе компании могут улучшить удержание ценных сотрудников, которые довольны своей работой и не хотят уходить куда-то еще. Это приводит к экономии средств, когда компании тратят меньше средств на набор и обучение новых талантов.

Повышение квалификации

Мотивированные сотрудники с большей вероятностью захотят продвинуться по карьерной лестнице. Они могут делать все, что необходимо для продвижения вперед, в том числе участвовать в возможностях обучения и развития навыков.Лучше обученные сотрудники будут вносить свой вклад на более высоком уровне и позволят компаниям стать более инновационными, особенно в неспокойные времена, когда невозможно избежать изменений.

Повышение эффективности сотрудников

Сокращение времени, затрачиваемого на нерабочие задачи, приводит к повышению эффективности всей компании. Мотивированные работники, как правило, сосредоточены на выполнении своей работы и получении качественных результатов. При этом они могут найти и предложить способы сэкономить время и расходы, что принесет пользу организации в целом.

Как мотивировать сотрудников на работе

В это нестабильное время сотрудники могут приветствовать возможность сосредоточиться на своей работе. Компании должны поддерживать своих сотрудников, внедряя стратегии, которые способствуют развитию внутреннего желания каждого сотрудника работать хорошо. Конечная цель состоит в том, чтобы предоставить всем возможности для достижения успеха на рабочем месте, признавая при этом, что у каждого человека могут быть индивидуальные карьерные цели. В зависимости от вашей рабочей силы может быть полезным сочетание мотивационных методов.Планы развития карьеры, поддерживающая корпоративная культура и стратегии вознаграждения могут быть одними из наиболее важных типов мотивации. Стратегии, которые следует учитывать, включают следующее:

Расширение прав и возможностей сотрудников

Сотрудники, которые получают контроль над своей работой и чувствуют, что им доверяют, часто берут на себя более высокий уровень ответственности за свою работу. Поскольку многие переходят с работы в офисе на удаленную работу, компании должны стремиться поддерживать работников. Обеспечьте их необходимой технологией и позвольте им разработать новый процесс, соответствующий их ситуации.Скорее всего, их идеи могут привести к экономии средств или эффективности процессов для вашего бизнеса.

Формирование культуры уважения

Сотрудники, как правило, более мотивированы, когда чувствуют сильную поддержку со стороны своего работодателя. Важно ценить своих сотрудников и вселять веру в то, что они помогут вашему бизнесу достичь поставленных целей. Культура начинается сверху. Высшее руководство должно моделировать уважительное поведение и быть готовым выслушать опасения, высказанные сотрудниками всех уровней.

Признание заслуг сотрудников

Компаниям не нужно много тратить на мотивацию сотрудников. Даже незначительное признание, такое как личное «спасибо» от руководителя, несет в себе смысл, если оно воспринимается как искреннее и дается за конкретное достижение. Отмечая сотрудников, следите за заявлениями благодарности всей компании, в которых не упоминается сотрудник, чей вклад выходит за рамки его коллег. Кроме того, помните о разных личностях; сотрудник-интроверт может оценить ваши слова благодарности, сказанные наедине, в то время как другим будет приятно, когда их имена будут зачитаны на собрании персонала.

Коучинг и обратная связь

Многие сотрудники рассматривают своих менеджеров как людей, которые могут подсказать им, как лучше всего укрепить свои профессиональные навыки. Руководители должны использовать любую возможность для обучения сотрудников, которые борются с трудностями на работе, и быть готовыми поделиться тем, что они знают. Это помогает сотрудникам оставаться вовлеченными и заинтересованными в получении дополнительной информации. Давая обратную связь, дайте сотрудникам понять, как их личные и командные усилия способствуют росту компании.Найдите время, чтобы отпраздновать завершение крупного проекта или инициативы. Хвалите сотрудников за достижения в работе. Выделите продвижение по службе людей, которые поднялись по служебной лестнице. Все эти действия усиливают ощущение того, что «мы все вместе».

Компенсации и льготы

Компенсация является базовой мотивацией практически для всех сотрудников. Выбирая между вакансиями, кандидаты часто называют зарплату и льготы одними из главных факторов, влияющих на принятие решения.Убедившись, что ваши сотрудники получают справедливую оплату и обеспечиваются необходимыми преимуществами, вы можете создать основу, на которой может процветать более высокий уровень мотивации. Чтобы добавить дополнительную мотивацию, «разработайте стратегии вознаграждения, которые имеют переменный компонент, основанный на стимулах и бонусах за производительность», — предлагает региональный менеджер отдела кадров Paychex Мэтью Киуп.

Постановка четких целей и ожиданий компании

Слишком часто сотрудники разочаровываются, потому что не видят, как работа, которую они выполняют, вписывается в общую картину.Чтобы правильно передать свое видение, постарайтесь сделать сообщение максимально ясным. Выделение времени на то, чтобы сообщить о целях компании, может помочь работникам понять, почему их роль важна для будущего роста. Используйте любую возможность, чтобы усилить это сообщение с помощью информационных бюллетеней, собраний всего персонала и бесед один на один между менеджерами и сотрудниками.

Мотивация сотрудников во время пандемии

В эти напряженные времена важно найти способы мотивировать сотрудников, поскольку они приспосабливаются к своим новым нормам, которые часто включают работу из дома.Даже если ваших сотрудников нет на месте, вы все равно можете поддержать их.

Говорить не только о бизнесе

Если вы чувствуете, что сотрудники чувствуют себя изолированными, сейчас самое время стряхнуть пыль с вашей коллекции ледоколов и использовать их для поощрения сплочения команды. Возможно, раз в неделю вы можете выделить пару минут на собраниях сотрудников, чтобы похвастаться домашними животными или обсудить тему, не имеющую строгого отношения к работе. Для сотрудников, желающих большего общения, это может поднять моральный дух.

Расширение возможностей обучения

В то время как мир, казалось бы, находится в бесконечной паузе, многие сотрудники, возможно, ищут способы продолжить развитие своей карьеры. Если компании приостанавливают прием на работу или не продвигают сотрудников так быстро, предоставление сотрудникам возможностей обучения и обучения может удовлетворить их потребность в достижениях и побудить их продолжать учиться.

Помогайте сотрудникам поддерживать свои сообщества

Поддержите сообщество малого бизнеса и вознаградите своих сотрудников за их тяжелую работу, купив подарочные карты в качестве благодарности.Закажите еду на вынос из местных ресторанов, если вы находитесь в офисе. Вы также можете организовать мероприятия, спонсируемые компанией, чтобы выразить признательность работникам здравоохранения и службам экстренного реагирования в местном сообществе.

Понимание предложения

Неопределенность часто способствует повышению уровня стресса. Сейчас больше, чем когда-либо, работники обращаются за ответами к руководителям компаний. Будьте оптимистичны при общении с сотрудниками, щедро хвалите их за тяжелую работу и преданность деталям и делитесь стратегическим планом вашей компании, подчеркивая при этом роль каждого человека в общих усилиях.Эффективное лидерство должно вдохновлять и мотивировать; старайтесь служить образцом поведения, которого вы хотите. Позвольте сотрудникам задавать вопросы и позвольте менеджерам предложить понимание того, куда движется компания. Любое заверение, которое вы можете предоставить, может помочь мотивировать сотрудников. И если вы не знаете ответов, ваша честность также может быть оценена по достоинству.

Поддержка психического здоровья сотрудников

Найдите время, чтобы изучить способы не только повысить мотивацию, но и поддержать психическое здоровье сотрудников.Изменения, вызванные нынешней пандемией, в той или иной степени затронули всех. Предоставление сотрудникам возможности улучшить свое самочувствие за счет гибкого графика или доступа к консультантам по психическому здоровью может помочь уменьшить стресс и поддерживать производительность.

Влияние сильной мотивации сотрудников

Мотивация сотрудников способствует укреплению корпоративной культуры и может помочь заложить прочную основу для вашего бизнеса. Даже если вы не находитесь вместе в офисе, поддержание жизненно важных деловых связей может помочь сотрудникам и компаниям пережить трудные времена.Мотивированные сотрудники хотят, чтобы компания преуспела, и хотят сделать все возможное для своей карьеры.

Поскольку изменения, вызванные пандемией, продолжают влиять на ваш бизнес, вы, вероятно, захотите продолжать поддерживать своих сотрудников разными способами. Если моральный дух страдает, специалист отдела кадров Paychex может получить консультацию о том, как он может помочь поднять моральный дух. Вы также можете потратить некоторое время на просмотр ваших текущих льгот, чтобы убедиться, что они соответствуют текущим потребностям ваших сотрудников.

 

Как мотивировать сотрудников на рабочем месте и тех, кто работает дома

по Имед Бушрика
Главный специалист по данным и руководитель отдела контента

Мотивированный персонал работает с удовольствием, всегда готов к трудностям и нацелен на достижение благоприятных для компании результатов. Однако мотивация — это то, что нельзя навязать сотрудникам. Опрос Gallup по реинжинирингу управления эффективностью показывает, что только 2 из 10 сотрудников согласны с тем, что они мотивированы тем, как ими управляют (Lew, 2019).

Деморализованные сотрудники когда-то были мотивированными сотрудниками, которые продемонстрировали огромный потенциал или действительно показали себя с лучшей стороны на работе (Murphy, n.d.). Хорошая вещь в работе с этим офисным сценарием заключается в том, что он полностью обратим.

Статья поможет лидеру или менеджеру повысить моральный дух команды с помощью простых, но эффективных способов мотивации сотрудников. Советы полезны для команд, работающих над проектом вполсилы, или для того, чтобы не дать сильно вовлеченным участникам потерять пар в будущем.

Как мотивировать сотрудников Содержание

  1. Как мотивировать сотрудников в качестве менеджера
  2. Как мотивировать сотрудников в качестве лидера
  3. Как мотивировать сотрудников без денег
  4. Как мотивировать сотрудников во время COVID
  5. Как мотивировать сотрудников работать усерднее
  6. Как мотивировать сотрудников на рабочем месте
  7. Как мотивировать сотрудников приходить на работу вовремя
  8. Как мотивировать сотрудников, работающих из дома

Причины и признаки демотивации сотрудников

Многие компании считают, что найм сотрудников, демонстрирующих мотивацию и вовлеченность, поможет добиться цели.Они ожидают, что эти сотрудники готовы работать, не нуждаются в обучении или обогащении, не будут страдать от демотивации и отстранения. Мало ли они знают, что уровень мотивации и вовлеченности среди сотрудников легко снижается сразу после процесса адаптации (Eisenhauer, n.d.).

Демотивация может быть вызвана:

  • Скука
  • Отсутствие доверия к руководству
  • Слишком много рабочих нагрузок
  • Неприятная рабочая среда
  • Отсутствие программ карьерного роста
  • Отсутствие распознавания
  • Личные вопросы

Некоторые признаки демотивации:

  • Опаздывать на работу или задерживаться до начала работы
  • Изменено поведение по отношению к коллегам
  • Прогул
  • Отсутствие концентрации
  • Неуместные или грубые комментарии
  • Отсутствие понимания на собраниях
  • Посредственность с работой

Как мотивировать сотрудников в качестве менеджера

Сотрудники по-разному воспринимают мотивацию; следовательно, не все схемы мотивации подходят всем (Murphy, n.д.). Узнайте, как мотивировать сотрудников в качестве менеджера.

Помните об основах

Генеральный директор Switch+Shift и автор книги «Оптимистическое рабочее место» Шон Мерфи увольняет менеджеров, которые говорят, что им не нужно мотивировать сотрудников. Он утверждает, что доброта, заботливость и человечность как никогда актуальны на рабочем месте (Murphy, n.d.).

Более того, генеральный директор, президент и основатель GrowBiz Media Риева Лесонски объясняет, что менеджеры, которые помнят, что когда-то были сотрудниками, могут лучше мотивировать сотрудников.

Источник: McKinsey & Company, 2020 г.

Имейте веские причины

Директор по маркетингу WorkStride Ингрид Кэтлин отмечает, что у менеджеров есть привычка только говорить сотрудникам, что нужно сделать, но не объяснять им, почему они должны это делать. Знание причины каждой директивы будет мотивировать сотрудников действовать осторожно.

Создание уважительных, честных и поддерживающих отношений

Уважение, честность и поддержка являются сильными мотиваторами в отношениях между менеджером и сотрудником.В опросе о том, как менеджеры могут удовлетворять потребности сотрудников, сотрудники признали уважение одним из самых важных качеств менеджера.

Поощряйте уважение, честность и поддержку среди сотрудников при проведении собраний, отправке электронных писем, предоставлении отзывов и решении проблем (Stobierski, 2019).

Признание хорошей работы

Признать хорошую работу означает установить эмоциональную связь с сотрудниками, что всегда является ключевым фактором вовлеченности сотрудников.Признание удовлетворяет самооценку сотрудников и чувство принадлежности к рабочему месту (Murphy, n.d.).

Определите переломный момент сотрудников

У сотрудников есть свои атрибуты, у них разные этапы в жизни, и они вдохновляются разными вещами. Поэтому не навязывайте разношерстной команде единую идею мотивации, подходящую для всех.

Для президента и соучредителя TaskUs Джаспара Вейра ответственностью менеджера является оценка каждого сотрудника и адаптация к нему.Между тем, соучредитель Zoomshift Джон Хейнсток проводит кампании по выявлению критической точки сотрудников и согласованию их личных и карьерных целей с их должностными обязанностями. Таким образом, менеджеры могут понять свои чувства и причины, стоящие за ними. Прислушиваясь к сотрудникам, вы повышаете доверие и даете представление о том, как сделать организацию лучше для них.

Дайте сотрудникам чувство собственности в компании

Дайте сотрудникам чувство собственности в компании, сделав их акционерами компании.Работа в конечном итоге будет казаться транзакционной, если сотрудники увидят, что они работают просто в обмен на доход. С другой стороны, если они почувствуют в компании чувство сопричастности, они начнут заботиться о ней и будут более склонны прикладывать больше усилий.

Как мотивировать сотрудников в качестве лидера

Бывший сотрудник Белого дома Чарльз П. Гарсия тесно связывает мотивацию с лидерством. В своей книге «Уроки лидерства стипендиатов Белого дома» он и еще более 600 американских лидеров утверждают, что сотрудники ценят сильных лидеров, которые вдохновляют их быть лучшими (Zwilling, 2012).Знайте, как мотивировать сотрудников в качестве лидера.

Ставьте перед собой цели

Расширенные цели — это цели, поставленные за пределы текущих возможностей команды. Эти цели заставят сотрудников превзойти ожидания и свои ограничения, что может привести к важным вехам бизнеса. Когда сотрудники могут достигать целей, они будут продолжать работать и будут еще более заинтересованы в том, чтобы внести какой-то вклад в компанию.

Сделать главные цели более достижимыми

Автор книг «Умнее, быстрее, лучше» и «Сила привычки» Чарльз Дахигг обнаружил, что одним из наиболее эффективных способов добиться успеха является разделение работы на сочетание огромных целей и конкретных, измеримых, достижимых, реалистичных и временных (SMART) целей. цели.Огромные цели заставят сотрудников сосредоточиться на результатах, а цели SMART послужат им ориентиром (Murphy, n.d.).

Разрешить сотрудникам иметь автономию

Сотрудники ценят автономию, потому что это показывает, насколько их руководители доверяют им. Предоставление команде реального чувства ответственности за свои задачи, график и дни отдыха — один из самых отличных советов о том, как мотивировать сотрудников.

Всегда напоминайте сотрудникам о видении компании

Сообщите сотрудникам, куда направляются их усилия.15Five Customer Success VP Шейн Меткалф подчеркивает, что без видения у сотрудников будет только краткосрочная мотивация и ухудшение морального духа в конце концов. Он настаивает на том, что видение формирует устремления сотрудников (Murphy, n.d.).

Экспресс-благодарность

Оценка отличается от признания. Признание связано с признанием сотрудников и их результатов, в то время как признательность — это благодарность за их присутствие на работе, компетентность и так далее.

Выражение благодарности создает в мозгу спокойное и безопасное место, позволяя префронтальной коре функционировать с большей производительностью.Также было обнаружено, что признательность повышает настроение, высвобождая химические вещества дофамин и серотонин.

Визуализируйте и делитесь положительными результатами

Лидеры визуализируют успех, чтобы достичь его. Этот метод улучшает мотивацию всех типов профессионалов. Помогите сотрудникам понять, что произойдет, если они достигнут цели. Затем поделитесь с ними результатами, чтобы мотивировать их еще больше (Dickson, 2021).

Практика справедливости

Наличие двойных стандартов в офисе подрывает моральный дух сотрудников и обесценивает усилия тех, кто справедлив и компетентен.Решайте споры беспристрастно и справедливо. Не давайте привилегий недостойным и одинаково мотивируйте всех сотрудников (Spectrum Business, n.d.).

Источник: CompareCamp, 2020

Как мотивировать сотрудников без денег

Экономист из Принстона Ангус Дитон и психолог Дэниел Канеман поддерживают идею о том, что у денег есть свои пределы мотивации. Вот несколько способов, как мотивировать сотрудников без денег.

Обратите внимание на внутренние вознаграждения

Джой Инк.Автор Ричард Херидан считает, что компании, использующие названия должностей, заработную плату, опционы на акции и стимулы в качестве мотиваторов, являются ошибкой. Генеральный директор и соучредитель Delivering Happiness Дженн Лим также сказала, что внутренняя мотивация имеет наибольшее значение и делает мотивацию устойчивой и долговременной (Мерфи, nd).

Содействие дружескому соревнованию

Когда конкуренция между сотрудниками становится неконтролируемой, это может отрицательно сказаться на моральном духе сотрудников и культуре на рабочем месте. Содействие дружескому соревнованию между членами команды требует безраздельного внимания к тому, чтобы они думали только о развлечениях и ни о чем другом.

Проложите путь к развитию

Сотрудники, которые чувствуют, что застряли на бесцельной работе, безусловно, теряют мотивацию. Мотивируйте их планом обучения и развития, даже если это означает, что они когда-нибудь покинут свои должности.

Текущая экономика придает большее значение выпуску, чем удержанию, потому что рост бизнеса зависит от роста сотрудников. Неизбежно только то, что сотрудники вырастут со своих должностей и перейдут в другие компании.Это хорошо, и это означает только то, что план работает (Мерфи, nd).

Фостер Новинка

Если задачи станут слишком типичными и привычными для сотрудников, в долгосрочной перспективе они будут демотивированы. Добавьте что-то новое в свои задачи, представив новые проекты. Исследования показывают, что изменения кажутся перерывом для мозга. Когда человек делает что-то новое, мозг заряжается всей новизной информации и испытывает трудности.

Пригласите сотрудников на корпоративный отдых

Поскольку было подтверждено, что человеческий мозг в восторге от новизны, стоит попробовать пригласить сотрудников на выездную корпоративную встречу.Унесите их куда-нибудь подальше от офиса и реальной жизни.

Как мотивировать сотрудников во время COVID

Сейчас самое подходящее время, чтобы вмешаться, позаботиться о сотрудниках и дать им почувствовать себя частью семьи (Clark, 2020). Узнайте, как мотивировать сотрудников во время COVID.

Быть видимым и легкодоступным

Наглядность и доступность укрепляют доверие и поощряют прощение. Сотрудники ценят, когда чувствуют, что их слышат, даже если их проблемы еще не решены, особенно в это непростое время.

Хорошо общаться

Сотрудники должны чувствовать, что они могут изменить ситуацию внутри компании и за ее пределами. Их следует воспринимать как партнеров в компании, информируя их о том, что происходит на ранней стадии и на регулярной основе. Получение обновлений предотвращает их от догадок, размышлений и распространения слухов. Это также помогает им оставаться сосредоточенными и хорошо понимать свои роли (Clark, 2020).

Будь прозрачным

Прозрачность повышает доверие к компании. Это также предотвращает неправильное толкование сотрудниками практики компании по сокрытию важной информации.

Отдайте предпочтение их благополучию

Заботьтесь о сотрудниках так же, как и о результатах их работы. Начните развивать культуру заботы на рабочем месте, заботясь друг о друге. Компании могут распространять свои услуги личной помощи (PAS) на других, например, на сотрудников, занятых неполный рабочий день. Они также могут напомнить сотрудникам о Программе помощи сотрудникам (EAP), которая предоставляет услуги по личному и профессиональному уходу.

Помогите сотрудникам подготовиться к будущему

Даже если сотрудники постоянно работают, большинству из них нечего использовать в чрезвычайных ситуациях.Помогите сотрудникам подготовиться к будущему, научив их экономить деньги в разгар экономического кризиса, подобного тому, что вызвала пандемия COVID-19. Возьмите это из платного доступа UPS или программы SaverLife компании Alorica (Clark, 2020).

Как мотивировать сотрудников работать усерднее

Без квалифицированной рабочей силы бизнес не будет процветать. Недостаточно сосредоточиться исключительно на бизнес-планах и стратегиях: владельцы бизнеса должны также научиться мотивировать сотрудников работать усерднее (Walthy Gorilla, n.д.).

Предлагайте конкурентоспособную заработную плату

Конкурентоспособная заработная плата дает сотрудникам понять, что их ценят и ценят. Предложите это тем, чье выступление этого заслуживает (Celarity, n.d.).

Празднуйте успех

Ничто так не мотивирует сотрудников, как празднование успеха. Это празднование может быть таким маленьким, как групповой обед, счастливый час или кофе-брейк. Празднование успеха не только мотивирует сотрудников, но и помогает им сохранять позитивный настрой.

Будьте конкретны, когда аплодируете сотрудникам.Хорошая работа!» просто не приятно слышать. Дайте им увидеть более широкую картину, сказав: «Хорошая работа над новой политикой. Это, несомненно, расширит наше сообщество и улучшит обслуживание клиентов». (Диксон, 2021).

Объясните общую картину

Большая часть того, чтобы сотрудники понимали цель своей работы, понимает, как они вписываются в более широкую картину. Убедитесь, что они понимают, как они влияют на компанию, клиентов, клиентов и сообщество.

Завершение задачи заставляет сотрудников чувствовать себя выполненными, но знание того, как их работа помогает другим, устраняет демотивацию (Dickson, 2021).

Регулярно обучайте сотрудников

Благодаря регулярному обучению сотрудники почувствуют вдохновение и узнают, что их работодатели полны решимости помочь им стать более компетентными в своей работе. Обучение их чему-то, не связанному с их ролью, также имеет значение, поскольку это может расширить их навыки. Обучение предлагает руководство, особенно для новых сотрудников, которым необходимо завоевать доверие (LumApps, n.d.).

Как мотивировать сотрудников на рабочем месте

Работники, которые с радостью идут в офис, встречаются редко.Прочтите следующие советы о том, как мотивировать сотрудников на рабочем месте.

Основные задачи геймификации

Превратите сложную задачу в увлекательную игру. Геймификация способствует некоторой конкуренции на рабочем месте за счет включения элементов игрового процесса в задачи команды (Мерфи, nd).

Создайте приятную рабочую среду

Настроение сильно влияет на энергию, концентрацию и самочувствие. Исследование Университета штата Огайо о том, как окружающая среда влияет на настроение, показало, что сотрудники, работающие в зданиях с низкими крышами и шумными кондиционерами, были более напряжены, чем те, кто работал в помещениях с естественным освещением и открытыми пространствами.

Создайте расслабляющую атмосферу на рабочем месте, чтобы мотивировать сотрудников, уменьшить отвлекающие факторы и заставить сотрудников с нетерпением ждать прихода в офис каждый день.

Внедрение политики открытых дверей

Будьте открыты для предложений и идей. Позвольте сотрудникам также высказывать свои жалобы и критические замечания. Те, кто чувствует, что их мнение имеет значение, обретают уверенность в своих ролях в компании и получают нечто большее, чем просто зарплату (Позин, 2015).

Инвестиции в технологии

Технологии становятся все более необходимыми в современной бизнес-среде.Обеспечьте сотрудников правильными инструментами, чтобы они были мотивированы на хорошую работу (Eisenhauer, n.d).

Построить игровую площадку

Позвольте сотрудникам повеселиться, дав им время прогуляться, поиграть в тимбилдинг или во что-нибудь, что может расслабить их разум хотя бы на несколько минут (Bond Collective, n.d.).

Сделайте выбор здоровой пищи доступным

Сотрудники сохранят мотивацию, если они сыты и пьют воду. Наличие доступных вариантов здоровой пищи может поддерживать уровень энергии сотрудников в течение всего дня (Dickson, 2021).

Как мотивировать сотрудников приходить на работу вовремя

К пунктуальности сотрудников следует относиться серьезно, поскольку невыходы на работу ежегодно обходятся компаниям в миллиарды долларов в виде потери вознаграждения, снижения производительности, дополнительного времени руководства и некачественной работы. Компании, возможно, уже считают опоздания нормой, но так не должно быть. Узнайте, как мотивировать сотрудников приходить на работу вовремя (Buddy Punch, n.d.).

Предложите положительное подкрепление

Предлагайте денежные бонусы, подарочные сертификаты, дополнительные дни отдыха или досрочный выход в некоторые дни для сотрудников, которые приходят на работу раньше или вовремя.Выбирайте значимые стимулы, которые сотрудники сочтут интересными и полезными.

Компрометация

Поговорите с вечно опаздывающими сотрудниками и узнайте причину их действий. Если у них есть важные дела, которыми нужно заняться до работы, рассмотрите возможность корректировки их графиков. Возможна также работа на дому с частичной или полной занятостью (Buddy Punch, n.d.).

Улучшение адреса

Если посещаемость сотрудника улучшится, примите меры (Jerkins, 2017).Это вдохновит сотрудников продолжать то, что они делают, и, скорее всего, больше не будет опаздывать.

Источник: Инвестопедия, 2019

Как мотивировать сотрудников, работающих из дома

Работа на дому уже была практикой большинства компаний еще до COVID-19. У некоторых есть полностью удаленные настройки, а у других только частичные. Компании, полагающиеся на виртуальные настройки, также должны выяснить, как мотивировать сотрудников, работающих дома.

Делайте регулярные перерывы

Не позволяйте сотрудникам слишком зацикливаться на проблеме; вместо этого позвольте им подумать. Эта практика поможет им снова стать мотивированными и предотвратит любые риски для здоровья.

Короткие часовые перерывы могут быть полезны для ума и тела, особенно для работающих на дому. Попросите их встать, поиграть в Zoom друг с другом и время от времени освежать волосы (Dickson, 2021).

Воспитывать командную работу

Командная работа — один из самых эффективных мотиваторов среди сотрудников.Знать, что их коллеги рядом, для них прекрасное чувство.

Гавань баланса между работой и личной жизнью

Скажите сотрудникам брать выходные на работе, даже если они уже работают из дома. Эта практика повысит их продуктивность и счастье на рабочем месте (Позин, 2015).

Политика щедрых отпусков или варианты гибкого графика или работы на дому могут фактически сэкономить компании деньги за счет потери эффективности, невыходов на работу и неоптимальной вовлеченности (Dickson, 2021).

Практика

Не будь тем боссом, который только появляется, чтобы отдать приказ, а потом исчезает. Регулярно общайтесь с сотрудниками, чтобы понять, чем они занимаются, и помогайте им в случае необходимости (Walthy Gorilla, n.d.).

Важность наличия мотивированной рабочей силы

Мотивация сотрудников остается жизненно важным элементом практически в любой компании. Это приводит к повышению квалификации и достижению профессиональных целей. Следовательно, работодатели пожинают плоды более высокой эффективности работы, наличия отличных решений любых проблем, которые могут возникнуть, и здоровой офисной культуры.Такая мотивация повышает общее положение компании и ведет ее к победе (действительно, без даты). Излишне говорить, что мотивация сотрудников всегда должна быть частью деловых и организационных планов.

 

Каталожные номера:

  1. Коллектив Бонда. (н.д.). 14 лучших методов мотивации сотрудников в 2021 году . Получено 21 мая 2021 г. с https://www.bondcollective.com/blog/how-to-motivate-employees/
  2. .
  3. Бадди Панч. (н.д.). Практические способы помочь сотрудникам вовремя приступить к работе .Получено 24 мая 2021 г. с https://buddypunch.com/blog/practical-ways-help-employees-get-work-time/
  4. .
  5. Селерити. (н.д.). 5 способов мотивации сотрудников . Получено 21 мая 2021 г. с https://www.celarity.com/blog/5-ways-to-motivate-employees/
  6. .
  7. Кларк, Б. (2020, 16 декабря). Пять способов поддержать и мотивировать сотрудников во время пандемии . Форбс. https://www.forbes.com/sites/forbesrealestatecouncil/2020/12/16/five-ways-to-support-and-motivate-employees-during-the-pandemic/
  8. Диксон, Г.(2021, 15 апреля). 20 простых способов повысить мотивацию на рабочем месте . Бонусно. https://blog.bonus.ly/20-simple-ways-to-increase-motivation-in-the-workplace/
  9. Эйзенхауэр, Т. (nd). 14 лучших секретов мотивации сотрудников сегодня . Аксеро. Получено 21 мая 2021 г. с https://axerosolutions.com/blog/top-14-best-kept-secrets-to-motivating-employees-today
  10. .
  11. Действительно. (н.д.). Как мотивировать сотрудников . Получено 21 мая 2021 г. с https://www.действительно.com/recruitment/c/info/how-to-motivate-your-employees
  12. Джеркинс Р. (20 июня 2017 г.). Как заставить миллениалов приходить на работу вовремя . Inc. https://www.inc.com/ryan-jenkins/how-to-have-millennials-show-up-to-work-on-time.html
  13. Лью, К. (2019, 6 сентября). Как мотивировать сотрудников? Не . Знай свою команду. https://knowyourteam.com/blog/2019/09/06/how-to-motivate-employees-dont-do-this-instead/
  14. LumApps. (н.д.). 20 простых способов мотивировать сотрудников .Получено 24 мая 2021 г. с https://www.lumapps.com/solutions/employee-engagement/employee-motivation-how-to-motivate-employees/
  15. .
  16. Мерфи, Джефф. (н.д.). 23 невероятно эффективных способа мотивации сотрудников в 2021 году . Закусочная. Получено 20 мая 2021 г. с https://snacknation.com/blog/how-to-motivate-employees/
  17. .
  18. Офисные ангелы. (н.д.). Признаки демотивации и 10 способов мотивировать команду . Получено 21 мая 2021 г. с https://www.office-angels.com/employers/advice-for-employers/employee-motivation-tips
  19. Позин И. (2015, 17 ноября). 14 высокоэффективных способов мотивации сотрудников . Inc. https://www.inc.com/ilya-pozin/14-highly-efficient-ways-to-motivate-employees.html
  20. Спектрум Бизнес. (н.д.). 7 способов, которыми менеджеры могут мотивировать своих сотрудников . Получено 21 мая 2021 г. с https://www.spectrum.com/business/insights/management/ways-managers-can-motivate-their-employees/
  21. .
  22. Стоберски, Т.(2019, 7 октября). Как мотивировать сотрудников: 5 советов для менеджеров, основанных на данных .

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *