Close

Региональный бизнес: антикризисные практики и помощь госсектора

Содержание

Наталья Смирнова будет отвечать за весь региональный бизнес банка «Открытие».

Наталья Смирнова, ранее возглавлявшая Блок клиентского сервиса, теперь будет отвечать также и за весь региональный бизнес банка «Открытие».

В новый блок обслуживания и продаж войдут департамент сети, департамент корпоративных продаж, управление заботы о клиентах и подразделения клиентского сервиса. Задача Натальи Смирновой и команды — объединить физические каналы продаж и обслуживания и выстроить в них эффективную работу.

Наталья Смирнова имеет огромный опыт работы с клиентами. Под ее руководством за три года работы в «Открытии» был создан единый контакт-центр, появились система управления клиентским опытом и система мониторинга качества, Sky Office — подразделение по работе с клиентами малого бизнеса по всей России, также была запущена Ипотечная фабрика, которая полностью сопровождает сделки клиентов.

В настоящее время контакт-центр «Открытия» признан одним из лучших в России. В 2021 году банк «Открытие» стал победителем международного конкурса контакт-центров и клиентских сервисов ECCCSA и рейтинга клиентских впечатлений Сustomer Experience Culture Index.

До банка «Открытие» Наталья Смирнова работала в крупных российских банках, в том числе в МДМ-банке и ВТБ24. Прошла путь от оператора авторизационного центра до директора департамента клиентского обслуживания.

Наталья Смирнова, руководитель блока обслуживания и продаж банка «Открытие»: «Это назначение — серьёзный вызов, который я готова принять. Сложный и очень ответственный для меня этап совпал с новой экономической реальностью. И в этой реальности моя задача — поддержать бизнес в региональной сети и обеспечить его дальнейшее развитие. На первом месте для меня всегда были и будут люди. Поэтому вдохновлять, объединять и сплачивать команду – важнейшая часть моей работы на новом посту».

Банк «Открытие» входит в перечень системообразующих кредитных организаций, утвержденный Банком России. «Открытие» развивает все основные направления бизнеса классического универсального банка: корпоративный, инвестиционный, розничный, МСБ и Private Banking. Надежность банка подтверждена рейтингами российских агентств АКРА («АА(RU)»), Эксперт РА («ruAA») и НКР («АA+.ru»).

В январе завершает работу региональный бизнес-предакселератор «ТехСтартер» – совместный проект ВГТУ и НКО «ТехСтарт»

В октябре 2020 года при поддержке воронежских вузов (ВГТУ, ВГУ, ВГУИТ) и системообразующих предприятий Воронежской области был запущен пилотный проект регионального бизнес-предакселератора «ТехСтартер». Цель образовательной программы – найти инновационные проекты, отвечающие технологическим запросам промышленных предприятий Воронежской области, и подготовить их для привлечения инвестиций и последующего запуска. При этом в проекте могут принять участие команды и стартапы из любых регионов России. Участие в акселераторе – уникальная возможность найти клиента внутри крупного региона и вместе с ним получить подтверждение пользы своей разработки для дальнейшего масштабирования.

На протяжении нескольких месяцев сотрудниками Ассоциации «ТехСтарт» и Проектного офиса ВГТУ была проведена работа по сбору заявок и формированию портфеля качественных инновационных технологических проектов. На рассмотрение экспертной комиссии было подано более 120 заявок, из них 35 были допущены до акселерационной программы. Лучшие проекты получили индивидуальную менторскую поддержку, а также были «упакованы». В ближайшее время они будут поданы на конкурс «Старт» Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере. На защите каждый участник программы представит экспертам (в числе которых Михаил Эрман, директор бизнес-инкубатора ВШЭ; Ратибор Коновалюк, директор по развитию АО МГК «ИНТЕХРОС»; Дмитрий Васильченко, заместитель генерального директора по экономике АО «Гидрогаз»; Алексей Сухочев, директор «Техстарт» и другие) свой проект и обсудит с ними в дистанционном формате подходы к его развитию.

В обучающей программе приняли участие инноваторы из разных регионов России. Проект аспирантки ВГТУ Екатерины Артемовой «Проектирование и строительство малоэтажных зданий с повторным применением строительных материалов, изделий и конструкций, образованных после поэлементного демонтажа зданий» получил одобрение экспертов предакселератора и заинтересовал сотрудников крупнейшей строительной компании Воронежской области.

Более подробную информацию можно получить на сайте бизнес-предакселератора «ТехСтартер»: https://tstart36.ru/

 

Официальный сайт Администрации Оловяннинского района

Уважаемые предприниматели !

22 августа 2019 года в г. Чите состоится региональный бизнес – форум « Работай в Забайкалье»,

который объединит на своих площадках представителей органов власти, бизнеса и СМИ для конструктивного сотрудничества.

Организаторами форума выступают Минвосток развития России, АО «Корпорация развития Дальнего Востока», Министерство развития Забайкальского края при поддержке аппарата полномочного представителя президента РФ в ДФО Ю.П. Трутнева и временно исполняющего обязанности Губернатора Забайкальского края А.М. Осипова.

Приглашаем принять активное участие!!!!

г. Чита 22 августа 2019 года

ул. Бутина, 51 09.00 — 17.30

Забайкальская краевая филармония

10.00 — 11.00 Регистрация участников

11.00 – 12.30 Пленарная сессия регионального бизнес-форума «Работай в Забайкалье» (Приглашаются к участию: Г.В. Куранов, О.А. Скуфинский, С.А. Тырцев, А.М. Осипов, В.Н. Нагибин, А.С. Канукоев)
12.30 – 13.00 Кофе-брейк

13.00 – 14.30 Экспертная сессия. «Режим ожидания: снижаем административные барьеры «. (Приглашаются к участию: О.А. Скуфинский, И.Б. Цветков, представители региональных подразделений федеральных надзорных служб)

14.30 — 14.45 Кофе-брейк

14.45 – 16.00 Тематическая секция «Реализация инвестиционных проектов в ДФО. Лучшие практики от резидентов ТОР» (Приглашаются к участию: представители АРЧК, А.С. Канукоев, представители финансовых институтов)

16.00 — 16.05 Перерыв

16.05 -17.30 Тематическая секция «Финансовая поддержка бизнеса»

Региональный бизнес должен активнее участвовать в туристических проектах

Первый заместитель Министра Российской Федерации по делам Северного Кавказа Одес Байсултанов в рамках подготовки к проведению бизнес-сессии «Инвестируй в Кавказ», которая состоится в Республике Дагестан 29 ноября, призвал бизнес-сообщество Северо-Кавказского федерального округа принимать более активное участие в реализации туристических проектов в регионе.

«Сейчас созданы максимально комфортные условия для того, чтобы частные инвесторы в партнерстве с институтами развития региона в лице компании «Курорты Северного Кавказа» сделали туристический сегмент одной из ключевых позиций в системе экономики округа. Тем более что приоритетность отрасли поддерживается как региональными органами власти, так и федеральным центром», — отметил он.

Одес Байсултанов напомнил, что в настоящее время Минкавказом России разрабатывается стратегия развития туризма в Северо-Кавказском федеральном округе на период до 2035 года. «С одной стороны, этот документ является для инвесторов гарантией долгосрочного интереса государства к развитию туризма на Северном Кавказе — в регионе, который обладает для этого всеми необходимыми конкурентными преимуществами: климатическими, природными, ресурсными. С другой стороны, он позволит предпринимательскому сообществу комплексно оценить потенциал туристических дестинаций в рамках СКФО и выбрать наиболее интересные из них с точки зрения затрат и прогнозируемой окупаемости», — подчеркнул Первый заместитель Министра РФ.

«Не нужно забывать и о том комплексе механизмов поддержки инвесторов, который сейчас создан, но используется региональным бизнес-сообществом не в полной мере. Помимо тех льгот и преференций, которые получают инвесторы в статусе резидентов особых экономических зон, есть и другие возможности. В частности, в настоящее время Минкавказом России ведется отбор резидентов ОЭЗ для предоставления господдержки в форме субсидирования процентной ставки по кредитам, которые были привлечены на строительство, реконструкцию и техническое перевооружение объектов капитального строительство и приобретение оборудования», — рассказал Одес Байсултанов.  

Об этом и других инструментах поддержки региональных инвесторов расскажут эксперты — участники бизнес-сессии «Инвестируй в Кавказ», которая пройдет 29 ноября в Республике Дагестан при поддержке Министерства РФ по делам Северного Кавказа и Правительства региона, в партнерстве с АО «Корпорация развития Северного Кавказа» и АО «Курорты Северного Кавказа». Организатором выступит Фонд «ПосетиКавказ».

1000 метров — 1000 возможностей. Как Урал презентовал себя и региональный бизнес на ИННОПРОМе Бизнес Журнал. Федеральный

 

Почему ИННОПРОМ отдали Екатеринбургу, понятно: Урал — промышленная столица России. Здесь сконцентрированы огромные ресурсы страны. Регион — стратегический транспортный хаб для российского экспорта в Азию. Урал — и «кладовая» России, и аккумулятор серьезных финансовых потоков. ИННОПРОМ — важнейшее событие, площадка, где местные власти и бизнес, в том числе международный, заключают стратегические соглашения. Регионы самого Урала к выставке всегда готовят «самое лучшее», ведь всё это увидят и оценят первые лица правительства РФ. Значит, есть еще один шанс не только показать достижения, но и получить поддержку федерального центра на реализацию крупных проектов.

Свердловская область как сторона, принимающая ИННОПРОМ, стала при этом одним из самых заметных регионов-участников: более тысячи квадратных метров занимали ее стенды на выставке. ИННОПРОМ-2021 стал для уральцев успешным и с точки зрения достигнутых договоренностей, и по объему инвестиционных контрактов и соглашений, которые были подписаны и анонсированы в рамках форума.

«Разоружение» оборонки

Оборонка — одна из ключевых отраслей уральской экономики, оборонный комплекс региона представлен 39 предприятиями. Диверсификация — важнейшее направление государственной промышленной политики, залог успешного будущего отрасли. Помочь сектору ОПК диверсифицировать производство призвана наука, форма взаимодействия — научно-промышленные кластеры двойного назначения. Одним из пилотных регионов, где такой кластер появится, стала Свердловская область. Соглашение о его создании подписали в первый день работы ИННОПРОМА.

Свердловский научно-промышленный кластер двойного назначения металлургии и металлообработки должен стать основой, инструментом и одновременно сырьем для производства высокотехнологичной продукции гражданского и двойного назначения.

Как заявила на подписании соглашения Елена Антипина, генеральный директор Института государственно-частного планирования, создатели Свердловского кластера ставят цель вывести на рынок новые сверхлегкие, сверхпрочные, жароустойчивые, биосовместимые функциональные сплавы, которые нужны оборонной и гражданской отраслям. В рамках кластера его участники — промышленные предприятия, научные организации и университеты — займутся разработкой в области 3D-печати и аддитивных технологий. Николай Клейн, президент Союза предприятий оборонных отраслей промышленности Свердловской области, также заявил, что в контуре кластера будет создана компания по оптовым закупкам больших партий металла, благодаря объемам подобных контрактов оборонщики надеются получить более выгодные цены.

Зеленый свет «зеленым» проектам

ИННОПРОМ-2021 прошел под «зеленым» флагом. «Озеленение» мировой экономики, декарбонизация промышленности и повышенные обязательства бизнеса в области социальной и экологической ответственности стали лейтмотивом ключевых дискуссий форума. На Урале сконцентрированы крупнейшие добывающие и металлургические предприятия России. Их «углеродный след», безусловно, отражается на экологическом благополучии региона, так что «зеленая» повестка для УрФо — одна из самых актуальных.

Сделать воздух уральских городов чище поможет переход на электротранспорт. Сегодня в Свердловской области (по данным агентства «Автостат» на начало 2021 года) зарегистрировано всего 124 электрокара, но процент роста показателя внушительный: за год он составил 1,7 раза. «Растущий спрос на электромобили в России должен обеспечиваться необходимой зарядной инфраструктурой, — справедливо отметил Максим Прачик, генеральный директор Корпорации развития Среднего Урала (КРСУ), подписавший на ИННОПРОМЕ соглашение с итальянской компанией ООО «Энел Икс Рус». Он добавил, что «Энел Икс» обладает необходимыми технологиями и решениями в области энергоэффективности, их и предполагается внедрять на территории региона. Соглашение, в частности, предусматривает развитие зарядной инфраструктуры для электротранспорта Свердловской области, а также совместную реализацию проектов в сфере устойчивой энергетики. «Энел Икс Рус» выступит в роли инновационного партнера и поставщика технологий. Единичные заправки для электромобилей под брендом Enel уже работают в Екатеринбурге и Нижнем Тагиле. Стоит добавить, что у партнерства Свердловской области и российской «дочки» международной группы Enel X глубокие исторические корни. Еще в 2011 году итальянцы занимались реконструкцией Среднеуральской ГРЭС, тогда на электростанции была введена в эксплуатацию новая парогазовая установка, в 2019 году на этом же объекте «Энел» Россия меняла две турбины. Очередное соглашение — еще один шаг к укреплению давних деловых связей.

Проекты в области «зеленой» энергетики будут развивать в регионе Уральский федеральный университет, Институт высокотемпературной электрохимии УрО РАН, Агентство по технологическому развитию, Синара-Транспортные машины и компания «Адванс Инжиниринг». Все они станут участниками консорциума, который и займется разработками транспортных систем на базе силовых установок с использованием водородного топлива. Проект вошел в контур Уральского межрегионального научно-образовательного центра (УМНОЦ). При его поддержке участники консорциума займутся разработкой и внедрением водородных топливных элементов и электролизеров, электрохимических генераторов и силовых установок на основе водородных топливных элементов, видов техники для городских транспортных систем и железнодорожных магистралей. Кроме того, участники консорциума будут совместно продвигать программное обеспечение в сфере цифрового инжиниринга в транспортном машиностроении и начнут подготовку специалистов для этой сферы.

Экология городов в приоритете

Стратегически важное для Екатеринбурга соглашение в сфере экологии было заключено между губернатором Свердловской области и екатеринбургским МУП «Водоканал». Первая из утвержденных соглашением программ предусматривает мероприятия по охране атмосферного воздуха, рациональному использованию водных ресурсов и обращению с отходами производства и потребления МУП «Водоканал» Екатеринбурга. К концу 2030 года сброс сточных вод с аэрационных станций предприятия должен быть снижен на 16,8 млн м3, а загрязняющих веществ — на 17,3 тысяч тонн в год. Соглашение также предусматривает строительство санитарно-защитных зон, капитальный ремонт и усовершенствование технологического оборудования на Западной фильтровальной станции, головных сооружений водопровода Южной аэрационной станции. Кроме того, в рамках соглашения городской водоканал наконец сможет выполнить свои обязательства по очистке озера Здохня и участка Верх-Исетского пруда от донных отложений, куда многие годы городской водоканал сбрасывал сточные воды.

Важное для жителей второго по величине города Нижнего Тагила соглашение на ИННОПРОМЕ подписала мэрия города. При поддержке правительства Свердловской области и АО «Облкоммунэнерго», финансовом участии Сбербанка будет построен новый мусоросортировочный комплекс, его проектная мощность составляет 185 тысяч тонн твердых коммунальных отходов в год. В соответствии с соглашением завод должен заработать к концу 2022 года.

Челябинская область — это не только тысяча озер

Среди всех регионов Урала особую активность на ИННОПРОМЕ продемонстрировала Челябинская область. Предприятия-участники, которые смогли представить свою продукцию на ИННОПРОМЕ, прошли через фильтр правительства. Главный критерий отбора — инновационная составляющая продукта, его отличие от аналогов. В итоге всего пятнадцать челябинских предприятий смогли показать новинки и собственные разработки на коллективном стенде. Компания «Русский робот» (входит в состав челябинского машиностроительного концерна HARTUNG) презентовала универсального промышленного шестиосевого робота-манипулятора. Губернатор Челябинской области Алексей Текслер не без гордости отметил, что сборка подобных роботизированных манипуляторов будет полностью сконцентрирована на челябинской земле: «От компонентов до софта это будет региональный продукт», — сказал Текслер. Кстати, имя уникальному роботу, способному с легкостью манипулировать тяжелыми грузами, дали в честь одного из региональных центров — Миасс.

В этом году Челябинская область сменила концепцию с природной на индустриальную, а региональные власти продемонстрировали свою поддержку предприятиям, которые активно развивают инновационные технологии. Челябинские производители были не просто заметными участниками выставки. Кое-кто из них представил едва ли не самый огромный экспонат, который поражал не только размерами, но и возможностями. Неудивительно, что этот стенд не смог обойти вниманием даже премьер-министр Михаил Мишустин во время осмотра экспозиции. Гигантский гребной винт диаметром около пяти метров и весом каждой из четырех лопастей более трех тон занял почетное место на стенде челябинской промышленной группы «Конар» — так красноречиво компания презентовала свои компетенции в судостроении. Судно, оснащенное такими винтами, способно непрерывно продвигаться в сплошном льду толщиной до полутора метров. Винт — 100% российское производство, включая литье, механическую обработку и балансировку. Первое судно, оснащенное такими гребными винтами, под именем «Катерина Великая» спущено на воду в прошлом году.

Локализация производства в России — одна из задач, которые позволяют отечественному судостроению развиваться. Еще один шаг в этом направлении — соглашение по локализации производства электрогенераторов и электродвигателей для судостроения и других отраслей между ПГ «Конар» и испанской компанией «INDAR». На решение задач по импортозамещению технологий в топливно-энергетическом комплексе РФ направлен еще один проект, участниками которого стали «Конар» и НОВАТЭК. Совместно компании займутся созданием технологии эффективного обеспечения подачи морской воды для пожаротушения морских нефтегазовых сооружений.

Нарастить торговый оборот с Республикой Корея помогут соглашения, которые губернатор Челябинской области Алексей Теслер подписал на ИННОПРОМЕ с почетным консулом этой страны по целому ряду направлений. Здесь и медицина, и сельское хозяйство — от молочного животноводства и глубокой переработки сельскохозяйственной продукции до сборки и производства агротехники.

«Снежинка» — автономная, водородная, первая

Уникальный полигон водородной энергетики появится на базе Международной арктической станции «Снежинка» в Ямало-Ненецком автономном округе. На ИННОПРОМЕ проект презентовал исполнительный директор Института арктических технологий МФТИ Юрий Васильев, он же подписал соглашение о сотрудничестве по созданию полигона с российским разработчиком водородных технологий Группой Компаний «ИнЭнерджи». «Физтех инициировал очень смелый международный проект — никто до нас не проектировал и не строил безуглеродные автономные комплексы в высоких широтах, — заявил Юрий Васильев на форуме. — Для МФТИ станция «Снежинка» — инженерный вызов, вместе с партнерами мы готовы его принять. Мы создаем не просто научный объект, это будет полигон для тестирования и доработки новых природосберегающих технологий, в том числе решений по декарбонизации на базе водородной энергетики. Задача «Снежинки» — отрабатывать в реальных условиях пилотные разработки и выводить их на российский и международный рынки».

По словам заместителя министра энергетики РФ Павла Сорокина, который стал участником дискуссии о развитии водородной энергетики России на полях ИННОПРОМА, Ямал — один из самых потенциальных регионов для производства водорода. В регионе сконцентрированы наибольшие запасы газа, при этом он сильно удален от потенциальных рынков сбыта, а существующие способы транспортировки водорода довольно дороги и сопряжены с большим количеством трудностей. Поиск способов снижения стоимости доставки — одна из задач, которую региону предстоит решать совместно с бизнесом.

Региональный бизнес-омбудсмен принял участие в заседании круглого стола на тему «Совершенствование регионального налогового законодательства, в целях улучшения предпринимательского климата: итоги 2021 года».

Главная / Новости / Региональный бизнес-омбудсмен принял участие в заседании круглого стола на тему «Совершенствование регионального налогового законодательства, в целях улучшения предпринимательского климата: итоги 2021 года».

Региональный бизнес-омбудсмен принял участие в заседании круглого стола на тему «Совершенствование регионального налогового законодательства, в целях улучшения предпринимательского климата: итоги 2021 года».

Региональный бизнес-омбудсмен принял участие в заседании круглого стола на тему «Совершенствование регионального налогового законодательства, в целях улучшения предпринимательского климата: итоги 2021 года».

18 января 2022 года бизнес-омбудсмен Олег Дереза принял участие в заседании круглого стола на тему «Совершенствование регионального налогового законодательства, в целях улучшения предпринимательского климата: итоги 2021 года», организованного комитетом по бюджету, налогам и собственности Законодательного Собрания Ростовской области.

На заседании обсуждались возможные корректировки регионального налогового законодательства, предложения о дополнительных мерах поддержки предпринимателей, а также пути решения проблемных вопросов в текущем году.

С докладами выступили заместитель министра экономического развития Ростовской области Кононенко С.Е., председатель комитета Законодательного Собрания Ростовской области по экономической политике, промышленности, предпринимательству, инвестиция и внешнеэкономическим связям Бураков И.В., директор АНО – МФК «Ростовское региональное агентство поддержки предпринимательства» Куринова Я.И., а также депутаты Законодательного Собрания Ростовской области – члены комитета по бюджету, представители общественных организаций и предпринимательских объединений.

Уполномоченным подготовлены и направлены предложения по расширению налоговых мер поддержки бизнеса, с учетом соблюдения баланса интересов всех сторон правоотношений.

Региональная деловая демография — ОЭСР

 

Понимание процессов и динамики, лежащих в основе рождения, выживания и смерти бизнеса, может дать важный взгляд на механизмы создания новых рабочих мест и обеспечения лучшего экономического развития во всех типах регионов.

О проекте

Разработка показателей деловой демографии на субнациональном уровне является важным инструментом для мониторинга как предпринимательства, так и возможностей трудоустройства, а также для понимания того, какой вклад регионы и города могут внести в создание рабочих мест и процветание страны.

Региональный проект бизнес-демографии ОЭСР направлен на: 

 

География динамики фирм

В отчете ОЭСР о географии динамики фирм (2017 г.) представлены методы и данные для измерения и анализа бизнес-демографии в регионах ОЭСР.

Основные выводы

  • Для последовательного измерения демографии бизнеса в разных странах показатели должны основываться на фирмах-работодателях. В среднем 40% всех фирм являются фирмами-работодателями, но эта доля существенно различается в разных странах, что отражает разные налоговые кодексы и правовые системы.
  • Динамика бизнеса сильно отличается географически. Различия в показателях рождаемости, смертности и выживаемости велики не только между странами, но и внутри них.

Доступ к публикации

 

Ознакомьтесь с основными моментами политики

 

Смотрите видео!

База данных по деловой демографии

Изучение динамики бизнеса и предпринимательства на региональном уровне до сих пор ограничивалось отсутствием международно сопоставимых показателей.Региональный проект бизнес-демографии заполняет этот пробел. В рамках проекта была разработана новая база данных по показателям бизнес-демографии по регионам в странах ОЭСР, которая позволяет проводить значимые международные сравнения. Новая база данных доступна для общественности и может использоваться директивными органами в качестве инструмента для выявления существующих проблем, а также для разработки эффективных политик для стимулирования динамики регионального бизнеса.

Доступ к базе данных

 

 

Контакт

Основные контакты ОЭСР

Паоло Венери

 

Лукас Кляйне-Рюшкамп

 

 

Комитет экспертов

Alessandro Alasia (Статистическое управление Канады), Julio Rosa (Статистическое управление Канады), Giovanni Barbieri (Istat), Lewis Dijkstra (Европейская комиссия), Marcus Jernström (Шведское агентство по анализу политики), Елизавета Ушилова (Евростат), Франц Гундерсен (Институт экономики транспорта, Норвегия), Мариароза Лунати (Статистическое управление ОЭСР).

 

 

Региональные стратегии глобального лидерства

Кратко об идее

Многие компании, конкурирующие на зарубежных рынках, связывают свои надежды на успех с единственной всемирной стратегией, но получают вялые результаты.Почему разочарование? Несмотря на глобализацию, региональные различия (культурные, политические, правовые, экономические) не исчезают. Глобальные лидеры, включая GE, Wal-Mart и Toyota, извлекают выгоду из региональных различий, разрабатывая стратегии, которые дополняют их глобальные тактики и в отдельных странах.

Как разработать выигрышную региональную стратегию? Гемават предлагает выбрать из меню в зависимости от ваших обстоятельств. Например, используйте стратегию «домашней базы» — размещение ваших НИОКР и производства в стране происхождения — если экономика концентрации перевешивает экономическую выгоду от рассредоточения.Или используйте стратегию «портфеля» — создание операций за пределами вашего домашнего региона, которые отчитываются перед основной базой, — если вам нужно усреднить экономические циклы по регионам. Меняйте пять региональных стратегий или комбинируйте их по мере развития обстоятельств.

Творчески сочетая региональные стратегии, Toyota превзошла Ford и стала вторым по величине автопроизводителем в мире в 2004 году.

Идея на практике

Ghemawat выделяет пять региональных стратегий обслуживания зарубежных рынков:

excap Стратегия Как реализовать Пример Плюсы и минусыГлавная база Найдите НИОКР и производство в вашей стране.Испанская модная компания Zara разрабатывает и производит товары рядом со своим производственным и логистическим центром в Испании и доставляет их на рынки Западной Европы. Позволяет быстро вывести на рынок срочные товары, но вы рискуете, что в конечном итоге у вас не останется места для роста. Toyota применила свою известную производственную систему (свое явное конкурентное преимущество) на заводах, построенных в Соединенных Штатах (наиболее важный зарубежный рынок). Вы ускоряете рост в зарубежных регионах и усредняете экономические циклы по регионам, но для реализации портфельных стратегий требуется время.Hub Создайте региональные базы, которые предоставляют общие ресурсы и услуги для страновых операций. Toyota начала производить ограниченное количество эксклюзивных местных моделей на своих основных зарубежных заводах. У каждого завода была своя площадка, с продукцией, предназначенной для продажи в пределах региона. Вы повышаете ценность на региональном уровне, удовлетворяя региональные предпочтения, но рискуете пожертвовать межрегиональной экономией за счет масштаба. Платформа Сократите количество основных платформ продуктов, которые вы предлагаете по всему миру. Toyota сократила количество своих автомобильных платформ с 11 до 6, разрешив настройку поверх обычных платформ, разработанных для адаптивности.Вы достигаете большей экономии за счет масштаба при проектировании, закупках и других функциях, таким образом предоставляя разнообразие более экономично, но слишком чрезмерная стандартизация платформы может иметь неприятные последствия, если региональная настройка создает чрезмерное неравенство между регионами. выполнять определенные роли для всей вашей организации. Инновационный проект Toyota International Multi- Purpose Vehicle (IMV) направляет распространенные двигатели и механические коробки передач для пикапов, внедорожников и минивэнов с азиатских заводов на четыре сборочных центра там, а также в Латинской Америке и Африке.Затем эти детали отправляются на основные мировые рынки, за исключением США, где автомобили больше. Вы получаете экономию от специализации, а также от масштаба, но широкие полномочия не могут справиться с различиями в страновых, национальных или региональных условиях (поэтому IMV исключает США).

Предположим, что ваша фирма имеет значительное международное присутствие. В этом случае у него, вероятно, есть что-то, называемое «глобальной стратегией», которая почти наверняка представляет собой экстраординарное вложение времени, денег и энергии.Вы и ваши коллеги могли принять его с большой помпой. Но, вполне возможно, он оказался менее чем удовлетворительным в качестве дорожной карты для трансграничной конкуренции.

Разочарование в стратегиях, действующих на глобальном уровне, может объяснить, почему компании, добившиеся хороших результатов на международном уровне, применяют регионально ориентированную стратегию в дополнение к глобальной или даже вместо нее. Иными словами, глобальные, а также региональные компании должны продумывать стратегию на региональном уровне.

Джеффри Иммельт, генеральный директор GE, утверждает, что региональные команды играют ключевую роль в инициативах его компании по глобализации, и он решил внедрить сеть региональных штаб-квартир в бережливую структуру продуктовых подразделений GE.Джон Мензер, президент и генеральный директор Wal-Mart International, говорит сотрудникам, что глобальное влияние заключается в игре в трехмерные шахматы — на глобальном, региональном и локальном уровнях. Toyota, возможно, продвинулась дальше всех в использовании силы регионального мышления. Как сказал вице-председатель Фудзио Чо, «мы намерены продолжать глобализацию… путем дальнейшего повышения локализации и независимости наших операций в каждом регионе».

Руководители этих успешных компаний, похоже, усвоили две важные истины о глобальной экономике.Во-первых, географические и другие различия не были стерты нарастающей волной глобализации; на самом деле важность таких различий, возможно, возрастает. Во-вторых, региональные стратегии — это не просто нечто среднее между локальными (ориентированными на страну) и глобальными стратегиями, а отдельное семейство стратегий, которые в сочетании с локальными и глобальными инициативами могут значительно повысить эффективность компании.

В следующей статье я опишу различные региональные стратегии, которые использовали успешные компании, и покажу, как они переключались между стратегиями и комбинировали их по мере развития своих рынков и бизнеса.Однако я начну с более пристального рассмотрения экономических причин, по которым регионы часто являются важной единицей анализа трансграничных стратегий.

Реальность регионов

Наиболее распространенная причина серьезного отношения к регионам состоит в том, что появление региональных блоков затормозило процесс глобализации. В этой точке зрения подразумевается тенденция рассматривать регионализация как альтернативу дальнейшей трансграничной экономической интеграции.

Всплеск торговли во второй половине двадцатого века был вызван в большей степени активностью внутри регионов, чем между регионами.

На самом деле, если внимательно посмотреть на цифры на уровне стран, можно предположить, что усиливающаяся трансграничная интеграция сопровождалась высоким или растущим уровнем регионализации. Иными словами, регионы не препятствуют, а способствуют трансграничной интеграции. Как показывает выставка «Торговля: региональная или глобальная?» Как видно, всплеск торговли во второй половине двадцатого века был вызван в большей степени активностью внутри регионов, чем между регионами. Цифры также ставят под сомнение идею (которую имплицитно поддерживают сторонники чисто глобальных стратегий) о том, что экономической жизнеспособности в большей степени способствует межрегиональная торговля.Выяснилось, что регионы, внутренние торговые потоки которых являются самыми низкими по сравнению с торговыми потоками с другими регионами — Африкой, Ближним Востоком и некоторыми восточноевропейскими странами с переходной экономикой — также демонстрируют самые низкие экономические показатели.

Цифры на уровне стран также свидетельствуют о том, что прямые иностранные инвестиции (ПИИ) весьма регионализованы, что еще более удивительно, чем регионализация торговли. Данные Конференции Организации Объединенных Наций по торговле и развитию показывают, что для двух десятков стран, на долю которых приходится почти 90% мирового объема вывоза ПИИ, медианная доля внутрирегиональных ПИИ в общем объеме ПИИ составляла 52% в 2002 г., последнем году для какие данные доступны.

Степень и постоянство регионализации в экономической деятельности отражают сохраняющееся значение не только географической близости, но также культурной, административной и, в некоторой степени, экономической близости. 1 Эти четыре фактора взаимосвязаны: Страны, которые относительно близки друг к другу, также, вероятно, имеют общие черты по другим параметрам. Более того, это сходство усилилось за последние несколько десятилетий благодаря соглашениям о свободной торговле, региональным торговым преференциям и налоговым соглашениям и даже унификации валюты, причем НАФТА и Европейский Союз являются двумя наиболее очевидными примерами.По иронии судьбы, некоторые различия между странами внутри региона могут сочетаться со сходством, что расширяет общую экономическую активность региона. Например, мы видим, что американские фирмы во многих отраслях переносят производственные мощности в Мексику, тем самым преодолевая экономические различия между двумя странами, сохраняя при этом преимущества географической близости и административного и политического сходства, которыми более отдаленные страны, такие как Китай, не пользуются. .

Данные по международным продажам компаний также указывают на значительную регионализацию.Согласно данным, проанализированным Сьюзен Файнберг из Rutgers Business School, среди американских компаний, работающих только в одной стране, с вероятностью 60 % эта страна находится в Канаде. Даже крупнейшие транснациональные корпорации демонстрируют значительный региональный уклон. Исследование, опубликованное Аланом Рагманом и Аленом Вербеке в Journal of International Business Studies , показывает, что около 88% крупнейших транснациональных корпораций мира получают не менее 50% своих продаж (средневзвешенное значение составляет 80%) из своих регионов.Всего 2% (всего девять компаний) получают 20% или более своих продаж от каждой из триад Северной Америки, Европы и Азии.

Если рассмотреть крупные компании с относительно широким региональным присутствием (примерно 12% лучших в предыдущей выборке), мы обнаружим, что даже здесь конкурентные взаимодействия часто ориентированы на регион. Возьмем, к примеру, алюминиевую промышленность. Как мы видим на выставке «Промышленность: региональная или глобальная?» за последние десять лет в отрасли наблюдалось некоторое увеличение концентрации, измеряемой индексом Герфиндаля (стандартный показатель концентрации отрасли; чем выше индекс, тем больше доля рынка крупнейших фирм).Но это увеличение концентрации компенсирует менее половины спада за предыдущие 20 лет, или около одной десятой спада, имевшего место с 1950 г. Напротив, концентрация в Северной Америке удвоилась за последние десять лет после того, менее устойчивым в течение предыдущих 20 лет. Аналогичные закономерности проявляются и в ряде других отраслей: персональные компьютеры, пивоварня, производство цемента и т. д. Другими словами, регионы часто являются тем уровнем, на котором глобальные олигополисты пытаются укрепить свои позиции.

Теперь давайте подробнее рассмотрим меню региональных стратегий, из которых может выбирать ваша компания.

Меню региональной стратегии

Вообще говоря, региональные стратегии можно разделить на пять типов, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Я упорядочил стратегии в соответствии с их относительной сложностью, начиная с самых простых, но это не означает, что компании обязательно продвигаются по стратегиям по мере их развития. В то время как некоторые компании действительно могут принять стратегии в том порядке, в котором я их представляю, другие могут отказаться от более продвинутых стратегий в пользу более простых — хороший бизнес заключается в стремлении максимизировать ценность, а не сложность.А способные компании часто используют элементы нескольких стратегий одновременно.

Стратегия домашней базы.

За исключением очень немногих компаний, которые фактически родились глобальными, таких как индийские компании, предоставляющие услуги по программному обеспечению, компании обычно начинают свою международную экспансию, обслуживая близлежащие иностранные рынки из своей домашней базы, размещая все свои исследования и разработки и, как правило, производство в стране их происхождения. . Основная база также находится там, где по-прежнему сосредоточена основная часть Fortune Global 500.Даже компании, которые с тех пор перешли к более сложным региональным стратегиям, тем не менее полагаются на базовую стратегию — на региональном уровне — в течение длительных периодов времени. Таким образом, на протяжении десятилетий международные продажи Toyota осуществлялись исключительно за счет прямого экспорта. И некоторые компании, которые идут дальше, в конечном итоге возвращаются к стратегии «домашней базы»: GE сделала это в области бытовой техники, как и Bayer в области фармацевтики.

Однако для других компаний сосредоточение внимания на домашнем регионе не является вопросом дефолта или передачи полномочий, а, напротив, является желаемой долгосрочной стратегией.Возьмем, к примеру, Zara, испанскую модную компанию. В течение цикла, который занимает от двух до четырех недель, Zara разрабатывает и производит товары рядом со своим производственным и логистическим центром на северо-западе Испании и доставляет эти товары на рынки Западной Европы. Такое быстрое реагирование позволяет компании производить то, что продается в течение модного сезона, вместо того, чтобы поставлять товары до начала сезона. Повышение привлекательности для клиентов и снижение количества скидок до сих пор более чем компенсировали дополнительные затраты на производство в Европе, а не в Азии.

Как показывает Зара, стратегии «домашней базы» работают хорошо, когда экономика концентрации перевешивает экономику рассредоточения. Предметы, влияющие на моду, не так легко доставляются из испанского центра в другие регионы, потому что стоимость срочных авиаперевозок компрометирует низкоценовое позиционирование компании. В более общем плане наличие любого фактора, который схлопывает расстояние в пределах местного региона (например, региональные сети в энергетике), побуждает компании отдавать предпочтение стратегии единого региона, базирующейся на базе.

Для некоторых компаний «регионом», который может обслуживаться из домашней базы, на самом деле является земной шар. Корейский гигант Samsung, занимающийся высоко глобализированным бизнесом по производству чипов памяти, имеет одно из самых сбалансированных распределений продаж по всему миру среди всех крупных компаний, но он считает, что размещение большей части исследований и разработок и производства на одной площадке в Южной Корее является ключевым конкурентным преимуществом. Транспортные расходы настолько низки по сравнению со стоимостью продукта, что географическая концентрация, которая обеспечивает быстрое взаимодействие и итерацию между исследованиями и разработками и производством, доминирует над географической дисперсией даже на глобальном уровне.

А вот корпуса как у самсунга редкость. Как правило, ведение бизнеса из дома эффективно ограничивает компанию своим местным регионом. В результате самые большие угрозы для компаний, придерживающихся домашней стратегии, заключаются в нехватке возможностей для роста или неспособности адекватно хеджировать риски. Рост в Европе скоро станет проблемой для Zara. И риск уже стал серьезной проблемой: на момент написания этой статьи резкое падение доллара по отношению к евро привело к завышению производственных затрат Zara по сравнению с конкурентами, которые больше полагаются на импорт из Азии, номинированный в долларах.

Стратегия портфеля.

Эта стратегия включает в себя создание или приобретение операций за пределами домашнего региона, которые подчиняются непосредственно домашней базе. Обычно это первая стратегия, принятая компаниями, стремящимися установить присутствие за пределами рынков, которые они могут обслуживать из дома. Преимущества этого подхода включают более быстрый рост в регионах, не являющихся домом, значительные позиции дома, которые генерируют большие суммы наличных денег, а также возможность усреднить экономические потрясения и циклы по регионам.

Хорошим примером успешной портфельной стратегии являются первоначальные инвестиции Toyota в Соединенные Штаты, которые, казалось, были связаны не более чем желанием создать производственное присутствие на наиболее важном для компании зарубежном рынке. Что предотвратило разрушение стоимости таким подходом, так это явное конкурентное преимущество Toyota: знаменитая производственная система Toyota (TPS), которая была разработана и до сих пор лучше всего работает дома в Японии, но может быть применена на заводах в Соединенных Штатах.

Хотя портфельная стратегия концептуально проста, ее реализация требует времени, особенно если компания пытается органически расширяться. Toyota потребовалось более десяти лет, чтобы утвердиться в Северной Америке — этот процесс начался с создания совместного предприятия с General Motors в начале 1980-х годов. Для автопроизводителя, не имеющего такого преимущества, как TPS, органическое наращивание значительного присутствия в новом регионе может занять гораздо больше времени. Конечно, компании могут быстрее формировать региональный портфель за счет приобретений, но даже это может занять десятилетие или больше.Когда Джек Уэлч начал инициативу GE по глобализации во второй половине 1980-х годов, он нацелился на расширение в Европе, предоставив доверенному лицу Нани Беккалли широкую свободу действий для заключения сделок. Благодаря приобретениям Beccalli GE укрепила свое присутствие в Европе, но процесс формирования регионального портфеля продолжался до начала 2000-х годов.

Компании, использующие портфельную стратегию, часто сталкиваются с трудностями в борьбе с конкурентами в других регионах. Во многом это связано с тем, что портфельные стратегии предлагают ограниченные возможности для того, чтобы позволить региональным — в отличие от местных или глобальных — соображений влиять на то, что происходит на местах на местном уровне.Действительно, именно таков был опыт GE, чьи европейские предприятия подчинялись глобальной штаб-квартире в Соединенных Штатах, которыми руководили предполагаемые «мировые лидеры», многие из которых были американцами, которые никогда не жили и не работали за границей. Между тем, большинство самых жестких конкурентов GE в ее нефинансовом бизнесе были европейскими компаниями, которые знали свою все более региональную родную территорию и были готовы агрессивно конкурировать там. Во время выступления в Гарвардской школе бизнеса в 2002 году Иммельт описал результаты: «Я думаю, что сегодня в Европе воняет.

Стратегия Хаба.

Компании, стремящиеся повысить ценность на региональном уровне, часто начинают с принятия этой стратегии. Первоначально сформулированная консультантом McKinsey Кеничи Омае, стратегия хаба включает в себя создание региональных баз или хабов, которые предоставляют различные общие ресурсы и услуги для местных (страновых) операций. Логика заключается в том, что такие ресурсы может быть трудно оправдать для какой-либо одной страны, но эффект масштаба или другие факторы могут сделать их практичными с точки зрения разных стран.

Стратегии

Hub часто включают преобразование зарубежной операции в автономную единицу. В начале 1990-х, например, Toyota начала производить ограниченное количество эксклюзивных местных моделей на своих основных зарубежных заводах — ранее это было табу — тем самым сигнализируя о намерении компании создать полноценные организации в каждом из своих регионов. Таким образом, эти заводы стали служить региональными центрами, каждый со своей собственной платформой, продукция которой предназначалась для продажи в регионе.

В чистом виде хабовая стратегия — это просто мультирегиональная версия стратегии домашней базы. Например, если Zara добавит второй хаб, скажем, в Азии, начав операцию в Китае для обслуживания всего азиатского рынка, она превратится из домашней в межрегиональную хабберную. Следовательно, некоторые из тех же условий, которые благоприятствуют стратегии домашней базы, также благоприятны для хабов. Следует также отметить, что несколько концентраторов могут быть очень независимыми друг от друга; чем больше регионов различаются в своих требованиях, тем слабее основания для совместного использования ресурсов и политик центрами.

Региональную штаб-квартиру можно рассматривать как минималистскую версию стратегии хаба. После того, как Европейская комиссия заблокировала слияние GE с Honeywell, GE почувствовала необходимость выделить больше корпоративной инфраструктуры и ресурсов для Европы, отчасти для привлечения, развития и удержания лучших европейских сотрудников, а отчасти для приобретения более европейского лица по политическим причинам. Таким образом, в 2001 году GE перешла от стратегии портфеля к стратегии хаба, создав региональную структуру штаб-квартиры в Европе, в которой был назначен генеральный директор GE Europe.В 2003 году компания создала параллельную организацию в Азии.

Однако влияние типичного регионального штаба ограничено его сосредоточением на вспомогательных функциях и слабыми связями с оперативной деятельностью. Например, региональные президенты в Wal-Mart International выполняют коммуникационную и контролирующую роль, но в остальном их влияние на стратегию и распределение ресурсов кажется в основном личным. В любом случае региональный штаб редко является достаточной основой для региональной стратегии, даже если он может быть ее необходимой частью.(См. врезку «Регионального штаба недостаточно».)

Задача при реализации стратегии концентратора заключается в достижении правильного баланса между настройкой и стандартизацией. Компании, слишком чутко реагирующие на межрегиональные различия, рискуют добавить слишком много затрат или пожертвовать слишком большим количеством возможностей для распределения затрат между регионами. В результате они могут оказаться уязвимыми для атак со стороны компаний, использующих более стандартизированный подход. С другой стороны, компании, которые пытаются стандартизировать региональные центры — и при этом переоценивают степень общности от региона к региону — уязвимы для конкуренции со стороны местных игроков.Таким образом, мы видим, что Dell, чей продукт является относительно стандартным для региональных операций, вынуждена изменить свои планы в Китае, чтобы отреагировать на агрессивную конкуренцию местных компаний за счет производства менее сложных и низкокачественных продуктов.

Стратегия платформы.

Концентраторы

, как мы видели, распределяют фиксированные расходы по странам в пределах региона. Межрегиональные платформы идут еще дальше, распределяя фиксированные затраты по регионам. Они, как правило, особенно важны для внутренних операций, которые могут обеспечить экономию за счет масштаба и охвата.Большинство крупных автопроизводителей, например, пытаются сократить количество базовых платформ, которые они предлагают по всему миру, чтобы добиться большей экономии за счет масштаба при проектировании, проектировании, управлении, закупках и эксплуатации. Именно в этом духе Toyota сократила количество своих платформ с 11 до шести и инвестировала в такие мировые автомобильные бренды, как Camry и Corolla.

Важно понимать, что идея платформы , а не , состоит в том, чтобы уменьшить количество предлагаемых продуктов, а предоставить разнообразие более экономично, позволяя настраивать стандартные платформы, специально разработанные для адаптивности.Поэтому в идеале стратегии платформы почти невидимы для клиентов компании. Платформинг сталкивается с трудностями, когда менеджеры слишком далеко заходят в стандартизации.

Давайте еще раз посмотрим на автомобильную промышленность. Сэр Ник Шиле, уходящий главный операционный директор Ford, отмечает: «Самым большим препятствием на пути глобализации [в автомобильной промышленности]… является относительно дешевая стоимость моторного топлива в Соединенных Штатах. Существует огромное неравенство между Соединенными Штатами и… остальным миром, и оно создает сопутствующее неравенство в… самых фундаментальных характеристиках транспортных средств: размере и мощности.«Это именно то, что Форд проигнорировал в своей программе Ford 2000. Один аналитик назвал Ford 2000 крупнейшим бизнес-слиянием в истории, стремясь объединить региональные операции Ford — в основном в Северной Америке и Европе — в одну глобальную операцию. Эта попытка уменьшить дублирование в двух регионах вызвала огромные внутренние беспорядки и в значительной степени разрушила европейскую организацию Форда. Были принесены в жертву региональные возможности разработки продуктов, а непривлекательно скомпрометированные продукты были вытеснены на невосприимчивый рынок.Результат: почти 3 миллиарда долларов убытков в Европе до 2000 года и падение доли регионального рынка с 12% до 9%.

Стратегия Мандата.

Этот двоюродный брат платформенной стратегии фокусируется на экономии специализации , а также на масштабе. Компании, которые принимают эту стратегию, наделяют определенные регионы широкими полномочиями на поставку конкретных продуктов или выполнение определенных функций для всей организации. Например, в рамках проекта Toyota Innovative International Multi- Purpose Vehicle (IMV) распространенные двигатели и механические коробки передач для пикапов, внедорожников и минивэнов направляются с азиатских заводов на четыре сборочных узла там, в Латинской Америке и Африке, а затем почти во все страны Азии. основные рынки по всему миру, за исключением Соединенных Штатов, где такие автомобили больше.Точно так же Whirlpool закупает большую часть своей мелкой кухонной техники из Индии, а множество мировых компаний находятся в процессе расширения мандатов своих производственных операций в Китае.

Как и в случае с платформами, объем мандатов обычно увеличивается с увеличением степени стандартизации продуктов во всем мире, даже несмотря на то, что стратегия мандатов предполагает целенаправленное развертывание ресурсов на региональном и местном уровнях. Но межрегиональные мандаты могут быть установлены в некоторых компаниях, которые не оставляют места для традиционных платформ.Например, глобальные фирмы в области консалтинга, инжиниринга, финансовых услуг и других отраслей услуг часто имеют центры передового опыта, признанные хранилищами определенных знаний и навыков, и которым поручено сделать эти знания доступными для остальной части фирмы. Такие центры часто сосредоточены в одном месте, вокруг одного человека или небольшой группы людей, и поэтому их географические полномочия намного шире, чем их географический охват.

Конечно, существует несколько рисков, связанных с назначением широких географических мандатов конкретным местам.Во-первых, такие мандаты могут позволить местным, национальным или региональным интересам неправомерно влиять или даже завладевать общей стратегией фирмы: в этом контексте можно привести несколько фирм, предоставляющих профессиональные услуги. Во-вторых, широкие мандаты не могут учитывать различия в местных, национальных или региональных условиях, поэтому почти глобальные мандаты для заводов Toyota по производству двигателей и трансмиссий для пикапов в Азии исключают Соединенные Штаты. И, наконец, доведение степени специализации до крайности может привести к негибкости.Компания, которая производит все на основе глобальных требований, пострадает во всем мире от сбоя в одном месте.

Читатель заметит, что Toyota фигурирует в качестве иллюстрации во всех предшествующих описаниях. На самом деле это потому, что Toyota представляет собой, пожалуй, самый убедительный и полный пример того, как эффективное применение региональных стратегий может создать глобальную электростанцию. Успех очевиден: Toyota превзошла Ford, став вторым по величине автопроизводителем в мире в 2004 году, и готова обогнать General Motors в ближайшие два-три года.Выставка «Путь Toyota» воспроизводит слайд, который компания использует, чтобы обобщить эволюцию своей стратегии. Это показывает, что Toyota смотрит на стратегию через региональную призму, и что она фактически прошла через все стратегии, которые я только что описал.

Что еще интересно в Toyota, так это то, что новые способы создания стоимости на региональном уровне дополнили старые, а не заменили их. Хотя Toyota вышла за пределы японской производственной базы (стратегия домашней базы), экспорт с японских производственных мощностей в остальной мир по-прежнему составляет более четверти объема компании и значительно большую долю ее прибыли.В других регионах, кроме двух, в которых у нее сильные позиции — Восточной и Юго-Восточной Азии и Северной Америки, — Toyota по-прежнему придерживается портфельного подхода. Что касается региональных хабов, продвижение специалиста по производству и закупкам вместо Фудзио Чо на посту президента свидетельствует о возросшей приверженности переносу производственной системы Toyota из Японии в новые производственные центры в то время, когда зарубежное производство быстро наращивается. Но даже по мере того, как ее центры набирают силу, Toyota продолжает сокращать количество своих основных производственных платформ и добиваться дополнительной специализации за счет межрегиональных мандатов.Описанный выше проект IMV играет решающую роль во всех трех отношениях.

Возникает картина не того, как Toyota последовательно реализует различные региональные стратегии, а компании, пытающейся охватить все базы. Можно даже утверждать, что применение всех пяти региональных стратегий само по себе представляет собой новую форму стратегии — «глобальную сеть» на слайде Toyota, — в которой различные региональные операции взаимодействуют друг с другом и с корпоративным центром множеством способов и на множестве уровней.

Конечно, способность Toyota использовать комплекс региональных стратегий для создания стоимости неотделима от основного конкурентного преимущества компании: способности TPS производить высококачественные и надежные автомобили по низкой цене. Без этого фундаментального преимущества некоторые попытки координации Toyota утонули бы в море красных чернил.

Определение регионов

По мере того, как компании обдумывают риски и возможности различных региональных стратегий, им также необходимо уточнить, что они подразумевают под словом «регион».«До сих пор я избегал определения, хотя большинство моих примеров подразумевают континентальную перспективу. Моя цель не в том, чтобы быть неуловимой, а в том, чтобы не ограничивать стратегии определенным географическим масштабом. В частности, в отношении крупных стран логика стратегий может применяться как к внутринациональным, так и к международным регионам. Нефтяные компании, например, считают, что рынок бензина в США состоит из пяти отдельных регионов. Аналогичным образом можно разделить и другие крупные рынки, где транспортные расходы относительно высоки по сравнению со стоимостью продукта, например, рынок цемента в Бразилии или пива в Китае.

Общий вывод заключается в том, что региональные стратегии можно интерпретировать на разных географических уровнях. Оценка уровня (глобальный, континентальный, субконтинентальный, национальный, внутринациональный или местный), на котором масштаб наиболее тесно связан с прибыльностью, часто является полезным руководством для определения того, что представляет собой регион. Иными словами, мировая экономика состоит из множества перекрывающихся географических слоев — от локального до глобального — и идея состоит в том, чтобы сосредоточиться не на одном слое, а на многих. Это способствует гибкости, помогая компаниям адаптировать идеи региональных стратегий к различным географическим уровням анализа.

В дополнение к пересмотру того, что может представлять собой географический регион, можно представить себе еще более творческий подход и переопределение расстояния — и регионов — в соответствии с негеографическими измерениями: культурными, административными, политическими и экономическими. Агрегация по негеографическим параметрам иногда по-прежнему предполагает сосредоточение внимания на географически смежных регионах. Toyota, например, группирует страны по существующим и ожидаемым зонам свободной торговли. Однако в других случаях такие определения будут давать регионы, географически не компактные.Например, после первых иностранных инвестиций в Испанию мексиканская цементная компания Cemex до конца 1990-х годов росла за счет агрегирования в экономическом измерении, то есть за счет выхода на новые рынки, такие как ее базовая база в Мексике. Эта стратегия создала так называемое кольцо серого золота: развивающиеся рынки, которые в основном попадали в полосу, опоясывающую земной шар к северу от экватора, образуя географически непрерывный, но рассредоточенный регион.

Иногда части региона даже не являются смежными.Испанию, например, можно считать «ближе» к Латинской Америке, чем к Европе, из-за давних связей между колониями и колонизаторами. В период с 1997 по 2001 год 44% притока ПИИ из Испании было направлено в Латинскую Америку, что примерно в десять раз превышает долю Латинской Америки в мировых ПИИ. Гораздо более крупная региональная экономика Европы была оттеснена на второе место в качестве направления для испанского капитала.

Наконец, важно помнить, что определение «региона» часто меняется в зависимости от рыночных условий и, более того, собственных стратегических решений компании.Обслуживая рынок США из Японии, Toyota в первые дни своего существования косвенно считала этот рынок периферией своего собственного региона. К западному побережью Северной Америки было легко добраться по морю, Соединенные Штаты были открыты для того, чтобы помочь японской экономике подняться с мертвой точки, и бизнес компании там был ничтожным по сравнению с ее внутренним бизнесом. Но по мере роста продаж Toyota в США политическое давление увеличило политическую и административную дистанцию ​​между двумя странами, и стало очевидно, что Toyota должна смотреть на Соединенные Штаты как на часть своего собственного автономного региона.

Передовые компании начинают решать эти проблемы с определениями. Например, фирмы в таких различных секторах, как строительные материалы, лесоматериалы, телекоммуникационное оборудование и фармацевтика, вложили значительные средства в современные картографические технологии, используя такие инновации, как усовершенствованные методы кластеризации, более совершенные методы анализа сетей и расширенные данные о двусторонних, многосторонних, и односторонние атрибуты страны для визуализации новых определений регионов.По крайней мере, такое отображение пробуждает творческий потенциал.

Перед организационным вызовом

Региональные стратегии, как я уже отмечал, могут занять много времени для реализации. Одна из глубинных причин этого заключается в том, что существующие структуры организации могут не согласовываться с наложенной региональной стратегией или даже враждебно относиться к ней. Тогда возникает вопрос, как лучше всего сочетать такие стратегии с существующими структурами фирмы, особенно когда авторитетные организационные игроки владеют большей частью власти.

В качестве примера можно привести компанию Royal Philips Electronics, которая практически всю свою 114-летнюю историю была трансграничным предприятием. Сага Philips не только указывает на проблемы согласования, но и напоминает нам о том, что регионализация редко бывает триумфальным маршем от домашней базы к межрегиональным платформам или мандатам.

Начиная с 1930-х годов Philips превратилась в федеральную систему в значительной степени автономных национальных организаций, возглавляемых группой из 1500 элитных менеджеров-экспатриантов, которые отстаивали ориентированный на страну подход.Но по мере того как в 1960-х и 1970-х годах возникла конкуренция со стороны японских компаний, которые были более централизованными и имели меньшее количество крупных заводов, поддерживать эту сильно локализованную структуру стало дорого. В ответ Philips установила матричную организацию со странами и продуктовыми подразделениями в качестве двух опор и потратила примерно два десятилетия на безуспешные попытки перебалансировать матрицу от стран к продуктовым подразделениям. Наконец, в 1997 году генеральный директор Кор Бунстра упразднил географическое измерение матрицы, чтобы заставить организацию ориентироваться на глобальные подразделения по продуктам.

Учитывая эту долгую и порой болезненную историю, было бы нереалистично для нынешних поборников региональных стратегий в Philips рассчитывать на то, что они смогут разрушить структуру продуктовых подразделений. В нем должны работать будущие регионалисты. Ян Остервельд, занимавший должность генерального директора Азиатско-Тихоокеанского региона с 2003 по 2004 год (эта должность была создана после того, как Philips объявила об объединении двух субрегионов Азиатско-Тихоокеанского региона в один), увидел, что его первая задача состоит в том, чтобы способствовать обмену ресурсами и знаниями между продуктовыми подразделениями внутри компании. область, край.В конечном итоге, однако, он стремился помочь разработать стратегию компании в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Таким образом, хотя новая азиатская региональная структура изначально была сосредоточена на координации отношений с государственными органами, управлении ключевыми клиентами, брендинге, совместных закупках, ИТ, HR и других вспомогательных функциях, Оостервельд и другие могут представить себе день, когда гораздо больше власти может быть передано региональным штаб-квартиры, скажем, в Нью-Йорке, Шанхае и Амстердаме, чем на корпоративном уровне. Вместе с тем они также признают, что разработка такой региональной стратегии может занять много лет.

Очевидным следствием этого является то, что стратегические инициативы могут реализовываться на региональном уровне только в том случае, если некоторые права на принятие решений будут перераспределены — будь то на локальном или глобальном уровне или из других хранилищ власти внутри организации (в случае Philips, производственных подразделений). И так же очевидно, что никто не любит отказываться от власти. Лидерство сверху, направленное на продвижение менталитета «одной компании», часто является единственным путем вперед. Одним из условий Остервельда при приеме на работу в Philips было то, что совет директоров должен дважды в год проводить региональные конклавы, чтобы продемонстрировать свою приверженность региональной инициативе.Такие конклавы могут быть в основном символическими, но символизм может иметь большое значение.

Компания Philips гибко подошла к региональной стратегии, внедряя широкий спектр механизмов, учитывающих не только существующую структуру компании, но и реалии конкуренции в каждом регионе. В Северной Америке, например, основной целью Philips по-прежнему является восстановление своих позиций и достижение удовлетворительного уровня производительности на крайне важном рынке США. Его деятельность там полностью организована вокруг глобальных продуктовых подразделений, которые из-за размера рынка и доли Philips в нем, как считается, способны достичь требуемой географической направленности.

В Европе, где Philips лучше зарекомендовала себя, компания переосмыслила роль и статус крупных операций на родине в Нидерландах в рамках более широкой региональной структуры. В апреле 2002 года, когда Philips объявила о планах создания региональной надстройки в Азиатско-Тихоокеанском регионе, она также объединила Нидерланды в расширенный регион, включающий Европу, Ближний Восток и Африку. Дело в том, что неправильные или асимметричные структуры (в которых некоторые области кажутся намного больше других) часто предпочтительнее эстетически приятной (и в некоторых отношениях более простой) симметрии того вида, который имплицитно упоминался в большинстве дискуссий до этого момента. .Кажется, что даже Toyota уделяет особое внимание Китаю, в то время как другие ее рынки сгруппированы в многострановые регионы. • • •

Если ваша компания имеет значительное международное присутствие, у нее уже есть региональная стратегия, даже если эта стратегия была выбрана по умолчанию. Но, учитывая разнообразие региональных стратегий и тот факт, что ни один из подходов не является лучшим или наиболее развитым, ничто не заменит выяснение того, какие способы координации внутри или между регионами имеют смысл для вашей компании.Однако, как мы видели, использование региональных стратегий требует гибкости, творчества и тщательного анализа меняющегося бизнес-контекста — все это требует времени и усилий.

В высокорегиональном мире правильная региональная стратегия (или стратегии) ​​может создать большую ценность, чем чисто глобальные или чисто локальные стратегии. Но даже в этом случае региональные подходы, которые я изучал, могут не иметь смысла для вашей компании. В таком случае, вот что вы можете почерпнуть из этой статьи: регионы представляют собой лишь один из способов агрегирования через границы для достижения большей эффективности, чем это было бы достижимо при подходе по странам.Другие базы трансграничной агрегации, которые внедрили компании, включают продукты (глобальные продуктовые подразделения Philips), каналы (Cisco, которая использует каналы и партнеров в качестве своей основной базы), типы клиентов или глобальные учетные записи (многие фирмы, предоставляющие ИТ-услуги), функции. (большинство крупных нефтяных компаний) и технологии (недавно ABB, до и после того, как попробовали некоторые из перечисленных выше основ, а другие — нет). Каждая из этих баз агрегации, как и регионы, предлагает множество возможностей для разработки стратегий, промежуточных по отношению к локальному и глобальному уровням, путем группирования вещей.В мире, который не является ни по-настоящему локальным, ни по-настоящему глобальным, такие стратегии могут дать мощное конкурентное преимущество.

1. Систематический подход к рассмотрению культурной, административной, географической и экономической дистанции см. в схеме CAGE, описанной в моей статье «Расстояние все еще имеет значение: суровая реальность глобальной экспансии» (HBR, сентябрь 2001 г.).

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за декабрь 2005 года.

Информация о бизнес-офисе больницы Камерон

По прибытии в Региональный медицинский центр Камерон

По прибытии в Медицинский центр в назначенное время вам необходимо зарегистрироваться на стойке регистрации (приема) пациентов, расположенной у главного входа.Здесь вы подпишете документы, дающие разрешение на обработку и передачу информации. В это время будет введена и/или проверена вся соответствующая информация о пациенте. Если вам выдали предоперационный пакет, обязательно возьмите его с собой.

Обязательно возьмите с собой надлежащее удостоверение личности (например, водительские права), все ваши действующие страховые карты и номер социального страхования. Отдел регистрации пациентов должен будет сделать копию этих карточек, чтобы убедиться, что ваша соответствующая информация находится в файле.Также принесите текущий список ваших лекарств, включая название препарата, дозировку и частоту его приема; или вы можете принести свои рецептурные флаконы. Все ценные вещи следует оставить дома.


Вниманию пациентов Medicare

Medicare не будет оплачивать лекарства, которые вы принимаете самостоятельно, которые вам необходимы во время амбулаторного лечения в CRMC. Это включает в себя статус наблюдения, отделение неотложной помощи и дневную хирургию. Поэтому крайне важно, чтобы вы взяли с собой ВСЕ ваши текущие лекарства.Существуют также определенные товары, которые Medicare не оплачивает, когда вы находитесь в стационаре, например, мази, увлажняющие средства, салфетки и т. д.


Медицинская информация

В соответствии с правилами HIPAA вы должны быть готовы сообщить нам о своих пожеланиях относительно конфиденциальности и раскрытия информации; то есть, с кем из членов вашей семьи и/или друзей мы должны раскрывать/обсуждать вашу личную информацию («Защищенная медицинская информация»), могут ли эти назначенные лица получать медицинскую информацию и/или информацию о счетах/страховке, а также ваши пожелания относительно посетителей и абоненты.

Если вы принимаете ребенка, вам необходимо подписать письменное согласие, позволяющее нам оказывать вашему ребенку медицинскую помощь. Опекуны должны предоставить юридические документы, подтверждающие опекунство.


Уведомление о политике финансовой помощи

(краткое изложение простым языком)


Предлагается финансовая помощь

Региональный медицинский центр Камерон («CRMC») имеет Политику финансовой помощи, которая предусматривает скидку с выставленных счетов за неотложную и другую необходимую по медицинским показаниям помощь, оказываемую правомочным пациентам, которые соответствуют определенным критериям.


Квалификационные требования

Право на участие будет определяться после получения заполненного Заявления на получение финансовой помощи на основании дохода семьи (согласно федеральным рекомендациям по прожиточному минимуму) и собственного состояния, статуса занятости, других финансовых обязательств, суммы и частоты выставления счетов за медицинское обслуживание, а также продемонстрированной усилие заплатить.


Как подать заявку на помощь

Пациент или любое лицо, участвующее в уходе за пациентом, включая члена семьи или поставщика медицинских услуг, может выразить финансовую озабоченность в любой момент лечения пациента.Затем пациенту или ответственной стороне будет предложено заполнить заявку на получение финансовой помощи.


Не более, чем суммы, обычно выставляемые в счет (AGB)

В отношении определенного эпизода ухода, если вы имеете право на получение Политики финансовой помощи, вас не попросят заплатить за неотложную или другую необходимую по медицинским показаниям помощь больше, чем сумма, обычно выставляемая в счет лицам, имеющим страховое покрытие за такую ​​помощь.


Где получить копии

Вы можете получить бесплатную копию Политики финансовой помощи и Заявление на получение финансовой помощи, написав или посетив отдел учета пациентов CRMC по адресу 1600 East Evergreen Street, Cameron, Missouri, позвонив в отдел учета пациентов по телефону (816) 649-3326, или нажав здесь.


Как получить помощь и дополнительную информацию

Персонал Отдела учета пациентов (см. контактную информацию в предыдущем абзаце) может помочь вам с Политикой финансовой помощи и процессом подачи заявки на получение финансовой помощи и ответить на ваши вопросы.

Региональный совет запускает региональный проект сохранения и расширения бизнеса :: Региональный совет Ред-Ривер

25 сентября 2020 г.

Региональный совет запускает региональный проект сохранения и расширения бизнеса

Чтобы отреагировать на влияние COVID-19 на бизнес и поддержать программу активного экономического развития, региональный совет Ред-Ривер и партнеры по сотрудничеству в области экономического развития запускают региональную программу BR+E.Программа BR+E ориентирована на выживание и рост существующих предприятий. По оценкам, 40-80% нового роста приходится на существующие предприятия — предприятия, которые уже инвестировали значительные ресурсы в сообщество.

«COVID поставил перед бизнесом ряд проблем, включая безопасность, временное закрытие, замену объектов, увольнение персонала, сбои в цепочке поставок, закупку нового оборудования и многое другое», — сказал Дон Мандт, исполнительный директор RRRC. «Наша цель — определить и помочь с индивидуальными потребностями, возможностями и экономическими тенденциями, которые, возможно, необходимо решить.

BR+E начинается с часовых интервью один на один с руководителями и владельцами бизнеса. Есть два яруса предприятий, которые нужно взять на интервью. Уровень 1 включает производственные и пищевые компании. Уровень 2 включает предприятия, которые сильно пострадали от COVID, включая здравоохранение, общественное питание, розничную торговлю, услуги и гостиничный бизнес. По оценкам, на эти два уровня приходится примерно 35% предприятий региона. Интервью будут носить конфиденциальный характер, а данные будут собираться для выявления возможных тенденций в сообществах, округах или регионах.

Интервью BR+E начались на неделе 21 сентября и, как ожидается, продлятся до весны 2021 года. Дополнительную информацию можно найти на сайте www.redriverrc.com или связаться с Дон Мандт по телефону 701-352-3550.

Регион 4 включает округа Гранд-Форкс, Нельсон, Пембина и Уолш. В настоящее время программа будет сосредоточена на районах региона за пределами города Гранд-Форкс.

Партнеры по сотрудничеству включают организации экономического развития в Регионе 4, в том числе: органы по развитию занятости Нельсона, Пембины и округа Уолш; Комитеты по экономическому развитию Графтона и Парк-Ривер; EDC региона Гранд-Форкс; Энергетический кооператив Миннкота; Служба занятости Северная Дакота; Торговые палаты Графтона и Кавальера; и Центр карьеры и технологий Северной долины.

Отчет о состоянии бизнеса в регионах за 2021 год

Для Фламина Галаха лучше всего использовать местный. Клэр и ее муж Сэм благодарны местному сообществу за то, что они объединились, чтобы помочь предприятиям в этом районе остаться на плаву, и они отплачивают за эту лояльность.

«Мы пока не собираемся завоевывать мир, пока что останемся местными и познакомим местных жителей и постоянных клиентов с нашими новыми продуктами или идеями. У нас было множество запросов из других частей Австралии на открытие магазина электронной коммерции, поэтому мы будем изучать, как Square Online может помочь нам увеличить второй поток доходов», — сказала она.

Регион Квинсленд лидирует в росте

Австралия переживает бурный рост предпринимательства. С начала пандемии до настоящего времени все больше предприятий начали принимать платежи через Square по сравнению с тем же периодом до марта 2020 года, при этом темпы внедрения в регионах растут быстрее, чем в городских районах.

Бум малого бизнеса в значительной степени вызван желанием иметь свободу работать на своих условиях, и почти 70% респондентов согласились, что это было самым большим стимулом для создания нового бизнеса, за которым следует желание быть собственный начальник (55%) и страсть к своей работе (39%) .

В то время как региональный рост опережает рост городских агломераций в каждом штате, в маленьком городке в Южной Австралии наблюдается самый большой скачок числа регистраций новых компаний. В Порт-Пири, прибрежном городе к северу от Аделаиды, с начала пандемии количество предприятий, принимающих платежи на платформе Square, увеличилось на  300%.

региональных городов Квинсленда, таких как Гундивинди, Палмвью и Тамборин-Маунтин, помогают штату составлять четыре из десяти самых быстрорастущих региональных городов на платформе.Другие наиболее эффективные города за пределами Квинсленда включают:

.
  • Девонпорт, TAS — 119%
  • Джиндабайн, Новый Южный Уэльс — 173%
  • Колли, Вашингтон — 127%
  • Порт Фейри, Виктория — 200%

E360 Design — это магазин Square и художественная галерея, расположенная в Тамборин-Маунтин, которая была вынуждена измениться, чтобы пережить пандемию.

«Начав свой бизнес в разгар пандемии, мы быстро научились справляться с неопределенностью, совершенствуя свои цифровые навыки и соответствующим образом изменяя нашу стратегию», — сказала Джен Робсон, владелица E360 Design.«Мы используем Square для наших платежей в магазине и связываем его с интернет-магазином, чтобы лучше видеть, какие продукты продаются больше всего, что упрощает нам прогнозирование того, какие произведения искусства нам понадобятся для пополнения запасов, что было очень полезно. , поскольку сезонным покупкам препятствуют ограничения на поездки».

Цифровой разрыв

Общий региональный рост внушает оптимизм, однако по-прежнему сохраняется значительный цифровой разрыв между агломерациями и регионами.Городские районы охватывают электронную коммерцию во всех секторах, но региональные предприятия по-прежнему значительно отстают от цифровизации своих городских коллег.

Независимо от местонахождения малым предприятиям срочно необходимо внедрить электронную коммерцию. Более четверти (27%) малых предприятий не имеют интернет-магазина, и только двое из пяти из них планируют его открыть.

Это отставание становится еще более заметным, когда мы смотрим на пол: женщины-владельцы бизнеса значительно чаще (64%) присутствуют в Интернете по сравнению с мужчинами-владельцами бизнеса (40%) .

Несмотря на различия, владельцы бизнеса стремятся улучшить и расширить свои навыки. На вопрос, в каких областях они хотели бы улучшить свои знания, когда дело доходит до ведения успешного бизнеса, почти половина предпринимателей назвала наиболее эффективное использование социальных сетей для продвижения своего бизнеса компетенцией номер один, за которой следует знание методов маркетинга . (47%) и как лучше всего управлять денежными потоками бизнеса (38%) .

Это имеет естественный эффект домино для потенциальных клиентов, которые почти не изменились после COVID.Поскольку только 21% продаж приходится на национальный рынок и 7% на глобальный, у малого бизнеса есть широкие возможности для расширения клиентской базы с помощью предложений электронной коммерции.

Происходят изменения, особенно в регионах: за последние 12 месяцев темпы роста региональных предприятий, регистрирующихся в Square Online, опережают аналогичные показатели в городских районах.

Одним из предприятий, которые видят преимущества перехода в онлайн, является гастроном для гурманов, кладовая и блинная Provisions в Брейдвуде в региональном Новом Южном Уэльсе, примерно в 200 км к юго-западу от Сиднея.

«Мы запустили интернет-магазин Square Online в день начала карантина, так как хотели быть в авангарде. Мы планируем сохранить его, так как он отлично сработал для нас! В наши дни клиенты настолько хорошо знакомы с онлайн-покупками, что мы более чем рады продолжить эту услугу для них», — сказал Жюльен Беснард, операционный менеджер Provisions Deli & Creperie.

Уверенность высока, но барьеры все еще существуют

Несмотря на почти два года внезапных блокировок, закрытия границ и сокращения туризма, владельцы бизнеса настроены оптимистично, и почти 70% уверены в своих перспективах роста в следующем году.

Специализированный салон красоты The Lash Spa из Голд-Коста с оптимизмом смотрит в будущее и связывает свой успех с созданием потрясающего клиентского опыта.

«Square стала огромным преимуществом для нашего бизнеса. Square Reader невероятно надежен, что помогает нам сосредоточиться на самом важном: обслуживании наших клиентов», — сказала Мелисса Берген, основатель The Lash Spa. «Мы уделяем огромное внимание клиентскому опыту и вложили все, что у нас было, чтобы наши клиенты продолжали возвращаться к нам.Мы очень рады тому, что ждет нас в The Lash Spa, и изучаем различные способы масштабирования бизнеса».

И хотя в национальном сообществе малого бизнеса царит оптимизм, необходимо решить ряд проблем. Заглядывая вперед, владельцы малого бизнеса по всей стране ссылаются на лучший доступ к нужным инструментам и навыкам (42%) , сбережения, необходимые для повседневного финансирования и операций (34%) и доступ к оборотному капиталу (20%) %) возглавляют список самых больших препятствий.

Кэмерон Гиддингс, владелец Little Larder в Стэнторпе в региональном штате Квинсленд, хотел инвестировать в свой бизнес, чтобы позволить ему масштабироваться во время пандемии, и поэтому обратился к Square за кредитом.

«Мы используем Square для платежей в магазине, подарочных карт и всего остального, поэтому, когда мы услышали, что они помогают малому бизнесу с кредитами, мы очень хотели посмотреть, что они могут предложить», — сказал он. «Чем быстрее мы сможем получить доступ к новому финансированию, тем быстрее мы сможем инвестировать его обратно в наш бизнес.Когда нас одобрили за 40 минут, мы были в восторге. Это позволило нам пойти и купить новый служебный автомобиль на следующий день, который мы теперь используем для расширения нашей деятельности в сфере общественного питания».

Нормальность на горизонте

Несмотря на то, что бизнес еще не полностью вернулся к нормальной жизни, существует ряд основных мер, связанных с пандемией, которые останутся в силе, чтобы помочь предприятиям по всей Австралии, независимо от их размера или типа, продолжать процветать и расти.

Региональные бизнес-менеджеры | Horton Automatics

Региональные бизнес-менеджеры | Хортон Автоматикс
Мы используем файлы cookie на этом сайте, чтобы сделать его более удобным для вас.

Нажимая любую ссылку на этой странице, вы даете свое согласие на установку файлов cookie.

Икс

Ваш браузер устарел.

В настоящее время вы используете Internet Explorer 7/8/9, который не поддерживается нашим сайтом. Для получения наилучших результатов используйте один из последних браузеров.

  • Хром
  • Фаерфокс
  • Пограничный браузер Internet Explorer
  • Сафари
Закрыть Региональные бизнес-менеджеры

Для получения дополнительной информации о продуктах и ​​услугах Horton позвоните одному из наших региональных бизнес-менеджеров или заполните форму ниже.

Северо-восток США

CT, DE, MA, MD, ME, NJ, NY, PA, RI, VA, VT, WV
Нэнси Миллер

860-707-0259

Нэнси_Миллер@overheaddoor.com

есть вопрос?

Свяжитесь с нашими экспертами

Чтобы получить помощь в выборе продуктов, подходящих для вашего применения, или для получения дополнительной информации о продуктах, свяжитесь с нами, заполнив форму справа или позвонив по бесплатному номеру:

1-800-531-3111
  • Главный офис
    Horton Automatics
    4242 Baldwin Blvd
    Corpus Christi, TX 78405

  • Общие вопросы
    Бесплатный номер: 800.531.3111
    Телефон: 361.888.5591

  • Отдел обслуживания клиентов
    Телефон: 866.245.7170
    Факс: 888.283.3880

  • Запчасти Horton OEM
    Факс: 800.531.3109
    https://ohdparts.com

  • Транзитная справочная
    Телефон: 361.866,6642

.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *