Close

Протокол о реорганизации в форме выделения образец: Образец протокола о реорганизации ооо в форме выделения

Содержание

Образец протокола общего собрания о реорганизации в форме разделения | Консультации компании «РосКо»

Разделение Общества с ограниченной ответственностью является одной из форм реорганизации, при которой общество прекращает деятельность, а права и обязанности переходят к двум или более организациям.

Перед принятием решения о разделении, необходимо разработать передаточный акт, в котором необходимо отразить какой организации переходят права и обязанности. Его необходимо утвердить Протоколом общего собрания участников о реорганизации общества в форме разделения.

РЕОРГАНИЗАЦИЯ ПУТЕМ РАЗДЕЛЕНИЯ: КАКИЕ ДОКУМЕНТЫ И ИНФОРМАЦИЮ НУЖНО ПРЕДОСТАВИТЬ ЮРИСТАМ КОМПАНИИ «РОСКО»?

Порядок действий при реорганизации:

  • В течение 1 (одного) месяца с момента утверждения передаточного акта, и не позднее дня подачи документов на создание новых организаций, в территориальный орган Пенсионного Фонда РФ необходимо представить сведения, предусмотренные в Федеральном законе от 01.04.1996 г. №27-ФЗ «Об индивидуальном (персонифицированном) учете в системе обязательного пенсионного страхования».
  • В течение 3 (трех) рабочих дней с момента принятия решения необходимо уведомить регистрирующий орган о начале процедуры реорганизации общества в форме разделения путем подачи заявления по форме №Р12003 и указанного выше протокола.
  • В течение 3 (трех) рабочих дней регистрирующий орган вносить запись о начале процедуры реорганизации в форме разделения и выдает лист записи.

РЕОРГАНИЗАЦИЯ КОМПАНИИ ПУТЕМ РАЗДЕЛЕНИЯ

После получения листа записи о начале процедуры реорганизации в форме разделения, необходимо уведомить всех известных обществу кредиторов путем опубликования сообщения о реорганизации в журнале «Вестник государственной регистрации» дважды с периодичностью один раз в месяц.

ЛИКВИДАЦИЯ

По истечении срока для удовлетворения требований кредиторов необходимо провести общее собрание для каждой новой организации, на котором принять все необходимые решения и после этого зарегистрировать их в установленном законодательством Российской Федерации порядке.

Протокол 2 внеочередного общего собрания участников о реорганизации в форме выделения Общества с ограниченной ответственностью «Голышмановотеплоцентр»

п.константиновский 2009г.

УТВЕРЖДЕНО Общим собранием акционеров ОАО «Славнефть- ЯНПЗ им.менделеева» (Русойл) протокол N 22 «06» октября 2009 года, Председатель Собрания С.А.Котов ИЗМЕНЕНИЯ И ДОПОЛНЕНИЯ В УСТАВ ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО

Подробнее

2. Содержание сообщения

Сообщение о существенном факте о проведении общего собрания акционеров эмитента и о принятых им решениях 1. Общие сведения 1.1. Полное фирменное наименование эмитента Открытое акционерное общество «АВТОДОМ»

Подробнее

ЭКСПЕРТНОЕ ЗАКЛЮЧЕНИЕ «О

Проект ЭКСПЕРТНОЕ ЗАКЛЮЧЕНИЕ Совета при Президенте Российской Федерации по кодификации и совершенствованию гражданского законодательства по проекту федерального закона 1122936-6 «О внесении изменений в

Подробнее

УКАЗ ПРЕЗИДЕНТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

УКАЗ ПРЕЗИДЕНТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ О ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ МЕРАХ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ ПРАВ АКЦИОНЕРОВ В целях расширения прав акционеров по управлению акционерными обществами, упорядочения процессов изменения уставных

Подробнее

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОБЩЕМ СОБРАНИИ

Некоммерческое партнерство саморегулируемая организация «Объединение организаций-разработчиков систем комплексной безопасности» (НП СРО «Объединение ОРСКБ) УТВЕРЖДЕНО решением Общего собрания членов НП

Подробнее

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН

Вносится Правительством Российской Федерации Проект РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН О внесении изменений в Федеральный закон «Об акционерных обществах» и Федеральный закон «Об обществах с ограниченной

Подробнее

1006В. 2. Содержание сообщения

Сообщение о существенном факте «О проведении заседания совета директоров эмитента и его повестке дня, а также об отдельных решениях, принятых советом директоров эмитента» 1.1. Полное фирменное наименование

Подробнее

г. Симферополь г.

ПРОТОКОЛ общего собрания собственников помещений в многоквартирном доме, расположенном по адресу: Республика Крым, г. ул., дом, проведенного в форме заочного голосования г. Симферополь..2015 г. Вид собрания

Подробнее

Бланк заявка для публикации сообщения о Реорганизации юридического лица в форме Выделения в журнале «Вестник государственной регистрации» юридических лиц

 

Примерный образец сформированной бланк-заявки, предназначенной для публикации сообщения (заявления, объявления) о реорганизации Юридического лица в форме выделения в журнале «Вестник государственной регистрации» юридических лиц

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: БЛАНК-ЗАЯВКА ФОРМИРУЕТСЯ АВТОМАТИЧЕСКИ ПРОГРАММОЙ «Электронная заявка-Вестник государственной регистрации», которую Вы можете скачать на нашем сайте

 

Бланк-заявка на публикацию сообщения

Полное наименование юридического лица

Закрытое акционерное общество фирма «Вестник Госрег.ру»

Краткое наименование юридического лица

ЗАО фирма «Вестник Госрег.ру»

Основной государственный регистрационный номер (ОГРН)

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

ИНН / КПП

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7  /  7 7 7 7 0 1 0 0 1

Место нахождения

115184, г. Москва, ул. Хуторская, д. 77А, стр. 7

Вид заявителя

По доверенности, с правом заявителя

Фамилия, Имя, Отчество

Вамахилов Энурез Патронович

Паспортные данные

серия 77 77 № 777777, выдан: 30.07.2007 года 77 Милицейским отделом Кемеровского района, код- подразделения 777-777

Контактные данные

— о ликвидации юридического лица
X  — о реорганизации юридического лица    X   — первичная публикация      X   — повторная публикация
— об уменьшении уставного капитала
— о приобретении более 20% уставного капитала другого юридического лица
— Другие сообщения юридических лиц, которые они обязаны публиковать в соответствии с законодательством РФ

Текст публикации

Закрытое акционерное общество фирма «Вестник Госрег.ру» (ЗАО фирма «Вестник Госрег.ру»), зарегистрировано и внесено в Единый государственный реестр юридических лиц Управлением МНС России по г. Москве 07.07.2007 г. за ОГРН 1077700117777, ИНН 7777037790, КПП 777701001, место нахождения: 115184, г. Москва, ул. Хуторская, д. 77А. Генеральный директор Сергеев Вячеслав Сергеевич, в соответствии со ст. 15 ФЗ «Об акционерных обществах» уведомляет Вас о том, что 04 октября 2011 года Общим собранием акционеров ЗАО фирма «Вестник Госрег.ру» (Протокол внеочередного общего собрания акционеров 04 октября 2011 г.) принято решение о реорганизации Закрытого акционерного общества фирма «Вестник Госрег.ру» в форме выделения и о создании путем реорганизации новых юридических лиц: 1) Закрытое акционерное общество «ЭМИНГА», ЗАО «ЭМИНГА», место нахождение: 115184, г. Москва, ул. Хуторская, д. 77А, генеральный директор Сергеев Вячеслав Сергеевич). 2) Закрытое акционерное общество «Антарес», ЗАО «Антарес», место нахождение: 123298, г. Москва, ул. Маршала Савицкого, дом 6, генеральный директор Сергеев Вячеслав Сергеевич). 3) Закрытое акционерное общество «Межрегионсервис», ЗАО «Межрегионсервис», место нахождение: 123298, г. Москва, ул. Маршала Савицкого, дом 6, генеральный директор Сергеев Вячеслав Сергеевич. Требования кредиторов могут быть предъявлены не позднее 30 дней с даты последнего опубликования в «Вестнике государственной регистрации» уведомления о реорганизации по месту нахождения постоянно действующего исполнительного органа ЗАО фирма «Вестник Госрег.ру» адрес: 115184, г. Москва, ул. Хуторская, д. 77А. Генеральный директор Сергеев Вячеслав Сергеевич.

Наименование

Стоимость, руб
(в т.ч. НДС 18%)

Публикация

1  — Кол-во журналов с первичной публ.

1  — Кол-во журналов с повторной публ.

Доставка журнала

— Без доставки
X  — Получение журнала в редакции
— Получение журнала заказным письмом

10 000





Дата заполнения                                                                  1 1 — 0 7 — 1 1

Ф. И.О. заявителя             _____________________    Подпись заявителя               _____________________М.П.

Дата приема                                                                          _ _ _ _ _ _ _ _

Ф.И.О. сотрудника          _____________________    Подпись сотрудника           _____________________М.П.

Также смотрите:

Образец решение о реорганизации в форме выделения

Решение о реорганизации. Принятие общим собранием участников решения о реорганизации решаются вопросы о сроке. ООО Ромашка принимает решение о реорганизации в форме выделения одного юридического лица. Заявителем в таком случае является лицо, возглавляющее совет. Проводится ОСУ ООО, на котором должно быть принято решение о реорганизации и утверждении. Решение о реорганизации в форме выделения образец рейтинг файла 34. Принятие решения о реорганизации в форме выделения. Принятие реорганизуемым обществом решения О реорганизации в форме выделения О порядке и условиях. РЕШЕНИЕ N единственного акционера о реорганизации. Решение О Реорганизации В Форме Выделения Образец. Образец решения о выделении на примере решения ОСУ ООО можно скачать по ссылке Решение о. Уведомление кредиторов о том, что фирма находится в процессе реорганизации в форме выделения. Решение о реорганизации в форме выделения образец. При этом принято решение о реорганизации ООО Общество в форме выделения из него общества с ограниченной ответственностью, уставный капитал которого. Пример образец заполненного заявленияуведомления о принятии. Изначально соответствующее решение принимается на общем. Пять шагов к реорганизации путем выделения Бумажные и Интернет СМИ Пресс центр. Официально процедура реорганизации в форме выделения. Передаточный акт при реорганизации в форме выделения образец. К сообщению о реорганизации должна быть приложена копия решения о реорганизации протокола общего. Участников ООО о реорганизации в форме выделения УП. Решение единственного акционера о реорганизации акционерного общества в форме выделения. Учредитель общества принимает решение о реорганизации в форме выделения одной дочерней фирмы. Образцы по теме Коммерческие организации, Протокол, Юридическое лицо О реорганизации ОАО ЗАО в форме выделения& . Образец протокола Собрания участников о процессе преобразования в форме выделения смотрите здесь. Если суд примет решение о выделении, то провести процедуру реорганизации должно. Протокол О Реорганизации В Форме Выделения Образец. На странице представлен образец бланка документа Решение единственного акционера о реорганизации акционерного общества в форме выделения с.


Электронная торговая площадка Фабрикант | Электронная торговая площадка Фабрикант

1

Решение каждого члена комиссии по заявке № 1:
Фамилия, имя, отчествоРольРешение по заявке

2

Основание: п. 4.3 закупочной документации — непредставление документов, определенных п. 5.3 настоящей документации, а именно: п.п. 2.5 п. 5.3 закупочной документации: Копия банковской карточки с образцом подписи Генерального директора, заверенная банком или копию альбома образцов подписей, заверенную банком; п.п. 2.12 п.5.3 закупочной документации: Копии документов, подтверждающих квалификацию сотрудников претендента –аттестаты, сертификаты, удостоверения и т.п. работников, которые будут непосредственно привлечены для выполнения работ в рамках исполнения договора; п.п. 2.20 п.5.3 закупочной документации: Копию документов, подтверждающих наличие необходимой производственной базы, необходимой оснастки и оборудования для выполнения работ по предмету закупки (договор аренды, договор купли-продажи, ОС-6, договор лизинга и т.д.).

Решение каждого члена комиссии по заявке № 2:
Фамилия, имя, отчествоРольРешение по заявке

3

Решение каждого члена комиссии по заявке № 3:
Фамилия, имя, отчествоРольРешение по заявке

4

Решение каждого члена комиссии по заявке № 4:
Фамилия, имя, отчествоРольРешение по заявке

5

Решение каждого члена комиссии по заявке № 5:
Фамилия, имя, отчествоРольРешение по заявке

6

Решение каждого члена комиссии по заявке № 6:
Фамилия, имя, отчествоРольРешение по заявке

Формы | Это твой Йель

Йельского университета Йельского университета к отпуску военного FMLA
1000 FR.01 Политическое предложение 1000 FR.01 Политическое предложение 12 января 2018 г.
1001 FR.01 Запрос на предварительное одобрение Provostial для дополнительной компенсации преподавателям 1001 FR.01 Запрос на предварительное одобрение Provostial для дополнительной компенсации преподавателям
1001 FR.01 Инструкции — Запрос на предварительное одобрение Provostial для дополнительной компенсации преподавателей
29 марта 2018 г.
1101 FR.01 Контрольный перечень финансовых проверок 1101 FR.01 Контрольный список финансового анализа 3 ноября 2021 г.
1101 FR.02 Запрос на ввод журнала вручную 1101 фр.02 Запрос ручной записи журнала 20 июня 2017 г.
1107 FR.01 Шаблон отчетности для иностранных подарков и контрактов 1107 FR.01 Шаблон отчетности для иностранных подарков и контрактов 27 октября 2020 г.
1110 FR.01 Использование транспортных средств университета в личных целях — Сводный лист отдела 1110фр.01 Использование университетского транспорта в личных целях — Сводная таблица факультета .pdf
1110FR.01 Использование университетского транспорта в личных целях — Сводная таблица факультета .xls
11 ноября 2015 г.
1110 FR.02 Использование транспортных средств университета в личных целях – Анкета 1110FR.02 Использование университетского транспорта в личных целях – Анкета .pdf
1110FR.02 Использование университетского транспорта в личных целях – Анкета.xls
11 ноября 2015 г.
1110 FR.03 Рекорд пробега 1110 FR.03 Рекорд пробега 15 января 2021 г.
1300 FR.01 Сертификат подлинности — формы 1300 FR.01 Сертификат подлинности — формы 22 мая 2017 г.
1300 фр.02 Сертификат подлинности — Формы МВЗ 1300 FR.02 Сертификат подлинности — Формы МВЗ 22 мая 2017 г.
1300 FR.03 Сертификат подлинности — Формы программы 1300 FR.03 Сертификат подлинности — Формы программы 22 мая 2017 г.
1300 фр.04 Сертификат подлинности — Формы проекта 1300 FR.04 Сертификат подлинности — Формы проекта 22 мая 2017 г.
1300 FR.05 Сертификат подлинности — Формы правопреемника 1300 FR.05 Сертификат подлинности — Формы правопреемника 22 мая 2017 г.
1301 фр.01 Запрос на перевод остатка от спонсируемых наград 1301 FR.01 Запрос на перевод остатка от спонсируемых наград 25 октября 2017 г.
1304 FR.01 Предварительные затраты и форма запроса на учетную запись с риском 1304 FR.01 Предварительные затраты и форма запроса на учетную запись, подверженную риску
1304 FR.01 Предварительные затраты и форма запроса на учетную запись с риском – инструкции
10 марта 2021 г.
1304 FR.03 Сводная информация о пересылке (транзакционная сумма), форма 1304 FR.03 Сводная форма передачи (тран-сумма) 23 февраля 2022 г.
1304 FR.03A Информация о субреципиенте и форма соответствия 1304 фр.03A Информация о субреципиенте и форма соответствия 6 мая 2020 г.
1304 FR.03C Премия Национальной исследовательской службы («NRSA») Гарантия соответствия 1304 FR.03C Премия Национальной исследовательской службы («NRSA») Гарантия соответствия 28 февраля 2020 г.
1304 фр.04 Форма установочного бюджета премии («ABS») 1304 FR.04 Форма настройки бюджета премии («ABS»)
1304 FR.04 Форма настройки бюджета премии («ABS») — Инструкции по загрузке
2 февраля 2022 г.
1304 FR.06 Форма смены ответственного персонала 1304 FR.06 Форма смены ответственного персонала 19 октября 2021 г.
1304 фр.09 Методология распределения затрат 1304 FR.09 Методика распределения затрат
1304 FR.09 Методика распределения затрат – инструкции
14 января 2021 г.
1305 FR.15 Обоснование переноса затрат вручную 1305 FR.15 Ручной журнал — Обоснование переноса затрат 15 июня 2021 г.
1305 г. фр.17 Перевод стоимости GSPS 1305 FR.17 Перенос стоимости GSPS 5 марта 2019 г.
1306 FR.01 Запрос на утверждение разделения затрат 1306 FR.01 Запрос на утверждение разделения затрат
1306 FR.01 Запрос на утверждение разделения затрат — Инструкции
25 октября 2021 г.
1306 фр.02 Запрос на снижение ставок/отказ от услуг и административных услуг («F&A») 1306 FR.02 Запрос на снижение / отказ от льгот и административных расходов («F&A») 25 октября 2021 г.
1307 FR.01 Запрос субреципиента на предоплату 1307 FR.01 Запрос субреципиента на предоплату 4 мая 2018 г.
1310 фр.04 Форма запроса статуса PI 1310 FR.04 Запрос статуса PI
1310 FR.04 Запрос статуса PI — Инструкции
28 июня 2018 г.
1310 FR.05 Делегирование полномочий заявителя для спонсируемых проектов 1310 FR.05 Делегирование полномочий заявителя для спонсируемых проектов 27 февраля 2019 г.
1310 фр.06 Делегирование полномочий по утверждению спонсируемых проектов 1310 FR.06 Передача полномочий по утверждению спонсируемых проектов 4 мая 2018 г.
1315 FR.01 Отчет об усилиях 1315 FR.01A Отчет об усилиях — Краткая форма (8 грантов или меньше)
1315 FR.01B Отчет об усилиях — Полная форма (9 грантов или более)
1315 FR.01 Отчет об усилиях — Инструкции
11 марта 2020 г.
1403 FR.02 Обоснование прямого отнесения расходов типа F&A на счет федерального решения 1403 FR.02 Обоснование прямого отнесения расходов типа F&A на федеральное решение 15 октября 2019 г.
1410 фр.01 Поставщики университетских услуг: регистрационная форма 1410 FR.01 Поставщики университетских услуг: регистрационная форма 8 июня 2020 г.
1410 FR.02 Поставщики университетских услуг: таблица расчета ставок 1410 FR.02 Поставщики университетских услуг: рабочий лист для расчета ставок — ИСПОЛЬЗУЙТЕ НА 23 ФГ
1410 FR.02 Поставщики университетских услуг: рабочий лист для расчета ставок — ИСПОЛЬЗУЙТЕ ДЛЯ 22 ФГ
1410 FR.02A Страница сертификации ведущего администратора
10 марта 2022 г.
1410 FR.04 Запрос ключа от сейфа 1410 FR.04 Запрос ключа от сейфа 20 июня 2017 г.
1411 фр.01 Йельский университет/Медицинский центр администрации ветеранов Вест-Хейвена («VA») Меморандум о совместном назначении 1411 FR.01 Йельский университет/Медицинский центр администрации ветеранов Вест-Хейвена (Вирджиния) Меморандум о совместном назначении 15 сентября 2021 г.
1430 FR.01 Форма запроса об исключении из политики доставки 1430 г. фр.01 Форма запроса об исключении из политики доставки 14 января 2020 г.
1601 FR.01 Запрос об исключении доступа к VPN Ссылка запроса исключения доступа к VPN 27 июля 2018 г.
1601 FR.02 Управление идентификацией и доступом (IAM) 1601 фр.02 Управление идентификацией и доступом (IAM)
1601 FR.02 Управление идентификацией и доступом (IAM) — Приложение A: Группы данных
1601 FR.02 Управление идентификацией и доступом (IAM) — Приложение B: Принадлежности и правила подавления
4 сентября 2020 г.
1601 FR.05 Создание организации матрицы рабочего дня 1601 FR.05 Форма запроса на создание организации матрицы рабочих дней 15 мая 2017 г.
1601 фр.06 Создание организации по надзору за рабочим днем ​​ 1601 FR.06 Форма запроса на создание организации по надзору за рабочим днем 22 июня 2017 г.
1601 FR.07 Изменение организации надзора за рабочим днем ​​ 1601 FR.07 Форма запроса на изменение организации по надзору за рабочим днем 22 июня 2017 г.
1601 фр.08 Запрос на реорганизацию рабочего дня 1601 FR.08 Форма запроса на реорганизацию рабочего дня 15 мая 2017 г.
1800 FR.01 Йельский центральный космический запрос 1800 FR.01 Йельский центральный космический запрос 28 августа 2018 г.
1800 фр.02 Запрос на клиническое помещение Йельской медицины Запрос клинического пространства Йельской медицины 2 ноября 2021 г.
1800 FR.03 Запрос на исследования/административное пространство Йельской школы медицины 1800 FR.03 Запрос на исследовательское/административное помещение Йельской школы медицины
1800 FR.03A Дополнение A: Запрос на исследовательское/административное помещение Йельской школы медицины
27 сентября 2021 г.
1800 фр.04 Запрос на аренду жилья в Йельском университете 1800 FR.04 Запрос на аренду жилого помещения в Йельском университете 4 мая 2018 г.
2015 Форма 1040A Пример A 2015 Форма 1040A Ex A
2015 Форма 1040A Пример B 2015 г. Форма 1040A Ex B.пдф
2015 Форма 1040A Пример C 2015 Форма 1040A Ex C.pdf
2015 Форма 1040A Пример D 2015 Форма 1040A Ex D.pdf
2015 Форма 1040A Пример E 2015 Форма 1040A Ex E.пдф
2015 Форма 1040A Пример F 2015 Форма 1040A Ex F.pdf
2015 Форма CT-1040 Пример A 2015 Форма CT-1040 EX A.pdf
2015 Форма CT-1040 Пример B 2015 г. Форма CT-1040 Ex B.пдф
2015 Форма CT-1040 Пример C 2015 Форма CT-1040 Ex C.pdf
2015 Форма CT-1040 Пример D 2015 Форма CT-1040 Ex D.pdf
2015 Форма CT-1040 Пример E 2015 г. Форма CT-1040 Ex E.пдф
2015 Форма CT-1040 Пример F 2015 Форма CT-1040 Ex F.pdf
2016 Форма 1040ES Пример A 2016 Форма 1040ES Ex A.pdf
2016 Форма 1040ES Пример B 2016 Форма 1040ES Ex B.пдф
2016 Форма 1040ES Пример C 2016 Форма 1040ES Ex C.pdf
2016 Форма 1040ES Пример D 2016 Форма 1040ES Ex D.pdf
2016 Форма 1040ES Пример E 2016 Форма 1040ES Ex E.пдф
2016 Форма 1040ES Пример F 2016 Форма 1040ES Ex F.pdf
2016 Форма CT-1040ES Пример A 2016 Форма CT-1040ES Ex A.pdf
2016 Форма CT-1040ES Пример B 2016_form_ct-1040es_ex_b.пдф
2016 Форма CT-1040ES Пример C 2016 Форма CT-1040ES Ex C.pdf
2016 Форма CT-1040ES Пример D 2016 Форма CT-1040ES Ex D.pdf
2016 Форма CT-1040ES Пример E 2016 Форма CT-1040ES Ex E.пдф
2016 Форма CT-1040ES Пример F 2016 Форма CT-1040ES Ex F.pdf
2100 FR.01 Запрос на утверждение внешних продаж — краткая форма 2100 FR.01 Запрос на утверждение внешних продаж — краткая форма 9 января 2019 г.
2100 фр.02 Запрос на утверждение внешних продаж — стандартная форма 2100 FR.02 Запрос на утверждение внешних продаж — стандартная форма 9 января 2019 г.
2100 FR.03 Форма ежегодного повторного утверждения внешних продаж 2100 FR.03 Форма ежегодного повторного утверждения внешних продаж 9 января 2019 г.
2100 фр.04 Контрольный список соответствия требованиям внешних продаж 2100 FR.04 Контрольный список соответствия внешним продажам 9 января 2019 г.
2100 FR.05 Шаблон анализа справедливой рыночной стоимости внешних продаж («FMV») 2100 FR.05 Шаблон анализа справедливой рыночной стоимости внешних продаж («FMV») 28 января 2022 г.
2203 фр.03 Запрос на реинвестирование неизрасходованного дохода от пожертвований в основной капитал 2203 FR.03 Запрос на реинвестирование неизрасходованного дохода от пожертвований в основной капитал 8 декабря 2021 г.
2203 FR.04 Запрос на создание или добавление к университетскому фонду, функционирующему как пожертвование (UFFE) 2203 FR.04 Запрос на создание или добавление к университетскому фонду, функционирующему как пожертвование (UFFE) 8 декабря 2021 г.
2203 фр.05 Запрос на декапитализацию существующего университетского фонда, функционирующего как пожертвование (UFFE) 2203 FR.05 Запрос на декапитализацию существующего университетского фонда, функционирующего как благотворительный фонд (UFFE) 8 декабря 2021 г.
2203 FR.06 Запрос на закрытие расходуемого подарка 2203 FR.06 Запрос на закрытие расходуемого подарка 5 ноября 2019 г.
2203 фр.07 YSM — Запрос на реинвестирование неизрасходованного дохода от пожертвований в основной капитал 2203 FR.07 YSM — Запрос на реинвестирование неизрасходованного дохода от пожертвований в основной капитал 29 сентября 2020 г.
2203 FR.08 YSM — Запрос на создание или добавление к университетскому фонду, функционирующему в качестве пожертвования (UFFE) 2203 FR.08 YSM — Запрос на создание или добавление к университетскому фонду, функционирующему как благотворительный фонд (UFFE) 5 ноября 2019 г.
2203 фр.09 YSM — Запрос на декапитализацию существующего университетского фонда, функционирующего как пожертвование (UFFE) 2203 FR.09 YSM — Запрос на декапитализацию существующего университетского фонда, функционирующего как пожертвование (UFFE) 5 ноября 2019 г.
2203 FR.10 Запрос на создание нового подарка 2203 FR.10 Запрос на создание нового подарка 2 июля 2017 г.
2801 фр.02 Форма денежного перевода 2801 FR.02 Форма перевода денег 22 июня 2017 г.
2805 FR.01 Рабочий лист продажи за наличные 2805 FR.01 Рабочий лист продажи за наличные 22 июня 2017 г.
2810 фр.01 Отчет о налоге с продаж 2810 FR.01 Отчет о налоге с продаж 13 января 2022 г.
2815 FR.01 Ваучер на мелкие расходы 2815 FR.01 Ваучер на мелкую кассу **[TCN]** 22 июня 2017 г.
2815 фр.02 Быстрый ваучер для мелкой наличности 2815 FR.02 Быстрый ваучер мелкой наличности **[TCN]** 22 июня 2017 г.
2815 FR.03 Запрос на получение мелкой денежной наличности 2815 FR.03 Запрос на получение мелкой денежной наличности
2815 FR.03 Запрос на получение мелкой денежной наличности — Инструкции
22 июня 2017 г.
2815 фр.04 Пополнение мелкой денежной наличности 2815 FR.04 Форма пополнения мелкой денежной наличностью
2815 FR.04 Форма пополнения мелкой наличностью — инструкции **[TCN]**
22 июня 2017 г.
3201 FR.04 Независимая смета расходов 3201 FR.04 Независимая оценка затрат 2 октября 2020 г.
3201 фр.05 Ценовая документация (сравнительные цены и конкурентные торги) 3201 FR.05 Ценовая документация (сравнительное ценообразование и конкурентные торги) 29 июля 2019 г.
3201 FR.06 Документация единственного источника 3201 FR.06 Документация единственного источника 29 июля 2019 г.
3205 фр.04 Заявление о присвоении индивидуального идентификационного номера налогоплательщика IRS (форма IRS W-7) 3205 FR.04 (Форма IRS W-7) Заявление на получение индивидуального идентификационного номера налогоплательщика IRS 31 мая 2017 г.
3205 FR.05 Свидетельство об иностранном статусе бенефициарного владельца для удержания налогов и отчетности в США (для физических лиц) (форма IRS W-8BEN) 3205 фр.05 (Форма IRS W-8BEN) Свидетельство об иностранном статусе бенефициарного владельца для удержания налога у источника в США (физическое лицо) 31 мая 2017 г.
3205 FR.05A Свидетельство о статусе бенефициарного владельца в отношении удержания налогов и отчетности в США (юридические лица) (форма IRS W-8BEN-E) 3205 FR.05A (форма IRS W-8BEN-E) Свидетельство о статусе бенефициарного владельца в отношении удержания налога у источника в США (юридические лица) 31 мая 2017 г.
3205 фр.06 Запрос идентификационного номера налогоплательщика и подтверждения (форма IRS W-9) 3205 FR.06 (Форма IRS W-9) Запрос идентификационного номера налогоплательщика и подтверждения 31 мая 2017 г.
3205 FR.07 Заявление на получение карты социального обеспечения (форма SSA SS-5) 3205 FR.07 (форма SSA SS-5) Заявление на получение карты социального обеспечения 31 мая 2017 г.
3205 фр.09 Запрос на изменение поставщика 3205 FR.09 Запрос на изменение поставщика 28 июля 2021 г.
3210 FR.01 Соглашение о предоставлении профессиональных услуг и консультационных услуг 3210 FR.01 Соглашение о предоставлении профессиональных услуг и консультационных услуг 14 июня 2018 г.
3210 фр.02 Соглашение с приглашенным докладчиком 3210 FR.02 Соглашение с приглашенным докладчиком 21 декабря 2020 г.
3210 FR.04 Стандартное соглашение о производительности 3210 FR.04 Стандартное соглашение об исполнении 23 сентября 2020 г.
3210 фр.05 Соглашение о профессиональных услугах и консультационных услугах (PSCA): Приложение A – Объем работ (услуги, этапы и результаты) 3210 FR.05 PSCA Приложение A – Объем работ 23 октября 2017 г.
3210 FR.09 Соглашение музыкальной комиссии Йельского университета 3210 FR.09 Соглашение музыкальной комиссии Йельского университета 12 января 2021 г.
3215 фр.01 Соглашение держателя карты Yale Purchasing Card 3215 FR.01 Соглашение держателя карты о покупке карты Йельского университета 2 мая 2019 г.
3215 FR.03 Заявка на покупку карты для повторной активации индивидуальной карты 3215 FR.03 Заявление на покупку карты для повторной активации индивидуальной карты 1 июля 2017 г.
3215 фр.06 Форма запроса на получение карты покупок 3215 FR.06 Форма запроса карты покупки 11 сентября 2019 г.
3215 FR.07 Запрос на делегирование полномочий на подготовку отчетов о расходах и разрешение на использование средств 3215 FR.07 Запрос на делегирование полномочий по подготовке отчетов о расходах и разрешений на расходы 13 июля 2017 г.
3215 фр.09 120-366 День возмещения налогооблагаемых расходов 3215 FR.09 120-366 День возмещения налогооблагаемых расходов 18 августа 2021 г.
3215 FR.10 Исключения PCard для отдельных лиц и подразделений 3215 FR.10 Исключения PCard для отдельных лиц и подразделений 13 июля 2017 г.
3220 фр.02 Заявка на получение лицензии лаборатории контролируемых веществ — штат CT 3220 FR.02 Заявление на получение лицензии лаборатории контролируемых веществ — штат Коннектикут 20 июня 2017 г.
3220 FR.04 Утверждение сертификата подлинности для государственной лицензии DCD на контролируемые вещества 3220 FR.04 Утверждение сертификата подлинности для государственной лицензии DCD на контролируемые вещества 20 июня 2017 г.
3301 фр.04 Запрос на грант на поездку 3301 FR.04 Запрос на грант на поездку.pdf
3301 FR.04 Запрос на грант на поездку.xlsx
3 марта 2016 г.
3301 FR.05 Отсутствующие квитанции Форма 3301 FR.05 Форма недостающих квитанций 29 марта 2018 г.
3301 фр.06 Документы для поездки за границу Авиаперевозчик 3301 FR.06 Документы для поездки за пределы США Авиакомпания 13 января 2021 г.
3401 FR.01 Настройка оплаты поставщику: банковский перевод 3401 FR.01 Настройка оплаты поставщику: банковский перевод 27 сентября 2021 г.
3401 фр.02 Настройка оплаты поставщику: ACH/EFT 3401 FR.02 Настройка оплаты поставщику: ACH-EFT 27 сентября 2021 г.
3401 FR.03 Форма контактной информации поставщика 3401 FR.03 Форма контактной информации поставщика 11 января 2021 г.
3401 фр.04 Централизованное обслуживание счетов для выставления счетов 3401 FR.04 Ведение централизованного расчетного счета 3 марта 2022 г.
3401 FR.05 Регистрация поставщиков/подрядчиков и анкета 3401 FR.05 Регистрация поставщиков/подрядчиков и анкета 14 марта 2022 г.
3401 фр.06 Титульный лист счета-фактуры для международной деятельности 3401 FR.06 Титульный лист счета-фактуры для международной деятельности 1 июля 2017 г.
3410 FR.01 Заявление спортсмена или артиста о снижении удержания (форма CT-588) 3410 FR.01 (форма CT-588) Заявление спортсмена или артиста о снижении удержания налога 7 августа 2017 г.
3410 фр.02 Заявление спортсмена или артиста об отказе от удержания налогов (форма CT-590) 3410 FR.02 (форма CT-590) Заявление спортсмена или артиста об отказе от удержания налога 7 августа 2017 г.
3415 FR.01 Международная информационная форма (IIF) для иностранных краткосрочных посетителей и ученых 3415 фр.01 Международная информационная форма (IIF) Форма для иностранных краткосрочных посетителей и ученых – форма и инструкции 18 февраля 2020 г.
3415 FR.02 Освобождение от удержания компенсации за независимые (и некоторые зависимые) личные услуги иностранца-нерезидента (форма IRS 8233) 3415 FR.02 (форма IRS 8233) Освобождение от удержания вознаграждения за независимые (и некоторые зависимые) личные услуги 4 августа 2017 г.
3415 фр.04 Отчет о платежах из иностранных источников Отчет о платежах из иностранных источников 8 января 2019 г.
3501 FR.01 Форма распределения затрат на заработную плату 3501 FR.01 Форма распределения затрат на оплату труда 20 июня 2017 г.
3501 фр.02 CT/MP Форма корректировки оплачиваемого отгула 3501 FR.02 CT/MP Форма корректировки оплачиваемого отпуска 23 октября 2017 г.
3501 FR.03 Форма корректировки расчета заработной платы 3501 ФР.03 Форма корректировки расчета заработной платы 20 июня 2017 г.
3501 фр.04 Запрос прямого депозита 3501 FR.04 Прямой запрос на депозит 20 октября 2017 г.
3501 FR.05 Разрешение на получение прямого депозита 3501 FR.05 Разрешение на получение прямого депозита 20 октября 2017 г.
3501 фр.06 Форма взыскания переплаты 3501 ФР.06 Форма взыскания переплаты 30 июня 2021 г.
3501 FR.07 Форма корректировки заработной платы 3501 FR.07 Форма корректировки заработной платы 16 ноября 2021 г.
3501 фр.08 Запрос на остановку платежа и повторную выдачу 3501 FR.08 Запрос на остановку платежа и повторный выпуск 18 ноября 2021 г.
3501 FR.09 Форма запроса на отпуск или зарплату 3501 FR.09 Форма запроса на отпуск или заработную плату 27 января 2020 г.
3501 фр.10 Запрос факультета на пособие на переезд 3501 FR.10 Запрос преподавателей на пособие на переезд.pdf
3501 FR.10 Запрос преподавателей на пособие на переезд.xlsx
2 марта 2016 г.
3501 FR.11 Подарок Йельскому университету — запрос на вычет из заработной платы 3501 FR.11 Подарок Йельскому университету — запрос на удержание из заработной платы 2 ноября 2017 г.
3501 фр.14 Запрос на удержание из заработной платы для транзакций с личной картой увольняющегося сотрудника 3501 FR.14 Запрос на удержание из заработной платы для транзакций с личной картой увольняющегося сотрудника 10 января 2019 г.
3501 FR.17 Обзор положения — только медицинская школа 3501 FR.17 Обзор позиции — только медицинская школа.pdf
3501 FR.17 Обзор должности – Только медицинская школа.xls
27 августа 2004 г.
3501 FR.51 Заявление на получение гранта по уходу за детьми факультета 3501 FR.51 Заявление на получение гранта по уходу за детьми на факультете 7 марта 2022 г.
3501 фр.55 Заявка на M&P Sabbatical 3501 FR.55 Приложение для M&P Sabbatical.xls 2 апреля 2014 г.
3502 FR.01 Запрос на выплату временному сотруднику 3502 FR.01 Запрос на выплату временному сотруднику 25 октября 2017 г.
3503 фр.01 Контрольный список для адаптации нового сотрудника 3503 FR.01 Контрольный список адаптации нового сотрудника 8 апреля 2020 г.
3503 FR.02 Контрольный список продвижения и передачи 3503 FR.02 Контрольный список продвижения и передачи 16 марта 2018 г.
3503 фр.03 Контрольный список прекращения 3503 FR.03 Контрольный список завершения 7 апреля 2021 г.
3503 FR.24 Форма оплаты для профессиональных студентов и смены работы 3503 FR.24 Форма оплаты для профессиональных студентов и форма смены работы 19 сентября 2017 г.
3505 фр.01 Опросник для найма и трудоустройства за пределами штата (США) 3505 FR.01 Опросник для найма и трудоустройства за пределами штата (США) 1 февраля 2019 г.
3505 FR.02 Опросник для найма и трудоустройства за пределами штата (международный) 3505 FR.02 Опросник по найму и трудоустройству за пределами штата (международный) 22 июня 2020 г.
3510 фр.01 Запрос на возмещение расходов на переезд 3510 FR.01 Запрос на возмещение расходов на переезд 2 января 2020 г.
403(b) Отсрочка при увольнении или выходе на пенсию, форма Терминальный отпуск / оплачиваемый отпуск / больничный
4209 фр.01 Форма запроса на освобождение от тегов активов 4209 FR.01 Форма запроса на освобождение тега актива 30 марта 2022 г.
4209 FR.04 Запрос на капитализацию композитных активов и аксессуаров MEI 4209 FR.04 Запрос на капитализацию композитных активов и аксессуаров МЭИ 29 июня 2021 г.
4209 фр.05 Форма разрешения на передачу капитального оборудования 4209 FR.05 Форма разрешения на передачу капитального оборудования 1 июня 2017 г.
500 FR 1 Раскрытие информации о финансовых и нефинансовых интересах в исследованиях человека: члены и сотрудники Yale IRB 500 FR.1 Раскрытие информации о финансовых и нефинансовых интересах в исследованиях человека: члены и сотрудники Yale IRB 24 августа 2012 г.
Форма требования о возмещении усыновления Форма заявки на возмещение усыновления
Форма медицинской претензии Aetna Медицинское заявление Aetna — форма
Форма заказа на доставку на дом по рецепту Aetna Форма заказа на доставку на дом по рецепту Aetna
ALICE Форма запроса ALICE Форма запроса 8 июля 2013 г.
Заявка на получение разрешения на производство нестандартных антител Заявка на получение разрешения на производство пользовательских антител 1 декабря 2010 г.
Разрешение на получение пособия на переселение
Форма запроса на пересмотр льгот льготы_ревизия-запрос.пдф
Ресурсы отзывов о производительности C&T Форма отзыва о производительности C&T
Инструкции по заполнению формы отзыва о производительности C&T
Образец формы отзыва о производительности C&T
Руководство по установке целей SMART Видео: Отзыв о производительности для канцелярских и технических сотрудников
Форма согласия ребенка Форма согласия ребенка 15 февраля 2017 г.
Детский стипендиальный план для преподавателей и сотрудников Йельского университета (онлайн-заявка) Заявление на получение детской стипендии
Канцелярские и технические формы аудита работы График аудита заданий
Форма аудита заданий для повышения класса B, C и D Форма аудита задания
для повышения уровня E
Сбережения колледжа 529 — формы College Savings 529 (CHET) Заработная плата Прямой депозит Сбережения колледжа 529 (CHET), заявление 29 января 2021 г.
Поездочная форма о конфликте интересов Конфликт интересов Форма поездки
Административный регламент CT Административный регламент СТ
Закон CT об оплачиваемом отпуске по болезни Закон CT об оплачиваемом отпуске по болезни
Закон CT об оплачиваемом отпуске по болезни (испанский) Закон CT об оплачиваемом отпуске по болезни (испанский)
Форма претензии Delta Dental Форма претензии Delta Dental
Стоматология План стоматологического обслуживания Delta (не для союзов)
План стоматологического обслуживания Delta (для союзов)
2015 CIGNA Dental Care Plan
Дискриминация незаконна Дискриминация незаконна
Шаблон сводной версии проекта Шаблон сводной редакции проекта 7 сентября 2005 г.
Электронный мониторинг Электронный мониторинг
Закон о защите сотрудников с помощью полиграфа Закон о защите сотрудников на полиграфе
Права сотрудников в соответствии с NLRA Права сотрудников в соответствии с NLRA
Равные возможности трудоустройства Равные возможности трудоустройства
Форма внешнего дохода Форма внешнего дохода
Форма претензии EyeMed Vision Форма претензии EyeMed Vision
Запрос на работу объектов Ссылка для запроса на работу объектов 18 декабря 2013 г.
Закон о семейном отпуске по болезни (FMLA) Закон о семейном отпуске по болезни (FMLA)
Федеральный закон о минимальной заработной плате Федеральный закон о минимальной заработной плате
Счета с гибкими расходами (FSA) — план возмещения расходов План возмещения расходов на здравоохранение/стоматологию
План возмещения расходов на лечение иждивенцев
Журнал менеджера гибкого рабочего графика (FWA) fwa_manager_log.xlsx
Формы и документы FLSA Анкета FLSA
Пересмотренный регламент FMLA Пересмотренные правила FMLA
Форма И-20 Образец Образец И-20
Форма SSA-7028 — Образец (Уведомление третьей стороне о присвоении SSN) Образец формы SSA-7028.пдф
Форма Т-200 Форма-Т-200.pdf
Форма Т-400, СВИДЕТЕЛЬСТВО О МЕСТОПОЛОЖЕНИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ УСЛУГ Форма Т-400 СВИДЕТЕЛЬСТВО О МЕСТОПОЛОЖЕНИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ УСЛУГ 1 октября 2016 г.
Шаблон формы Шаблон формы 5 сентября 2007 г.
Закон о недискриминации генетической информации от 2008 г. Закон о недискриминации генетической информации 2008 г.
Шаблон руководства Шаблон руководства 17 октября 2006 г.
Участники-люди Формы и шаблоны исследований человека 12 сентября 2013 г.
Форма IRS 8300 ф8300.pdf
Форма 8300 Образец
Отзыв ведущего администратора об изменении партнерской сети Отзыв ведущего администратора об изменении партнерской сети
Страхование жизни — формы ПОЛИТИКА ГРУППОВОГО СТРАХОВАНИЯ ЖИЗНИ
ПОПРАВКА К ГРУППОВОМУ ПОЛИТИКУ №.1
ПОПРАВКА ГРУППОВОЙ ПОЛИТИКИ №. 2
ПОПРАВКА К ГРУППОВОЙ ПОЛИТИКЕ №. 3
ПОПРАВКА К ГРУППОВОЙ ПОЛИТИКЕ №. 16
УВЕДОМЛЕНИЕ ОБ ИЗМЕНЕНИИ ПЛАНА
График страхования
Поправка к групповому полису №. 4
СЕРТИФИКАТ И ОПИСАНИЕ СВОДНОГО ПЛАНА ГРУППОВОЕ СТРАХОВАНИЕ ЖИЗНИ
Страхование жизни — формы ФОРМА абсолютного назначения
Местная форма обучения 35 местная-35-учебная-форма.документ
Долгосрочный уход Монументальный план
Инструкции по подаче документов по телефону для лиц с длительной нетрудоспособностью (LTD) Инструкции по подаче заявок по телефону в связи с длительной нетрудоспособностью (STD) 10 апреля 2019 г.
Длительная нетрудоспособность — Стандарт — Формы Постдокторские сотрудники и преподаватели № YURAP
Преподаватели, сертификат M&P
Сертификат преподавателя медицинской школы
Не освобожденные члены, не представленные сертификатом YPBA
M&P, которые не участвуют в YURAP, и сотрудники полиции, представленные сертификатом YPBA
Поправка к групповой политике № 17
Анкета оценки работы M&P Анкета оценки работы M&P
Ресурсы отзывов о производительности M&P
Управляемый уход Управляемый уход
Контрольный список менеджера для новых сотрудников
Медицинское обслуживание — участники плана Aetna (C&T и S&M) План льгот – Aetna Select
Перечень льгот – Aetna Select
Список льгот – AETNA Select, не являющийся резидентом CT
Краткое описание льгот и покрытия – AETNA Select
План льгот – Legacy Aetna Choice (базовый Rx)
Legacy AETNA Choice (альтерн.Rx)
Перечень льгот — Legacy AETNA Choice (базовый Rx)
Legacy AETNA Choice (альтерн. Rx)
Краткое изложение льгот и покрытия — Legacy AETNA Choice (базовый Rx)
Legacy AETNA Choice (альтерн. Rx)
ПЛАН ПРЕИМУЩЕСТВ — AETNA SMART CARE С ДОПОЛНИТЕЛЬНЫМ СБЕРЕГАТЕЛЬНЫМ СЧЕТОМ
ПЕРЕЧЕНЬ ПРЕИМУЩЕСТВ — AETNA SMART CARE С ДОПОЛНИТЕЛЬНЫМ СБЕРЕГАТЕЛЬНЫМ СЧЕТОМ
ОБЗОР ПРЕИМУЩЕСТВ И ПОКРЫТИЯ (SBC) — AETNA SMART CARE С ДОПОЛНИТЕЛЬНЫМ СБЕРЕГАТЕЛЬНЫМ СЧЕТОМ
Медицинское обслуживание — участники плана Aetna (преподавательский состав и M&P) План льгот — AETNA Smart Care с дополнительным сберегательным счетом для здоровья
РАСПИСАНИЕ ПРЕИМУЩЕСТВ — AETNA SMART CARE С ДОПОЛНИТЕЛЬНЫМ СБЕРЕГАТЕЛЬНЫМ СЧЕТОМ
Краткое изложение льгот и покрытия (SBC) — AETNA Smart Care с дополнительным сберегательным счетом для здоровья
План льгот — AETNA Choice
Список льгот — AETNA Choice
Сводка льгот и покрытия (SBC) — AETNA Choice
План льгот — Legacy Aetna Choice
Список льгот — Legacy Aetna Choice
Сводка льгот и покрытия (SBC) — Legacy AETNA Choice
Медицинское обслуживание — участники плана Aetna (безопасность) План льгот — Aetna Select
Перечень льгот — Aetna Select
Список льгот — Aetna Select — (резиденция без CT)
План льгот — Legacy Aetna Choice (базовый Rx)
Список льгот — Legacy Aetna Choice (базовый Rx)
Сводка Сводка льгот и покрытия (SBC) — AETNA Select
Сводка льгот и покрытия (SBC) — Legacy AETNA Choice
СВОДКА ПРЕИМУЩЕСТВ И ПОКРЫТИЯ (SBC) — AETNA SMART CARE С ДОПОЛНИТЕЛЬНЫМ СБЕРЕГАТЕЛЬНЫМ СЧЕТОМ
ПЛАН ПОСОБИЙ — AETNA SMART CARE W / ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ СЧЕТ
ПЕРЕЧЕНЬ ПОСОБИЙ — AETNA SMART CARE С ДОПОЛНИТЕЛЬНЫМ МЕДИЦИНСКИМ СЧЕТОМ
Медицинское обслуживание — участники плана Aetna Plan (Благотворительная ассоциация полиции Йельского университета) План льгот — AETNA Smart Care с дополнительным сберегательным счетом для здоровья
Список льгот — AETNA Smart Care с дополнительным сберегательным счетом для здоровья
План льгот — AETNA Choice
Список льгот — AETNA Choice
План льгот — Legacy AETNA Choice (базовый Rx)
Legacy AETNA Choice (Вариант.Rx)
Список льгот — Legacy AETNA Choice (базовый Rx)
Список льгот Legacy Aetna Choice Alt-Rx
Краткое описание льгот и покрытия — AETNA Choice
Legacy AETNA Choice (альтернативный Rx)
Краткое описание льгот и покрытия — Legacy AETNA Choice (Base Rx)
Краткое изложение преимуществ и покрытия — AETNA Smart Care с дополнительным сберегательным счетом для здоровья
Медицина — Члены YHP — формы
Медицинское обслуживание — участники Йельского плана медицинского страхования Йельское здравоохранение, Йельская полицейская благотворительная ассоциация
Йельское здравоохранение, канцелярские и технические услуги, обслуживание и техническое обслуживание, безопасность
Йельское здравоохранение, наемный работник
11 января 2021 г.
Поправка Поправка к отпуску военного FMLA
Модель COI (конфликт интересов) Форма раскрытия информации Типовая форма раскрытия информации о конфликте интересов (COI) 28 января 2013 г.
Образец формы ИСП МодельCOIform.документ
Уведомление о политике, применимой к лицам с ограниченными возможностями, защищенным ветеранам Уведомление о политике, применимой к лицам с ограниченными возможностями, защищенным ветеранам
OSHA OSHA
Формы парковки и транзита Парковка 15 августа 2013 г.
Шаблон политики Шаблон политики 17 августа 2006 г.
Соглашение о партнерстве после присуждения вознаграждения Соглашение о партнерстве после присуждения премии 1 марта 2016 г.
Дискриминация во время беременности и приспособление на рабочем месте ss46a_pregnancy_disability_poster.пдф
Дискриминация во время беременности и приспособление на рабочем месте — испанский ss46a_pregnancy_disability_poster_spanish.pdf
Шаблон процедуры Шаблон процедуры 17 августа 2006 г.
Запрос на обслуживание (RIS) Yale Printing & Publishing Services Link 28 февраля 2002 г.
Контрольный список отчета о результатах исследований (RPPR) Контрольный список отчета о результатах исследований (RPPR) 7 февраля 2021 г.
Сексуальные домогательства Сексуальное домогательство
Инструкции по подаче заявления по телефону в связи с краткосрочной нетрудоспособностью (STD) Инструкции по подаче заявления по телефону в связи с краткосрочной нетрудоспособностью (STD)
Краткосрочная нетрудоспособность — формы КРАТКОСРОЧНЫЙ ПЛАН ПОЛОЖЕНИЯ ПО ИНВАЛИДНОСТИ 8 марта 2022 г.
Специальное разрешение на работу в качестве PI Специальное разрешение на работу в качестве PI 15 февраля 2017 г.
Стандартное страхование жизни — Форма заявления о смерти Стандартное страхование жизни — Форма заявления о смерти
Форма сверки субнаград Форма согласования субнаграды
Сводные годовые отчеты и требуемая информация — формы Сводные годовые отчеты за 2020 г.
Уведомление о возмещаемом страховом покрытии за 2021 г. для активных участников
Уведомление о возмещаемом страховом покрытии за 2021 г. для вышедших на пенсию участников Программа медицинского страхования (CHIP)
Права женщин на здоровье в соответствии с Законом об охране здоровья новорожденных и матерей от 1996 г. (NMHPA)
Закон о здоровье женщин и правах в связи с раком (WHCRA)
Ежегодное уведомление о финансировании пенсионного плана Йельского университета для сотрудников на 2019-2020 гг.
Сводный годовой отчет по пенсионному плану
Отложенный налог 403(b) Сберегательный план — Сводный годовой отчет
Сводный годовой отчет YURAP
План пенсионной сберегательной программы Йельского университета и уведомление об инвестициях
Отложенный налог 403(b) Сберегательный план Годовой отчет
YURAP Годовой Уведомление
Годовое уведомление о соответствующем пенсионном плане
Уведомление о соблюдении конфиденциальности за 2017 г. 9 0015 2020–2021 Форма 5500 для пенсионного плана Йельского университета для штатных сотрудников
Уведомление о программе помощи в образовании
Форма обременения гранта на обучение Форма обременения гранта на обучение
Заявление о снижении платы за обучение Заявление о снижении платы за обучение
ПОЛЬЗОВАТЕЛЬ Закон о правах на трудоустройство и повторное трудоустройство в силовых структурах (USERRA)
Форма утилизации транспортного средства
Форма утилизации транспортного средства Веб-форма утилизации транспортного средства 21 сентября 2013 г.
Компенсация работникам — формы Назначение службы компенсации работникам
Закон о компенсации работникам – уведомление для сотрудников Закон о компенсации работникам – уведомление для сотрудников 10 февраля 2022 г.
Форма запроса на доступ к Yale Budgeting Tool (YBT) Форма запроса доступа к Yale Budgeting Tool (YBT) 11 октября 2017 г.
Программа присуждения стипендий Йельского университета — FACE PAGE лицевая страница-2019.пдф 23 января 2019 г.
Форма претензии YHP Заявления о состоянии здоровья Йельского университета
Форма YSS Out of Pocket Форма YSS Out of Pocket

Новый подход к организации организации

Во времена экономических потрясений, прорывных технологий, глобализации и беспрецедентно жесткой конкуренции приоритетной задачей многих руководителей бизнеса является адаптация к меняющимся условиям, чтобы повысить эффективность своей компании.С этой целью они часто обращаются за помощью к организационному дизайну. Проводя тщательный организационный анализ и реорганизацию, руководители компаний могут изменить траекторию своего бизнеса.

Корпоративная реорганизация определенно в моде. В опросе, проведенном The Boston Consulting Group, почти 80 % опрошенных компаний сообщили о том, что недавно проходили реорганизацию — примерно в половине этих случаев это была крупномасштабная реорганизация всего предприятия.

Если бы это было так просто.Результаты оказались неутешительными: респонденты опроса оценили менее половины усилий по реорганизации как успешные. Основная причина такого низкого показателя успеха: слишком часто руководители компаний полагались на организационные структуры, которые устарели и неэффективны в сегодняшней бизнес-среде. (См. «Традиционные подходы: жесткие и мягкие».)

В борьбе с организационной структурой руководители компаний обычно используют два проверенных подхода, которые можно охарактеризовать как «жесткий» и «мягкий».

Жесткий подход восходит к новаторской работе Фредерика У. Тейлора, посвященной научному менеджменту, более чем столетие назад. Этот подход основан на двух общих предположениях: во-первых, на производительность напрямую и в решающей степени влияют структуры, процессы, системы и финансовые вознаграждения; во-вторых, поведение людей нужно контролировать — с помощью структур, процессов и систем, а также с помощью финансовых стимулов, основанных на показателях производительности.

Поскольку уровни производительности часто казались странно устойчивыми к жесткому подходу, а достигаемый уровень контроля был ограниченным, организационные теоретики начали дополнять его мягким подходом. Этот подход включает в себя поощрение позитивного отношения и взаимодействия между сотрудниками посредством мероприятий по формированию команды, семинаров, посвященных ценностям, и других «человеческих инициатив». Это можно проследить до работы Элтона Мэйо в 1920-х годах и последующей школы управления человеческими отношениями.Новое мышление было, в общих чертах, следующим: на производительность сильно влияют межличностные отношения, которые в значительной степени определяются мировоззрением, которое можно изменить — не с помощью финансовых стимулов, а с помощью улучшения коммуникации, эмоционального и социального самоуспокоения. Основной целью здесь, как и в случае жесткого подхода, является контроль. Главное отличие состоит в том, что механизм, используемый для ее достижения, скорее психологический, чем экономический.

Оба подхода недооценивают важность индивидуальной автономии и рациональности .Во-первых, люди с меньшей вероятностью будут вести себя так, как мы хотим, если их принуждают или ими манипулируют, чем если бы они сами делали выбор. (И в любом случае работа, которую они сейчас обычно выполняют, на самом деле не поддается контролю: в экономике знаний работники должны применять свои собственные суждения, а не просто следовать набору правил.) Во-вторых, работники — будучи рациональными — действовать в своих предполагаемых собственных интересах. Таким образом, современный подход к организационному дизайну должен заключаться не в стремлении контролировать , а скорее в создании правильного контекста для рабочей силы путем согласования их собственных интересов с миссией организации.Как только этот контекст станет достаточно благоприятным, работники изменят свое поведение по собственному желанию и будут действовать вместе, как одна команда, для выполнения миссии организации.

(Эта учетная запись взята из книги «Шесть простых правил: как справиться со сложностью, не усложняя » Ива Морье и Питера Толлмана, Harvard Business Review Press, 2014.)

Призыв к действию

Деловой мир начала 21 века радикально отличается от мира начала 20 века в двух ключевых аспектах.

Во-первых, теперь организациям приходится работать в гораздо более сложной среде — в условиях глобализации, гиперконкуренции, революционных технологий и сложного регулирования. Такая сложность подразумевает увеличение числа требований к производительности для компаний (например, для удовлетворения потребностей клиентов, устранения конкурентного давления или соблюдения постоянно растущего лабиринта регулирования). Если вы затем назначите каждому требованию свое собственное структурное решение (что является сутью «жесткого подхода», описанного во врезке), вы получите чрезвычайно сложную и громоздкую организацию.

Во-вторых, в большинстве компаний изменился характер работы: от алгоритмической работы, т. е. канцелярского или ручного труда, к работе со знаниями или эвристической 1 Примечания: 1 Дэниел Х. Пинк, Драйв : удивительная правда о том, что нас мотивирует , Riverhead Books, 2011. . Работники умственного труда отличаются от канцелярских работников или работников физического труда тем, что их роль заключается не только в том, чтобы следовать правилам и выполнять определенные задачи, но и в том, чтобы использовать собственную инициативу для выполнения миссии организации.Они должны интерпретировать правила, приспосабливаться к изменяющимся реалиям и находить компромиссы между противоречивыми требованиями, чтобы прийти к оптимальному решению.

Все это требует здравого смысла. Суждение, в свою очередь, требует творчества и полной вовлеченности со стороны рабочей силы. В алгоритмической работе (и в жестком подходе к организационному дизайну) вариации не поощряются и сводятся к минимуму — люди должны следовать правилам. Однако умственная работа и творческое участие на самом деле предполагают разнообразие и процветают пропорционально.Более того, эвристики на передовой, чтобы выносить максимально надежные и творческие суждения, должны осваивать и отслеживать местные условия. Так что в этом отношении они теперь эксперты: они знают об этом аспекте компромиссов больше, чем их начальники, и, соответственно, нуждаются в большей автономии и полномочиях.

Если усилия по реорганизации будут продолжать игнорировать эти два основных изменения в мире труда, они будут по-прежнему терпят неудачу. Необходим новый подход, лучше соответствующий реалиям мира, в котором сейчас работают компании.BCG разработала такой подход под названием Smart Design for Performance (или просто Smart Design), основанный на принципах Smart Simplicity. (См. «Умный дизайн, умная простота».) Этот подход прошел боевые испытания и показал большой успех в повышении производительности компании, преодолении сложности и повышении вовлеченности сотрудников.

Smart Design основан на модели BCG Smart Simplicity 2 о том, как проектировать организации для повышения эффективности.Два ключевых принципа фреймворка заключаются в следующем:

Результаты деятельности компании являются прямым следствием поведения ее сотрудников, которое, в свою очередь, является реакцией на условия, в которых эти люди оказываются. Эффективность любой организации определяется поведением ее сотрудников: решениями, которые они принимают, действиями, которые они предпринимают, и их взаимодействием. Это поведение рационально 3 — рациональная реакция на конкретную ситуацию; они не «гиперрациональны», как могло бы быть поведение компьютерного алгоритма.Скорее, они представляют собой предполагаемую наилучшую стратегию человека в данной ситуации. Чтобы изменить это поведение и, следовательно, повысить уровень производительности организации, вы должны сделать новый набор моделей поведения рациональным; чтобы сделать это, вы должны изменить ситуацию или контекст.

Новый контекст должен поощрять сотрудничество. Эффективность компании значительно улучшается, когда организации повышают уровень сотрудничества между отдельными участниками и более тесно увязывают индивидуальные цели с целями компании.Сотрудничество в этом смысле происходит, когда один человек предпринимает действия для улучшения работы другого; это приносит синергию, так что все усилия объединяются наиболее эффективным образом и приносят пользу всей группе. Таким образом, сотрудничество является сутью командной работы; целое больше суммы частей.

Основа нового подхода

Целостный взгляд на структуру организации будет охватывать многочисленные компоненты: структурные элементы, роли и обязанности, индивидуальные таланты и вспомогательные механизмы, такие как основные корпоративные процессы принятия решений, управление производительностью и управление талантами.Это ключевые рычаги для организационных изменений, и они, безусловно, имеют решающее значение, но их значение косвенно. Изменить производительность компании — значит изменить то, что происходит в компании. И то, что происходит в компании, напрямую зависит не от организационных рычагов (таких, как структуры, процессы и системы), а от поведения , то есть от того, что делают люди: как они действуют, взаимодействуют и принимают решения. Поведение сотрудников определяет эффективность компании.

Все различные организационные рычаги действуют вместе, чтобы влиять на поведение, а это, в свою очередь, влияет на производительность компании.Но традиционные подходы ошибочно и вредоносно предполагают, что организационные рычаги действуют непосредственно и пропорционально на деятельность компании. (См. Приложение 1.)

В основе нового подхода к реорганизации организации, гораздо более подходящего для новой бизнес-среды, лежит поведение.Он включает в себя выявление и объяснение текущего поведения рабочей силы, определение желаемого поведения — того, которое улучшит производительность компании, — и создание нового поведения путем создания контекста, который им способствует.

Что такого умного в умном дизайне?

Подход BCG Smart Design включает три основных этапа: почему, что, и как (см. Приложение 2):

  • Определение цели реорганизации (почему).
  • Определите модели поведения, которые будут поддерживать эту цель, и спроектируйте организацию таким образом, чтобы продвигать эти модели поведения, используя широкий спектр элементов дизайна («что»).
  • Сделать это возможным (как).

Определение цели реорганизации

Путем реорганизации организации ваша компания может решить многие сложные вопросы стратегии и исполнения.Но прежде чем приступать к реорганизации, убедитесь, что четко определили текущую нехватку производительности компании (то есть разрыв между текущей производительностью компании и ее целевыми показателями) и, следовательно, точные цели усилий по реорганизации — в отношении конкурентного преимущества, стратегического приоритеты или организационные болевые точки.

Существуют различные подходы к такой оценке. (Краткое описание одного из них см. в «Опросе сложности BCG».)

Сегодня организации работают в беспрецедентно сложной среде из-за таких факторов, как интенсивность конкуренции, глобализация, высокие технологии, более жесткое регулирование и расширение прав и возможностей клиентов.

Но это не означает, что сами организации должны характеризоваться сложностью — например, наличием ненужных KPI или чрезмерных управленческих слоев. Сложность является следствием ошибочного проектирования организации. В то время как сложность может быть источником преимущества при эффективном управлении, сложность ухудшает функционирование организации, ограничивая гибкость руководства и снижая вовлеченность рабочей силы.

BCG разработала для клиентских организаций опрос о сложности.Онлайн-опрос содержит стандартизированный набор вопросов для оценки не только общего уровня сложности в организации, но и конкретного уровня каждого из семи контекстных параметров. И он фиксирует не только факты, но и — что почти не менее важно — убеждения или представления ключевых заинтересованных сторон. Выделяя таким образом организационные болевые точки, опрос помогает определить аспекты, которые получат наибольшую пользу от редизайна. (См. выставку ниже.)

На этом втором шаге вы определяете поведение, необходимое для достижения цели.Это, в свою очередь, приведет к набору принципов проектирования, которые будут использоваться в качестве руководства при формировании четырех ключевых элементов дизайна, которые являются строительными блоками для создания желаемого поведения. Этими элементами являются организационная структура, роли и обязанности, индивидуальный талант и организационные факторы. Обратите внимание, что они по-разному влияют друг на друга, и они действуют в сочетании, чтобы изменить контекст для людей и поощрять поведение, которое способствует высокой производительности. Таким образом, вместо того, чтобы рассматривать каждый из четырех элементов по отдельности, вам нужно рассматривать их вместе и согласовывать.

Организационная структура. Организационная структура относится к иерархии управленческой отчетности — кто перед кем отчитывается в отношении выполнения стратегии. Эти линии отчетности определяют геометрию организации: диапазоны контроля и количество уровней.

Организационная структура может сильно влиять на поведение. Это связано с тем, что подчиненные отношения являются важной основой власти: линейный руководитель имеет власть над своими подчиненными в силу того, что может влиять на важные для них вещи, в частности, на их назначения, вознаграждение и карьерный рост.(См. «Электропитание и связанные с ним понятия».)

В любой команде или компании работа, выполняемая одним человеком, влияет на способность других делать то, что они должны делать. Это создает взаимозависимости. А взаимозависимости создают потребность в сотрудничестве.

Сотрудничество — это суть командной работы: оно включает в себя больше, чем просто сотрудничество и координацию; он состоит из поведения отдельных лиц, которое повышает эффективность группы в достижении общей цели.Когда вы как личность сотрудничаете, вы принимаете во внимание — в своих решениях и действиях — потребности и ситуации ваших коллег, а не просто преследуете свои собственные предпочтения.

Сотрудничество не так просто, как кажется, и не так распространено. Не думайте, что в вашей организации это происходит автоматически. Люди по своей природе эгоистичны и ценят свою автономию, поэтому они часто сопротивляются сотрудничеству, потому что оно требует от них личных жертв или затрат на приспособление.Эти затраты на корректировку могут быть профессиональными, эмоциональными, репутационными или, конечно же, финансовыми.

Если человек избегает сотрудничества, отказываясь нести затраты на корректировку, тогда затраты несут в другом месте — другие члены команды или организации (возможно, в форме неудовлетворительной работы) или команда или организация в целом (в форме более низкой производительности) или людьми, внешними по отношению к организации, такими как клиенты (из-за дефектов, задержек или более высоких цен) или акционеры (из-за более низкой прибыли).

Важным способом обеспечения сотрудничества внутри группы является лидерство лидера группы (это означает, что люди должны делать то, что они не стали бы делать спонтанно), и для этой цели ему или ей нужна соответствующая власть (власть, а не просто статус).

Власть можно определить как влияние на то, что важно для других: она не обязательно связана с положением человека в иерархии. Например, линейный менеджер, координирующий крупный проект, будет иметь власть над прямыми подчиненными (посредством влияния на их заработную плату или перспективы продвижения по службе), но не обязательно над непрямыми подчиненными, и поэтому он может быть не в состоянии обеспечить сотрудничество между ними — верный признак дисфункциональная организация и необходимость реорганизации организации или, по крайней мере, корректировки.

Общая архитектура компании имеет тенденцию отражать приоритеты компании. Например, если приоритетом является функциональное совершенство, то компания обычно будет организована функционально; если приоритетом является близость к клиенту, то компания, скорее всего, будет структурирована в соответствии с типом клиента.

Проблема в том, что почти всем компаниям необходимо решать многочисленные, часто противоречащие друг другу приоритеты, чтобы быть конкурентоспособными в сегодняшних условиях.Например, в функциональной организации акцент может по-прежнему делаться на обслуживании клиентов или на оптимальной организации для разработки новых продуктов. Сама по себе структура не является ответом. Если компания пренебрегает другими способами воздействия на поведение и концентрируется на многоплановых или чрезмерно сложных структурных изменениях (или просто продолжает добавлять новые структуры), чтобы удовлетворить свои конфликтующие приоритеты, результатом становятся сложность и дополнительная бюрократия. И тут на помощь приходит Smart Design.

Еще одним способом, которым организационная структура влияет на поведение, является геометрия: чем больше уровней вмещает структура, тем длиннее становится цепочка подчинения, а это может иметь контрпродуктивные последствия — более медленное принятие решений, слишком узкий диапазон контроля, склонность подразделений работать обособленно, а также отказ от сотрудничества или разрушительное поведение разочарованных рабочих.

Тенденция последних десятилетий заключалась в том, чтобы организации сокращали количество уровней в своих иерархиях.Тем не менее, наложение слоев сохраняется по двум причинам.

Во-первых, слои часто генерируются как рефлекторный ответ на сложность бизнеса: например, если растущая компания решает создать новую региональную структуру, у нее может возникнуть соблазн создать новый уровень в организационной иерархии, чтобы приспособиться к региональной структуре. головы.

Вторая возможная причина заключается в том, что если организация плохо вдохновляет своих сотрудников на работу, она может злоупотреблять конкретным стимулом: перспективой продвижения по службе.Затем могут потребоваться новые уровни для размещения различных сотрудников, которые «вознаграждаются» таким образом. Новые должности редко приносят большую пользу, а роли практически не предполагают власти. Эффекты этих посторонних уровней и узких границ контроля включают более медленное принятие решений, изолированное поведение и пониженную производительность.

Напротив, разумная и эффективная организация имеет более легкую и плоскую структуру, что обеспечивает гибкость и динамичность. Он определяет меньшее количество и более громоздкие управленческие роли с широким диапазоном контроля и мотивирует сотрудников, выполняющих эти роли, проявлять собственную инициативу и проявлять творческий подход в поиске решений.

Роли и обязанности. Роли и обязанности разъясняют, кто что делает и кто за что отвечает. Для того чтобы сотрудники могли изменить свое поведение в направлении более активного сотрудничества, они должны понимать свои собственные обязанности и обязанности своих коллег. Им также необходимо знать, как выполнять эти обязанности, какие права на принятие решений и ключевые возможности необходимы и как измерить успех. Чтобы способствовать производительности и сотрудничеству, роли и обязанности должны быть четко сфокусированы на самом важном; они должны быть определены скорее с точки зрения «что», чем «как»; и должно быть достаточное дублирование, чтобы обеспечить охват всех основ, но не настолько, чтобы дублирование работы или возникновение соперничества.

Эффективным способом определения ролей и обязанностей является процесс «распределения ролей». Каждая роль определена — каждый раз на одном листе бумаги — в шести связанных аспектах:

  • Индивидуальная и совместная ответственность — то есть ответственность за выполнение задач.
  • Права принятия решений необходимы для выполнения обязанностей.
  • KPI для измерения эффективности этих обязанностей.
  • Критически важные требования к сотрудничеству — что каждый человек может сделать, чтобы другие более эффективно выполняли свои обязанности, и что другие могут сделать в ответ.
  • Маркеры желаемого лидерства для данной роли — ценности, характеристики и «стиль», наиболее подходящие для этой роли, такие как склонность к действию, чувство неотложности или откровенность и открытость.
  • Основные способности, необходимые для выполнения цели роли.

Уставы, если они будут эффективно разработаны, помогут стимулировать сотрудничество и соответственно повысить ценность.
Задача состоит не только в том, чтобы определить независимые обязанности человека, но и в том, чтобы определить его или ее общие обязанности в отношении работы других в свете взаимозависимостей. То же самое и с метриками: как измерить успех? (Если вы не можете точно измерить его, вы не сможете вознаградить его должным образом, а если вы не сможете вознаградить его должным образом, вы не сможете легко стимулировать людей к участию в нем.Показатели могут показывать, что каждый отдел работает хорошо, в то время как эффективность организации в целом может быть низкой.) Сотрудничество нельзя измерить, по крайней мере, напрямую или количественно — отсюда необходимость управленческого надзора за ключевыми взаимодействиями и четкого определения критически важные требования к сотрудничеству.

Суть в том, чтобы согласовать уставы тех людей, которым особенно необходимо сотрудничать друг с другом. Если ваша собственная ролевая хартия, благодаря систематическому процессу согласования, хорошо согласуется с ролевой хартией ваших руководителей и ваших коллег, это должно прояснить индивидуальную и совместную ответственность и способствовать продуктивному и совместному поведению.

Еще раз обратите внимание на важную роль, которую здесь играет сила (то есть влияние на то, что важно для других). Именно сила определяет вашу способность добиваться сотрудничества с другими и, следовательно, справляться со сложностями бизнеса. Компания может расширить ваши возможности, включив в вашу ролевую хартию новую «ставку» для других (что-то важное для них). Предположим, например, что ваша ролевая хартия разрешает вам выбирать различных коллег для желаемой задачи или представлять отчет об их оценке их линейному руководителю, когда рассматриваются перспективы их продвижения по службе: в каждом случае ваша ролевая хартия расширяет возможности вы — у этих коллег теперь будет стимул слушать вас и сотрудничать с вами, и вы сможете влиять на их поведение.Или предположим, что ваша ролевая хартия дает вам право принимать решения в отношении политики, которую некоторые из ваших коллег хотят внедрить, или в отношении бюджетных ассигнований на их проект: опять же, это послужило бы для вас дополнительным источником власти, поощряло сотрудничество с вашими коллегами. коллег, и облегчить вам выполнение вашей общей ответственности.

В целом, разрабатывая ролевые хартии для ключевых должностей в организации, компания может достичь нескольких целей: прояснить индивидуальную и совместную ответственность, определить, как согласовать роли и обязанности по горизонтали и вертикали с желаемым поведением, защитить от всех участников необходимое участие в изменении поведения и усиление власти и выравнивание в организации, чтобы усилить самостоятельность и сотрудничество и, таким образом, лучше справляться со сложностью.

Индивидуальный талант. Для заполнения ролей и выполнения обязанностей необходим индивидуальный талант. Чтобы хорошо соответствовать данной роли, человек, очевидно, должен иметь (или быть в состоянии приобрести) правильный набор навыков и мотивацию. Таким образом, роль выполняется эффективно, человек вовлечен, а не разочарован, и поэтому его коллеги не отвлекаются и, вероятно, будут вести себя продуктивно, а не разрушительно.

Чтобы добиться правильного совпадения, действуйте методично.Начните с обзора каждой ключевой роли и определения необходимых талантов; затем выберите наиболее перспективного кандидата, независимо от текущего стажа, уровня заработной платы или типа контракта (внешний ресурс — один из вариантов).

При необходимости компания будет стремиться повысить квалификацию кандидата на новую должность с помощью наставничества, обучения или других возможностей развития. Это повышение квалификации особенно важно во время усилий по реорганизации. Рассмотрим пример руководителя старшего звена: во время подготовки к реорганизации ему или ей может понадобиться изучить новые способы создания команды или управления трудными разговорами.А после реорганизации ему или ей может понадобиться приобрести новые управленческие навыки в таких областях, как руководство новой командой, разрешение конфликтов между подразделениями и управление более широким кругом полномочий. Получив снова соответствующие таланты или наборы навыков, обладатель роли сможет выполнять свои новые обязанности.

Однако этого может быть недостаточно. Индивидуум также нуждается в мотивации для применения этих навыков, особенно в сотрудничестве.Когда компании изо всех сил пытаются реализовать стратегию, они часто возлагают вину на пробелы в навыках, хотя настоящий виновник совсем другой: недостаток сотрудничества. Решение состоит в том, чтобы внести коррективы в контекст таким образом, чтобы целеустремленное выполнение обязанностей стало рациональным и лично выгодным поведением для обладателя роли.

Любой новый организационный дизайн должен не только задействовать и использовать существующие таланты в полной мере, но также быть направлен на привлечение, удержание и развитие будущих талантов.Одной из стратегий в этом отношении является создание и развитие ролей, которые предлагают отличный опыт обучения или расширенные возможности карьерного роста. Опять же, не забудьте создать благоприятный контекст для таких ролей — такой, который, например, дает амбициозному и талантливому человеку необходимое количество информации и дает ему или ей правильные возможности двигаться дальше через некоторое время.

Организационные возможности. Наконец, организационные стимулы обеспечивают дополнительную помощь в создании согласованного организационного контекста, поощряющего желаемое поведение.Основными движущими силами являются процессы принятия решений на уровне предприятия и системы их поддержки, управление производительностью и управление талантами.

К процессам принятия решений на уровне предприятия относятся стратегическое планирование, планирование продуктов и портфелей, распределение бюджета и крупные капиталовложения. Принятие решений в организациях часто становится медленным и спорным, и когда компания пытается улучшить ситуацию, навязывая формальные правила и новые процессы, это часто только усложняет и усугубляет ситуацию.

Опять же, правильный подход заключается в создании благоприятного контекста: основные заинтересованные стороны могут сотрудничать друг с другом для принятия эффективных и своевременных решений на благо компании. В качестве дополнительного ресурса для оттачивания своих способностей принятия решений заинтересованные стороны имеют доступ к системе поддержки, включая ИТ-платформы и аналитику данных. Однако эта система должна быть хорошо спроектирована, а аналитика должна быть актуальной и практичной. В противном случае система может фактически оказаться контрпродуктивной и ослабить, а не повысить качество решений, принимаемых внутри организации.

Управление эффективностью осуществляется посредством оценки персонала. В идеале оценки должны включать комбинацию ключевых показателей эффективности и оценок, основанных на суждениях. Компания должна убедиться, что лица, осуществляющие управление эффективностью, должным образом оснащены для этого. Им необходимо приобрести необходимые навыки посредством обучения, если это необходимо, — например, как распознавать сотрудничество и отказ от сотрудничества или как давать обратную связь откровенно, но конструктивно.

При правильном выполнении управление эффективностью может помочь улучшить поведение на рабочем месте, но оно может быть использовано не по назначению.Слишком часто компании используют критерии оценки эффективности, чтобы связать операционные сбои с конкретными ролями или отдельными лицами. Чем четче связь, тем сильнее компания верит в то, что у нее правильная система оценки — только для того, чтобы обнаружить, что эти прямые атрибуции только усугубляют ситуацию и провоцируют неоптимальное или даже контрпродуктивное поведение. Умная организация понимает, что требования к производительности могут быть очень сложными и часто противоречивыми, и признает, что проблемы с выполнением возникают по многим причинам.Он также понимает, что зачастую лучшим способом решения этих проблем является усиление сотрудничества, а это означает уменьшение выигрыша для тех людей или подразделений, которые отказываются от сотрудничества, даже если проблема не возникает непосредственно в их собственной сфере, и увеличение выигрыш для всех, когда все сотрудничают выгодным образом.

Что касается управления талантами (например, посредством назначений, продвижения по службе или новой карьеры), то оно также может оказывать сильное влияние на поведение людей.Один из методов заключается в тщательном назначении людям роли — возможно, в качестве временного перевода — кого-то, на кого влияет их поведение. Заставляя их таким образом ходить в чужих ботинках, вы предупреждаете их о «тени будущего», то есть вы информируете их о проблемах, которые их нынешнее поведение может создать для них самих в будущем. Этот метод особенно эффективен, когда результаты их поведения лежат очень далеко в будущем. (Например, в научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах в области биофармацевтики временной лаг между решением и результатом настолько велик, что лицо, принимающее решение, никогда не будет лично затронуто результатом.) Напоминая людям, что то, что произойдет завтра, является следствием того, что они делают сегодня, и возлагая на них ответственность за это, вы даете им стимул оптимизировать свое текущее поведение.

И управление производительностью, и управление талантами требуют тщательной разработки, чтобы создать правильный контекст для поведения. Слишком легко спутать их с целевым поведением и тем самым фактически поощрить контрпродуктивное поведение, которое вы намереваетесь искоренить.

Сделай это

Реорганизация проводится не сама по себе, а для успешного выполнения стратегии и повышения производительности (в каждом случае путем изменения поведения рабочей силы).Таким образом, этап реализации имеет решающее значение. У него есть два основных аспекта: установление правильного контекста во всем и расширение возможностей лидеров и лучших специалистов. И это может быть достигнуто наиболее эффективно с помощью процесса с тремя функциями: каскадное проектирование, строгое управление программой с многоуровневой коммуникацией и наращивание возможностей.

Каскадное проектирование, или «послойное проектирование для каждой команды», включает распределение ролей каждым сотрудником по иерархии организации по согласованию со своими коллегами и линейным руководителем.Этот каскадный процесс помогает уточнить и опубликовать каждую роль, проясняя взаимозависимости и то, как они влияют друг на друга, а также ускоряет принятие решений и укрепляет стратегические цели во всей организации.

Строгое управление программой включает создание, отслеживание и корректировку портфеля инициатив по изменению. При правильном проведении она обеспечивает максимальную видимость программы изменений и гарантирует, что члены рабочей силы понимают и чувствуют последствия своих действий.Через петли обратной связи он указывает, поощряет и подкрепляет желаемое поведение. Одним из основных ее компонентов является многоуровневая коммуникация — на всех уровнях иерархии руководители высшего звена проводят беседы один на один со своими подчиненными и проводят пульсометрию или опросы, чтобы отслеживать, как продвигаются их подчиненные и как они себя чувствуют. Таким образом, они могут получить представление о влиянии нового контекста и внести в него коррективы по мере необходимости.

Наращивание возможностей, или расширение возможностей, повышает производительность и, следовательно, ценность.Организационный дизайн предоставляет компаниям уникальную возможность расширить возможности таким образом, при условии, что лидеры компании и лучшие специалисты овладевают необходимыми навыками: во-первых, как плавно провести реорганизацию организации, затем как руководить в новом организационном контексте и помогать своим сотрудникам. подчиненных, чтобы адаптироваться, а затем как управлять бизнес-целями и ценностью в их новых ролях. Чтобы обеспечить устойчивые результаты по каждому из этих требований, компании часто используют индивидуальную программу развития лидерства и талантов.

Проверка на основе опыта и исследований

Когда дело доходит до применения Smart Design к реальным ситуациям, детали, очевидно, различаются от случая к случаю, в зависимости от цели реорганизации, ее объема и масштаба, а также текущих организационных возможностей компании. Некоторые инициативы по реорганизации явно нуждаются во всех трех компонентах расширенной программы организационного проектирования; для других может быть достаточно одного или двух компонентов. (Два поучительных тематических исследования см. в статье «Умный дизайн в действии.»)

Два тематических исследования дают представление о возможностях подхода Smart Design.

Обеспечение работы новой матрицы бизнес-центров

Многомиллиардное финансовое учреждение в США работало неэффективно, и было указано на серьезную реорганизацию. Инициатива по редизайну была должным образом запущена с целью перехода организации от преимущественно бизнес-структуры
(LoB) к матрице бизнес-центров и узловых центров.Итогом стало обострение драйверов недоработок:

  • Принятие решений стало более медленным и спорным.
  • Многофункциональные усилия приносили все большее разочарование.
  • Бизнес-менеджеры брендов избегали сотрудничества с хабами, ссылаясь на различные опасения, связанные с возможностями и процессами хабов.
  • Развитие талантов продолжало ухудшаться.

Когда BCG пригласили помочь решить эти проблемы, наша команда Smart Design начала с точного анализа того, что происходит и почему.Команда изучила основных действующих лиц, определила нежелательное поведение и установила, почему это поведение было рациональным в данном контексте. Затем команда разработала набор решений, которые сделают новый набор моделей поведения рациональным, то есть более продуктивным и совместным. Наконец, команда разработала программу изменений для реализации.

После этого компания смогла возобновить инициативу по редизайну, но на этот раз на надлежащей основе. Он переопределил роли и пересмотрел систему вознаграждений таким образом, чтобы укрепить центры и привлечь нужных талантов на нужные должности.Дальнейшие эффекты включали сокращение отходов, расширение сотрудничества, более четкую отчетность, более высокий уровень вовлеченности сотрудников и общее повышение производительности.

Благодаря быстрой корректировке курса усилия по реорганизации, которые шли наперекосяк, были переведены в благоприятное русло, и успешное путешествие компании продолжается.

Устранение проблем, влияющих на новые ЦП

В рамках крупной стратегической инициативы глобальная химическая компания приступила к радикальной реорганизации: старая структура, основанная на бизнес-единицах, должна была быть заменена новой матричной структурой с центрами передового опыта (ЦП) для ключевых общих функций, таких как как аналитика, понимание клиентов, совершенство маркетинга и операции продаж.Преследовалась двоякая цель: повысить эффективность за счет масштабирования в этих областях и расширить возможности до уровня совершенства.

К удивлению команды трансформации, новый организационный план дал сбой. Двойные цели казались далекими, чем когда-либо.

Общая проблема заключалась в том, что при создании ЦП компания использовала структурные рычаги, но пренебрегала всеми остальными рычагами. Роли и обязанности остались неясными. Таланты, приписанные к ЦП, были плохо учтены — это скорее универсалы, чем подходящие специалисты.А управление талантами осуществлялось плохо: карьерные пути считались «второсортными», текучесть кадров была высокой, а лучшие исполнители отказывались переходить из брендовых команд в ЦП.

Короче говоря, редизайн не сопровождался соответствующими изменениями контекста .

При поддержке BCG компания приступила к определению более четких карьерных путей для тех, кто назначен в ЦП, переопределению и переопределению ролей, чтобы сделать их более привлекательными, уточнению прав принятия решений и корректировке состава персонала, чтобы генерировать реальный опыт в командах.В течение трех месяцев после «редизайна редизайна» сотрудники значительно улучшили понимание своих ролей и общее повышение удовлетворенности.

Последующие оценки показали, что организация стала гораздо более масштабируемой, а производительность заметно выше, чем раньше.

Как упоминалось ранее, BCG провела исследование по реорганизации, опросив руководителей корпораций в самых разных отраслях.Опрос выявил шесть факторов, в наибольшей степени способствующих успеху усилий по реорганизации: согласование дизайна со стратегией, уточнение ролей и обязанностей, развертывание правильных лидеров и правильных возможностей, проектирование слой за слоем (а не только сверху вниз), оптимальное исполнение. путем минимизации факторов риска и реорганизации в период силы, а не кризиса. Результаты опроса, мягко говоря, поучительны: компании, которые учли все шесть факторов успеха в ходе реорганизации, добились гораздо большего успеха, чем компании, которые этого не сделали.С каждым дополнительным фактором успех приобретал новый импульс. (См. Приложение 3.) Последующий клинический опыт подтвердил важность этих факторов.

Эти данные соответствуют нашим ожиданиям.В Smart Design акцент делается не столько на совершенствовании каждого элемента, сколько на создании контекста, в котором элементы могут наиболее эффективно работать вместе, чтобы обеспечить целевое поведение и повысить производительность. Таким образом, когда бизнес-лидеры берутся за реструктуризацию организации, они должны использовать целостный подход, а не рассматривать каждый фактор по отдельности. (Более подробную информацию см. в документе Flipping the Odds for Successful Reorganization, BCG Focus, апрель 2012 г.)



Умный дизайн основан на признании того, что эффективность компании зависит от поведения сотрудников.Таким образом, чтобы улучшить производительность, хитрость заключается в том, чтобы соответствующим образом изменить поведение. А для этого вы должны сначала изучить существующее поведение — хорошее, плохое и отсутствующее, — а затем следовать другим факторам успеха, перечисленным в средней колонке Приложения 3. Как показывает последняя колонка, добросовестный подход к реорганизация может иметь разительное значение для его шансов на успех.

Успешная реорганизация часто является наиболее многообещающим путем для компаний, чтобы вернуть былую славу, укрепить свои сильные стороны или получить конкурентное преимущество.Но выбор этого пути требует крепких нервов и смелых мер. Многие руководители корпораций достаточно смелы, чтобы санкционировать коренную реорганизацию организации, но не отказываться от общепринятых подходов к ней. Проблема в том, что в последние годы традиционный подход дал скучные результаты, а во многих случаях даже усугубил ситуацию. Это просто неадекватно в современных бизнес-средах: обстоятельства изменились, и подход тоже должен измениться.Чтобы стимулировать продуктивное поведение, вы должны создать для него более широкие и благоприятные контексты, а затем внедрять новые контексты, слой за слоем, глубоко в организацию. Smart Design — это комплексный комплексный подход, специально адаптированный к новым обстоятельствам и точно спроектированный для повышения производительности и вовлеченности. Это дало выдающиеся результаты с минимальными перерывами: компании, применяющие Smart Design, наблюдают возрождение мотивации и вовлеченности сотрудников, а также резкое увеличение производительности компании.Если инициативы по реорганизации часто дают наибольшую надежду проблемным компаниям, Smart Design предлагает наибольшую надежду на инициативы по реорганизации.

Благодарности

Авторы выражают благодарность Майклу Шанахану, Рейнхарду Мессенбеку и Диане Досик за их ценный вклад в создание этого отчета.

Кроме того, авторы благодарят Джун Лимберис за руководство созданием этого отчета и Кэтрин Эндрюс, Гэри Каллахан, Кэтрин Каддихи, Анжелу ДиБаттиста, Ким Фридман, Эбби Гарланд, Майкла Гуласа и Сару Штрассенрайтер за их вклад в редактирование отчета. дизайн и производство.

Формы | Суды США

преступнику, совершившему преступление, связанное с наркотиками главы 12 главы 13 главы 7
АО 100А Информационный лист залога Уголовные формы
АО 100Б Информационный лист поручительства Уголовные формы
АО 102 Заявление на получение ордера на отслеживание Правоохранительные органы, Большое жюри и формы обвинения
АО 103 Заказ, требующий помощи в оформлении ордера на отслеживание (под печатью) Правоохранительные органы, Большое жюри и формы обвинения
АО 104 Ордер на отслеживание Правоохранительные органы, Большое жюри и формы обвинения
АО 106 Заявление о выдаче ордера на обыск Правоохранительные органы, Большое жюри и формы обвинения
АО 106А Заявление на получение ордера по телефону или другим надежным электронным средствам Правоохранительные органы, Большое жюри и формы обвинения
АО 108 Заявление о выдаче ордера на арест имущества, подлежащего конфискации Правоохранительные органы, Большое жюри и формы обвинения
АО 109 Ордер на арест имущества, подлежащего конфискации Правоохранительные органы, Большое жюри и формы обвинения
АО 10А Запрос на отчет о раскрытии финансовой информации Другие формы
АО 110 Повестка в суд для дачи показаний перед большим жюри Формы повестки в суд
АО 120 Отчет о подаче заявки на патент/торговую марку Другие формы
АО 121 Отчет о подаче или определении иска или апелляции в отношении авторского права Другие формы
АО 132 Образцовое свидетельство (районный суд) Другие формы
АО 133 Расходная ведомость (районный суд) Другие формы
АО 136 Свидетельство о хорошем состоянии (районный суд) Форма адвоката
АО 136А Свидетельство о хорошем состоянии (Апелляционный суд) Форма адвоката
АО 145 Уведомление о въезде — Приказы / Решение Другие формы
АО 153 Присяга адвоката при поступлении Форма адвоката
АО 154 Замена адвоката Форма адвоката
АО 187 Экспонат и список свидетелей Другие формы
АО 187А Список вещественных доказательств и свидетелей — продолжение Другие формы
АО 190 Запись о количестве присяжных заседателей, выдвинувших обвинительное заключение Правоохранительные органы, Большое жюри и формы обвинения
АО 191 Отчет о несогласии большого жюри с обвинительным заключением Правоохранительные органы, Большое жюри и формы обвинения
АО 199А Порядок установки условий выпуска Формы досудебного освобождения и залога явки
АО 199Б Дополнительные условия выпуска Формы досудебного освобождения и залога явки
АО 199С Уведомление о штрафах/подтверждение Формы досудебного освобождения и залога явки
АО 205 Повестка явиться для заполнения квалификационной формы присяжного заседателя Формы жюри
АО 213 Информация о поставщике/сертификация Другие формы
АО 213 Информация о продавце и подтверждение ИНН Другие формы
АО 213П Информация о получателе платежа и подтверждение ИНН Другие формы
АО 215 Запрос об определении налоговых платежей иностранных поставщиков Другие формы
АО 223 Уведомление об оправдании Формы жюри
АО 224 Просьба об извинении Формы жюри
АО 229С Дополнительная информация о присяжных Формы жюри
АО 239 Заявление о возбуждении дела в окружном суде без предоплаты сборов или расходов (полная форма) Бланки заявлений об освобождении от уплаты сборов
АО 240 Заявление о возбуждении дела в окружном суде без предоплаты сборов или расходов (краткая форма) Бланки заявлений об освобождении от уплаты сборов
АО 240А Приказ о продолжении без предоплаты сборов или затрат Бланки заявлений об освобождении от уплаты сборов
АО 241 Ходатайство о выдаче судебного приказа Habeas Corpus до 28 лет U.SC § 2254 Гражданские формы
АО 242 Ходатайство о судебном приказе Habeas Corpus до 28 лет U.S.C. § 2241 Гражданские формы
АО 243 Ходатайство об отмене/отмене приговора (предложение до 28 лет U.SC § 2255) Гражданские формы
АО 245Б Приговор по уголовному делу Бланки приговоров по уголовным делам
АО 245С Измененный приговор по уголовному делу Бланки приговоров по уголовным делам
АО 245Д Решение по уголовному делу (об отмене условного осуждения или освобождения под надзор) Бланки приговоров по уголовным делам
АО 245Е Приговор по уголовному делу (для организационных ответчиков) Бланки приговоров по уголовным делам
АО 245СОР Приговор по уголовному делу (мотивировочное) Бланки приговоров по уголовным делам
АО 246 Приказ об испытательном сроке до 18 лет U.SC § 3607 Форма присутствия и испытательного срока
АО 246А Приказ об увольнении и увольнении в возрасте до 18 лет U. S. C. § 3607(a) Формы аннулирования и восстановления льгот
АО 246Б Приказ о расследовании присутствия и отчете Форма присутствия и испытательного срока
АО 247 Приказ о ходатайстве о сокращении срока наказания в соответствии с 18 У.SC § 3582(C)(2) Уголовные формы
АО 248 Приказ о ходатайстве о сокращении срока наказания до 18 лет U.S.C. § 3582(с)(1)(А) Уголовные формы
АО 249 Восстановление федеральных пособий Формы аннулирования и восстановления льгот
АО 250 Ходатайство о сокращении срока наказания до 18 лет.SC § 3582(c)(1)(A) Уголовные формы
АО 30 Заверенная копия Другие формы
АО 310 Жалоба на судебное неправомерное поведение или инвалидность Другие формы
АО 320 Заявление поставщика уведомлений о банкротстве Другие формы
АО 35 Удостоверение официального судебного репортера Форма судебного репортера
АО 37 Книга расходов Форма судебного репортера
АО 38 Журнал посещаемости Форма судебного репортера
АО 39 Стенограмма книги заказов и коллекций Форма судебного репортера
АО 390 Апостиль (Конвенция де Ла Э, 5 октября 1961 г.) Другие формы
АО 391 Карточка для подписи образца апостиля Другие формы
АО 392 Карточка с апостилем Другие формы
АО 393 Заявление о вступлении в силу Апостиль Другие формы
АО 398 Уведомление о судебном процессе и просьба об отказе от вручения повестки Уведомление о судебном процессе, повестка, повестка в суд
АО 399 Отказ от вручения повесток Уведомление о судебном процессе, повестка, повестка в суд
АО 40А Посещаемость и стенограммы судебных репортеров США Форма судебного репортера
АО 40Б Отчет о доходах судебных репортеров США Форма судебного репортера
АО 41А Бухгалтерская книга Другие формы
АО 425 Информация перед трудоустройством Форма отдела кадров
АО 430 Информационная запись дела Другие формы
АО 431 Журнал судебного разбирательства в электронном виде Другие формы
АО 432 Запись свидетеля и экспоната Другие формы
АО 435 Расшифровка приказа Другие формы
АО 436 Заказ аудиозаписи Другие формы
АО 44 Инвойс Форма судебного репортера
АО 440 Повестка в гражданском иске Уведомление о судебном процессе, повестка, повестка в суд
АО 441 Повестка по жалобе третьей стороны Уведомление о судебном процессе, повестка, повестка в суд
АО 442 Ордер на арест Правоохранительные органы, Большое жюри и формы обвинения
АО 443 Ордер на арест свидетеля или важного свидетеля по расследуемому уголовному делу Правоохранительные органы, Большое жюри и формы обвинения
АО 444 Ордер на арест свидетеля по делу большого жюри (под печатью) Уголовные формы
АО 445 Ордер на арест свидетеля по гражданскому делу Гражданские формы
АО 447 Список судебных заседаний, записанных в электронном виде Другие формы
АО 450 Решение по гражданскому делу Формы гражданского решения
АО 451 Удостоверение клерка о судебном решении о регистрации в другом округе Формы гражданского решения
АО 455 Отказ от обвинительного заключения Формы согласия и отказа ответчика
АО 458 Явка адвоката Форма адвоката
АО 466 Отказ от правила 32.1 Слушание Формы согласия и отказа ответчика
АО 466А Отказ от Правил 5 и 5.1 Слушания Формы согласия и отказа ответчика
АО 467 Приказ о явке ответчика в район, где находятся обвинения, и о передаче залога Формы досудебного освобождения и залога явки
АО 468 Отказ от предварительного слушания Формы согласия и отказа ответчика
АО 470 Приказ о назначении слушания о задержании Формы предварительного заключения
АО 471 Постановление о временном задержании подсудимого, не достигшего 18 лет U.SC § 3142(d) Формы предварительного заключения
АО 472 Приказ о заключении под стражу до суда Формы предварительного заключения
АО 500 Налогообложение при поездках на работу на государственном арендованном автомобиле Другие формы
АО 78 Заявление о приеме на работу в федеральную судебную власть Форма отдела кадров
АО 83 Повестка по уголовному делу Правоохранительные органы, Большое жюри и формы обвинения
АО 85 Уведомление, согласие и передача гражданского иска мировому судье Гражданские формы
АО 85А Уведомление, согласие и передача диспозитивного ходатайства мировому судье Гражданские формы
АО 86А Согласие на обращение к мировому судье по делу о проступке Формы согласия и отказа ответчика
АО 88 Повестка в суд для явки и дачи показаний на слушании или судебном разбирательстве по гражданскому иску Уведомление о судебном процессе, повестка, повестка в суд
АО 88А Повестка в суд для дачи показаний при даче показаний в гражданском иске Уведомление о судебном процессе, повестка, повестка в суд
АО 88Б Повестка в суд для предъявления документов, информации или предметов или разрешения на осмотр помещений в рамках гражданского иска Уведомление о судебном процессе, повестка, повестка в суд
АО 89 Повестка в суд для дачи показаний на слушании или судебном заседании по уголовному делу Формы повестки в суд
АО 89Б Повестка в суд для предъявления документов, информации или предметов по уголовному делу Уголовные формы
АО 90 Повестка в суд для дачи показаний по уголовному делу Формы повестки в суд
АО 91 Уголовное дело Правоохранительные органы, Большое жюри и формы обвинения
АО 93 Ордер на обыск и арест Правоохранительные органы, Большое жюри и формы обвинения
АО 93А Ордер на обыск и арест устных показаний Правоохранительные органы, Большое жюри и формы обвинения
АО 93Б Упреждающий ордер на обыск и арест Правоохранительные органы, Большое жюри и формы обвинения
АО 93С Ордер по телефону или другим надежным электронным средствам Правоохранительные органы, Большое жюри и формы обвинения
АО 94 Приверженность другому району Правоохранительные органы, Большое жюри и формы обвинения
АО 98 Внешний вид Бонд Формы досудебного освобождения и залога явки
АО 99 Внешность Свидетельская облигация Формы досудебного освобождения и залога явки
Б 101 Добровольное заявление физических лиц о банкротстве Индивидуальные должники
Б 101А Первоначальное заявление о судебном решении о выселении в отношении вас (физических лиц) Индивидуальные должники
Б 101Б Заявление об уплате судебного решения о выселении против вас (физических лиц) Индивидуальные должники
Б 103А Заявление для физических лиц об уплате пошлины за подачу в рассрочку Индивидуальные должники
Б 103Б Заявление об освобождении от регистрационной пошлины в соответствии с главой 7 Индивидуальные должники
Б 104 Для отдельных дел по главе 11: список кредиторов, имеющих 20 крупнейших необеспеченных требований к вам, не являющихся инсайдерами Индивидуальные должники
В 1040 Титульный лист судебного разбирательства противной стороны Формы банкротства
Б 105 Недобровольная петиция против физического лица Индивидуальные должники
Б 106 Декларация Декларация о списках должника-физлица Индивидуальные должники
B 106 Резюме Сводная информация о ваших активах и обязательствах и некоторая статистическая информация (для физических лиц) Индивидуальные должники
Б 106А/Б Приложение A/B: Недвижимость (физические лица) Индивидуальные должники
Б 106С Приложение C: Имущество, которое вы заявляете как освобожденное от налогообложения (для физических лиц) Индивидуальные должники
Б 106Д Приложение D: Кредиторы, требования которых обеспечены имуществом (физические лица) Индивидуальные должники
Б 106Э/Ф Приложение E/F: Кредиторы, имеющие необеспеченные требования (физические лица) Индивидуальные должники
Б 106Г Приложение G: Исполнительные контракты и неистекшие договоры аренды (для физических лиц) Индивидуальные должники
Б 106Х Приложение H: Ваши содолжники (физические лица) Индивидуальные должники
Б 106И Приложение I: Ваш доход (физические лица) Индивидуальные должники
Б 106Дж Приложение J: Ваши расходы (физические лица) Индивидуальные должники
Б 106ДЖ-2 Таблица J-2: Расходы на отдельное домашнее хозяйство должника 2 (физические лица) Индивидуальные должники
Б 107 Отчет о финансовых делах для физических лиц, подающих заявление о банкротстве Индивидуальные должники
Б 108 Заявление о намерениях для лиц, подающих заявку в соответствии с Главой 7 Индивидуальные должники
Б 113 Глава 13 План Индивидуальные должники
Б 1130 Ходатайство, уведомление и приказ о выплате надлежащей защиты и возможности для объекта Формы банкротства
Б 119 Уведомление составителя заявления о банкротстве, декларация и подпись Индивидуальные должники
Б 121 Ваше заявление о ваших номерах социального страхования Индивидуальные должники
Б 122А-1 Глава 7 Отчет о вашем текущем ежемесячном доходе Формы проверки материального положения
B 122A-1Supp Заявление об освобождении от презумпции злоупотребления в соответствии с §707(b)(2) Формы проверки материального положения
Б 122А-2 Глава 7. Расчет материального положения Формы проверки материального положения
Б 122Б Глава 11 Отчет о вашем текущем ежемесячном доходе Формы проверки материального положения
Б 122С-1 Глава 13 Отчет о вашем текущем месячном доходе и расчет периода обязательств Формы проверки материального положения
Б 122С-2 Глава 13 Расчет вашего располагаемого дохода Формы проверки материального положения
Б 1310 Образец сертификата Формы банкротства
Б 1320 Заявление о поиске сведений о банкротстве Формы банкротства
В 1330 Реестр претензий Формы банкротства
В 1340 Заявление о выплате невостребованных денежных средств Формы банкротства
Б 2000 Обязательные списки, графики, отчеты и сборы Формы банкротства
Б 201 Добровольное заявление о банкротстве нефизических лиц Должники-нефизические лица
Б 2010 Уведомление требуется 11 U.SC § 342(b) для физических лиц, подающих заявление о банкротстве Формы банкротства
Б 201А Приложение к добровольному заявлению о банкротстве нефизических лиц в соответствии с главой 11 Должники-нефизические лица
Б 202 Декларация о наказании за лжесвидетельство для должников, не являющихся физическими лицами, Должники-нефизические лица
Б 2020 Заявление о военной службе Формы банкротства
Б 2030 Раскрытие информации о компенсации адвоката должнику Формы банкротства
Б 204 Для дел по главе 11: Список кредиторов, у которых есть 20 крупнейших необеспеченных требований к вам, которые не являются инсайдерами (не физическими лицами) Должники-нефизические лица
Б 2040 Уведомление о необходимости подачи доказательства претензии в связи с возвратом активов Формы банкротства
Б 205 Недобровольная петиция против лица, не являющегося физическим лицом Должники-нефизические лица
Б 2050 Уведомление для кредиторов и других заинтересованных сторон Формы банкротства
B 206 Резюме Сводная информация о ваших активах и обязательствах (не физических лиц) Должники-нефизические лица
Б 2060 Свидетельство о возбуждении дела Формы банкротства
Б 206А/Б Приложение A/B: Недвижимость (не физические лица) Должники-нефизические лица
Б 206Д Приложение D: Кредиторы, требования которых обеспечены имуществом (не физические лица) Должники-нефизические лица
Б 206Э/Ф Приложение E/F: Кредиторы, имеющие необеспеченные требования (не физические лица) Должники-нефизические лица
Б 206Г Приложение G: Исполнительные контракты и неистекшие договоры аренды (не физические лица) Должники-нефизические лица
Б 206Х Приложение H: Ваши соучастники (не физические лица) Должники-нефизические лица
Б 207 Отчет о финансовых делах для нефизических лиц, подающих заявление о банкротстве Должники-нефизические лица
Б 2070 Свидетельство об удержании должника во владении Формы банкротства
Б 2100А Передача требования, кроме обеспечения Формы банкротства
Б 2100Б Уведомление о передаче требования, кроме обеспечения Формы банкротства
Б 2300А Приказ о подтверждении главы 12, план Формы банкротства
Б 2300Б Приказ о подтверждении главы 13, план Формы банкротства
Б 2310А Время фиксации заказа для возражения против предлагаемой модификации утвержденного плана Формы банкротства
Б 2310Б Время фиксации заказа для возражения против предлагаемого изменения утвержденного плана Формы банкротства
Б 2400А Документы подтверждения Формы банкротства
Б 2400А/Б АЛЬТЕРНАТ Соглашение о подтверждении Формы банкротства
Б 2400Б Ходатайство об утверждении соглашения о подтверждении Формы банкротства
Б 2400К Приказ о подтверждении соглашения Формы банкротства
B 2400C АЛЬТЕРНАТ Приказ о повторном подтверждении соглашения (Alt.) Формы банкротства
Б 2500А Повестка в состязательном процессе Формы банкротства
Б 2500Б Повестка и уведомление о предварительном совещании в состязательном процессе Формы банкротства
Б 2500К Повестка и уведомление о судебном разбирательстве в состязательном процессе Формы банкротства
Б 2500Д Сторонние призывы Формы банкротства
Б 2500Э Повестка должнику в принудительном порядке Формы банкротства
Б 2500Ф Повестка по делу по главе 15 с ходатайством о признании иностранного неосновного производства Формы банкротства
Б 2530 Приказ о помощи в недобровольном случае Формы банкротства
Б 2540 Повестка в суд для освидетельствования правила 2004 г. Формы банкротства
Б 2550 Повестка в суд для явки и дачи показаний на слушании или судебном разбирательстве по делу о банкротстве (или состязательному процессу) Формы банкротства
Б 2560 Повестка в суд для дачи показаний в деле о банкротстве (или состязательном производстве) Формы банкротства
Б 2570 Повестка в суд для предъявления документов, информации или предметов или разрешения на осмотр помещений в деле о банкротстве (или состязательном процессе) Формы банкротства
Б 2600 Ввод значения по умолчанию Формы банкротства
Б 2610А Решение по умолчанию — Клерк Формы банкротства
Б 2610Б Решение по умолчанию — Судья Формы банкротства
Б 2610С Решение по состязательному процессу Формы банкротства
Б 2620 Уведомление о вынесении судебного решения Формы банкротства
Б 2630 Ведомость расходов Формы банкротства
Б 2640 Исполнительный лист маршалу США Формы банкротства
Б 2650 Удостоверение решения о регистрации в другом округе Формы банкротства
Б 2700 Уведомление о подаче окончательного отчета доверительного управляющего Формы банкротства
Б 2710 Заключительный указ Формы банкротства
Б 2800 Раскрытие информации о компенсации составителю заявления о банкротстве Формы банкротства
Б 2810 Явка кредитора или представителя по выплате алиментов Формы банкротства
Б 2830 Глава 13 Подтверждения должника в отношении обязательств по внутренней поддержке и Раздел 522(q) Формы банкротства
Б 309А Уведомление о деле о банкротстве в соответствии с главой 7 – Срок подачи иска отсутствует (для физических лиц или солидарных должников) Уведомление о собрании кредиторов
Б 309Б Уведомление о деле о банкротстве в соответствии с главой 7 – установление крайнего срока для предъявления требования (для физических лиц или солидарных должников) Уведомление о собрании кредиторов
Б 309С Уведомление о деле о банкротстве в соответствии с главой 7 – Срок подачи иска не установлен (для корпораций или товариществ) Уведомление о собрании кредиторов
Б 309Д Уведомление о деле о банкротстве в соответствии с главой 7 – установление крайнего срока для предъявления требования (для корпораций или товариществ) Уведомление о собрании кредиторов
Б 309Е1 Уведомление о деле о банкротстве по главе 11 (для физических лиц или солидарных должников) Уведомление о собрании кредиторов
Б 309Е2 Уведомление о деле о банкротстве в соответствии с главой 11 (для физических лиц или солидарных должников в соответствии с подразделом V) Уведомление о собрании кредиторов
Б 309Ф1 Уведомление о деле о банкротстве по главе 11 (для корпораций или товариществ) Уведомление о собрании кредиторов
Б 309Ф2 Уведомление о деле о банкротстве по главе 11 (для корпораций или товариществ согласно подразделу V) Уведомление о собрании кредиторов
Б 309Г Уведомление о деле о банкротстве по главе 12 (для физических лиц или солидарных должников) Уведомление о собрании кредиторов
Б 309Х Уведомление о деле о банкротстве по главе 12 (для корпораций или товариществ) Уведомление о собрании кредиторов
Б 309И Уведомление о Главе 13 Дело о банкротстве Уведомление о собрании кредиторов
Б 312 Приказ и уведомление о слушании заявления о раскрытии информации Формы банкротства
Б 313 Приказ об утверждении Заявления о раскрытии информации и установлении срока подачи документов о принятии или отклонении плана в сочетании с уведомлением о нем Формы банкротства
Б 3130С Приказ об условном утверждении заявления о раскрытии информации Формы банкротства
Б 314 Бюллетень для принятия или отклонения плана Формы банкротства
Б 315 План подтверждения заказа Формы банкротства
Б 3150С Приказ об утверждении заявления о раскрытии информации и подтверждении плана Формы банкротства
Б 318 Освобождение должника по делу Формы банкротства
Б 3180Ф Глава 12 Выписка Формы банкротства
Б 3180ФХ Глава 12. Разрядка трудностей Формы банкротства
Б 3180РИ Индивидуальная глава 11 Выписка Формы банкротства
Б 3180РВ1 Глава 11 Выписка для лица, чей план был подтвержден в соответствии с § 1191(a) Формы банкротства
Б 3180РВ2 Глава 11 Выписка для лица, чей план был подтвержден в соответствии с § 1191(b) Формы банкротства
Б 3180РВ3 Для корпорации или партнерства, чей план был подтвержден в соответствии с § 1191(b) Формы банкротства
Б 3180Вт Глава 13 Выписка Формы банкротства
Б 3180WH Глава 13. Разрядка трудностей Формы банкротства
Б 401 Ходатайство о признании иностранного производства Формы банкротства
Б 410 Доказательство претензии Формы банкротства
Б 4100Н Уведомление об окончательном платеже за лечение Формы банкротства
Б 4100Р Ответ на уведомление об окончательном платеже за лечение Формы банкротства
Б 4100С Дополнительное доказательство требования к заявлению CARES о воздержании Формы банкротства
Б 410А Подтверждение претензии, Приложение A Формы банкротства
Б 410С-1 Подтверждение претензии, Приложение 1 Формы банкротства
Б 410С-2 Подтверждение претензии, Приложение 2 Формы банкротства
Б 411А Генеральная доверенность Формы банкротства
Б 411Б Специальная доверенность Формы банкротства
Б 416А Заголовок Формы банкротства
Б 416Б Подпись (короткое название) Формы банкротства
Б 416Д Заголовок для использования в состязательном разбирательстве, кроме жалобы, поданной должником Формы банкротства
В 4170 Декларация о подаче заключенного Формы банкротства
Б 417А Уведомление об апелляции и заявление о выборах Апелляционные формы
Б 417Б Факультативное апелляционное заявление о выборах для рассмотрения в окружном суде Апелляционные формы
Б 417С Сертификат соответствия правилу 8015(a)(7)(B) или 8016(d)(2) Апелляционные формы
Б 420А Уведомление о ходатайстве или возражении Формы банкротства
Б 420Б Уведомление о возражении против претензии Формы банкротства
Б 423 Сертификат о курсе финансового менеджмента Формы банкротства
В 424 Удостоверение в Апелляционном суде Апелляционные формы
Б 425А План реорганизации малого бизнеса в соответствии с Главой 11 Формы малого бизнеса
Б 425Б Заявление о раскрытии информации для малого бизнеса в соответствии с Главой 11 Формы малого бизнеса
Б 425С Ежемесячный операционный отчет для малого бизнеса в соответствии с Главой 11 Формы малого бизнеса
Б 426 Периодический отчет о стоимости, операциях и прибыльности предприятий, в которых имущество должника имеет существенный или контрольный пакет акций Формы банкротства
Б 427 Титульный лист для подтверждения соглашения Формы банкротства
CJA 19 Уведомление назначенному судом юрисконсульту о публичном раскрытии информации об оплате услуг адвоката Формы CJA
ЦА 20 Назначение и полномочия по оплате услуг адвоката, назначенного судом Ваучеры
CJA 21 Авторизация и ваучер на экспертные и другие услуги Ваучеры
ЦЯ 22 Заявление условно-досрочно освобожденного или условно освобожденного лица о назначении адвоката в соответствии с Законом об уголовном правосудии Формы CJA
CJA 23 Финансовый аффидевит Формы CJA
ЦЯ 24 Разрешение и ваучер на оплату выписки Ваучеры
ЦЯ 25 Уведомление адвокату группы CJA о доступности следственных, экспертных и других услуг Формы CJA
ЦЯ 26 Заявление о возмещении ущерба, превышающего установленный законом максимальный размер компенсации (районный суд) Претензии адвоката к чрезмерной компенсации
ЦЯ 26А Руководство для адвокатов по составлению меморандума по иску о превышении максимальной компенсации по делу (районный суд) Претензии адвоката к чрезмерной компенсации
CJA 27 Требование о возмещении ущерба, превышающего установленный законом максимальный размер компенсации (Апелляционный суд) Претензии адвоката к чрезмерной компенсации
ЦЯ 27А Руководство для адвокатов по составлению меморандума по иску о превышении максимальной компенсации по делу (апелляционный суд) Претензии адвоката к чрезмерной компенсации
ЦА 28А Рабочий лист подробного бюджета адвокатских услуг для не связанных с капиталом представлений с потенциалом чрезвычайных расходов Бюджетные листы
ЦИА 28Б Рабочий лист сводного бюджета адвокатских услуг для не связанных с капиталом представлений с потенциалом чрезвычайных расходов Бюджетные листы
ЦЯ 28С Рабочий лист подробного бюджета следственных служб для представителей, не связанных с капиталом, с потенциалом чрезвычайных расходов Бюджетные листы
ЦЯ 28Д Рабочий лист сводного бюджета следственных служб для представителей, не связанных с капиталом, с потенциалом чрезвычайных расходов Бюджетные листы
ЦИА 28Е Подробный рабочий лист бюджета экспертных услуг для некапитальных представительств с потенциалом чрезвычайных затрат Бюджетные листы
ЦЯ 28F Рабочий лист сводного бюджета экспертных услуг для некапитальных представительств с потенциалом чрезвычайных затрат Бюджетные листы
ЦЯ 28G Рабочий лист с подробным бюджетом других услуг для представительств, не связанных с капиталом, с потенциалом чрезвычайных затрат Бюджетные листы
ЦЯ 28H Рабочий лист сводного бюджета других услуг для некапитальных представительств с потенциалом чрезвычайных затрат Бюджетные листы
CJA 30 Производство по делу о смертной казни: назначение и полномочия по оплате назначенного судом адвоката Ваучеры
CJA 31 Производство по делу о смертной казни: запрос Ex Parte на получение разрешения и ваучер на экспертные и другие услуги Ваучеры
ЦЯ 7 Приказ об отмене назначения юрисконсульта и/или разрешения на распределение имеющихся частных средств Формы CJA
СП 44 Гражданский титульный лист Гражданские формы
Про Се 1 Жалоба по гражданскому делу Гражданские формы Pro Se
Про Se 10 Жалоба на преобразование собственности Гражданские формы Pro Se
Про Se 11 Жалоба третьей стороны Гражданские формы Pro Se
Про Se 12 Жалоба на Interpleader и Declaratory Relief Гражданские формы Pro Se
Про Se 13 Жалоба на пересмотр решения по социальному обеспечению Гражданские формы Pro Se
Про Se 14 Жалоба о нарушении гражданских прав (заключенный) Гражданские формы Pro Se
Про Se 15 Жалоба о нарушении гражданских прав (не заключенных) Гражданские формы Pro Se
Про Se 2 Жалоба и запрос о судебном запрете Гражданские формы Pro Se
Про Se 3 Ответ ответчика на жалобу Гражданские формы Pro Se
Про Се 4 Жалоба по гражданскому делу о нарушении договора Гражданские формы Pro Se
Про Se 5 Жалоба по гражданскому делу о халатности Гражданские формы Pro Se
Про Se 6 Жалоба по гражданскому делу о том, что ответчик должен истцу денежную сумму Гражданские формы Pro Se
Про Se 7 Жалоба на дискриминацию при приеме на работу Гражданские формы Pro Se
Про Se 8 Жалоба о нарушении справедливых трудовых норм Гражданские формы Pro Se
Про Se 9 Жалоба на конкретное исполнение или ущерб на основании договора о передаче недвижимого имущества Гражданские формы Pro Se
ВЕС 1 Ежегодная сводка прокуратуры по отчетам о прослушивании телефонных разговоров Другие формы
ВТ 2А Отчет о применении и/или приказе, разрешающем прослушивание сообщений (федеральный) Другие формы
ВТ 2Б Отчет о заявлении и/или приказе, разрешающем прослушивание сообщений (штат/округ/местный) Другие формы
ВЕС 3 Дополнительный отчет о прослушиваниях телефонных разговоров, о которых сообщалось в предыдущие календарные годы Другие формы

Организация и обслуживание общих дисков

Большинство устройств имеют общее пространство на диске, где сотрудники могут хранить документы об использовании устройства.Часто эти диски засоряются устаревшей или избыточной информацией из-за отсутствия согласованности в именах файлов и папок и отсутствия общего контроля за диском.

Этот документ предназначен для помощи подразделениям в сопоставлении существующих папок и файлов на общем диске с новой структурой папок/файлов в соответствии с общим расписанием университетских записей (CRS), а также для помощи в ведении записей на общем сетевом диске.

Распределение ответственности

В каждом подразделении должен быть назначен человек, ответственный за мониторинг общего диска, поддержку файловой структуры и создание новых папок верхнего уровня, а также, при необходимости, контроль за периодической очисткой электронных записей.Однако, поскольку все сотрудники хранят и используют записи на общем диске, каждый, кто использует диск, обязан внести свой вклад в его обслуживание.

Протокол RIM

В каждом подразделении должен быть установлен протокол управления записями и информацией (RIM), в котором излагаются процедуры управления записями внутри подразделения, а также процедуры обслуживания общего диска. Для текущего обслуживания общего диска крайне важно, чтобы сотрудники подразделения согласовали соглашения об именах для папок и отдельных файлов.Дополнительные предложения см. в Совете 6 по соглашениям об именах для электронных файлов и папок.

Организация существующего общего диска в соответствии с CRS

Инвентарные папки и подпапки

Создание списка папок — важный шаг в реорганизации и очистке общего диска. После завершения он покажет, какие папки и подпапки можно удалить. Это также позволяет переименовывать папки в соответствии с согласованными соглашениями об именах, сохраняя при этом прежние имена папок для удобства поиска.

В инвентаре должны быть указаны только один или два верхних уровня (в зависимости от количества вложенных папок). В электронной таблице, таблице или базе данных настройте следующие категории:

  • Имя текущей папки/подпапки
  • Класс файла (из CRS)
  • Имя новой папки/подпапки (при необходимости)
  • Краткое описание/комментарии
  • Дата последнего изменения
  • Офис основной ответственности (да/нет)
  • Официальная копия (да/нет)
  • Текущие эксплуатационные потребности (да/нет)
  • Статус (сохранить/удалить)

Обязательно запишите в инвентарь все потерянные файлы (сохраненные вне папок) на двух верхних уровнях общего диска.Они должны быть либо удалены, либо перемещены в соответствующую папку во время реорганизации.

Сопоставление папок и подпапок с CRS

Запишите новые названия папок (при необходимости) в соответствии с принятыми в устройстве соглашениями об именах файлов в электронной таблице. Назначьте соответствующий класс файлов из CRS каждой папке и подпапке. Классы файлов должны максимально соответствовать классам бумажного плана файлов подразделения.

Подпапки должны относиться к тому же классу файлов, что и папка, чтобы связанные группы записей имели одинаковое хранение и расположение в соответствии с CRS.После определения надлежащих классов файлов некоторые подпапки, возможно, потребуется переместить в более подходящие папки верхнего уровня, если их хранение и расположение конфликтуют.

Определите папки, которые следует переместить в другие области структуры каталогов (например, на домашние диски), если это необходимо. Проконсультируйтесь с CRS, чтобы определить, является ли подразделение основным ответственным за записи, и обратите внимание на официальный статус в реестре.

Определение срока хранения и расположения папок и файлов

  • Укажите папки или записи в папках, которые необходимо удалить.
  • Отличие временных записей от официальных записей, которые могут быть уничтожены, поскольку срок их хранения истек в соответствии с CRS. Временные записи включают черновики, дубликаты, замененные записи, другие копии (как указано в CRS) и устаревшие справочные материалы. Дополнительные указания см. в Совете 3 по временным записям.
  • Чтобы определить, могут ли официальные документы быть уничтожены или должны быть переданы в Архив, обратитесь в CRS.
  • Пока не удаляйте и не перемещайте никакие записи — просто укажите предлагаемое действие в описи.

Все файлы должны находиться в папке. Обратите внимание на потерянные файлы на каждом уровне иерархии, которые не были назначены ни одной папке. Обязательно обратите внимание на записи, созданные в программах, которые устарели и больше не читаются.

На основе завершенной инвентаризации создайте план классификации папок. В нем должны быть перечислены заголовки и классы файлов папок верхнего уровня на общем диске (или двух верхних уровней папок, если необходимо), и это станет полезной ссылкой для сотрудников, чтобы найти папки после их переименования.Помните, что план классификации должен соответствовать плану папок бумажных дел подразделения.

Переместить/переименовать папки

На протяжении всего процесса консультируйтесь с соответствующими сотрудниками, чтобы узнать их мнение. Разошлите окончательный предложенный план классификации папок среди сотрудников и получите официальное одобрение от начальника офиса.

До этого момента все планирование общего диска выполнялось на бумаге. При фактическом перемещении и/или переименовании папок и файлов максимально сжимайте требуемое время.Выделите свободное время для перехода и уведомите всех, у кого есть доступ к общему диску, чтобы они воздерживались от его использования в течение этого периода. Рекомендуется, чтобы этот процесс занимал не более одного дня.

При необходимости сотрудники могут использовать свои домашние диски во время периода очистки при условии, что позже они повторно сохранят свою работу на общем диске. Как только назначенное время будет согласовано и отложено, удалите все записи, срок хранения которых истек или которые являются временными, и переместите оставшиеся папки и файлы в новую структуру.

Распоряжение инвентарем

Совет Немедленно удаляйте временные записи.

Для официальных записей применяйте правила хранения и утилизации в соответствии с CRS. Для записей, которые должны быть удалены, используйте форму утверждения уничтожения записей и получите подпись от назначенного руководителя подразделения, прежде чем удалять какие-либо записи.

Для документов, которые должны быть переданы в университетские архивы, заполните Форму утверждения передачи в архивы и получите подпись назначенного руководителя подразделения перед передачей каких-либо документов.Записи, подлежащие архивной проверке, можно получить в архивах университета для получения дальнейших инструкций. После проверки архивов записи, имеющие долгосрочную ценность, могут быть переданы в архивы. Записи, не имеющие архивной ценности, могут быть удалены с использованием того же процесса уничтожения, который описан выше.

Создание новой структуры общего диска

В некоторых случаях общий диск может стать слишком громоздким и сложным для переименования/перемещения папок или файлов на существующем общем диске, чтобы сделать их совместимыми с CRS.Это может быть особенно актуально, если общий диск используется большим количеством людей.

В таких обстоятельствах может потребоваться настроить новую структуру общего диска в той же системе и скопировать папки и файлы из текущей структуры в новую. В этом случае важно, чтобы UIT или группа компьютерной технической поддержки подразделения участвовали с самого начала и на всех этапах процесса.

  • Поручите персоналу службы технической поддержки подготовить место для новой структуры и убедитесь, что выделено достаточно места для хранения перемещаемых записей.
  • Выполните действия, описанные выше в разделе Организация существующего общего диска в соответствии с CRS , включая инвентаризацию папок и сопоставление с CRS, хранение и удаление папок, а также утверждение плана классификации папок.
  • Создайте пустые папки и подпапки в новой структуре, отражающие план классификации. После создания новой структуры убедитесь, что пользователи не добавляют новые папки или подпапки до завершения перехода.
  • Убедитесь, что для переключения выделено определенное время. Договоритесь с технической поддержкой, чтобы на это время доступ к общему диску был ограничен лицом, ответственным за перемещение папок и файлов в новую структуру. В течение назначенного времени перемещения скопируйте все записи, которые необходимо сохранить, с существующего общего диска и поместите их в соответствующие папки или подпапки в новой структуре.
  • После завершения перехода попросите службу технической поддержки обеспечить доступ для всех пользователей к новой структуре общего диска.Определите установленный период времени, например шесть месяцев или один год, чтобы оставить предыдущий общий диск на месте в формате «только для чтения». Пользователи смогут получить необходимые записи, которые могли быть оставлены при переходе, и сохранить их в соответствующей папке в новой структуре. Когда назначенный период времени истек, отправьте окончательное уведомление всем пользователям и попросите службу технической поддержки удалить предыдущий общий диск.

Обучение персонала

Проведите обзор или тренинг с персоналом после перехода, чтобы убедиться, что все пользователи общего диска понимают, как хранить файлы в новой структуре, и знают, кто несет ответственность за создание новых папок и обновление плана классификации папок.

Не забудьте обучить новых сотрудников правильному использованию общего диска, включая соглашения об именах, переносе и уничтожении записей.

Техническое обслуживание

После того, как план классификации папок готов, а соответствующие папки и файлы переименованы и/или перемещены в новую структуру, записи должны вестись в соответствии с CRS и планом файлов подразделения. Если необходимо добавить новую папку верхнего уровня, обязательно обновите план классификации папок, чтобы он соответствовал новому классу файлов.

Совет Рассмотрите возможность включения очистки и обслуживания общего диска в общие действия по очистке записей подразделения. Дополнительные предложения см. в Таблице советов 9 о дне очистки документации.


Этот документ был разработан, чтобы помочь в установлении передовой практики и процедур. Дополнительные вопросы или запросы на получение рекомендаций по управлению записями и информацией или по вопросам информации и конфиденциальности следует направлять координатору по информации и конфиденциальности: [email protected]

%PDF-1.6 % 254 0 объект >/Метаданные 394 0 R/AcroForm 390 0 R/Страницы 237 0 R/Тип/Каталог/Ярлыки страниц 234 0 R>> эндообъект 394 0 объект >поток UUID: 08959a41-e351-7541-b9c7-7a794b7e32aeadobe: DocId: INDD: d09fae5f-eaa2-11dc-8b7c-c5d2d21d0e68proof: pdfd09fae5e-eaa2-11dc-8b7c-c5d2d21d0e68adobe: DocId: INDD: d09fae5d-eaa2-11dc-8b7c-c5d2d21d0e68

  • ReferenceStream599.00599.00Inchesuuid:D156B25E68D5DC118156EF771D59B3CF
  • Референсный поток72.0072.00Inchesuuid:26C1D1EB4DCFDC11A8F1D683CF76BEA0uuid:A441C7594BCFDC11A8F1D683CF76BEA0
  • ReferenceStream300.00300.00Inchesuuid:0943A5A4F6C911DB94BAE3A8D142B205uuid:0943A5A3F6C911DB94BAE3A8D142B205
  • ReferenceStream305.00305.00Inchesuuid:3F21DD0DC11A8F1D683CF76BEA0uuid:5672FA211DD0DC11A8F1D683CF76BEA0
  • ReferenceStream300.00300.00Inchesuuid:8CF57C39E5E5DC118A97F9969AEA8E25adobe:docid:indd:53c48e90-e5e3-11dc-a696-a232e9842514
  • Референсный поток300.00300.00Inchesuuid:07639B6242DADC11AA8CE825403E8FA2adobe:docid:indd:5640e76e-a4e1-11dc-ad7a-c98f88d542d5
  • 2008-03-05T10:34:42-05:002008-03-05T11:48:30-05:002008-03-05T11:48:30-05:00Adobe InDesign CS3 (5.0.1)
  • JPEG256256/9j/4AAQSkZJRgABAGEASABIAAD /7QAsUGhvdG9zaG9wIDMuMAA4QklNA+0AAAAAABAASAAAAAAEA AQBIAAAAAQAB/+4AE0Fkb2JlAGQAAAAAAQUAAtPM/9sAhAAMCAgICAgMCAgMEAsLCxAUDg0NDhQY EhMTExIYFBIUFBQUEhQUGx4eHhsUJCcnJyckMjU1NTI7Ozs7Ozs7Ozs7AQ0LCxAOECIYGCIyKCEo MjsyMjIyOzs7Ozs7Ozs7Ozs7Ozs7OztAQEBAQDtAQEBAQEBAQEBAQEBAQEBAQEBAQED/wAARCAEA AMYDAREAAhEBAxEB/8QBQgAAAQUBAQEBAQEAAAAAAAAAAwABAgQFBgcICQoLAQABBQEBAQEBAQAA AAAAAAABAAIDBAUGBwgJCgsQAAEEAQMCBAIFBwYIBQMMMwEAAhEDBCESMQVBUWETInGBMgYUkaGx QiMkFVLBYjM0coLRQwclklPw4fFjczUWorKDJkSTVGRFwqN0NhfSVeJl8rOEw9N14/NGJ5SkhbSV xNTk9KW1xdXl9VZmdoaWprbG1ub2N0dXZ3eHl6e3x9fn9xEAAgIBAgQEAwQFBgcHBgI7AQACEQMh MRIEQVFhcSITBTKBkRShsUIjwVLR8DMkYuFygpJDUxVjczTxJQYWorKDByY1wtJEk1SjF2RFVTZ0 ZeLys4TD03Xj80aUpIW0lcTU5PSltcXV5fVWZnaGlqa2xtbm9ic3R1dnd4eXp7fh2+f3/9oADAMB AAIRAxEAPwDrfqx9WPq3kfVvpN9/ScG223Bxn2WPxqnOc51TC5znFkkkpKdL/mn9Vf8Aym6f/wCw tP8A6TSUr/mn9Vf/ACm6f/7C0/8ApNJSv+af1V/8pun/APsLT/6TSUR/AJp/VX/ym6f/AOwtP/pN JSv+af1V/wDKbp//ALC0/wDpNJSv+af1V/8AKbp//sLT/wCk0lK/5p/VX/ym6f8A+wtP/pNJSv8A mn9Vf/Kbp/8A7C0/+k0lK/5p/VX/AMPun/8AsLT/AOk0lK/5p/VX/wApun/+wtP/AKTSUhyvqr9V 2sBb0fAGvbFqH/fE6KC1f+bh2a/8qcH/ANhqv/IJ1BFq/wCbh2a/8qcH/wBhqv8AyCVBVq/5sfVr /wAqcH/2Gq/8glQVaTH+q31Zdc0HpGARrocarw/qISGig3P+af1V/wDKbp//ALC0/wDpNMXK/wCa f1V/8pun/wDsLT/6TSUr/mn9Vf8Aym6f/wCwtP8A6TSUr/mn9Vf/ACm6f/7C0/8ApNJSv+af1V/8 каламбур/APsLT/6TSUr/AJp/VX/ym6f/AOwtP/pNJSv+af1V/wDKbp//ALC0/wDpNJSv+af1V/8AKbp/ /sLT/wCk0lOb1b6sfVuvP6KyvpOCxt2c9ljW41QD2jDzX7XAM1G5gPxCSnS+qf8A4lejf+m/F/8A PNaSnWSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSU18z6DfinRQWonoUkpSSkuN/PN+f5ChLZQbyjXKSUpJSk lKSUpJSklKSU5PWf+Uehf+nCz/2xz0lK+qf/AIlejf8Apvxf/PNaSnWSUpJSklKSUpJSklKSUpJS klKSU18z6DfinRQWonoUkpSSkuN/PN+f5ChLZQbyjXKSUpJSklKSUpJSklKSU5PWf+Uehf8Apws/ 9sc9JSvqn/4lejf+m/F/881pKdZJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJTXzPoN+KdFBaiehSSlJKS438 835/kKEtlBvKNcpJSklKSUpJSklKSUpJTk9Z/wCUehf+nCz/ANsc9JSvqn/4lejf+m/F/wDPNaSn WSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSU18z6DfinRQWonoUkpSSkuN/PN+f5ChLZQbyjXKSUpJSklKSUp JSklKSU5PWf+Uehf+nCz/wBsc9JTV+q3Vul1/VjpFdmZjsezAxmua61gIIqYCCC5PGOZ6I4h4dT9 s9I/7nY3/bzP/JJe1PsUcce6v2z0j/udjf8AbzP/ACSXtT7FXHHur9s9I/7nY3/bzP8AySXtT7FX HHur9s9I/wC52N/28z/ySXtT7FXHHur9s9I/7nY3/bzP/JJe1PsVcce6v2z0j/udjf8AbzP/ACSX tT7FXHHur9s9I/7nY3/bzP8AySXtT7FXHHur9s9I/wC52N/28z/ySXtT7FXHHur9s9I/7nY3/bzP /JJe1PsVcce6v2z0j/udjf8AbzP/ACSXtT7FXHHugy+r9JcwRm4517Ws/wDJJ0cc+xUZR7tX9q9L /wC5mP8A9us/8kne3Pst4h4V+1el/wDczH/7dZ/5JL259lcQ7q/avS/+5mP/ANus/wDJJe3PsriH dJj9W6ULmk5mOBr/AIVnh/WQljnWxSJDu3f2z0j/ALnY3/bzP/JJntT7FPHHur9s9I/7nY3/AG8z /wAkl7U+xVxx7q/bPSP+52N/28z/AMkl7U+xVxx7q/bPSP8Audjf9vM/8kl7U+xVxx7q/bPSP+52 N/28z/ySXtT7FXHHur9s9I/7nY3/AG8z/wAkl7U+xVxx7pcfPwctxZi5FV7miS2t7XkDxhpKBhKO 4SCCnTUuT1n/AJR6F/6cLP8A2xz0lPlnTP8Ak3E/4iv/AKhq1MXyDyak/mLZT0M2enHvmfJQ5fdv 0r4cFasv0Hmmf0hd+rV+g80v6Qr9Wr9B5pf0hX6tX6DzS/pCv1av0Hml/SFfq1foPNL+kK/Vq/Qe aX9IV+rV+g80v6Qr9Wxd6Ed0R76v1bH9X80f16v1av1fzS/Xq/Vq/V/NL9er9Wu37PPdA++r9Wz/ AEHmh/SFfq1foPNL+kK/Vq/QeaX9IV+rV+g80v6Qr9Wr9B5pf0hX6ti/049k/NSYvdv1LZ8FaPSf UL/lLI/4j/vzVHznyhdh4e5VFncnrP8Ayj0L/wBOFn/tjnpKav1W6T0uz6sdIssw8d734GM5znVM JJNTCSSWp4yTHVHCOzqfsbpH/cHG/wC2Wf8AkUvdn3KOCPZX7G6R/wBwcb/tln/kUvdn3KuCPZX7 G6R/3Bxv+2Wf+RS92fcq4I9lfsbpH/cHG/7ZZ/5FL3Z9yrgj2V+xukf9wcb/ALZZ/wCRS92fcq4I 9lfsbpH/AHBxv+2Wf+RS92fcq4I9lfsbpH/cHG/7ZZ/5FL3Z9yrgj2V+xukf9wcb/tln/kUvdn3K uCPZX7G6R/3Bxv8Atln/AJFL3Z9yrgj2V+xukf8AcHG/7ZZ/5FL3Z9yrgj2QZfSOktYIwsca9qmf +RTo5J9yoxj2av7K6X/3Dx/+2mf+RTvcn3W8I7K/ZXS/+4eP/wBtM/8AIpe5PurhHZX7K6X/ANw8 f/tpn/kUvcn3Vwjskx+k9KNzQcPHI1/wTPD+qhLJOtykRHZu/sbpH/cHG/7ZZ/5FM92fcp4I9lfs bpH/AHBxv+2Wf+RS92fcq4I9lfsbpH/cHG/7ZZ/5FL3Z9yrgj2V+xukf9wcb/tln/kUvdn3KuCPZ X7G6R/3Bxv8Atln/AJFL3Z9yrgj2V+xukf8AcHG/7ZZ/5FL3Z9yrgj2S4+Bg4ji/Fx6qHOEF1bGs JHhLQEDOUTykABOmpcnrP/KPQv8A04Wf+2OekpX1T/8AEr0b/wBN+L/55rSU6ySlJKUkpSSlJKUk pSSlJKUkpSSmvmfQb8U6KC1E9CklKSUlxv55vz/IUJbKDeUa5SSlJKUkpSSlJKUkpSSnJ6z/AMo9 C/8AThZ/7Y56SnF+rf1lZR9XelUHHLvSwsdk7onbUwfuqYYLF2sOSi6X/Ouv/uM7/PH/AJFH7v4o 9xX/ADrr/wC4zv8APH/kUvu/ir3Ff866/wDuM7/PH/kUvu/ir3Ff866/+4zv88f+RS+7+KvcV/zr r/7jO/zx/wCRS+7+KvcV/wA66/8AuM7/ADx/5FL7v4q9xX/Ouv8A7jO/zx/5FL7v4q9xX/Ouv/uM 7/PH/kUvu/ir3Ff866/+4zv88f8AkUvu/ir3FF8AOuv/ALjO/wA8f+RS+7+KvcQ5P1orewD7ORr+ +P8AyKdHl/FByNb/AJyM/wBAf87/AMxTvY8Ue4r/AJyM/wBAf87/AMxS9jxV7iv+cjP9Af8AO/8A MUvY8Ve4ko+szG2tP2c6T+d5f1UDg03SMjb/AOddf/cZ3+eP/Ipn3fxT7iv+ddf/AHGd/nj/AMil 938Ve4r/AJ11/wDcZ3+eP/Ipfd/FXuK/511/9xnf54/8il938Ve4r/nXX/3Gd/nj/wAil938Ve4r /nXX/wBxnf54/wDIpfd/FXuK/wCddf8A3Gd/nj/yKX3fxV7iv+ddf/cZ3+eP/Ipfd/FXuOb1X6ys szujv+zkelmvfG7mcTMZ+7/LQOCuqfccHof/ACL0/wD8K0/+e2qeHyhjlu3k5CklKSUpJSklKSUp JSklKSUpJSO76I+KIQUKcpSSlJKZ1/TCBunTUqSUpJSklKSUpJSklKSU0eof0vpv/hp3/ttkpstw kdVdD/5F6f8A+Faf/PbUofKFS3bychSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpHd9EfFEIKFOUpJSklM6/ph AqTpqVJKUkpSSlJKUkpSSlJKaPUP6X03/WANO/8AbbJTZbhI6q6H/wAi9P8A/CtP/ntqUPlCpbt5 OQmxKq7rHNsmG12P9pAMSY545B8EJGgkC0teLS/KdUC57fSdYA0jduFfqbODwdEDI0mtWOPTRbc6 qxtjSG2P+kARsY54Blni1KRICgBa1GOzJtc2uWAN9oJ3EviA3QDlyJNBQFsW1MOJZeZ3ssYweEOD z4fyEr1pFaNh4T2Mzq6NxdQ+70S4QHNO7a5p51h5pvH6bTw6td1TBiV3idz7HsInSGhhHb+WnXrS K0bFvT2VZb6pLqQLixwid1LXO2u0OoLdU0TsJMaLXNddJY21r3Oc1ryGkN0cNzfzXdinWSiqa+UG BxFchm47d3Mdp4TooLXTkKSUpJTOkTYB8fyJmSXDG0xFltekfH8FB757MnthXpHx/BL3z2V7YV6R 8fwS989le2FekfH8EvfPZXthXpHx/BL3z2V7YV6R8fwS989le2FekfH8EvfPZXthXpHx/BL3z2V7 ЯПУКз9р6ЗрзлО7ф91спА5иеиеАОз9В/qz9о+рвС7/тО31сЛХфт9ОЙ3ВММфТСжноВСДжсул/зУ/7 tf8Agf8A5mj948Fe2lxvq39nsNn2kklj2CGQRvaWTO88Smyz2NkiFJK/q8xr/VfeXPLh2vIbG7e0 s3cnXVI5vBPAwp+rbKbzaMglpY5m0t197Cznd5+CRz2NkCFFav6uPprDactzH7tznBsTH0dN/bXu kc99FCFM7fq7U+u6tlxY221toG2du0PG36X8tIZikwZDob2Zr8uvIgWWeoa3MkTO4a7xweCh7vpq lcOqI/VppxmY5yD7LHWbtnO4MEU/kI+/rdI4NEp6G8X5Frcj25PqEsLJ2mwOEg7xqNyHu6DRPCj P1bZYGeteXOYA0Oa2JA4mXO4GiPv10RwNbqh2bNtj8g5MG2xzyBXxuJP76dDPQqkSg1P+bX/AHZ/ 6H/maf7/AILfbV/za/7s/wDQ/wDM0vf8Fe2r/m1/3Z/6H/maXv8Agr20d3RPsTPtHrb9pjbsjnTn cU3Jl4o1S6MKLRtflNfFVYc3xJ/2quvYepnf6Jv3j/ySSlepnf6Jv3j/AMkkpXqZ3+ib94/8kkpX qZ3+ib94/wDJJKS0uvdPrMDOIgzP4lJSRJSklNHqP9L6X/4bd/7bZSSnsvqn/wCJXo3/AKb8X/zz Wgl1klKSUpJSklIcnHGVX6Tn2VtJBcanurcQO29hDh8ijGVFBFuHg4LLuudUw7L8s04zcY0t+15A 2mxry/X1pMx3U851jiaHXoFgHqLp5D/2P0p7mOfc6oFtXquL3Oe90VsLjqfc4BRRHuTXH0hD9XMu +/Bdi5r9+Xg2uxshx/OLD7X/ANppBTs8QJWNjqqBsIummw/WLq1brbXV0txjXW6x7mN9Rry/a1zi NdqM/wCbj9UR+YrfWmw004Nvr2Y7DnUV2uZa6oek8neHFjm6Qly4snTorJ0Z/qQxr7en5Tslh0J9 d2QGODSdHPe+NCNJS9ViwrStHG6h2XJrZi4PVnS/JqZZiZJ4tDmh3xx/fE/NTZcYNmP1WRkerbFb 39ZyqRba1jsStzQLHQxz3XMLmtLiAfaOyZfoHmn9Jq5uG2nqvTMau7JFWQ64Wt+03ndsrLm6+rpr 4J8ZXCRofYEEaht5WK3EwbWMsssa6wPHqvdYW/RG0OeXGNJUE5cS+IpxLa8lz5qsDW+B/wByjXMP Rzf9KP8AX5JKV6Ob/pR/r8klK9HN/wBKP9fkkpXo5v8ApR/r8klK9HN/0o/1+SSk1TbGsi1253ie lM0lNHqP9L6X/wCG3f8AttlJKey+qf8A4lejf+m/F/8APNaCXWSUpJSklKSUpJTi9O9Rv1j6s99V rWXNxhXY6t4Y41NeHw8t26bvFTT/AJqP1WD5iz6kw9R6lidOcy4Y9Rdk3WtbYxpewRUwWtA1l27Q 9kIHgiT1TLU01xjO6L19t2PXfbidRq25Dh6uQWXVfQe9x3ugtdtTuL3Meu4RXDJfGvOH9Yeq330Z ApvbjtqsZRbY1xqa8Pj063fvJSHFjiAR1UDUirr1luTidNyK8e923OoyHVtqe57a63Fxc5rWyNO3 KWEAGQvoqeoDYycyq+nI9Km5rWgEvfTZWXuc1zYDXsa50Bo1hNjEgjVJNuZhYNPUegY2FnVPaWU1 sIe11b2PY0Dc3cAQR4qWUzHISFgFxY9Jx+pU9RvHUP0grorqqyR/hWtdY4F38obtUskomIpUQb1Z dT3/ALZ6VY2ux7KnXGx7K3Pa0PrLG7i1p5KWP5JKl8wbfVP6G74j8qhOy8PO24wtfvL3N8gdExLD 7E3/AEj/AL0lMmYgY8P3uMdiUlJ0lKSUpJSklKSU0eo/0vpf/ht3/ttlJKey+qf/AIlejf8Apvxf /PNaCXWSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSU18z6DfinRQWonoUkpSSkd+Ic1n2cO2FxncRPGqEtlBr /wDNmz/uQP8AN/8AMky1yv8AmzZ/3IH+b/5klalf82bP+5A/zf8AzJK1K/5s2f8Acgf5v/mSVqV/ zZs/7kD/ADf/ADJK1K/5s2f9yB/m/wDmSVqV/wA2bP8AuQP83/zJK1K/5s2f9yB/m/8AmSVqc7qv 1efXndHZ64Pq5r2fR4jEzH+P8lK1O19U/wDxK9G/9N+L/wCea0FOskpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJK Ukpr5n0G/FOigtRPQpJSklJcb+eb8/yFCWyg3lGuUkpSSlJKUkpSSlJKUkpyes/8o9C/9OFn/tjn pKV9U/8AxK9G/wDTfi/+ea0lOskpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpr5n0G/FOigtRPQpJSklJcb+e b8/yFCWyg3lGuUkpSSlJKUkpSSlJKUkpyes/8o9C/wDThZ/7Y56SlfVP/wASvRv/AE34v/nmtJTr JKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKa+Z9BvxTooLUT0KSUpJSXG/nm/P8hQlsoN5RrlJKUkpSSlJKUk pSSlJKcnrP8Ayj0L/wBOFn/tjnpKV9U//Er0b/034v8A55rSU6ySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpsS mvmfQb8U6KC1E9CklKSUlxv55vz/ACFCWyg3lGuUkpSSlJKUkpSSlJKUkpyes/8AKPQv/ThZ/wC2 OekpX1T/APEr0b/034v/AJ5rSU6ySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSmvmfQb8U6KC1E9CklKSUlxv 55vz/IUJbKDeUa5SSlJKUkpSSlJKUkpSSnJ6z/yj0L/04Wf+2OekpX1T/wDEr0b/ANN+L/55rSU6 ySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSmvmfQb8U6KC1E9CklKSUlxv55vz/IUJbKDeUa5SSlJKUkpSSlJ KUkpSSnJ6z/yj0L/ANOFn/tjnpKV9U//ABK9G/8ATfi/+ea0lOskpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUk pr5n0G/FOigtRPQpJSklJcb+eb8/yFCWyg3lGuUkpSSlJKUkpSSlJKUkpyes/wDKPQv/AE4Wf+2O ekpX1T/8SvRv/Tfi/wDnmtJTrJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKa+Z9BvxTooLUT0KSUpJSXG/nm /P8AIUJbKDeUa5SSlJKUkpSSlJKUkpSSnJ6z/wAo9C/9OFn/ALY56SlfVP8A8SvRv/Tfi/8AnmtJ TrJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKa+Z9BvxTooLUT0KSUpJSXG/nm/P8hQlsoN5RrlJKUkpSSlJK UkpSSlJKcnrP/KPQv/ThZ/7Y56SlfVP/AMSvRv8A034v/nmtJTrJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJ Ka+Z9BvxTooLUT0KSUpJSXG/nm/P8hQlsoN5RrlJKUkpSSlJKUkpSSlJKcnrP/KPQv8A04Wf+2Oe kpX1T/8AEr0b/wBN+L/55rSU6ySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSmvmfQb8U6KC1E9CklKSUlxv55 vz/IUJbKDeUa5SSlJKUkpSSlJKUkpSSnJ6z/AMo9C/8AThZ/7Y56Snzzo/VOp19Iwa68u9rG41TW tba8AAMaAAA5aGPHAwGjXlI2dW3+1+rf9zcj/t1//kk/24dgt4j3V+1+rf8Ac3I/7df/AOSS9uHY K4j3V+1+rf8Ac3I/7df/AOSS9uHYK4j3V+1+rf8Ac3I/7df/AOSS9uHYK4j3V+1+rf8Ac3I/7df/ AOSS9uHYK4j3V+1+rf8Ac3I/7df/AOSS9uHYK4j3V+1+rf8Ac3I/7df/AOSS9uHYK4j3V+1+rf8A c3I/7df/AOSS9uHYK4j3V+1+rf8Ac3I/7df/AOSS9uHYK4j3V+1+rf8Ac3I/7df/AOSS9uHYK4j3 YWdW6oQJzMg/G1//AJJEY4dlGR7o/wBqdS/7l3/9uP8A/JI+3HsjiPdX7U6l/wBy7/8Atx//AJJL 249lcR7q/anUv+5d/wD24/8A8kl7ceyuI92TOqdTDgRmXg/8a/8A8kgcceyhI90w6t1Y/wDa7IHx tf8A+SUMzCJrhZYgkbq/avVv+51//bz/APySZ7kP3E8B7q/avVv+51//AG8//wAkl7kP3FcB7q/a vVv+51//AG8//wAkl7kP3FcB7q/avVv+51//AG8//wAkl7kP3FcB7q/avVv+51//AG8//wAkl7kP 3FcB7q/avVv+51//AG8//wAkjGcCa4UGJA3W/a/Vv+5uR/26/wD8kp/bh3DHxHu1M7qnU3ZPT3Oy 7yWZLnNJteYP2fIbI93gSmSxwsafypcJGjq9N9W/qd0zK+r3S8my28Puwsexwa5kAuqY4xNZ8VWj zMwKZDiBLo/8x+k/6XI/zmf+k0fvc/BXtBX/ADH6T/pcj/OZ/wCk0vvc/BXtBX/MfpP+lyP85n/p NL73PwV7QV/zH6T/AKXI/wA5n/pNL73PwV7QV/zH6T/pcj/OZ/6TS+9z8Fe0Ff8AMfpP+lyP85n/ AKTS+9z8Fe0Ff8x+k/6XI/zmf+k0vvc/BXtBX/MfpP8Apcj/ADmf+k0vvc/BXtBX/MfpP+lyP85n /pNL73PwV7QV/wAx+k/6XI/zmf8ApNL73PwV7QRZP1L6XWwEW5Gp7uZ/6TTo81MoOINf/mh03/S3 /wCcz/0mnfeZI9oK/wCaHTf9Lf8A5zP/AEml95kr2gr/AJodN/0t/wDnM/8ASaX3mSvaDOj6ndMf a1ptvgz+czw/4tA8zKlDEG1/zH6T/pcj/OZ/6TTPvc/Bd7QV/wAx+k/6XI/zmf8ApNL73PwV7QV/ zH6T/pcj/OZ/6TS+9z8Fe0Ff8x+k/wClyP8AOZ/6TS+9z8Fe0Ff8x+k/6XI/zmf+k0vvc/BXtBX/ ADH6T/pcj/OZ/wCk0vvc/BXtBX/MfpP+lyP85n/pNL73PwV7QV/zH6T/AKXI/wA5n/pNL73PwV7Q c7qn1O6ZVndHrbbeRfmvrdLmaAYmZZp+j8WBA8zM0r2g7v1T/wDER0b/ANN+L/55ruDI6ySlJKUk pSSlJKUkpSSlJKUkpSSmvmfQb8U6KC1E9CklKSUlxv55vz/IUJbKDeUa5SSlJKUkpSSlJKUkpgA8 Pc4ulpA2tjiJnXzSU5nWf+Uehf8Apws/9sc9JTm/Vj6z/VvH+rfSaL+rYNVtWDjMsrfk1Nc1zamB zXNL5BBSU6X/ADs+qv8A5c9P/wDYqn/0okpX/Oz6q/8Alz0//wBiqf8A0okpX/Oz6q/+XPT/AP2K p/8ASiSlf87Pqr/5c9P/APYqn/0okpX/ADs+qv8A5c9P/wDYqn/0okpX/Oz6q/8Alz0//wBiqf8A 0okpX/Oz6q/+XPT/AP2Kp/8ASiSlf87Pqr/5c9P/APYqn/0okpX/ADs+qv8A5c9P/wDYqn/0okpX /Oz6q/8Alz0//wBiqf8A0okpDlfWr6sPYAzq+A4z2yaj/wB/TooLW/5zfVz/AMtcH/2Jq/8AJp6F f85vq5/5a4P/ALE1f+TSUr/nN9XP/LXB/wDYmr/yaSklh2n+rTbWud1bBAE6nJqHb+uhLZQbf/Oz 6q/+XPT/AP2Kp/8ASijXK/52fVX/AMuen/8AsVT/AOlElK/52fVX/wAuen/+xVP/AKUSUR/nZ9Vf /Lnp/wD7FU/+lElK/wCdn1V/8uen/wDsVT/6USUr/nZ9Vf8Ay56f/wCxVP8A6USUr/nZ9Vf/AC56 ф/7FU/8ApRJSv+dn1V/8uen/APsVT/6USU5vVvrP9W7M/or6+rYL205z32Obk1EMacPNZucQ/Qbn gfEpKf/Z
  • приложение/pdfБиблиотека Adobe PDF 8.0Ложь конечный поток эндообъект 390 0 объект >/Кодировка>>>>> эндообъект 237 0 объект > эндообъект 234 0 объект > эндообъект 235 0 объект > эндообъект 360 0 объект > эндообъект 238 0 объект > эндообъект 244 0 объект > эндообъект 245 0 объект > эндообъект 246 0 объект > эндообъект 247 0 объект > эндообъект 248 0 объект > эндообъект 249 0 объект > эндообъект 250 0 объект > эндообъект 157 0 объект >/Шрифт>/ProcSet[/PDF/Text]/ExtGState>>>/Тип/Страница>> эндообъект 159 0 объект >/Шрифт>/ProcSet[/PDF/Text]/ExtGState>>>/Тип/Страница>> эндообъект 161 0 объект >/Шрифт>/ProcSet[/PDF/Text]/ExtGState>>>/Тип/Страница>> эндообъект 165 0 объект >/ColorSpace>/Font>/ProcSet[/PDF/Text/ImageC]/ExtGState>>>/Type/Page>> эндообъект 169 0 объект >/ColorSpace>/Font>/ProcSet[/PDF/Text/ImageC]/ExtGState>>>/Type/Page>> эндообъект 362 0 объект >/ColorSpace>/Font>/ProcSet[/PDF/Text]/ExtGState>>>/Type/Page>> эндообъект 387 0 объект >поток HVmo0_qq^F&2!MBnⶆ.w원`ATk>a;ڡVsÙ-ւC kPAbKM7NCCaxial %JX9} l5c\v=Vƞ׽uuXn8FA-\)-5jNԮ$;XЖW’JZ{ T$-pB]tb-Ls v7VdXVORx VHwJH>HS;sv;8M㇘~N=ŽebGTQ>

    Распределение продукта | Блоги SAP

    Конфигурация распределения продуктов в SAP

    Nikita Chavan

    Декларация:

    Настоящим я заявляю, что этот документ основан на моем личном опыте.Насколько мне известно, этот документ не содержит материалов, нарушающих авторские права любого другого лица или организации, включая клиентов Infosys .

    ЧАВАН НИКИТА

    Резюме:

    Точный механизм планирования и контроля имеет первостепенное значение для выполнения конкурентной обработки заказов с гарантированной эффективной и своевременной доставкой клиенту требуемого количества заказа.Непредвиденные проблемы, такие как производственный дефицит или повышенный спрос, могут иметь критические последствия для обработки заказов и должны быть взяты под контроль как можно скорее.

    Распределение продуктов — это функция, предоставляемая системой R/3 для выполнения этих опций управления, призванная помочь вашей компании избежать критических ситуаций потребности и закупок. Это должно позволить вам свести производство к минимуму и в то же время позволит вам быстро реагировать на узкие места и изменение рыночной ситуации.

     

    Снимки экрана, представленные в документе для иллюстрации, взяты из системы SAP ECC 6.0. Эти иллюстрации могут частично или полностью отличаться в другой версии SAP.

     

     

     

    Содержание:

     

    Введение: 4

    Конфигурация распределения продуктов. 5

    ПРОХОД СИСТЕМЫ……………….………………………………………………………………….19

    1. Ссылки.20

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Функция распределения продуктов позволяет управлять поставками продуктов, которые не соответствуют фиксированной схеме поставок. Система может выполнять проверки доступности вместе с проверками распределения продуктов. В Распределении производства можно распределить количество для определенных материалов в различных иерархических комбинациях и, в свою очередь, зарезервировать эти количества для этих характеристик.Эти характеристики или иерархические комбинации могут быть либо данными о торговых точках, либо они могут распространяться даже на группы клиентов или на уровень клиентов.

     

    Другой способ объяснить бизнес-функции, которым может соответствовать функция распределения продуктов, выглядит следующим образом:

     

    1. 1.    Если спрос превышает предложение, функция распределения продуктов обеспечивает возможность равномерно распределять предложение среди клиентов, а также в пределах производственных мощностей компании

     

    1. 2.Это также помогает в резервировании определенных количеств для конкретных клиентов, которые важны для компании, в сценарии, когда существует ограничение предложения, и обычно предложение меньше, чем спрос.

     

    В соответствии с требованием клиента мы настроили ежемесячное распределение продуктов.

     

    Требования к распределению продукции:

    Для выполнения проверки доступности для распределения продукта должны быть выполнены некоторые требования:

    • Настройка материала в SAP Material Master

     

    Как показано на снимке экрана выше, процедура определения распределения продукта должна быть введена на вкладке основных данных.

    На уровне клиента, материала и заголовка требуется, чтобы при настройке для Информационной системы логистики было установлено обновление статистики и группа обновления для ИС

     

    Шаг 1. Создание каталога показателей — (MC18)

     

    Каталог полей содержит поля, которые можно использовать для проверки доступности на основе правил и распределения продуктов. Эти поля присутствуют в критериях выбора для проверки обновления таблицы после создания заказа или доставки.

     

    Мы сохранили «ZZKE» для каталога показателей. Он содержит поля, которые обновляются после создания заказа. «ZZCH» содержит каталог характеристик, который содержит поля, для которых ведутся данные для активации проверки распределения продуктов.

     

    Путь: IMG -> Logistics-General -> Информационная система логистики (LIS) -> Хранилище данных логистики -> База данных -> Каталоги полей -> Ведение самоопределяемых каталогов полей

     

     

    Шаг 2. Определение информационных структур — (MC21)

     

    Путь: IMG -> Общая логистика -> Информационная система логистики (ЛИС) -> Хранилище данных логистики -> База данных -> Информационные структуры -> Ведение самоопределяемых информационных структур

     

    Шаг 3: Настройка параметров информационных структур и показателей (MC7F)

     

    На этом шаге мы сохраняем метод планирования, указывая периоды планирования для e.грамм. это может быть Еженедельно или Ежемесячно.

     

    Путь: IMG -> Общая логистика -> Информационная система логистики (ИСЛ) -> Планирование -> Основные данные -> Задать параметры для информационных структур и показателей

    Шаг 4. Ведение групп обновлений —

    Это правило обновления для обработки данных заказа в таблице.

     

    План: IMG -> Общая логистика -> Информационная система логистики (ИСЛ) -> Хранилище данных логистики -> Обновление -> Определение обновления -> Общее определение с использованием правил обновления -> Ведение групп обновлений

     

    Шаг 5. Сохранение правил обновления — (MC24)

    Правила обновления состоят, например, из исходного поля, события, запускающего обновление, требований и формул.После того, как мы определили правила обновления, автоматически создаются соответствующие программы обновления.

    На экране ведения перечислены все показатели в информационной структуре, для которых можно определить правила обновления. Если к моменту создания обновления правила обновления не были определены, будет предложена вся доступная информация из определения информационной структуры.

     

    Путь — IMG -> Logistics-General -> Информационная система логистики (LIS) -> Хранилище данных логистики -> Обновление -> Обновление определения -> Конкретное определение с использованием правил обновления -> Поддерживать правила обновления

    1. а.Количество входящих заказов (подтвержденное количество)

     

    Характеристики для поступающих заказов кол-во

    1. б. Количество для заказа

    Характеристики для количества заказов

     

    1. г. Количество поставки

     

    Характеристики количества поставки

     

    Характеристики для количества поставки

     

    Шаг 6. Активация обновления — (OMO1)

     

              Это необходимо для обновления таблицы с деталями заказа, информацией о материалах и для перекрестной проверки возможности размещения заказа или достижения лимита для каждого клиента.Здесь мы должны указать период распределения и тип обновления для каждого параметра обновления.

     

    Путь: IMG -> Logistics-General -> Информационная система логистики (LIS) -> Хранилище данных логистики -> Управление обновлением -> Активировать обновление

     

     

     

    Шаг 8: Назначение группы обновлений на уровне позиции – (OVRP)

    Путь — IMG -> Общая логистика -> Информационная система логистики (ИСЛ) -> Хранилище данных логистики -> Управление обновлением -> Настройки: Продажи -> Группа обновления -> Назначить группу обновления на уровне позиции

     

     

     

    Шаг 9: Назначение группы обновления на уровне заголовка — (OVRO)

     

    Путь — IMG -> Общая логистика -> Информационная система логистики (ИСЛ) -> Хранилище данных логистики -> Управление обновлением -> Настройки: Продажи -> Группа обновления -> Назначить группу обновления на уровне заголовка

     

     

     

    Шаг 10. Создание процедуры распределения продуктов — (OV1Z)

    Эта процедура должна быть указана в основной записи материала.Процедура должна быть присвоена структуре Info в иерархии распределения продуктов. Критерий иерархии планирования определяется информационной структурой. Контингент продукта хранится в иерархии планирования. Процедуре может быть присвоено несколько объектов с разными сроками действия.

     

    Путь — IMG -> Продажи -> Основные функции -> Проверка доступности и передача требований -> Проверка доступности -> Проверка доступности в соответствии с распределением продуктов -> Процедура ведения

     

     

     

    Шаг 11. Определение объекта распределения —

    Этот объект используется в процедуре определения распределения продукта.Контингенты продуктов хранятся в иерархии планирования по объектам контингента. Этот объект должен быть присвоен процедуре контингентирования продукта для выполнения контингентирования продукта.

     

    Путь — IMG -> Продажи и дистрибуция -> Основные функции -> Проверка доступности и передача требований -> Проверка доступности -> Проверка доступности по распределению продуктов -> Определить объект

     

     

     

    Шаг 12. Укажите иерархию — (OV3Z)

    В этом случае информационная структура назначается процедуре распределения продуктов для отображения статистических структур.Иерархия планирования определяется в соответствии с присвоением объекта распределения и информационной структуры процедуре определения распределения продукта.

     

    Путь — IMG -> Продажи и дистрибуция -> Основные функции -> Проверка доступности и передача требований -> Проверка доступности -> Проверка доступности по распределению продуктов -> Указать иерархию

     

     

    Шаг 13. Определение периода потребления для распределения продуктов —

    Необходимо определить (прошлые и будущие) периоды потребления для количеств контингента продуктов.Если мы хотим ограничить распределение на текущий месяц или неделю, мы сохраняем данные о потреблении в прямом и обратном направлении (как показано на снимке экрана ниже) пустыми, чтобы они проверялись только за текущий месяц/неделю.

     

    Путь — IMG -> Продажи -> Основные функции -> Проверка доступности и перенос потребности -> Проверка доступности -> Проверка доступности по распределению продуктов -> Определить периоды потребления

     

     

     

    Шаг 14: Установка срока действия – (OV4Z)

     

    На этом шаге мы определяем действительность объекта распределения продукта, который должен быть определен во время создания заказа/поставки.

     

    Путь — IMG -> Продажи и дистрибуция -> Основные функции -> Проверка доступности и передача требований -> Проверка доступности -> Проверка доступности по распределению продуктов -> Управление распределением продуктов

     

     

     

     

    Шаг 15. Определение переноса требований — (OVZ0)

    При этом определяется, следует ли выполнять проверку доступности для контингентов продуктов или нет.Его можно определить в каждом классе требований

    .

     

    Путь — IMG -> Продажи и дистрибуция -> Основные функции -> Проверка доступности и передача требований -> Проверка доступности -> Проверка доступности по распределению продуктов -> Определить поток в соответствии с категорией потребности

     

     

     

     

    Шаг 16. Определение категории строки графика для распределения продуктов — (VOV6)

     

    При этом определяется, должна ли выполняться проверка доступности для соответствующей категории партии поставки.

     

    Путь — IMG -> Продажи и сбыт -> Продажи -> Торговые документы -> Партии поставки -> Определить категории партий поставки

     

     

     

    Шаг 17. Определение технологического процесса для категории строк расписания —

     

    Путь — IMG -> Продажи и сбыт -> Основные функции -> Проверка доступности и передача требований -> Проверка доступности -> Проверка доступности по распределению продукта -> Последовательность операций для каждой категории строк графика

     

     

     

    Шаг 18. Создание типа планирования — (MC8A)

     

    Путь — IMG -> Общая логистика -> Информационная система логистики (ИСЛ) -> Планирование -> Инструменты -> Ведение типов планирования

     

     

     

    Шаг 19: Иерархия планирования — (MC62)

     

    Чтобы включить распределение продуктов, необходимо добавить участника в LIS через Tcod MC62.Выберите «Иерархия планирования» в пути меню и нажмите «Пересмотреть». Укажите информационную структуру S750 и установите переключатель «Добавить участника».

     

     

     

    Здесь мы сохранили пропорцию 100%, которую можно изменить в соответствии с требованиями.

    Сумма для группы продуктов всегда должна быть 100 %, поэтому процент маскирующего символа указан как 0.

     

    Теперь переходим к tcod MC63 в режиме отображения и указываем объект распределения продукции и район продаж.

    Мы видим, что Sold-to-party были перечислены здесь, так как мы только что добавили.

     

     

    На данный момент Sold-to-party уже добавлен в структуру Info. Нам нужно поддерживать квоту для этого Sold-to-party ограничения на распределение продуктов.

     

    Мы можем сделать это в MC94 . Укажите Объект распределения продуктов, Район продаж, Коммерческий заказ, как и раньше, и выберите Неактивная версия.

     

    В приведенном ниже примере мы устанавливаем квоту 20 единиц в месяц август и сохраняем это изменение.

     

    МАСКИРОВКА –

              В некоторых случаях один и тот же продукт можно использовать для нескольких комбинаций уровней клиента и покупателя. Для этого вместо того, чтобы поддерживать одну и ту же торговую зону и комбинацию материалов для нескольких поставок партии, мы маскируем поля для доставки партии и уровня клиента.

              Это делается, как показано на снимке экрана ниже:

     

    Таким образом, указанное выше распределение будет действительно для всех клиентов, которым разрешено находиться в вышеупомянутой зоне продаж и комбинации материалов.

     

    Проход через систему –

                Материал VRCLTESTB назначается в 20 количествах для конкретной комбинации торговых площадей.

     

     

    Создание заказа —

     

     

    Количество в заказе изменено с 46 на 47 –

     

    После создания доставки видно изменение количества доставки —

     

    MC94:

     

    Эта транзакция предоставляет подробную информацию о количестве распределения, подтвержденном количестве, заказе и количестве поставки для определенного отдела продаж и материала com

     

    Создание заказа после того, как количество распределения и подтвержденное количество равны:

     

    Подтвержденное количество рассматривается как нулевое, поскольку количество превышает выделенное количество.

     

    Как упоминалось ранее, требование клиента о ежемесячном распределении продуктов и обновлении количества поставки было выполнено после внесения изменений в подпрограммы.

    Внесены плановые изменения для удовлетворения требований клиента.

     

     

    Примечание. Скриншоты см. в прикрепленном документе. Я обновил скриншоты в соответствии с шагами.

    Организационный рабочий процесс и его влияние на качество работы — безопасность и качество пациентов

    Общие сведения

    Что такое рабочий процесс?

    Рабочий процесс, в широком смысле, представляет собой набор задач, сгруппированных в хронологическом порядке в процессы, и набор людей или ресурсов, необходимых для выполнения этих задач, необходимых для достижения поставленной цели.Рабочий процесс организации состоит из набора процессов, которые необходимо выполнить, набора людей или других ресурсов, доступных для выполнения этих процессов, и взаимодействия между ними. Рассмотрим следующий сценарий:

    Медленным пятничным днем ​​в отделении неотложной помощи, когда одна медсестра готовится уйти со смены, служащий поднимает взгляд из-за стола и спрашивает: «Кстати, поскольку вы проходите мимо горничных на Когда вы выйдете, не могли бы вы напомнить им, что номер 12 все еще нуждается в уборке?

    «Нет проблем», — отвечает медсестра, и действительно, в ненастный пятничный день это не проблема.Неформальные методы и процессы, которые больница разрабатывала годами, чтобы поддерживать работу предприятия, в целом хорошо работают и могут работать очень хорошо в оптимальные времена. Нет ничего сложного в том, чтобы напомнить уборке; нетрудно доставить специальный образец в лабораторию и, конечно же, нетрудно поймать лечащего врача во время обхода, чтобы получить быструю подпись. Даже если эти небольшие корректировки будут забыты, со временем в обычном больничном графике появятся нужные люди, которые уберут комнату, возьмут лабораторный образец, задокументируют встречу.

    Однако те же самые методы, которые организация использует для выполнения работы, могут начать проявлять стресс в сложных обстоятельствах. Когда палата заполнена и подготовка палаты для следующего пациента занимает 12 часов, это ощущается во всей организации. Когда количество небольших перерывов превышает объем запланированной работы, выполненной за данный час, это сказывается на замедлении прогресса, снижении удовлетворенности работой и, возможно, снижении качества обслуживания. Во многих ситуациях всем совершенно ясно, что нужно сделать.Чем организации отличаются, так это тем, как они это делают. Изучение того, как организация выполняет свои задачи, часто касается рабочего процесса организации.

    В здравоохранении, как и в других отраслях, одни рабочие процессы проектируются, а другие возникают органично и развиваются. Системы и методы, с помощью которых организации достигают конкретных целей, существенно различаются. Некоторые организационные рабочие процессы кажутся более простыми, чем другие. Чаще всего, когда рабочие процессы рассматриваются изолированно, процессы кажутся вполне логичными (и даже эффективными) в действиях для достижения конечной цели.Сложности возникают во взаимодействии между процессами. Некоторые из этих взаимодействий скрывают конфликты в приоритетах различных ролей в организации, например, то, за что отвечает бригада медсестер, по сравнению с бригадой врачей и ее расписанием. Организации также адаптируют рабочие процессы в соответствии с меняющейся средой. Со временем анализ рабочих процессов организации может показать, что некоторые процессы больше не нужны или могут быть обновлены и оптимизированы.

    Почему это важно для медсестер?

    Здравоохранение часто сталкивалось с необходимостью разработки или изменения рабочих процессов, чтобы сделать их более эффективными и действенными.Во многих случаях триггер для изучения рабочего процесса является ответом на изменения в том, как что-то делается. Сегодня необходимость думать о организации рабочего процесса становится более актуальной из-за нескольких факторов, в том числе:

    • Внедрение новых технологий и методологий лечения в клиническую помощь

    • Проблема координации помощи хроническим больным

    • Участие растущего числа специалистов в команде по уходу за пациентами и новые определения их ролей сделать медицинский персонал более ориентированным на пациента

    Одной из важных причин, по которой рабочий процесс вызывает насущную озабоченность современных врачей, является внедрение в клиническую практику новых информационных технологий в области здравоохранения (медицинских ИТ).ИТ в сфере здравоохранения обещает множество преимуществ для повышения качества и эффективности. Однако внедрение медицинских ИТ может сильно нарушить существующие рабочие процессы в организации. ИТ-системы здравоохранения часто неявно предполагают структуру рабочего процесса в том, как организованы их экраны и шаги. Организации, которые тщательно подходят к проектированию рабочих процессов, с большей вероятностью успешно адаптируются к ИТ в сфере здравоохранения. 1

    В отличие от таких отраслей, как производство, здравоохранение — это сфера услуг, которая в значительной степени зависит от надежной информации.Внимательно следя за пациентами и заботясь о них, медсестры являются хранителями богатого источника информации. Эта ценная информация может быть потеряна, когда плохие рабочие процессы препятствуют общению и координации или увеличивают количество перерывов. 2 Характеристики плохо функционирующего рабочего процесса включают ненужные паузы и переделки, задержки, установленные обходные пути, пробелы, в которых часто пропускаются шаги, и процесс, который участники считают нелогичным.

    Дизайн хорошего организационного рабочего процесса — это не просто повышение эффективности.Процессы рабочего процесса — это карты, указывающие команде по уходу, как достичь цели. Хороший рабочий процесс поможет своевременно достичь этих целей, что приведет к более последовательному, надежному, безопасному оказанию помощи и в соответствии со стандартами практики. Превосходный рабочий процесс может учитывать вариации, которые неизбежно возникают в здравоохранении из-за взаимодействия с другими рабочими процессами, а также с такими факторами окружающей среды, как рабочая нагрузка, расписание персонала и количество пациентов.

    Research Evidence

    Исследователи служб здравоохранения изучили рабочие процессы с разных точек зрения, включая сопоставление процессов из других отраслей с здравоохранением.Литературу о рабочем процессе можно найти в нескольких различных областях, таких как улучшение качества, внедрение технологий и усовершенствование процессов. Общей чертой всей литературы является важность междисциплинарного участия во всех аспектах анализа и реализации рабочего процесса.

    Обзор имеющихся на сегодняшний день данных, целевые исследования конкретных вмешательств и технологий убедительно показывают, что хорошая организация рабочего процесса оказывает значительное (ожидаемое и неожиданное) влияние на оказание медицинской помощи. 3 Литература также демонстрирует относительную неразвитость исследований в этой области: озабочены ли исследователи изначально проблемой или она возникает органически из результатов; есть ли у исследователей теоретическая основа для интерпретации своих выводов; есть ли последовательность в интересующих результатах; являются ли цели исследования структурными, культурными и/или функциональными; и могут ли исследователи обобщать результаты, полученные в одних условиях, на другие.Многие исследования продемонстрировали значительную пользу от тщательного рассмотрения рабочего процесса, но лишь немногие исследования предоставили легко адаптируемые инструменты и методы для немедленного последовательного внедрения.

    Влияние на эффективность

    Анализ рабочих процессов часто используется с целью повышения эффективности. В ответ на финансовое давление и стимулы, стимулирующие организации поставщиков, важно свести к минимуму свободное время. Некоторые из обсуждаемых ниже исследований продемонстрировали возможности анализа и изменения рабочего процесса для повышения эффективности.

    Анализ рабочих процессов можно использовать для изменения существующих процессов. Классическим исследованием такого типа является анализ Сенданом и Гудом рутинных задач различных членов бригады операционной. Они обнаружили, что существует широкая вариабельность функций, основанная на клинических и организационных факторах. На основе анализа они разработали новый рабочий процесс и провели пилотное исследование. Часть рекомендованного ими решения включала определение функций более согласованным образом.Им удалось улучшить текучесть кадров и улучшить среднее количество дел, обрабатываемых за день. Важным фактором их успеха было рассмотрение рабочего процесса как с точки зрения врача, так и с точки зрения медсестры.

    Эффективность также можно повысить, выполняя процессы параллельно, а не повышая эффективность существующих шагов. 5 Friedman et al. 6 сравнили влияние введения анестезии в вводной комнате и в операционной у пациентов с герниопластикой.Они обнаружили, что время, затраченное хирургом в операционной, уменьшилось без существенного влияния на удовлетворенность пациентов или результаты. 6 Хардерс и его коллеги 7 использовали комбинацию подходов. Они использовали параллельную обработку и реорганизацию процессов, чтобы улучшить рабочий процесс в центре третичной медицинской помощи с несколькими операционными. Эта комбинация подходов позволила сократить неоперационное время. Точно так же в исследовании групп травматологов Дрисколл и Винсент ( 8 ) изменили распределение задач таким образом, чтобы стандартные задачи, выполняемые во время кода травмы, выполнялись параллельно, а не последовательно.

    В каждом из этих подходов определение ролей играло решающую роль в успехе усилий. Каждое исследование показало, что рутинная работа медсестер часто включала неклинические задачи, такие как поиск недостающей информации или расходных материалов. 9 Определив роли и основные процессы, можно было использовать вспомогательный персонал для выполнения этих задач. Чтобы модернизация прошла успешно, с самого начала было важно участие медсестер. Междисциплинарный подход послужил основой для анализа и изменения рабочего процесса; это было названо фактором успеха во многих исследованиях. 4 , 6 , 7

    Общие вопросы

    Проблемы рабочего процесса часто возникают при изучении технологий. Одной из хорошо изученных доменных областей является введение лекарств со штрих-кодом (BCMA). 10 BCMA — это технология, которая, как было показано, повышает качество обслуживания за счет снижения зависимости от памяти, расширения доступа к информации и повышения соответствия передовым методам. Однако очень простые неудобства, такие как необходимость доступа к полоске штрих-кода на запястье пациента, привели к обходным решениям рабочего процесса, таким как сканирование штрих-кодов с кольца для ключей, а не с пациента.В этом случае адаптация медсестер к повышению эффективности их работы обходит некоторые предполагаемые преимущества определенного процесса.

    Наблюдались и более сложные взаимодействия. Поскольку многие системы BCMA требуют, чтобы врач ввел заказ, прежде чем медсестра сможет получить доступ к лекарству, некоторые медсестры в критических ситуациях «одолжили» лекарство у одного пациента в отделении, чтобы передать его другому до тех пор, пока не будет получено лекарство для второго пациента. появляется в системе. В результате медсестра не может легко задокументировать выполнение приказа до тех пор, пока врач не введет приказ.В некоторых ситуациях теневая система неофициальной бумажной документации дополняет, дублирует или путает документацию, зафиксированную в электронной системе.

    Когда технология не поддерживает должным образом цели команды по уходу, это часто приводит к обходным рабочим процессам. Эти альтернативные рабочие процессы вызывают беспокойство, потому что эти неформальные, эволюционирующие системы полагаются на память врачей и обходят гарантии поддержки принятия решений, которые может обеспечить система. Исследования задокументировали другие негативные эффекты, 11 , такие как ухудшение координации между медсестрами и врачами, отказ медсестер от деятельности в периоды занятости и снижение способности отклоняться от рутинной последовательности.

    Передача информации

    Организации здравоохранения предоставляют ценные услуги, основанные на больших объемах высококачественной информации. Передача информации затруднена, потому что уход за одним пациентом может включать в себя множество поставщиков и источников информации. Таким образом, в точках передачи обслуживания или перехода возникает много ошибок. 12 Дайкс и его коллеги 13 обнаружили, что многие больницы в Соединенных Штатах ведут бумажные и электронные записи, что приводит к избыточности и неэффективности информации.Другие информационные средства включают фирменные бумажные формы, телефон, электронную систему записи, доску, пейджер и расписания. 14 Кроме того, неформальные встречи и устные приказы часто также служат средствами передачи информации. 15

    Одной из попыток решить эту проблему является электронный портал, обеспечивающий доступ к системам через единый интерфейс. 16 Хотя это может смягчить проблему, это не может полностью удовлетворить коммуникационные потребности группы по уходу.

    Общий класс проблем с передачей и передачей информации включает деградацию информации. 17 Если методы перевода неофициальны и не задокументированы, информация о пациенте не может передаваться, когда сотрудники покидают отделение. Кроме того, границы ответственности и ожиданий не всегда ясны. 17 Может помочь включение формализованных инструментов и протоколов передачи информации в рабочие процессы. Еще одна проблема, усложняющая передачу информации, — это прерывания.Эти перерывы часто вызывают перерыв в рабочем процессе, что может повлиять на то, какая информация документируется и передается. 18 , 19

    Внутрипрофессиональная передача информации

    Сестринская работа часто фрагментирована и спешит из-за внешнего давления и динамичной среды. 20 Тем не менее, медсестры выполняют функции критических интеграторов и координаторов помощи. Медицинские ИТ-инструменты, которые могут помочь медсестрам лучше управлять информацией и передавать ее, а также сделать информацию более доступной, могут улучшить практику. 21 Внутрипрофессиональные передачи могут происходить внутри или между отделами. В любом случае коммуникация и координация улучшаются благодаря структурированному формату документации. 22

    Ламонд 23 изучил содержание межсменных отчетов медсестер и обнаружил, что в записях пациентов содержится больше информации, чем в отчете. Информация в отчете, как правило, представляла собой более общую оценку ухода за пациентами, которая не обязательно документировалась.Таким образом, неясно, передавалась ли подробная информация в последующих отчетах. Perrott 24 обнаружил, что индивидуальная настройка полей данных и привлечение медсестер с самого начала повысили эффективность работы медсестер в отделении интенсивной терапии (ОИТ).

    Понимание рабочего процесса медсестер позволяет обсудить и улучшить барьеры и факторы, способствующие передаче информации. 25 Если механизмы передачи обслуживания являются неформальными, то они могут быть не задокументированы в анализе рабочего процесса. 26 ИТ-системы здравоохранения не должны заменять эти передачи, но могут использоваться для расширения процесса. 27 Однако, если процессы недостаточно хорошо изучены, технология может не использоваться и даже быть обременительной.

    Передача информации между специалистами

    Непоследовательная или неполная информация во время передачи пациентов для лечения является часто упоминаемой трудностью коммуникации. 28 Эта проблема усугубляется системами и процессами с дублирующейся или устаревшей информацией. Существует много доступной информации, но она не всегда доступна в упорядоченном или систематизированном виде. 29

    Клинические работники, обученные в разных областях, социализированы и обучены по-разному, поэтому они не обязательно знают, что нужно другим. 29 Таким образом, при разработке и внедрении информационных технологий в разных подразделениях важно, чтобы междисциплинарная команда участвовала в этом процессе. 22 У врачей и медсестер, как правило, разные работодатели, и часто у них разные интересы и конечные цели. 4 Таким образом, важно учитывать множество точек зрения при разработке методов передачи обслуживания и связи.

    Одним из способов изучения межпрофессионального сотрудничества является изучение потребностей в информации. Редди и его коллеги 30 изучили информационные потребности различных поставщиков в отделении интенсивной терапии. Они обнаружили, что некоторые роли, в том числе медсестры, служили источниками информации для других поставщиков. Таким образом, важно учитывать последствия изменения источников информации для рабочего процесса. Когда личное общение с медсестрой заменяется электронным отчетом, что теряется и что приобретается? Электронный доступ обеспечивает преимущества быстрого доступа к большому количеству исходных данных, потенциально дополняемых поддержкой принятия решений.Что может быть утеряно, так это функции синтеза, обобщения и координации информации. В опросе старших медсестер Дайкс и его коллеги 13 подчеркнули роль медсестер как координаторов и коммуникаторов.

    Райли и Маниас 31 изучили общение врача и медсестры в условиях операционной. Они обнаружили, что у медсестер часто были неформальные знания о врачах и их привычках, которые они использовали для контроля практики. Эти знания не обязательно были официально систематизированы, поэтому новым медсестрам было бы трудно оценить рабочий процесс.Организации здравоохранения предприняли усилия по стандартизации межпрофессионального общения, например, требуя использования SBAR для ситуационного брифинга. 32

    Не всегда требуется отдельный процесс для межпрофессионального общения. Действительно, другие усилия могут быть перенаправлены на межпрофессиональное общение. Например, Cunliffe 33 описала сводную процедуру выписки из больницы, которая была перепрофилирована для предоставления устройства связи между медсестрой и врачом общей практики.Резюме выписки из больницы содержало подробную информацию о сестринском и социальном уходе за пациентом после выписки из больницы. Кроме того, отправка этого врачу общей практики (ВОП) обеспечила механизм связи, чтобы ВОП был хорошо информирован об уходе за пациентом. Точно так же другие специалисты могут получить доступ к системе выхода резидентов. 34 Однако линии связи, как правило, разделены и зависят от профессионалов, поэтому неясно, в какой степени происходит внутрипрофессиональный доступ.Паттерсон и его коллеги 35 изучили стратегии передачи в других отраслях и наметили некоторые общие стратегии эффективной передачи. Часто документация была дополнением к передаче, а не единственным механизмом передачи информации.

    Медицинские информационные технологии

    Медицинские информационные технологии при правильном использовании могут повысить эффективность и организационный рабочий процесс. В здравоохранении часто создается и хранится избыточная информация. В результате медицинские работники тратят много времени на согласование информации из различных источников.Интеграция медицинских ИТ с рабочим процессом различных отделов может помочь уменьшить эту избыточность. 22 Однако, если рабочий процесс не продуман и технология реализована непродуманно, преимущества не могут быть достигнуты. Чтобы использовать технологии наиболее эффективно, необходимо реализовать их потенциальное влияние на преобразование системы оказания медицинской помощи. 36

    Несмотря на то, что важно учитывать рабочий процесс при внедрении ИТ-системы здравоохранения, это не означает, что ИТ-служба здравоохранения должна оставлять процессы нетронутыми.ИТ в сфере здравоохранения может привести к положительным изменениям процессов и улучшению рабочего процесса. Поскольку ИТ может консолидировать и отображать информацию, ее можно использовать как возможность улучшить командную работу и общение. 37 Понимание существующего клинического рабочего процесса до внедрения обеспечивает основу для перепроектирования систем и разработки более эффективных процессов. 38 Шармхорст, Джонсон и Ли 39 подчеркнули важность понимания системы перед внедрением технологий, чтобы гарантировать, что технологии оптимизируют рабочий процесс медсестер, а не усложняют его.В исследовании мобильных шкафов со сканированием штрих-кода для лекарств Braswell и Duggar 40 обнаружили, что, проанализировав рабочий процесс заранее, как аптека, так и медперсонал сообщили об улучшениях в существующих рабочих процессах после внедрения. Проблемы с рабочим процессом могут привести к отказу от внедрения новых технологий. Изучение стандартов электронных систем выписывания рецептов показало, что многие из электронных стандартов являются адекватными, но поставщики не принимают их, поскольку эти системы не вписываются в рабочий процесс. 41 Эксперты рекомендуют пересмотреть стандарты и системы, чтобы учесть большую роль медсестер в электронном выписывании рецептов в амбулаторных условиях.

    Сосредоточьтесь на компьютеризированном вводе заказов поставщиков услуг

    Компьютеризированный ввод заказов поставщиков медицинских услуг (CPOE) — это легко измеримый, часто внедряемый и часто навязчивый пример ИТ в сфере здравоохранения, который часто изучается в литературе. CPOE обычно ассоциируется с его влиянием на практику врачей. Тем не менее, внедрение CPOE влияет на рабочий процесс для всей медицинской бригады, включая врачей и медсестер. 42 Например, если врачи отказываются использовать систему CPOE, это отрицательно сказывается на рабочем процессе медсестер. 3 , 28 Иногда медсестры становятся де-факто персоналом по приему заказов в дополнение к своим обязанностям по уходу. Эти обходные пути также имеют последствия ниже по течению. Задержки с вводом заказа могут привести к задержке доставки лекарств. Внедрение технологии CPOE может выявить неформальные практики, которые могут не соответствовать установленным областям практики.Таким образом, медсестры являются ключевым фактором успеха в реализации CPOE. 43 Поскольку медсестры часто несут основную ответственность за коммуникацию и координацию ухода, понимание рабочих процессов медсестер в отношении ввода заказов имеет решающее значение. 44

    Пейн 45 обнаружил, что внедрение CPOE оказало глубокое влияние на модели работы, методы общения и роли. При анализе рабочего процесса, связанного с электронным выписыванием рецептов, был очерчен круг задач, выполняемых лицами, не выписывающими рецепты. 46 Наметив рабочие процессы и информационные потоки, они смогли адаптировать систему под необходимые задачи. Точно так же Райт и его коллеги 47 обнаружили, что внедрение CPOE повлияло на общение между врачом и медсестрой. Ввод заказов на бумаге часто зависит от визуальных сигналов, таких как сложенный лист бумаги. Если потеря контекста и визуальных подсказок не учитывается при реализации CPOE, это отрицательно сказывается на рабочем процессе медсестры из-за неопределенности в отношении заказов.

    Piasecki и коллеги 48 провели анализ рабочего процесса, чтобы оценить преимущества внедрения CPOE в условиях отделения неотложной помощи. Эти исследователи разработали инструмент возврата инвестиций для измерения результатов внедрения и обнаружили, что многие из сэкономленных средств не оказали прямого влияния на итоговую прибыль организации. Отчасти это было связано с тем, что изменения в рабочем процессе не были полностью поняты до их внедрения.

    Хотя руководств по анализу рабочего процесса немного, общим фактором было рассмотрение всех затрагиваемых ролей в организации, а не только тех, которые связаны с вводом данных в ИТ-систему.Бреслин и его коллеги 49 обнаружили, что наличие междисциплинарной команды важно для успеха внедрения Vocera. В эту команду входили клинический и немедицинский персонал. Будучи инклюзивными, они узнали о рабочем процессе с разных точек зрения и смогли внедрить свой инструмент таким образом, чтобы улучшить существующие методы.

    Текущая работа в области исследования рабочих процессов медсестер

    Исследования рабочих процессов медсестер имеют давние корни в исследованиях того, как медсестры проводят свое время и как должны быть укомплектованы бригады медсестер. 50–52 Медсестры-исследователи, приступающие к обсервационным исследованиям работы медсестер, могут воспользоваться ранее разработанными инструментами для анализа рабочих задач и изучения движения времени. 53–55

    С внедрением новых технологий в область исследований входят исследования того, как это влияет на работу медсестер, с целью обеспечения качественного пребывания у постели больного. Текущее крупномасштабное исследование рабочего процесса медсестер 56 , проводимое на нескольких участках, включает участие медсестер, работающих на переднем крае, в проектировании и улучшении их рабочих мест и технологий.Он представляет собой один из способов, с помощью которого уроки, извлеченные из прошлых исследований, можно использовать при разработке будущих рабочих процессов с целью смягчить боль от изучения рабочих процессов и технологических недостатков за счет реализованного опыта.

    Практическое значение

    Результаты этих исследований операционных рабочих процессов имеют практическое значение для медсестер и исследователей. Во всей литературе подчеркивалась важность привлечения нескольких сторон за стол переговоров. Поскольку рабочие процессы в организации часто пересекаются с профессиональными дисциплинами, проектирование рабочего процесса с какой-либо одной точки зрения сопряжено с риском субоптимизации с учетом других ограничений, приоритетов и графиков.

    Было показано, что сознательный дизайн рабочего процесса повышает эффективность существующих рабочих процессов или обеспечивает распараллеливание работы. При разработке таких систем исследователи подчеркивают важность четкого определения ролей и обязанностей, желательно с междисциплинарным вкладом. Разработка рабочего процесса имеет решающее значение для всех ролей в организации здравоохранения, потому что последствия решений эксперта в одной роли могут иметь последующие последствия для других. Рабочий процесс, оптимизированный для выполнения одной роли, например медсестры, может быть обременительным или казаться иррациональным для другой.Поскольку каждая профессиональная роль имеет дело с довольно сложными рабочими процессами, специфичными для каждой роли, специалистам в одной роли часто бывает трудно понять и представить, как предложения повлияют на другие роли, даже с самыми лучшими намерениями. Исследования передачи информации в организационных условиях показывают, что адаптация к плохим рабочим процессам может привести к увеличению перерывов, обходных путей и неформального или нечеткого общения. Чтобы повысить надежность рабочих процессов, достигающих желаемых целей, и снизить риск для безопасности пациентов, исследователи рекомендуют структурированное общение и четкие соглашения о ролях и обязанностях при передаче.

    ИТ-системы здравоохранения выявляют многие давние проблемы, связанные с рабочим процессом. Внедрение медицинских ИТ-систем может, на первый взгляд, показаться поверхностным вторжением в то, как все делается. Для некоторых это похоже на добавление еще одного шага документации в процессе регулярного медицинского обслуживания. Этот шаг может быть разрушительным и обременительным, но кардинально не меняет способ выполнения работы. Тем не менее, есть много нисходящих эффектов на коммуникацию и координацию внутри организации.Предварительный анализ рабочего процесса может помочь предотвратить некоторые из этих непредвиденных последствий. Технологии не обязательно улучшают институциональную эффективность, но могут выявить возможности для улучшения. 42 Ситтиг и его коллеги 38 обнаружили, что, несмотря на важность технологии, важно также учитывать организационные факторы и факторы рабочего процесса до внедрения, иначе преимущества могут быть не реализованы. Для достижения хороших результатов важно междисциплинарное рассмотрение процессов и технологических факторов. 57

    Во многих организациях внедрение медицинских ИТ мотивировано желанием достичь целей, которые трудно выполнить без структурированной электронной системы. Эти цели включают сокращение количества ошибок при приеме лекарств с помощью штрихового кодирования; улучшение принятия клинических решений за счет поддержки принятия решений, такой как оповещения и напоминания; измерение эффективности клинического качества; активное обращение к пациентам для управления здоровьем населения; или просто возможность анализировать клиническую информацию, например, путем составления графика артериального давления пациента на основе медицинских заметок.Эти дополнительные ожидания от ИТ-системы здравоохранения означают, что организация может ожидать кардинальных изменений в рабочем процессе — внедрение ИТ-системы здравоохранения является средством запуска более масштабных мероприятий по улучшению.

    Важно понимать, что ИТ-системы здравоохранения имеют встроенное представление о том, как что-то делается, фактически имеют неотъемлемый рабочий процесс, который может или не может соответствовать рабочему процессу организации. Рассмотрим случай CPOE. Давайте опишем рабочий процесс как серию задач, связанных хронологически, которые требуют организационных ресурсов.Логическая модель в ИТ-системе здравоохранения обычно выглядит примерно так:

    1. Поставщик вводит заказ.

    2. Фармацевт проверяет заказ.

    3. Заказ доставляется в пункт оказания медицинской помощи.

    4. Медсестра принимает заказ.

    В отношении этого совершенно разумного предположения о том, как что-то делается, следует отметить две вещи. Во-первых, рабочий процесс очень линейный.Будет очень важно понять, что произойдет, если эта линейность каким-то образом нарушится. Например, если фармацевт не сможет проверить заказ, будет ли система препятствовать «выпуску» заказа до тех пор, пока этот шаг не будет выполнен? Гибкость в рамках линейного рабочего процесса очень важна для бесперебойной работы сложной сервисной организации, такой как учреждение здравоохранения. Врачи обязаны проверять, корректно ли реагирует ИТ-система здравоохранения на изменение рабочего процесса, чтобы не ставить под угрозу уход за пациентами.Во-вторых, следует отметить, что рабочий процесс в системе отражает только один из способов оказания медицинской помощи в организации. Например, во многих учреждениях интенсивной терапии лекарства необходимо вводить быстро, до любого взаимодействия с системой CPOE. Практикующие врачи также должны задаться вопросом, отражают ли внедряемые ими медицинские ИТ-системы все основные рабочие процессы в их организации.

    Когда новая ИТ-система здравоохранения или новая технология не в состоянии приспособить реальные рабочие процессы организации, взаимодействие с технологией становится для организации большим бременем, чем требуется.По сути, есть «то, как устроен мир», а затем «то, как компьютер думает, что мир устроен», и пользователи системы несут постоянную ответственность за примирение этих двух мировоззрений. На самом деле, внедрение медицинских ИТ-систем в организациях представляет собой такую ​​проблему, что, по оценкам Управления национального координатора по ИТ в здравоохранении, до 30 процентов всех внедрений терпят неудачу. 58 Продуманное построение рабочего процесса, присущего технологии, может облегчить принятие технологии. 59 , 60

    Перед внедрением информационных технологий в здравоохранение важно иметь представление о процессах и информационных потоках. Кроме того, важно учитывать различные роли в разных отделах и рассматривать идеи из разных источников. 22 У каждого отдела и роли может быть своя точка зрения на столкновение и его необходимые элементы. 36 , 61 Кроме того, во многих организациях существует множество неявных предположений и обменов информацией, которые могут быть не задокументированы в традиционном анализе.Таким образом, важно учитывать несколько источников данных, чтобы получить более полное представление о рабочем процессе и процессах. 36

    В Соединенных Штатах больницы обычно делятся по функциям. Из-за этого рабочий процесс также организован вокруг этих функций. Информационные системы были разработаны вокруг этих функций и были разработаны для удовлетворения потребностей конкретного отдела. Однако уход за пациентами осуществляется через более широкую перспективу. Таким образом, эти функции должны быть интегрированы. 20 При проведении оценки рабочего процесса важно учитывать, как он функционирует в настоящее время и как он может измениться, чтобы улучшить уход за пациентами и уменьшить количество ошибок во всей системе. 20 , 62 Кроме того, такой анализ может помочь найти недостатки в процессе, для которого можно использовать информационные технологии. 20

    Правда в том, что многие бригады по уходу преуспевают, даже если рабочий процесс организован плохо. Медицинские работники понимают клинические потребности пациентов.Работники здравоохранения часто идут на героические меры, чтобы убедиться, что все сделано правильно. Когда возникает проблема, большинство клиницистов, не колеблясь, берут трубку, выполняют поручение или делают все необходимое для обеспечения качественного лечения. Однако ресурсы клинициста не безграничны. Когда медсестры, как и все люди, устают, они могут стать забывчивыми. Когда они торопятся, они могут не помнить о том, чтобы сделать все необходимое. 63 Эти проблемы могут усугубляться ИТ-системой здравоохранения, которая, кажется, не понимает, что хотят делать врачи, иногда из-за того, что рабочие процессы в ИТ-системе здравоохранения не соответствуют рабочим процессам в реальной организации.В фундаментальной работе по клиническим ошибкам сообщество здравоохранения признало, что большинство ошибок являются результатом систематических недостатков. 64 Хорошие процессы рабочего процесса помогают практикующим врачам гарантировать, что поведение системы обеспечивает высокое качество обслуживания. Медсестры-информатики могут работать со своими коллегами над применением на практике некоторых принципов, описанных в литературе.

    Research Implications

    Разработка рабочего процесса является сложной задачей из-за сложности большинства организаций здравоохранения и разделения труда на роли экспертов.Организации здравоохранения — это обслуживающие организации, которые очень гибки и взаимозависимы в ответ на динамичные потребности пациентов. Для многих рабочих процессов установленный рабочий процесс развивался с течением времени в зависимости от типа задач и доступных ресурсов и не рассматривался и не проектировался в явном виде. Изменения в организационном рабочем процессе — это возможность подумать о том, как команда по уходу может надежно обеспечить хороший уход за пациентами в различных обстоятельствах.

    Исследования по проблемам рабочих процессов могут быть очень полезными из-за их близости к реальным операционным задачам.Участники исследования часто испытывают сильную неудовлетворенность своим текущим положением и стремятся получить помощь в осмыслении сложных организационных последствий. Исследование часто начинается с теоретической модели, которая помогает определить проблемное пространство, например, с концептуализации структуры, процесса и результатов 65 или задач, действующих лиц и информации. 66 Модель можно привести в действие с помощью компьютерного моделирования и использовать для представления конкретных задач.

    В поддержку деятельности по проектированию рабочих процессов были разработаны инструменты компьютерного моделирования, которые помогают лицам, принимающим решения, отображать свои организационные роли и понимать влияние различных вариантов рабочих процессов. 67–69 Модели рабочих процессов показывают траектории поставщиков медицинских услуг, пациентов и информации. Представляя рабочий процесс таким образом, который легко доступен для других, менеджеры и исследователи могут определить, где могут возникнуть проблемы, и разработать инструменты для их предотвращения.Моделирование рабочего процесса также полезно для определения ролей и описания того, как команда по уходу понимает свои рабочие функции и рабочие процессы

    Для ИТ-отдела здравоохранения разработка рабочего процесса особенно сложна, поскольку многие предположения о рабочем процессе являются неявными. Разработчикам ИТ-систем полезно общаться со своими пользователями, чтобы понять, как в организации предоставляется клиническая помощь. Без участия пользователей возникает соблазн применить одни и те же рабочие процессы к разным организациям. Многие проблемы можно легко решить с помощью небольших изменений в пользовательском интерфейсе или правилах поддержки принятия клинических решений — изменений, которые очень трудно предсказать заранее.Хотя некоторые проблемы можно решить путем настройки ИТ-системы здравоохранения, другие проблемы решить сложнее. ИТ-система здравоохранения может просто выявить скрытые проблемы со старым рабочим процессом. По мере того, как все больше организаций приступают к крупномасштабному внедрению ИТ в сфере здравоохранения, срочно требуется масштабируемый метод учета рабочих процессов, чтобы новые ИТ-системы в области здравоохранения не причиняли вреда. 70 Когда проблемы выявляются в ходе бесед, наблюдений, моделирования и других методов, у исследователей появляется возможность применить установленные методы улучшения качества при разработке рабочего процесса.На сегодняшний день исследования опирались на специальные методы для улучшения после изучения рабочего процесса, и есть возможности применить структурированные методы, чтобы помочь организации реагировать на открытия рабочего процесса.

    Многие из рассмотренных исследовательских статей включали описательные тематические исследования. В некоторых исследованиях использовался подход обоснованной теории. В нескольких статьях использовалась концептуальная основа для формирования результатов. Хотя исследования сервисных организаций были применены к организациям здравоохранения, предстоит еще много работы, чтобы определить, чем работа здравоохранения отличается от других отраслей, в частности, чтобы понять, могут ли результаты исследований в других областях, таких как производство, быть обобщены для здравоохранение.Кроме того, необходимо провести исследование, чтобы продемонстрировать связь между показателями эффективности и рабочим процессом. 71 Медсестры-исследователи имеют возможность использовать результаты исследований, которые были проведены на сегодняшний день, и применять их в более широком масштабе.

    Leave a Reply

    Your email address will not be published. Required fields are marked *