Close

Организация с нуля: Книга: «Организация бизнеса с нуля. Советы практика» — Василий Лошкарев. Купить книгу, читать рецензии | ISBN 978-5-4980-7739-0

Содержание

Начало учета | С чего начать бухгалтерский учет?

Вы зарегистрировали ООО и составили список первоочередных дел. Какое место в нем занимает бухгалтерия? Если вы решили отложить организацию бухучета до прихода первого клиента или даже до первой отчетности — это большая ошибка!

Начало учета. Кто должен вести бухучёт?

Обязанность вести бухгалтерский учёт диктует федеральный закон № 402-ФЗ «О бухгалтерском учёте». Он гласит, что бухгалтерский учёт должны вести все юридические лица, коммерческие и некоммерческие организации, и ни форма собственности, ни система налогообложения не снимают эту обязанность.

Специально для небольших организаций есть послабления. Например, федеральный закон № 209-ФЗ разрешает субъектам малого бизнеса вести бухгалтерский учёт в упрощённой форме.

Отсутствие бухгалтерского учета или грубые нарушения правил ведения бухучёта караются штрафами. Единственное исключение — индивидуальные предприниматели: они пока еще вести бухучет не обязаны. 

Какие документы регламентируют бухгалтерский учет в организации?

Как уже говорилось, основной документ, регламентирующий бухучет в масштабах страны, — федеральный закон № 402-ФЗ «О бухгалтерском учёте». Другие базовые документы — федеральные стандарты бухучета (ФСБУ) и положения по бухгалтерскому учету (ПБУ), которые описывают, как вести бухучет на практике. Среди предлагаемых в ПБУ вариантов вам нужно выбрать те, которые будут наиболее выгодны для бизнеса в финансовом плане и снимут лишние вопросы представителей контролирующих органов и инвесторов.

И, наконец, еще один основополагающий документ — план счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций, утвержденный приказом Минфина от 31.10.2000 г № 94н (последняя редакция утверждена Приказом Мнфина от 08.11.2010 № 142н). План счетов организации составляется и утверждается на основании этого плана счетов.

С чего начать бухгалтерский учет в организации?

Бухгалтерская отчётность сдается раз в год, однако вести бухгалтерский учет нужно регулярно и систематично, чтобы после окончания отчетного периода не пришлось искать по контрагентам первичные документы и в спешке разносить бухгалтерские проводки по счетам. Более того, бухгалтерский учет в организации начинается раньше, чем происходит первая сделка. Как только получены правоустанавливающие документы на фирму, можно оформлять  локальные нормативные акты, регулирующие бухучет в организации.

В первую очередь бухгалтер должен:

Как написать учетную политику организации?

Учетная политика — это внутренний документ компании, который определяет принципы и варианты ведения бухучета. Учетную политику нужно оформить и утвердить в течение 90 дней со дня государственной регистрации юридического лица.

В небольших фирмах, в которых учет не богат особенностями, учетная политика часто принимается один раз на всю жизнь предприятия. Однако при необходимости в ученую политику вносятся изменения, например: из-за появления нового направления деятельности организации или изменений в законодательстве. Утверждать новую учетную политику на каждый год или издавать приказы о ее продлении не нужно.

Если к вам придет проверка, будьте готовы предъявить учетную политику: ее запросят прежде всего. Чтобы у проверяющих не было возможности толковать неясности законодательства не в вашу пользу, опишите в в учетной политике особенности учета в вашем бизнесе.

Что писать в учетной политике?

Учетная политика регламентирует ведение как бухгалтерского, так и налогового учета, поэтому её удобно разбить на две части.

В части бухгалтерского учета учетная политика должна содержать:

  • Рабочий план счетов организации
  • Форму пояснений к бухгалтерскому балансу и отчету о прибылях и убытках
  • Классификацию доходов и расходов организации на доходы и расходы от обычных видов деятельности и прочие доходы и расходы (с учетом специфики деятельности организации)
  • Уровень существенности ошибки для статей бухгалтерской отчетности
  • Порядок переоценки основных средств или информацию о том, что основные средства не переоцениваются, способы определения срока полезного использования и начисления амортизации основных средств и НМА
  • Порядок оценки материально-производственных запасов (по себестоимости каждой единицы, по средней себестоимости или методом ФИФО — по себестоимости первых по времени приобретения материально-производственных запасов)
  • график документооборота;
  • правила проведения инвентаризации;
  • Информацию о том, кто будет вести бухучет: руководитель, бухгалтер или обслуживающая бухгалтерия.

В своей учетной политике пишите только о тех способах учета, которые вы должны утвердить самостоятельно или выбрать из предложенных. Переписывать то, что и так обязательно для всех предприятий, не нужно. Также нет смысла писать и о тех аспектах учета, которые вы не будете применять. Например, если у вас нет нематериальных активов и они не планируются, можно не выбирать правила их амортизации. Если вдруг они появятся, учетную политику всегда можно будет дополнить.

В веб-сервисе Контур.Бухгалтерия удобно вести учет, начислять зарплату, сдавать отчетность.

Правила ведения налогового учета должны содержать

  • Регистры налогового учета, разработанные компанией в соответствии с требованиями Налогового Кодекса
  • Принцип разграничения расходов на прямые и косвенные в целях исчисления налога на прибыль
  • Метод оценки незавершённого производства
  • Порядок оценки материально-производственных запасов при отпуске в производство и другом выбытии, при реализации покупных товаров (по стоимости единицы запасов, по средней стоимости, по стоимости первых по времени приобретения — ФИФО)
  • Порядок формирования себестоимости продукции  и покупных товаров для целей налогообложения
  • Порядок отнесения стоимости имущества на материальные расходы: единовременно при вводе в эксплуатацию или (с 01.01.2015 г.) в течение нескольких отчетных периодов
  • Способы начисления амортизации имущества (линейный или нелинейный)
  • Правила создания и использования резервов
  • Нормы признания нормируемых расходов в составе расходов по налогу на прибыль: представительские расходы, расходы на добровольное медицинское страхование и т. п. 

Организации, работающие в сфере информационных технологий, указывают: относят ли они вычислительную технику к амортизируемому имуществу или считают затраты на ее приобретение материальными расходами.

Перечень пунктов открытый, каждая организация составляет его самостоятельно с учетом своей специфики.

Первичные документы и план счетов

Факты хозяйственной жизни отражаются в бухгалтерском учете на основании первичных учетных документов. Организации могут разрабатывать формы некоторых первичных документов самостоятельно. Главное — внести в формы все обязательные реквизиты и утвердить их в учетной политике.

Однако если в хозяйственной жизни организации нет нестандартных операций, лучше не создавать индивидуальные формы документов. Чтобы не усложнять документооборот, лучше применять формы, рекомендованные Госкомстатом.

При необходимости перечень документов можно дополнять.

Помимо форм первичных документов, в учетной политике нужно утвердить план счетов организации и регистры бухгалтерского учета. Из плана счетов, утвержденного Минфином, выберите те, которые будете использовать. А для более точной классификации можно ввести субсчета.

Если фирма небольшая и ее хозяйственная жизнь не предполагает нестандартных операций, руководителю можно не погружаться во все эти тонкости. В онлайн-сервисе Контур.Бухгалтерия уже зашита учетная политика, подходящая для большинства фирм, осталось прочитать ее и вывести на печать подготовленный в сервисе приказ.

А дальше начинается непосредственно бухучет, но это уже другая тема.

С чего начать бухучет? — Смотри на видео

Попробуйте поработать в Контур.Бухгалтерии — удобном онлайн-сервисе для ведения бухучета и отправки отчетности через интернет.

Автор: Анна Садтарова, эксперт Контур.Бухгалтерии

пошаговая инструкция создания архива с нуля на предприятии. Офисная служба.

Форма хранения архивированной документации может устанавливаться директивно. Также есть возможность свободной формы ведения вышеописанной отчетности. Однако для единообразия и простоты оборота все связанные с архивным вопросом бумаги хранят в папках-регистраторах форм-фактора «корона». Ранее были распространены учетные картотеки, однако все чаще реестр ведется в онлайн-офисах и иными электронными средствами.

Также для архивирования данных важно иметь соответствующие ТСО (технические средства обучения). Это презентационная техника, зачастую раритетная. В качестве воспроизводимых форматов могут понадобиться:
 

  • дисководы на трехдюймовые, пятидюймовые, восьмидюймовые дискеты;
  • проекторы диафильмов и слайдов;
  • бобинные киноаппараты (обыкновенно — восьмимиллиметровые).

    Помещение для хранения документов оборудуют специально. Впрочем, в небольших организациях это обычные кабинеты. В идеальных условиях запрещено прокладывать по хранилищу трубы водоснабжения и канализации, технологический слив воды. Особая роль тут выделена отдельной системой пожаротушения и автономной сигнализацией. Запрещено ставить рядом с архивохранилищами различные комнаты с мощным электрооборудованием, холодильные установки, бойлеры — во избежание протечек и коротких замыканий. Вентиляция также обязана быть автономной.


Условия хранения документации приближены к музейным, хотя и немного проще. «Свежие» дела хранятся несколько дольше, однако российским законодательством регламентировано многолетнее содержание документации в кондиционных условиях. Температуру и влажность помещений обязательно контролируют термометрами и гигрометрами. В отдельных случаях устанавливают психрометры, одновременно меряющие и влажность, и температуру. Офсетная бумага очень тонкая, с плотностью около 70 грамм, ей чрезвычайно вредят скачки влаги и температуры. Воздух по хранилищу обязан ходить свободно, дабы исключить наличие плесени, пыли, насекомых мелких грызунов.

Техническое обеспечение архивного подразделения (оно же — матчасть) сильно разнится для организаций в зависимости от функций и размера штата, но есть общие рекомендации. Дела обыкновенно хранят на стеллажах или в шкафах, первое и второе должны обладать несгораемостью, а потому металлические. Стеллажи обязательно ставят торцом к окнам, чтобы свет не попадал на бумагу. К наружным стенам стеллажи не ставят, дабы исключить сырость и промерзание.

Далее следует рассчитать площадь. Обыкновенно принимаются такие параметры:
 

  • на метровый стеллаж становятся 30 папок типа «Корона» либо 50 обычных скоросшивателей;
     
  • в архивном стеллаже 230 см высоты и 12 полок.
Итого на один стеллаж можно поставить минимум 350 и максимум 600 дел. Расстояние между отдельными стеллажами — от 80 см, габаритные параметры с боковыми стойками — 100х65 см.

Самая ответственная часть организации архива — передача туда дел. Помимо собственно формирования кадров, занимающихся документооборотом, нужно формировать и оформлять сами дела, а также произвести экспертизу по их ценности. Для вынесения решения по ценности материалов производится подшивка, либо переплет с нумерацией листов, описью, правильным оформлением обложки и надписи на самом деле. Только такие документы вообще могут приниматься к рассмотрению на продление хранения.

Документы с постоянным и временным (свыше 10 лет) сроком хранения необходимо подшить в том. Ограничение на объем каждого тома — 250 страниц. В случае, если дело не подлежит слишком долгому хранению, практикуется процедура частичного оформления, не требующая всех реквизитов. В этом случае можно не нумеровать листы, не писать заверительные надписи и не заниматься дополнительной систематизацией внутри самого дела.

Таким образом, даже базовые этапы формирования архивного отдела организации являются очень трудоемкими и требуют значительного времени. Именно поэтому на данный участок работ назначают исключительно продуктивных и ответственных людей, могущих в дальнейшем бесперебойно заниматься как учётом уже существующих дел, так и документооборотом с участием «новоприбывших» материалов.

Вышеописанные советы актуальны в первую очередь для ИП и ООО. Однако общие принципы организации процесса «нулевого» архивирования не зависят от типа юридического лица.
Итоговые же тезисы относительно архивного дела с нуля таковы:
 

  • каждый новый архив требует тщательного логистического и финансового планирования;
  • электронные формы архивации – технология будущего, однако с недостаточной законодательной базе;
  • условия хранения бумажных носителей обязаны быть строжайшими;
  • при формировании архива обязательно делегируются полномочия по ответственности за все поступающие документы.
     

Организация бизнеса с нуля. Советы практика (Лошкарев В.Г.)

01 Вступление

00:00 / 05:40

01_01 Вступление

02 Решение об открытии

06:56

02_01 Для чего вы решили открыть свою фирму

01:54

02_02 С чего начать

09:14

02_03 Бизнес-план (ч.1)

12:40

02_04 Бизнес-план (ч.2)

12:23

02_05 Бизнес-план (ч.3)

13:54

02_06 Бизнес-план (ч.4)

08:32

02_07 С кем вы собираетесь сотрудничать

06:32

02_08 В каком виде организоваться

03 Регистрация фирмы

13:11

03_01 Документация. Распределение долей

03:54

03_02 Самостоятельная регистрация

07:37

03_03 Регистрация через организацию

04 Практические действия

07:53

04_01 Выбор банка

04:37

04_02 Выбор адреса

08:03

04_03 Выбор помещения (ч.1)

11:00

04_04 Выбор помещения (ч.2)

13:08

04_05 Оснащение и комплектация бизнеса

09:46

04_06 Подбор персонала (ч.1)

08:38

04_07 Подбор персонала (ч.2)

11:23

04_08 Подбор персонала (ч.3)

12:29

04_09 Бухгалтерский и финансовый учет (ч.1)

10:40

04_10 Бухгалтерский и финансовый учет (ч.2)

08:55

04_11 Кассовые операции (ч.1)

07:44

04_12 Кассовые операции (ч.2)

12:48

04_13 Организация работы бухгалтерии (ч.1)

13:36

04_14 Организация работы бухгалтерии (ч.2)

07:06

04_15 Организация документооборота (ч.1)

08:50

04_16 Организация документооборота (ч.2)

05:11

04_17 Управленческий учет

13:45

04_18 Выбор программного обеспечения

05 Ликвидация бизнеса

10:00

05_01 Ликвидация бизнеса (ч.1)

07:15

05_02 Ликвидация бизнеса (ч.2)

13:00

05_03 Ликвидация бизнеса (ч.3)

06 Рекомендации

04:18

06_01 Имидж предприятия

02:04

06_02 Затраты бизнеса

05:07

06_03 Персонал (ч.1)

10:37

06_04 Персонал (ч.2)

02:06

06_05 Ответственность за бизнес

03:57

06_06 Раздел бизнеса

01:01

06_07 Делайте правильно

01:22

06_08 Общайтесь

07 Заключение

03:04

07_01 Заключение

Бизнес в Швеции с нуля: организация и ведение

Добавлено в закладки: 0

У многих перспективных предпринимателей из России, которые желают воплотить свои идеи  и концепции в жизнь, рано или поздно возникает желание основать свое дело в одной из скандинавских стран, например, Швеции. Их даже не пугает сложная система налогообложения Швеции: права и свободы, которые дарят здесь предпринимателям, способны перекрыть любые другие недостатки.

Но что делать, если хочется открыть бизнес в Швеции? Что для этого необходимо и какая минимальная денежная сумма для этого требуется?

 

Вопрос о жительстве

Нужно учесть, что каждый иностранный резидент должен иметь разрешение на жительство в данной стране. Чтобы его получить, нужно заполнить ряд документов, получаемых в посольстве, а затем отправить их по электронной почте. В течение года оформляется полный вид на жительство.

 

С нуля или купленное?

Этот философский вопрос волнует всех начинающих в Швеции предпринимателей. Организация бизнеса в Швеции может быть как с нуля, то есть когда предприниматель организовывает предприятие сам, либо на основе купленного дела. Продажа бизнеса в Швеции – распространенная практика, поэтому купить готовое дело будет проще простого. Цены на него варьируются от 50 000 евро за формально зарегистрированную фирму, которая занимается складированием до нескольких миллионов евро, если захочется купить дело, связанное с недвижимостью. Можно открыть филиал своей компании, если вне Швеции уже ведется бизнес. Регистрация бизнеса в Швеции (филиала) стоит 2000 крон в Bolagsverket, а директором должен быть гражданин Швеции.

 

Финансовый вопрос

 Малый бизнес в Швеции «прожорлив» в плане финансов. На него придется потратить от 10 тысяч евро, в зависимости от того, сколько учредитель готов вложить в инвентарь, помещение, персонал, продвижение на рынке и т.д.

Для иностранца, который не проживает в Швеции, открывают фирму совместно с живущим в стране шведом .Все разрешенные торговые товарищества и акционерные общества с 50% процентами иностранных партнеров имеют директоров-шведов.

У торгового товарищества нет минимального капитала, размер начальных вложений будет определяться договором между двумя партнерами торгового товарищества, а регистрация в Bolagsverket обойдется в 12 000 евро.

Акционерные общества регистрируются за 40 000 крон и обязаны иметь уставный капитал в размере 100 000 евро. Также следует иметь аудитора, обсуживающего фирму.

 

Современный бизнес в Швеции глазами иностранцев

Россияне оценивают ведение бизнеса в Швеции в целом положительно. В глазах молодых российских стартаперов эта страна является гарантом прав и свобод, где легко воплощать свои самые креативные идеи в жизнь.

Для того, чтобы открыть бизнес в Швеции, нужно понять целесообразность организации бизнеса в той стране и обратиться к истории государства в течение последних двадцати лет, изучить налоговую систему и законодательство, а также приготовить необходимые документы и финансовые средства.

Открывая малый бизнес в Швеции, иностранцу нужно знать о том, что еще  буквально тридцать лет назад местное правительство было крайне негативно настроено к капиталистам. Собирая финсредства со всех своих компаний, собственники фирм выплачивали колоссальные суммы денег для покрытия налогов, вплоть до 70%.

Сегодня ситуация изменилась, поэтому «рабочие деньги» в компании или фирме, облагаются небольшими налогами. Но существенной проблемой в Швеции является недоразвитие среднего бизнеса, которое, с другой стороны, является преимуществом для организаторов малого бизнеса.

Организация бизнеса в Швеции происходит, в первую очередь, благодаря усилиям успешных бизнесменов. Нормативно-правовая база коммерческой деятельности в Швеции была изменена в последние годы таким образом, что теперь сама компания и ее владелец-руководитель способны заработать существенную прибыль. Продажа бизнеса в Швеции осуществляется при помощи консалтинговых агентств

 

Предпринимательская деятельность в Стокгольме

Данные изменения в ведении предпринимательской деятельности и отношении государства к ней поменяли характер шведов, а также иностранцев, которые теперь приезжают открыть здесь бизнес.

Наиболее открытая к изменениям в стране молодежь теперь желает быть абсолютно независимой от начальника и являться «самой себе работодателем и начальником». Иностранные специалисты в этом плане идут дальше, постепенно разрабатывая инновационные концепции и идеи.

Последние тридцать лет являются невероятно благоприятными, если оценивать уровень развития капитализма в этой стране. Открывая свой собственный бизнес в Швеции, можно стать конкурентоспособным, ведь  налогообложение построено таким образом, что здесь невыгоден теневой бизнес.

В общем, иностранцы видят ведение бизнеса в Швеции очень выгодным и перспективным для тех, кто имеет пи себе инновационные идеи.

 

Как найти бизнес-компаньона в Швеции?

Нет в Швеции, пожалуй, человека, который попытался сразу трудоустроиться. Увы, многие делают это довольно бестолково. Поэтому в результате отпугивают потенциального своего работодателя или трудоустраиваются ошибочно и долго потом жалеют. Но сегодня невыгодно работать на начальника – гораздо лучше начать свое дело с нуля, открыть бизнес в Швеции. Но иностранцу тяжело это делать в одиночку – лучше найти напарника.

 

Бизнес-тренинги в Стокгольме

Эксперты фиксируют интересную картину: на спецсеминарах, на заседаниях в «клубах труда» при ряде общественных организаций сегодня учат людей грамотному поиску бизнес-компаньонов и ведению дела. Организация бизнеса в Швеции сегодня неотделима от тренингов. К этим советам специалистов по грамотному трудоустройству стоит действительно прислушаться, так как многим они уже пригодились в реальной жизни. Стефан Перссон, известный организатор бизнес-семинаров, рекомендует своим «новичкам» посещать курсы по повышению маркетинговой квалификации и бизнес-семинары – там можно найти открытых к новым встречам будущих бизнес-партнеров, готовых вместе вести дело.

Разумеется, не надо отрываться от реальности, ибо вчерашнему школьнику не предложат руководящую должность, даже если это малый бизнес в Швеции. Нужно определить, что можно принять, а что  – нет. К примеру, небольшой по шведским меркам доход с учетом вычета коммерческих налогов может впоследствии компенсироваться временем, которое остается для дополнительного образования (а оно важно для успешного шведского предпринимателя!).

В Стокгольме наиболее оптимальными тренингами являются программы Кьелла Нордстрема и Йонаса Риддерстрале. На их семинарах можно найти для себя подходящего компаньона, готового вести бизнес вместе и покрывать любые издержки.

 

Как убедить бизнес-партнера?

Нужно заранее сформулировать и достоинства своих «ресурсов» – те навыки и умения, предложить которые можно партнеру. Его интересует, скорее всего, реальные достижения человека, и важным может стать упомянутый вовремя опыт создания и руководства проектом в некоей общественной организации в другой стране. Нужно суметь обсудить с ним разные сложные моменты, такие, как продажа бизнеса в Швеции.

Классический стандарт для поиска шведского бизнес-партнера на современном конкурентном рынке заключается в грамотно составленном резюме, имеющем сведения  человеке, его талантах, опыте работы и образовании, а также финансовой состоятельности и наличии новых концептов, идей.

Более подробно о валюте Швеции можно прочитать здесь.

Более подробно о посольстве Швеции можно прочитать здесь.

Более подробно о работе в Швеции можно прочитать здесь.

Более подробно о налогах на бизнес в Швеции можно прочитать здесь.

Более подробно об открытии бизнеса в Швеции можно прочитать здесь, здесь и здесь.

Создание собственной децентрализованной организации с нуля: LI, DONG, HUANG, Bacar: 9798439592388: Amazon.com: Books

Проблемы возникают, когда мимо проходит традиционная организация, будь то крупная производственная компания с тысячами сотрудников или местная кофейня. пара друзей, не предлагает или не поддерживает достаточную прозрачность, доверие и/или демократию.
Права на управление и возможности принятия решений часто контролируются горсткой людей или организаций, которые обычно представляют определенную группу интересов.В результате решения обычно принимаются за закрытыми дверями без должного уровня прозрачности. Помимо прозрачности, рядовым участникам еще труднее, а во многих случаях и невозможно повлиять на какие-либо важные решения.
Возьмем, к примеру, Google. Пользователи его услуг и Интернета в целом не имеют никакого права собственности на то, как работает Google. Пользователи, которые, кстати, несомненно, являются самым ценным активом Google, также не обладают прозрачностью в отношении того, как принимаются важные решения.Возьмем для другого примера крупные банки. Они держат ваши деньги на хранении, и вы получаете пронумерованный баланс, отображаемый на странице вашего счета. Остальное, что происходит, абстрагируется от вас как конечного пользователя банковских услуг.
В этой книге представлен инновационный подход, который пытается решить вышеупомянутые проблемы с использованием технологии блокчейна, программирования смарт-контрактов и концепции DAO, то есть децентрализованных автономных организаций. Эта книга предоставит вам примеры из реальной жизни и практические реализации, которые позволят вам шаг за шагом воссоздать собственный DAO.Будут объяснены коды, будут выполнены процессы развертывания, и будет представлен окончательный внешний вид примеров продуктов. Следуя этому руководству, вы сможете реализовать основные функции DAO, такие как полностью децентрализованный механизм голосования, не зависящий от каких-либо централизованных объектов. Все ресурсы, которые вам когда-либо понадобятся, будут открыты вам абсолютно бесплатно. Другими словами, стоимость создания собственного DAO будет равна вашему времени и усилиям. Удачи.

Организация отдела разработки с нуля | Максим Богуславский

Я попытался выжать из своих наблюдений и сделать из них выводы.Хочу предупредить: тема обширная, поэтому расскажу самое необходимое. Если у вас есть разные вопросы, сомнения и турбулентность; в результате это хорошо. Задайте их мне по почте или через социальные сети.

Свой пост я основываю на более чем десятилетнем опыте организации различных видов деятельности и групп:

  • В качестве бригадира бригады монтажников организовывал сетевые мероприятия;
  • Как учитель, я проводил мероприятия для студентов, чтобы достичь цели прохождения курса;
  • Как заказчик организовал работу подрядчиков;
  • Как руководитель отдела тестирования я выполнял задание по достижению необходимого уровня качества проектов в разработке.
Flying Cloud — Некоторые корабли эпохи клиперов, их строители, владельцы и капитаны; (1913)

Организация – это процесс, деятельность по созданию и совершенствованию взаимосвязей между частями и элементами для наведения порядка в операциях и повышения их эффективности.

Неважно какой вид деятельности — принципы организации одинаковы. Да, у каждой группы есть свои особенности (специфика мероприятий, культура, способы реализации), которые руководитель учитывает.Тем не менее сущность организации как деятельности не меняется.

По созданному проекту многое уже определено. Предыдущие менеджеры уже наладили процессы и наняли людей. Мы уже в процессе и учитываем обстоятельства.

В начале вы начинаете с нуля. Глаза разбегаются, столько всего надо сделать, и непонятно, с чего начать, где расставить приоритеты, какие задачи выбрать. На этом этапе вы уже ждете результатов от программы, но еще ничего не готово.

На самом деле при всех проблемах роста и развития расти проще. Так как энергии тратится меньше, чем при стабилизации и поддержании баланса. Но высока доля неопределенности и рисков.

Во-первых, надо понять, куда развиваться. Вам нужно четкое понимание цели, чтобы точнее знать, куда вы будете двигаться и как вы поймете, что идете в правильном направлении? Цель определяет критерии достижения.

Для определения цели поговорите со своим менеджером и руководителями отделов, с которыми будете работать.Узнайте, чего они ждут от вас. Попросите вашего менеджера ожидать этих ожиданий.

Для навигации в космосе крайне важно понимать, где вы сейчас находитесь. Задайте себе следующие вопросы:

  • Какие средства у вас есть?
  • Что у тебя есть?
  • Какой бюджет?
  • Какие средства производства?
  • Сколько там людей?
  • Какие временные рамки?

Основной способ движения к цели — контроль задач.Как только вы начнете понимать путь, вы сможете прикинуть, что при нынешних средствах для вас реализуемо, а что нет.

Помните треугольник проекта? Деньги, время, требования и в среднем качество — это центральная точка управления проектом. Вы можете просить больше ресурсов, сокращать разнообразие функций, выбрасывать задания, просить больше времени.

Ограничения являются важным индикатором. Они позволяют вам сосредоточиться на реальности и выполнить проект. Они дают определенность, они собирают людей в кучу и дают им возможность что-то делать.Без этих рамок вы будете как аморфная амеба.

Какова сила ограничений? Они дают контрольные точки. Ваша задача как лидера — почувствовать эти ограничения. Чтобы посмотреть на них с точки зрения их важности и понимания того, что вы можете с ними сделать.

Действуйте итеративно. Для управления проектами многие используют методологию Agile. Почему они так прижились? Они позволяют сблизить руководство и подчиненных, сделать процессы более прозрачными, позволяют получать обратную связь.

Почему это важно? Вы создаете зону доверия, но не теряете контроль над проектом. Вы позволяете людям выбирать вещи (решения), но при этом опускаете им задачи сверху и следите за результатом.

Выбор методологии не влияет на управление. Есть базовые принципы, которые существуют в любом производстве. Не имеет значения индустрия, стандарты, люди и прочее. Эти нюансы, конечно, меняют внешний вид и вносят коррективы в процессы, но люди остаются людьми.

После того, как вы осуществили формирование отдела, происходит по мере проектов. Не стоит сразу подробно описывать каждый миллиметр пути. Так ничего не сделаешь. Чрезмерное планирование топит проекты. В идеале, если процесс зафиксирован и детализирован, при необходимости. Когда вы вводите новых людей, вы:

  • фиксация договоренностей;
  • исправить и утвердить планы;
  • Установление должностных обязанностей и правил.

О формировании отдела стоит задуматься по мере роста портфеля проектов.Пока у вас есть только один проект, вам нужно только его вытащить. Вы еще слишком слабы, чтобы формализовать процессы и набирать людей.

С другой стороны, планирование, положения и должностные инструкции создают основу и позволяют записывать соглашения. Они позволяют уменьшить зону замешательства в сознании людей.

Организация зависит от контекста, заказчика, специфики продукта, но это мало что меняет. В нашем случае (компания Gett) на лице есть комбинация.Когда в иерархической структуре есть матрица, в которой есть agile команды. Члены которого подчиняются менеджеру по развитию, который подчиняется директору.

Это как разжечь огонь — важен баланс: слишком много дров — и костра не разожжешь, мало — огонь быстро потухнет и даст мало тепла.

Исхожу из того, что лучше отсутствие и нехватка, так как это дает мобильность и ясность. С другой стороны, такой подход лишает вас резервов, которые могут пригодиться на черный день.

Пока вы одни, может вам и не нужна дополнительная документация и все остальное. Вы бы сделали проект. Спрашивайте людей только в случае флуда задачами. Отсутствие функций хуже, чем их избыток. Когда задач не хватает, теряется продуктивность, люди начинают заниматься ерундой. Они считают, что вы заплатили им за то, что они ничего не делают, а когда приходит работа, им сложно вернуться к прежним каналам.

Когда набирать людей? Мой рецепт таков: если ты работаешь больше 2-3 месяцев — тебе нужен помощник.При работе 1–1,5 недели людей брать нельзя.

Команда начинает формироваться после 3–4 человек. Затем выявляется ведущий. Но помните, что чем больше людей, тем сложнее договориться. То, что два человека договорились за 1 час, 3–4 человека договорятся за 1–2 дня. Контакт уже теряется, возникают конфликты, непонимание. Чем больше людей, тем меньше вы будете программировать и тем больше будете общаться.

Когда у тебя в подчинении больше шести человек, о программировании вообще можно забыть.До 6 человек вам скорее всего не потребуются тестировщики, дизайнеры, аналитики. Все это вам удастся сделать командой.

На этапе 6–7 человек необходимо формализовать процессы, уточнить договоренности, внедрить регламенты. Почему это необходимо? Очень просто. Для защиты голосовых связок. Когда ты начинаешь время от времени рассказывать одно и то же, и люди будут задавать одни и те же вопросы — значит, пришло время для регламента, и нужно начинать записывать процессы.Не бойтесь совершить ошибку. Вам сразу скажут о слабо разработанных методах.

Отдел – это структура, в которой работает более 6–7 человек. В нем уже может быть несколько команд. По мере роста возникает необходимость распределять работу между людьми. Возможно, вы хотите сделать специальные специализации.

Эти специализации понадобятся, когда у вас слишком много профильных задач, и вам нужно будет выделить ресурс для снижения непрофильной нагрузки от команды: отрисовка дизайна, прорисовка интерфейса, проработка требований, работа с отзывами пользователей .

Вам понадобятся помощники в руководстве. Помните об этом эффективно. Руководитель управляет 5–7 подчиненными. Если людей больше, он начинает терять фокус внимания.

Можно выделить пять этапов жизненного цикла отдела:

  • Происхождение. Только возникла идея, и появился первый человек.
  • Рост. Команда растет. Тут главное не остановить процесс. Но не давайте команде слишком большой рост.
  • Стабильность. Команда стабилизируется.Будь осторожен. Вы можете потерять темп. Группе периодически нужно бросать новые вызовы.
  • Застой. Ищите то, что вы тащите вниз. Сдача. Решать задачи.
  • Смерть. Команда загнута. Что делать? Обновите стиль управления. Меняй команду или уходи.

Ты лидер, но не друг, не брат и не враг. Вы человек, который выше, имеет ресурсы и власть.

Ваша позиция — создать условия для того, чтобы группа могла беспрепятственно двигаться к цели.Все, что вам нужно делать, это выявлять проблемы, оценивать риски, принимать решения и фасилитировать их в группе.

На мой взгляд, в процессе организации отдела возникают следующие вопросы:

Потеря управления — нормальная ситуация. Вы не можете контролировать всех. И по мере роста силы контроль теряется. Крайне важно организовать структуру, которая будет стабилизироваться сама. С вашим участием, конечно. Чем больше вы контролируете структуру, тем слабее она становится. Помните про 5–7 фокусов внимания? Именно на таком уровне и будет производительность вашей организации, если вы будете держать все под контролем.

…Это нормально. У каждой команды есть свой чат, где моют кости (в первую очередь вам). Всегда найдется кто-то тобой недовольный. Есть еще люди, которым что-то не нравится. Если они начнут все портить, то избавиться от них любым законным и доступным способом. С хейтерами вопрос тонкий, если это вас не уничтожит, и вы не потеряете авторитет — уходите. Не нужно проявлять жестокость и тиранию. Очень важно уметь их слушать и слышать. Когда на них не давят и к ним не прислушиваются, они теряют влияние на ситуацию.И они могут дать ценные идеи для развития, которые позволят вам добиться больших успехов.

Когда твоя деятельность не приносит удовлетворения, а команда уже готова или идет против тебя.

Самой ловушкой является потеря головы в процессе работы. А иллюзии — это самое страшное. Когда ты неправ, и происходит кризис, ты сталкиваешься с суровой реальностью, и, по сути, сама реальность дает тебе обратную связь и ограничивает тебя в выборе. Хуже, когда все идет хорошо, или вы думаете, что все идет хорошо.

Потому что в этой ситуации вы ничего не контролируете. При этом важно не забывать о центральном вопросе: не хрен ли я творю?

Это люди, от которых нужно избавиться немедленно. Обычно вам улыбаются, а люди позади вас настраивают людей против вас и оскорбляют других.

Кто они?

Нужно просто отличать людей с плохим настроением и привычками от патологически больных.

  • У человека плохое настроение , анализировать связи между людьми, настроение в коллективе, влияние человека на решения и мотивацию
  • Отслеживание увольнений и потери продуктивности
  • Проводить очные ставки, анализировать.
  • Исправление договоренностей
  • Регулярный мониторинг производительности
  • Уменьшение эмоционального общения
  • Обсуждение решений с окружающими
  • Не будь мудаком
    • Победителей не судят. Не бойтесь совершать ошибки. Если у вас получится, руководство простит ваши ошибки.
    • Работайте с руководством — это те, кто дает вам ресурсы, прощает ваши ошибки и ставит новые проекты.
    • Не стремись к пустой власти.Пустая сила — это когда у тебя есть возможности, но нет цели. Такую силу легко потерять.
    • Доверяйте, но в случае проблем исправьте договоренности. Напишите протокол собрания.
    • Самое страшное — это суды и трудовые инспекции. С совестью на сделку не вступай — не умывайся.
    • Организационная форма отдела перестанет существовать после вашего ухода — это норма. Пожалуйста, не делайте из него памятник.
    • Работа не должна быть единственной радостью в жизни.

    Хочу посоветовать вам исследование, которое бы развило тему поста:

    • Познание в дикой природе — книга когнитивного психолога о том, как организовать управление военным кораблем (управление экипажем, навигация, командная психология). Не секрет, что разработка программного обеспечения очень похожа на разработку и доставку. Поэтому эта книга поможет вам разобраться в концепциях.
    • Быть гиком — это книга менеджера по развитию Netscape, которая переходила от инженера к менеджеру и описывала этот опыт.В книге рассказывается о разных этапах роста (собеседование, общение с коллегами, переход от инженера к руководству).
    • Джеффри Пфеффер, «Власть, влияние и политика в организациях» — очень крутая книга о том, что такое управление, политика, авторитет и власть. О том, как их получают, как теряют и что с этим делать.
    • Этногенез и биосфера, Лев Гумилев — книга известного исследователя, рассказ о том, как рождались народы. Кто такие увлеченные личности, как развивается группа, какие у нее этапы жизни, и связь внутри группы?
    • Snakes in Suites — книга о психопатах и ​​социопатах в рабочей среде.О том, почему их много в современных компаниях и фонах. О том, чем они опасны, как их выявить, отсеять и что делать, если вы работаете с одним из них.
    • Правило без мудаков: создание цивилизованного рабочего места и выживание на чужом — книга о том, как строить отношения, о том, что такое волосатые мудаки и неприятное общение. Что с этим делать?

    Вот ссылка на слайды.

    Создание программы информационной безопасности с нуля

    Описание книги

    Эта книга написана для первого сотрудника службы безопасности в организации, либо человека, перешедшего на эту должность изнутри организации, либо нанятого на эту должность.Все больше и больше организаций осознают, что информационная безопасность требует специальной команды с лидерами, отличными от информационных технологий, и часто люди, занимающие эти должности, понятия не имеют, с чего начать или как расставить приоритеты.

    Есть много проблем, конкурирующих за их внимание, стандарты, которые говорят, делай то или делай это, законы, правила, требования клиентов и отсутствие указаний о том, что на самом деле эффективно. Эта книга предлагает рекомендации по подходам, которые помогут вам расставить приоритеты и построить комплексную программу информационной безопасности, которая защитит вашу организацию.

    В то время как большинство книг, предназначенных для специалистов по информационной безопасности, посвящены конкретным темам с глубокими знаниями, эта книга исследует глубину и широту области. Вместо изучения таких технологий, как облачная безопасность, или таких методов, как анализ рисков, в этой книге они рассматриваются в более широком контексте: как удовлетворить потребности организации, как расставить приоритеты и как выглядит успех. Предлагаются руководства по совершенствованию практики, а также указатели для каждой темы о том, куда обратиться для углубленного изучения каждой темы.

    В отличие от более типичных книг по информационной безопасности, в которых отстаивается единая точка зрения, в этой книге исследуются конкурирующие точки зрения с целью предоставления плюсов и минусов различных подходов, а также последствий выбора для реализации и зрелости, а часто и выбора подхода. должны меняться по мере роста и развития организации.

    Содержание

    Предисловие. Глава 1 Начало работы. Глава 2 То, что вы должны сделать. Глава 3 Управление активами. Глава 4 Управление уязвимостями. Глава 5 Управление инцидентами. Глава 6 Конечная точка. Глава 7 Безопасность электронной почты. Глава 8 Сеть. Глава 9 Интеграция безопасности в разработку программного обеспечения. Глава 10 Бедствия. Глава 11 Контроль доступа. Глава 12 Человеческие проблемы. Глава 13 Зрелость. Индекс.

    Автор(ы)

    Биография

    Уолтер Уильямс работал архитектором инфраструктуры и безопасности в таких различных компаниях, как GTE Internetworking, State Street Corp, Teradyne, The Commerce Group и EMC.С тех пор он стал руководителем отдела безопасности, где работал в IdentityTruth, Passkey, Lattice Engines и Monotype. Он является ярым сторонником проектирования перед созданием, сторонником фреймворков и стандартов и выступал на Security B-Sides, Source Boston, Бостонской конференции по безопасности приложений, Rochester Security Summit, Wall of Sheep Village в рамках DefCon, RiskSec Toronto и других мероприятиях. . Его статьи о безопасности и сервис-ориентированной архитектуре опубликованы в Руководстве по управлению информационной безопасностью, и у него есть книга на ту же тему в издательстве CRC.Он входил в совет директоров отделения ISSA в Новой Англии и был членом программного комитета Metricons 8 и 10. Он имеет степень магистра антропологии в Хантер-колледже.

    отзывов

    «Это надежное и всеобъемлющее руководство для тех, кто должен начать обеспечивать безопасность предприятия с нуля.»

    — Роб Слэйд, исследователь вредоносных программ, педагог, автор

    https://www.linkedin.com/pulse/review-creating-information-security-program-from-scratch-rob-slade/?trackingId=FfoVNajI3cwgfyKQEXhksg%3D%3D

    Как внедрить DevOps в вашей организации с нуля

    DevOps — одна из последних тенденций в ИТ-индустрии.Крупные и средние предприятия уже внедрили практику DevOs, чтобы получить такие преимущества, как повышение производительности, простота обслуживания, минимальный риск, лучшее качество, экономическая эффективность и отличные результаты.

    Если вы также хотите аналогичные организационные изменения, вы можете рассмотреть возможность внедрения DevOps. Для эффективного внедрения DevOps важно знать о различных концепциях, инструментах, практиках и процессах, связанных с этим. Здесь вы можете получить простое, но исчерпывающее руководство о том, что такое DevOps и как вы можете внедрить его в своей организации с нуля.

    Что такое DevOps?

    Проще говоря, DevOps — это методология или набор практик, предназначенных для улучшения работы на протяжении всего жизненного цикла разработки программного обеспечения и направленных на сокращение жизненного цикла. Основная цель DevOps — повысить производительность команды и качество программного обеспечения за счет улучшения совместной работы, общения, взаимодействия и автоматизации процессов между разработчиками программного обеспечения и ИТ-операциями.

    Как начать DevOps с нуля

    Чтобы успешно внедрить DevOps в свой бизнес, вам нужно начать с основ, и очень важно знать каждую концепцию, инструмент и практику.Вот семь шагов, чтобы начать DevOps с нуля.

    Язык программирования

    Язык программирования играет решающую роль в DevOps — он позволяет проверять и обновлять системные ресурсы и эффективно ими управлять. Обладая надлежащим знанием языка программирования, вы можете разработать отличный безошибочный код, обеспечивающий оптимизацию, масштабируемость и переносимость. Среди популярных языков для DevOps — C, C#, Java, Python и Ruby. Perl, JavaScript и т.д., являются популярными языками сценариев.

    Быть знакомым с основными понятиями операционной системы (ОС)

    Хорошее знание основных концепций ОС повышает вашу продуктивность. Это позволяет вам писать код быстрее и оптимизирует обработку, использование памяти и диска. Понимание концепций управления процессами, управления ядром, управления ресурсами, управления вводом-выводом, управлением памятью, виртуализацией, архитектурой файловой системы и драйверами устройств необходимо для правильной реализации DevOps.

    Облачное развертывание

    Понимание развертывания облака также имеет решающее значение. Это помогает вам настроить несколько серверов в DevOps, таких как инфраструктура, приложение, сеть, веб-сервер, база данных и т. д. Знание облачного развертывания позволяет вам двигаться дальше, не переписывая файлы конфигурации, а также помогает динамически масштабировать серверы. Вы можете рассмотреть возможность использования современного программного обеспечения для расширенного управления серверами.

    Сеть и безопасность

    Знание сетей и безопасности необходимо для создания безопасной среды для тестирования ваших функций.Это также помогает установить конвейеры непрерывной интеграции и доставки. Знание сетевых инструментов, таких как Ansible и Jenkins, может быть полезным для настройки сетевых устройств DevOps.

    Узнайте о конвейере CI/CD и IaC

    Чтобы внедрить методологию DevOps, вам необходимо хорошо знать непрерывную интеграцию/непрерывную доставку (CI/CD), жизненный цикл DevOps и инфраструктуру как код (IaC).

    Средства автоматизации DevOps

    DevOps — это автоматизация.Разработка, настройка, управление журналами и мониторинг могут быть сложными и трудоемкими без надлежащего инструмента автоматизации. Таким образом, будет полезно принять инструменты автоматизации для устранения ограничений. На рынке доступно несколько инструментов автоматизации, таких как Amazon Web Service (AWS), Jenkins, Prometheus, Nagios, Splunk и т. д.

    Выбирайте подходящих облачных провайдеров

    Облачные сервисы, такие как SaaS, PaaS и IaaS, могут сыграть решающую роль в успешном внедрении DevOps.Вам нужно провести исследование и найти лучшего партнера по облачным технологиям, чтобы получить необходимые облачные услуги для улучшения вашего цикла разработки.

    Создание дорожной карты DevOps

    Очень важно иметь надежный план внедрения DevOps. Во-первых, вам необходимо установить цели и задачи DevOps в соответствии с потребностями бизнеса. Тогда вам нужно

    сформулируйте свою стратегию DevOps для достижения целей. И убедитесь, что ваша стратегия включает план и политику мониторинга. После планирования стратегии следующим шагом является контейнеризация.Это помогает в быстром применении и тестировании незначительных изменений и микросервисов на стороне эксплуатации. Контейнеризация значительно повышает гибкость и надежность программного обеспечения. Следующим шагом является интеграция конвейера CI/CD в инфраструктуру. Это важный шаг, так как он больше всего влияет на цикл разработки. Далее идет автоматизированное тестирование. Это обеспечивает быстрые циклы доставки.

    Соответствие

    QA-Dev (обеспечение качества и разработка) помогает разработчикам быстро обнаруживать ошибки и устранять проблемы до выпуска программного обеспечения.Следующий шаг – мониторинг производительности. Он обеспечивает прозрачность процессов DevOps. Таким образом, вы можете установить более быстрый цикл разработки программного обеспечения и легко обнаруживать основные причины дефектов на этапах разработки.

    Передовой опыт для успешного DevOps

    Чтобы обеспечить высокую производительность, улучшенную интеграцию и совместную работу, программирование без ошибок и автоматизированное тестирование, вы должны следовать лучшим практикам DevOps. Вот шесть ключевых практик, которые помогут вам достичь конечных бизнес-целей.

    Оцените потребности вашего бизнеса

    Во-первых, вам нужно убедиться, действительно ли вашему бизнесу нужны эти изменения. Если вы внедрите DevOps просто как одну из последних тенденций без необходимости, это будет катастрофа. Итак, вам необходимо оценить потребности вашего бизнеса и убедиться, что они соответствуют целям DevOps.

    Приоритеты удовлетворенности клиентов

    Удовлетворение потребностей клиентов является центром любого процесса разработки, включая DevOps. Вам нужно расставить приоритеты в потребностях клиентов, сосредоточиться на них, а также держать команду DevOps в том же духе.

    Шаг за шагом

    DevOps позволяет разбивать огромные куски проектов на более мелкие. Это позволяет вам иметь меньшие, но более быстрые циклы выпуска. Один маленький шаг за раз снижает вероятность ошибки и дает вам пространство для масштабирования.

    Внедряйте автоматизацию всеми возможными способами

    DevOps поощряет автоматизацию всех возможных процессов для получения более качественных и эффективных результатов. Поэтому важно определить, когда и где можно внедрить автоматизацию.Вы можете внедрить автоматизацию в несколько процессов, таких как написание кода, настройка ресурсов, работа в сети, нагрузочное тестирование и т. д.

    Выбирайте совместимые инструменты

    Выбор правильных инструментов очень важен. Они должны быть совместимы друг с другом и соответствовать вашей ИТ-среде. Набор соответствующих инструментов поможет вам уменьшить конфликт между разработчиками и командой эксплуатации.

    Создать инструмент обратной связи

    Прозрачность имеет решающее значение как для заинтересованных сторон, так и для доверия конечных пользователей.Инструмент обратной связи может обеспечить прозрачность между командой DevOps, заинтересованными сторонами, клиентами и конечными пользователями. Это дает вам возможность выявить риски, ограничения и дефекты в нужное время.

    Вывод:

    Если у вас достаточно энтузиазма, вы можете сложить рукава и начать работу по внедрению DevOps в своей организации, следуя указанным выше шагам и рекомендациям. Вы также можете обратиться за консультационными услугами DevOps, чтобы получить помощь экспертов, чтобы сделать то же самое.

    Как создать бизнес-стратегию с нуля

    Что такое бизнес-стратегия?

    Бизнес-стратегия представляет собой сборник преднамеренных решений, которые организация делает для максимизации своей ценности в течение определенного периода времени.

    Десять непреложных правил бизнес-стратегии для руководителей.

    Максимизация ценности организации подразумевает, что как бизнес-руководитель вы должны управлять своими стратегиями, чтобы извлечь максимум возможного из имеющихся в вашем распоряжении стратегических ресурсов.

    К этим стратегическим ресурсам относятся деньги, люди, знания, активы, отношения, интеллектуальная собственность или любой другой фактор, который можно использовать для повышения ценности организации .

    Однако эти усилия должны быть стратегическими , а это означает, что они должны быть хорошо продуманными и преднамеренными .

    В интервью Джоан Магретта гуру стратегии Майкл Портер утверждал, что хотя большинство руководителей думают, что у них есть бизнес-стратегия , на самом деле это не так.

    Мы, однако, думаем иначе. На наш взгляд, у бизнеса всегда есть стратегия, даже если он не планирует ее намеренно.

    Дело в том, что хорошая, обдуманная стратегия с большей вероятностью даст желаемые результаты, чем «развивающаяся».

    В конце концов, если вы не знаете, куда хотите идти, вы, скорее всего, окажетесь где-то еще, и это не отличается, когда речь идет о бизнесе и его стратегии .

    Хорошее понимание ваших целей имеет решающее значение для успеха вашей бизнес-стратегии. для вашей организации на основе нашего обширного исследования предмета с примерами, диаграммами, видео и загружаемыми инструментами.

    Вот что мы рассмотрим:

    1. Объяснение «Бизнес-стратегии»
    2. Корпоративная стратегия против «Стратегии бизнес-уровня»
    3. Десять непреложных законов современного бизнеса Стратегии
    4. Инновации как часть бизнес-стратегии
    5. Шаблон бизнес-стратегии: карта стратегических решений
    6. Примеры бизнес-стратегии
    7. Лучшие книги по стратегиям книгу Strategy for Executives™ , которую теперь можно бесплатно скачать здесь.Теперь приступим.

      Объяснение бизнес-стратегии

      Мыслители классической стратегии в В 1980-х и 1990-х годах цель стратегии определялась как «90 259 — превзойти конкурентов на данном рынке 90 260». из идеи, что компании конкурируют с другими на уровне «доли» и что чтобы победить, они должны превзойти конкурентов на основе их «возврата инвестиций». (ROI) для акционеров.

      Хотя эта идея отражает суть конкурентной стратегии и стратегического мышления , которому учили в течение последних 40 лет, она не отражает природу сегодняшних рынков и то, что нужно современной организации для процветания и существования в сегодняшней гиперконкурентной среде. динамика.

      Во-первых, определяя свои стратегические цели с точки зрения стратегии и эффективности ваших конкурентов, вы, скорее всего, оставляете деньги на столе.

      На самом деле, сосредоточение вашего внимания на поведении ваших конкурентов может помешать вам реализовать другие потенциальные источники ценности для вашей компании, вырабатывающей недальновидную стратегию.

      Вы не поверите, например, что генеральный директор Amazon Джефф Безос просыпается каждый день с мыслью, что ему не нужна стратегия для его бизнеса только потому, что его компания уже превосходит Walmart и Barnes & Noble в электронной коммерции и книгах соответственно.

      Вот что думает сам Безос о постановке своих стратегических целей на основе поведения конкурентов: « Допустим, вы лидер в какой-то сфере, если вы ориентированы на конкурентов и уже являетесь лидером, то при чем тут ваша откуда взять энергию? »

      Измерение успеха стратегии вашего бизнеса с точки зрения эффективности вашего конкурента дает недальновидное видение.

      Определение стратегии с точки зрения стратегий других компаний просто не амбициозно и не достаточно конкретно.

      Что делать, если все ваши конкуренты хреновые или у них тяжелый год? Вы были бы счастливы только потому, что ваша стратегия помогла вам превзойти неэффективный бизнес?

      Некоторое время назад Джефф Безос и Amazon уже оставили всех конкурентов далеко позади, а его компания уже достигла рыночной оценки в триллион долларов, но он продолжает развивать ее и улучшать стратегию так быстро, как только может.

      Потому что это цель его стратегии: «максимизировать ценность Amazon в обозримом будущем », а не что-то, основанное на стратегии его конкурентов, например « превзойти наших конкурентов ».

      Ваша работа как бизнес-руководителя состоит в том, чтобы максимизировать то, что вы можете сделать с имеющимися у вас стратегическими ресурсами, и для этого вам необходимо рассмотреть все доступные альтернативы и выбрать те, которые, по вашему мнению, больше всего увеличат ценность организации. за наименьшие усилия.

      Во-вторых, классическое определение стратегии по умолчанию ограничивает сферу деятельности вашей компании рамками «рынка», снова создавая недальновидную стратегию для вашего бизнеса .

      Если ваша цель — стать лучшей компанией на своем рынке, то по определению вы будете пытаться зарабатывать деньги только в пределах этого рынка, совет, который не отражает реальность сегодняшней динамики рынка, когда компании чаще используют стратегии пересекать границы своей первоначальной отрасли в поисках более зеленых пастбищ.

      Если бы компании оставались на своих рынках, Google не конкурировал бы за пределами интернет-поиска, равно как и Amazon не конкурировала бы за пределами электронной коммерции.

      Они бы просто сосредоточили свои стратегии на вещах, в которых они лучше всего.

      Вопросы по бизнес-стратегии, которые вы должны задать

      Вместо того, чтобы сопоставлять свои стратегические показатели с конкурентами, вам следует задать себе следующие вопросы:

      Делаем ли мы все возможное, чтобы максимизировать богатство нашей компании в обозримом будущем?

      Делаем ли мы «правильные» вещи?

      Занимает ли наша компания правильное положение на рынке?

      Используем ли мы правильные «стратегические» возможности роста?

      Есть ли другие способы выращивания?

      До тех пор, пока вы стремитесь получить максимальную отдачу от своих ресурсов, вопрос о том, будете ли вы в конечном итоге работать лучше или хуже по сравнению с конкурентами, или если ваша прибыль будет поступать на рынки, которые близки или далеки от вашего ядра, становится неактуальным. к вашей стратегии.

      См. раздел «Понимание бизнес-стратегии» для получения более подробной информации по этому вопросу.

      Наверх

      Корпоративная стратегия против стратегии бизнес-уровня

      В компании, которая владеет одним бизнес-подразделением, цель ее стратегии довольно проста: максимизировать оценку бизнеса в обозримом будущем.

      Но когда мы пытаемся применить это определение к компании, которая владеет несколькими бизнес-подразделениями, границы ее стратегии могут перестать быть четкими.

      Хотя разница между « корпоративной стратегией » и « бизнес-стратегией » может показаться очевидной и до некоторой степени тривиальной, четкое различие между ними необходимо для хорошего понимания вашей стратегии . Давайте объясним.

      Для начала, большинство понятий, обычно связанных со стратегией, таких как конкуренция , рыночные силы , и разрушение обычно относятся к стратегии конкретного продукта или бизнеса

      Но когда мы говорим о «корпоративной стратегии », мы имеем в виду набор руководящих принципов, регулирующих поведение компании, владеющей более чем одним бизнес-подразделением.

      В то время как каждое подразделение должно иметь свою собственную стратегию, установленную на уровне бизнеса, с учетом особенностей своего рынка и действующих лиц, Корпоративная стратегия по-прежнему должна быть установлена ​​на «материнском» уровне, чтобы определять общее поведение корпорации в целом и каждой из ее бизнес-единиц.

      Возьмите NextEra Energy (NYSE: NEE) из Флориды, американскую энергетическую компанию, которая обслуживает рынки США и Канады.

      Компания имеет несколько дочерних компаний, среди которых: NextEra Energy Resources (NEER), предприятие по производству электроэнергии; Florida Power and Light (FPL), энергетическая компания; NextEra Energy Partners (NYSE: NEP), публичная компания, которая владеет и управляет ветровыми и солнечными проектами в США; NextEra Energy Transmission (NEET), компания, которая строит и управляет активами по передаче электроэнергии в США; и NextEra Energy Services (NEES), розничный продавец электроэнергии, обслуживающий частных и коммерческих клиентов в США.Все они находятся под контролем NextEra Energy Capital Holdings (NECH), за исключением FPL.

      Корпоративная стратегия и стратегия бизнес-уровня в NextEra Energy. Хотя каждое отдельное подразделение имеет свою собственную бизнес-стратегию, все они руководствуются корпоративной стратегией, установленной наверху.

      Каждая из этих дочерних компаний рассматривается NextEra Energy как отдельная бизнес-единица, и, поскольку они работают на разных рынках, каждая из них должна установить свою собственную бизнес-стратегию в соответствии с общей корпоративной стратегией , установленной вверху.

      Почему так важно иметь корпоративную стратегию?

      В многопрофильной корпорации, такой как NextEra, ее руководители будут стремиться максимизировать ее стоимость в целом, даже если это означает пожертвовать некоторыми из своих бизнес-подразделений в пользу других, которые являются более перспективными или стратегическими.

      Например, в определенный момент времени их стратегия может подсказать, что лучше реинвестировать прибыль от сильного бизнеса, который находится в умирающей отрасли, в слабое подразделение, которое набирает обороты на быстрорастущем рынке. вместо того, чтобы пытаться защитить рыночную позицию умирающего бизнеса.

      Поскольку целью бизнес-стратегии компании является максимизация ценности организации в целом, ее руководителям иногда приходится применять этот тип кросс-бизнес-оптимизации , даже если это означает достижение неоптимальных результатов в конкретном бизнес-подразделении.

      Думайте о корпоративной стратегии как об общем наборе правил, направленных на максимизацию прибыльности на корпоративном уровне за счет управления отдельными « бизнес-подразделениями », которые работают на определенных рынках.

      Поскольку каждый рынок уникален, каждому подразделению нужна своя «бизнес-стратегия» .

      Из этой идеи мы также можем увидеть, как должна быть разработана «бизнес» стратегия, чтобы сосуществовать с «корпоративной» стратегией, установленной наверху.

      Джек Уэлч объясняет основы успешной бизнес-стратегии, основываясь на своем обширном опыте в качестве исполнительного директора, а затем генерального директора General Electric.

      Другие примеры могут быть вам более знакомы.Amazon.com, например, управляет своей огромной платформой электронной коммерции как самостоятельным бизнесом, в то же время владея другими отдельными стратегическими бизнесами, такими как Amazon Web Services (AWS), бизнес облачных вычислений; Zappos, интернет-магазин обуви и одежды; и Whole Foods Market, сеть супермаркетов, специализирующихся на здоровой пище.

      Каждое из этих трех подразделений работает на разных рынках и сталкивается с разными угрозами, поэтому их стратегия должна быть установлена ​​на уровне их бизнеса, но в рамках Amazon.com руководство по корпоративной стратегии.

      Из этих определений становится ясно, что разрушаются или устаревают «продукты», а не компании.

      Но поскольку многие стратегии опираются только на конкретный продукт, когда этот продукт выходит из строя, «бизнес» уходит вместе с ним.

      Из этого мы можем сделать вывод, что для того, чтобы действительно извлечь максимальную пользу из ресурсов вашей компании, вы должны принять какой-то портфельный подход к тому, как вы управляете стратегией своих бизнес-подразделений и распределяете ресурсы стратегически, предмет, который мы широко освещаем в нашей книге. .

      Наверх

      Десять непреложных принципов современной «бизнес-стратегии»

      Фундаментальные концепции бизнес-стратегии не сильно изменились за последние несколько десятилетий. То, чему учат в бизнес-школах с начала 1980-х годов, до сих пор является основой большинства современных структур стратегии.

      Но вместо того, чтобы измениться, наше знание стратегии значительно «эволюционировало» теперь, когда у нас появилась возможность испытать более длительные периоды конкуренции и наблюдать взлеты и падения, иногда с треском, компаний и предприятий, которые когда-то считались наиболее такие инновационные, как Sears, Circuit City, Toys R Us, Radio Shack, Blockbuster, Pets.com и Borders Books.

      Одним из наиболее важных вкладов нашего исследования является то, что благодаря ему мы смогли переписать классические принципы бизнес-стратегии, предоставив давно заслуженное обновление.

      Мы исходим из того, что быть успешным, есть только две вещи, которые генеральный директор должен делать хорошо: защищать доходы от действующей деятельности и максимизировать рост доходов за обозримое будущее.

      Сочетание защиты и роста — вот что со временем создает ценность организации.

      Для максимизации акционерной стоимости требуется сочетание инициатив, направленных как на защиту, так и на увеличение основной прибыли. Именно это сочетание со временем увеличивает стоимость компании и лежит в основе современной бизнес-стратегии .

      Если в течение определенного периода генеральный директор не делает ничего другого, кроме как защищает прибыль компании от размывания и увеличивает эту прибыль до уровня или даже выше, чем у других высокоэффективных компаний (не только отраслевых конкурентов), большинство людей (особенно акционеры) согласились бы с тем, что генеральный директор проделал большую работу и что бизнес-стратегия оказалась успешной.

      Во-вторых, напомним вам, что формула прибыли состоит только из трех компонентов: Цена , Спрос и Затраты , и, следовательно, хорошей стратегией является та, которая помогает нам либо поддерживать высокие цены, либо превосходящие уровни спроса, или тот, который поможет нам снизить затраты на единицу продукции.

      Бизнес-решение , которое не помогает вам достичь ни одной из этих двух целей, не должно рассматриваться как часть стратегии вашего бизнеса.

      Десять основных правил успешной бизнес-стратегии

      Основываясь на этих предпосылках, мы объединили более 40 лет исследований, включая наши собственные, чтобы выработать десять основных правил, которые должны поддерживать стратегию любого вашего бизнеса:

      1. Целью любого бизнеса, а следовательно, и целью его стратегии , является нахождение рыночной позиции, которая была бы одновременно прибыльной и защищаемой на выбранных им рынках.
      2. Рыночная позиция, которая является одновременно прибыльной и защищаемой, может быть достигнута только за счет дифференцированных продуктов или более низких относительных затрат, то есть либо путем выполнения действий, отличных от конкурентов, либо путем выполнения одних и тех же действий другими способами.
      3. Стратегия дифференциации должна привести к более высоким ценам, более высокому спросу или и тому, и другому. С другой стороны, более низкие затраты должны привести к более низким ценам, более высокой марже или тому и другому.
      4. Чтобы защитить свою позицию на рынке, бизнес должен предоставлять свое ценностное предложение по более низкой цене, чем кто-либо другой.
      5. Способность бизнеса оставаться прибыльным подрывает коммодитизация, а не конкуренция. Коммодитизация может происходить с конкретным набором преимуществ и функций продукта или с тем, как эти преимущества и функции создаются.
      6. Поскольку процесс, ведущий к товаризации, носит систематический характер, выгодная рыночная перестраивающая позиция может быть защищена только в виде стратегии.
      7. Хотя прибыль в конечном итоге приводит к наличным деньгам, ценность бизнеса и, следовательно, успех стратегии в конечном итоге должны измеряться наличными, а не прибылью.
      8. Бизнес должен настойчиво искать пути снижения затрат, даже если его стратегия не основана на низких ценах. И наоборот, он всегда должен искать пути увеличения доходов, даже если его стратегия не основана на дифференциации.
      9. Структура организации должна соответствовать ее стратегии, а не наоборот.Это обязательно означает, что изменение стратегии должно привести к изменению структуры организации.
      10. Стратегия может принести пользу только в том случае, если она хорошо реализована. Поэтому неотъемлемой частью стратегии должна быть «система», обеспечивающая ее планомерное выполнение.

      Прими их как десять непреложных заповеди бизнес-стратегии, и те, кто нарушит любую из них, увидят как их бизнес теряет рентабельность с течением времени.

      Что касается роста, то расширение бизнеса и инновации являются единственными двумя стратегиями органического роста, и, как вы увидите позже, мы определяем семь различных стратегических путей, которые вы можете использовать для обеспечения роста вашей организации.

      Из этих принципов мы можем сделать вывод, что для достижения успеха стратегия вашей компании должна охватывать три области. Он должен иметь:

      1. Стратегия защиты вашего действующего бизнеса
      2. Стратегия максимального роста бизнеса с течением времени и
      3. Стратегия обеспечения выполнения 1 и 2.

      Это принципы, на которых основывается наша структура бизнес-стратегии в оставшейся части этой статьи. Но сначала давайте рассмотрим различные типы стратегий, которые мы выводим из этих принципов.

      Наверх

      Типы бизнес-стратегий

      Основываясь на трех планах (то есть стратегиях ), описанных выше, мы можем вывести несколько «типов» бизнес-стратегий, которые вы должны иметь для достижения долгосрочных целей вашей организации .

      Например, чтобы защитить свой действующий бизнес, у вас есть только два альтернативных варианта: стратегия дифференциации или стратегия низких цен.

      Иногда лидеры настолько сосредоточены на конкуренции, что не осознают, что на самом деле снижение прибыльности связано с коммерциализацией , а не с конкуренцией как таковой.Вот почему хорошая бизнес-стратегия — это та, которая борется с коммерциализацией ваших продуктов и предотвращает ее.

      Это означает, что единственный способ, с помощью которого ваши предприятия могут занять прибыльную и защищенную позицию на рынке, — это предлагать продукты и услуги, которые отличаются от продуктов и услуг конкурентов или предлагаются по более низкой цене. Мы объясним обе стратегии вкратце.

      Когда дело доходит до вашего плана роста, с другой стороны, есть только два типа стратегий, которые вы можете использовать: расширение или инновации.

      Расширение бизнеса относится к поиску способов делать больше того, что ваша компания уже делает, а инновации включают в себя выявление «новых» источников доходов, которые.

      Давайте кратко рассмотрим каждую стратегию.

      Защита вашего основного бизнеса с помощью конкурентной стратегии

      Защита основного бизнеса означает, что вы должны найти устойчивую рыночную позицию для своего бизнеса, где вы сможете создать (и защитить) превосходную прибыльность, но из принципов стратегии, которые мы рассмотрели ранее, мы знаем, что единственный способ защитить прибыльную позицию — это дифференциация. , более низкие цены или их сочетание.

      Дифференциация означает предложение продукты и услуги, которые в некотором роде уникальны и ценны для таргетинга потребителей по сравнению с аналогичными решениями.

      Дифференциация очень важна для стратегии, поскольку она помогает влиять на две переменные формулы прибыли: цену и спрос.

      Продукты, которые воспринимаются как ценные и уникальные, могут иметь более высокую цену или обеспечивать более высокий уровень спроса, чем другие сопоставимые решения.

      Еще один способ повысить уровень спроса в бизнесе — снизить цены.Если вы ставите цены на продукты ниже сопоставимых решений, покупатели будут более мотивированы платить за них.

      Стратегия низких цен, или « ценовое лидерство », как многие ее называют, требует более строгой дисциплины затрат и иного подхода к потребительской ценности, чем стратегия дифференциации.

      Разработка стратегии роста для вашего бизнеса

      Стратегия роста направлена ​​на поиск способов увеличения прибыли компании в обозримом будущем, и, как мы уже видели, есть два способа сделать это: за счет расширения бизнеса или за счет инноваций.

      Есть много способов добиться роста вашей стратегии, как мы увидим позже, но все они относятся к этим двум основным типам, и вы, как руководитель бизнеса, должны выбрать инициативы, которые, по вашему мнению, окажут наибольшее влияние на вашу компанию. спектакль.

      Мы рассмотрим эти четыре типа стратегии (дифференциация, низкая цена, расширение и инновация) более подробно далее в этой статье.

      Наверх

      Стратегическое позиционирование: хорошая бизнес-стратегия всегда начинается с

      Первым направлением деятельности любой устоявшейся компании, а следовательно, и приоритетом бизнес-стратегии, является защита прибыли от ее основных видов деятельности .

      Прежде чем думать о запуске новых продуктов, росте или последних тенденциях в области управления, у вас должна быть надежная стратегия для защиты прибыли от вашего действующего бизнеса, и вы должны бороться, кусать и царапать, если это необходимо, чтобы защитить этот основной источник ценности.

      Средства защиты основного бизнеса нахождение устойчивого положения на рынке для каждого из них, где они могут создавать и защищать превосходную прибыльность.

      Ранее мы объясняли, что для того, чтобы занять рыночную позицию, которая была бы одновременно прибыльной и надежной, бизнес-стратегия должна постоянно бороться с коммерциализацией своих продуктов и услуг.

      Это означает, что он должен либо выполнять действия, отличные от своих конкурентов, либо выполнять одни и те же действия другими способами.

      Поиск и сохранение прибыльного позиционирования на рынке Стратегическое позиционирование

      — это концепция, которая наилучшим образом решает эту проблему, поскольку она предполагает выбор как в отношении вида ценности, которую будут предлагать ваши продукты и услуги, так и в отношении того, как эта ценность будет создана.

      Эти варианты отражаются через две основные концепции:

      1. Ценностные предложения клиента: Решения, которые бизнес принимает в отношении преимуществ и характеристик, которые будут предлагать его продукты, клиентов, на которых они нацелены, и цены, по которым эти продукты будут предлагаться этим целевым клиентам.
      2. Цепочка создания ценности бизнеса: Решения, которые бизнес принимает в отношении того, как он организует и управляет всей деятельностью, связанной с предоставлением ценностного предложения.

      Чем сложнее скопировать ценностное предложение компании или ее цепочку создания ценности, тем более защищенной будет ее рыночная позиция (и тем успешнее будет бизнес-стратегия).

      Почему хорошие ценностные предложения должны лежать в основе стратегии вашего бизнеса

      Как любит говорить профессор и гуру стратегии Майкл Портер: « Ценностное предложение, которое может быть эффективно реализовано без адаптированной цепочки создания ценности, не обеспечит устойчивого конкурентного преимущества.

      Гуру стратегии Майкл Портер всегда поддерживал идею о том, что хорошие бизнес-стратегии всегда должны начинаться с дифференцированного ценностного предложения.

      Если ваша компания не предлагает продукты и услуги, которые являются уникальными и ценными для целевых потребителей или которые в какой-то степени трудно скопировать, ваше положение на рынке может быть уязвимо для атак со стороны компаний с аналогичными возможностями и хорошо финансируемых подражателей.


      Стратегическое позиционирование. Ценностное предложение отражает выбор, который компания делает в отношении продукта, клиентов и цены, и лежит в основе любой хорошей бизнес-стратегии.

      Отличие Значение Таким образом, предложение и особая цепочка создания стоимости являются единственными средствами, которые вы должны как руководитель предприятия защищать прибыльную позицию на рынке.

      Обе концепции хорошо связаны в стратегическом позиционировании бизнеса.

      Задача, с которой вы столкнетесь, пытаясь стратегически позиционировать свой бизнес, заключается в поиске прибыльного рыночного позиционирования, которое сможет поддерживать и защищать его в обозримом будущем.

      Target, сеть универмагов, знает стратегию Walmart так же, как любой продавец мебели знает стратегию Ikea, и все же им удалось найти позиции на своих соответствующих рынках, где они являются прибыльными и их трудно бросить вызов или подражать.

      Стратегическое расположение Таким образом, бизнес — это не единичное событие, а итеративный процесс , который отслеживает эффективность вашего бизнеса и постоянно корректирует его. направление, основанное на измеряемых изменениях на рынке.

      Для более глубокого анализа этого вопроса см. наш раздел «Стратегическое позиционирование».

      Наверх

      Стратегия дифференциации

      Стратегия дифференциации – это усилия бизнеса по созданию продуктов и услуг, которые воспринимаются целевыми клиентами как отличные от других решения, которые выполняют аналогичную работу.

      Дифференциация на самом деле не означает предлагать более высокую или более низкую ценность, а просто предлагать другую ценность .

      Стратегия дифференциации: четыре рычага дифференциации. в умах ваших целевых клиентов .

      Вот где продукт действительно должен победить, и где вы будете измерять успех стратегии вашего бизнеса.

      Что такое

      дифференцированное ценностное предложение и как оно может помочь вашей стратегии?

      Дифференцированное ценностное предложение создает в умах ваших целевых потребителей особое восприятие ценности по сравнению с другими сопоставимыми решениями, и это восприятие в конечном итоге определяет, сколько эти клиенты будут готовы платить, чтобы получить преимущества ваших продуктов.

      А поскольку более высокие цены могут увеличить прибыль, как мы видели ранее, дифференцированное ценностное предложение может стать мощным инструментом в стратегии вашего бизнеса.

      Клиенты, как правило, готовы платить за продукты, предлагающие определенную ценность, в зависимости от того, насколько часто этот тип ценности встречается в других решениях, но если одни и те же преимущества и функции можно найти повсюду, они будут более склонны сделать покупку. решение, основанное на цене, и просто выберите самый дешевый вариант.

      Продукты, которые одновременно уникальны и ценные имеют больше шансов получить премиальные цены или более высокие уровни спроса, в то время как товары, считающиеся более базовыми (или менее богатыми в плане преимуществ и функций), но более низкая цена обычно имеет более высокий шанс набирает обороты у чувствительных к цене покупателей.

      Однако есть некоторые компромиссы, связанные с этими решениями, поскольку более специализированные продукты обычно привлекают меньший сегмент клиентов, в то время как продукты с более низкой ценой могут быть ориентированы на более широкую аудиторию. Соображения, имеющие большое значение для стратегии вашего бизнеса.

      Иногда меньше значит лучше, когда дело касается продуктовой стратегии компании

      Во многих случаях ключ к успеху заключается в сужении до определенного набора преимуществ и функций, отсутствующих в других продуктах, которые удовлетворяют конкретные потребности узкой целевой аудитории, и установлении цен на эти продукты в соответствии с тем, чтобы создать у этих клиентов достаточный стимул платить за них. их.

      Хорошим подспорьем в том, чтобы увидеть, как продукты конкурируют с другими альтернативами с точки зрения функций, стоимости и других факторов, является «Стратегическая канва», инструмент, представленный У. Чан Кимом и Рене Моборн в их книге Стратегия голубого океана .

      Стратегическая канва — это визуальное инструмент, отображающий факторы, с которыми конкурируют традиционные продукты (поэтому факторы, в которые они инвестируют) на горизонтальной оси, и уровень стоимости, который покупатели получают через конкурирующие факторы на вертикальной оси.

      Стратегическая канва — отличный инструмент для изучения изменений в ценностном предложении продукта

      Идея сравнения решений друг с другом состоит в том, чтобы определить факторы, по которым конкурируют стратегии существующих компаний, и предложить идеи для новых продуктов (или улучшения существующих), которые отличаются от существующих решений.

      Например, компания может решить производить продукт, который предлагает только те функции и преимущества, которые больше всего ценят целевые клиенты, и устраняет все другие факторы, помогая компании одновременно снизить затраты.

      Использование карт восприятия для стратегического позиционирования предложений вашего бизнеса

      Для компаний, работающих в конкурентной среде, также доступны другие инструменты, такие как, например, карты восприятия, которые помогают нам измерить позиционирование данного бренда в сознании целевых потребителей по сравнению с другими решениями, обслуживающими тот же рынок.

      Измеряя это позиционирование, вы можете внести необходимые изменения в свою стратегию и скорректировать направление своего бизнеса.

      Чтобы понять, как это работает, давайте взглянем на приведенную ниже ориентировочную карту восприятия, на которой представлены конкурирующие продукты по двум важным параметрам: рыночная привлекательность (центральность) и самобытность.

      Это пример карты отличительности-центральности и того, как ее можно использовать для определения стратегии вашего бизнеса. Размер кружков синего цвета может представлять объем продаж или цену. В целом, чем более своеобразен бренд, тем выше может быть его премия и тем меньше будет доступный рынок.Серые круги на заднем плане обозначают общее количество клиентов в этом квадранте

      На этой карте Центральность относится к клиенту сегмент рынка, на который продукт является привлекательным, переходя от широкого (мейнстримного) к узкому (нишевому), в то время как Отличительность относится к степени которым бренд выделяется среди других и становится различимым (уникальным) в сознании целевых потребителей.

      В идеале, чем более дифференцирован или уникален продукт или услуга, тем больше у компании возможностей устанавливать более высокие цены или создавать больший спрос.

      Однако, как мы уже упоминали ранее, очень отличительные или уникальные продукты, особенно если они имеют высокую цену, обычно привлекают меньший сегмент рынка, который способен оценить или эффективно использовать дополнительную ценность.

      Чем шире целевой сегмент, тем меньше возможностей для стратегии дифференциации, поскольку продукты должны быть привлекательны для более широкой аудитории.

      Следовательно, эти продукты, возможно, придется устанавливать по более низкой цене ( стратегия низких цен ), чтобы эффективно выйти на широкий рынок.

      Вы можете использовать карты восприятия, чтобы помочь вам найти прибыльную и защищенную позицию, основанную на вашей организации цели и возможности, узнайте, какое место ваша продукция занимает в сознании потребителей в любое время и кто ваши настоящие конкуренты (в сознании потребителей).

      Излишне говорить, что дифференциация по своей природе является относительным термином, означающим, что движение на карте восприятия зависит от усилий, предпринимаемых другими игроками.

      Наверх

      Стратегия ценового лидерства

      Вопреки тому, во что многие верят, конкурировать в качестве дешевого игрока не означает продавать паршивый продукт.На самом деле все совсем наоборот.

      Хотя некоторым это может показаться нелогичным, стратегия низких цен всегда должна начинаться с хорошего продукта как части вашей бизнес-стратегии.

      Наш совет таков: « Когда дело доходит до затрат, будьте осторожны, но никогда не будь дешевым ».

      Несмотря на то, во что многие верят, стратегия низких цен всегда начинается с хорошего продукта.

      Хотя успех низкоценового позиционирования зависит от того, чтобы все затраты были ниже, чем у конкурентов, низкие цены должны быть результатом не разбавления хороших продуктов, а сосредоточения внимания на самых основных потребностях чувствительных к цене покупателей.

      Вот как ваша стратегия в качестве конкурента по низким ценам может быть эффективной.

      Дешевый поставщик избегает дополнительных функции и излишества, которые ценны только для покупателей более высокого уровня, и вместо этого предоставляет базовое решение, которое достаточно хорошо выполняет свою работу.

      Мыло Ivory компании Procter & Gamble, мебель Ikea и JetBlue в авиационной отрасли — все это примеры игроков с низкими ценами.

      Их успех заключается не в разбавлении продуктов, а в том, что они предлагают базовое упрощенное предложение, фокусируясь на функциях, которые нужны чувствительным к цене покупателям, и делая их дешевле, чем все остальные.

      Второе заблуждение относительно ценовой конкуренции состоит в том, что низкие цены означают более низкую маржу.

      Это абсолютно не так, и низкозатратные игроки, такие как Walmart, превосходят более дорогих ритейлеров благодаря стратегии, которая зарабатывает деньги с помощью другой бизнес-модели, в данном случае более высокой скорости товарных запасов (продажи одних и тех же товаров чаще, чем у конкурентов в течение заданного периода).

      Лидеры низких цен могут превзойти конкурентов, стратегически изменив «формулу» прибыли.Для этого им придется либо увеличить маржу на единицу продукции (за счет снижения затрат), либо повысить уровень спроса (т. е. ускорить оборот запасов)

      Успешные конкуренты с низкими ценами ориентируются на клиентов, которые готовы платить меньше, чтобы получить базовый продукт. предложения, и они делают это с помощью сверхэффективных цепочек создания стоимости, которые жестко контролируют затраты.

      Экономный менталитет является ключом к успеху стратегии низких цен

      При выполнении низкозатратной операции каждая копейка на счету, от стоимости производства, упаковки, распространения и рекламы, как поощряются сотрудники и как компания тщательно инвестирует в исследования и разработки и привлечение клиентов.

      Если стратегия вашего бизнеса заключается в том, чтобы конкурировать по низким ценам, бережливость должна стать вашим образом жизни и чем-то вроде религии и должна хорошо вознаграждаться во всей вашей организации.

      Таким образом, вы должны помочь воплотить этот менталитет низких затрат в высокоэффективные бизнес-модели, которые пронизывают все, что делает бизнес, и это станет вашим самым ценным активом.

      Успех стратегии вашего бизнеса в качестве конкурента по низким ценам зависит от постоянного пересмотра ваших предположений о затратах, иногда от определения собственных показателей качества и производительности, как это сделала Jetblue в сфере бюджетных авиакомпаний.

      Наверх

      Бизнес-стратегии роста

      Когда рыночные аналитики и такие сайты, как Seeking Alpha и Fool.com, говорят о стратегии роста в бизнесе, в большинстве случаев они ссылаются на выручку (она же «верхняя строка») за определенный период времени, обычно квартал или год.

      Но в нашем мире, когда мы говорим о стратегии роста , мы имеем в виду исключительно рост Чистой прибыли (он же «Результат») или Свободный денежный поток (он же FCF).

      В конце концов, как чистая прибыль, так и свободный денежный поток являются лучшими показателями прибыльности и истинного здоровья организации. Ознакомьтесь с нашим кратким изложением избранных финансовых тем, если вам нужно обновить финансовые отчеты и они связаны с вашей бизнес-стратегией.

      Стратегии роста: семь различных путей роста

      Не все виды роста одинаковы и во многих случаях продажи сами по себе не расскажут вам всей истории. Другими словами, увеличение вашей выручки ( доходов ) не обязательно означает, что вы увеличиваете свою прибыль ( прибыль ).

      Например, новый проект, который приносит небольшой компании 10 миллионов долларов в год, может показаться хорошей возможностью с самого начала, но если компания должна выделить 500 миллионов долларов для создания этой возможности, то «в качестве инвестиции» эта возможность не выглядит такой хорошей или стратегической.

      Этой компании, скорее всего, было бы выгоднее направить эти деньги на высокодоходные проекты или инициативы стратегического характера, даже если они находятся за пределами ее основных рынков.10 миллионов долларов в год при инвестициях в 500 миллионов долларов — это не то же самое, что 10 миллионов долларов в год при инвестициях в 50 миллионов долларов.

      Конечно, это упрощение, которое не принимает во внимание стратегические последствия инвестиций, но дает четкое представление: стоимость усилий по росту имеет значение, а доходы не говорят всей картины.

      По этой причине вы всегда должны уделять пристальное внимание затратам вашей стратегии роста (как финансовым, так и нефинансовым) и тому, насколько устойчивыми, по вашим ожиданиям, будут эти усилия в долгосрочной перспективе.

      Сужение вариантов стратегического роста

      В идеальном мире вы могли бы подумать, что руководители будут заниматься только инициативами роста, которые были выгодны или стратегически важны для организации, но мы все видели, как давление со стороны требовательных акционеров и инвесторов и ошибочные стимулы могут подтолкнуть организацию к стремлению к росту любой ценой 90 260, даже если это разрушит ценность для акционеров и моральный дух команды в долгосрочной перспективе.

      Это типичные случаи плохой бизнес-стратегии, реализованной безупречно.

      Как правило, возможность роста имеет смысл как часть стратегии вашего бизнеса, если выполняется сочетание следующих условий:

      1. Увеличивает чистую прибыль компании с течением времени
      2. Обеспечивает привлекательную рентабельность инвестиций (ROI),
      3. Эффективно использует цепочку создания стоимости компании,
      4. Создает новые важные возможности или
      5. Улучшает стратегическую стратегию бизнеса позиционирование.

      Хотя стратегия роста может в целом можно определить как группу бизнес-инициатив, направленных на увеличение Суть в том, что мы предпочитаем говорить об исполнительном плане стратегического роста компании, который содержит инициативы, которые исполнительная команда «отобрала» для максимизации роста (Чистая прибыль или FCF) в течение заданного периода времени.

      Но какие есть варианты доступны для роста компании?

      В ходе нашего исследования мы определили семь различных стратегий для обеспечения роста любого бизнеса:

      1. Проникновение на рынок: Продажа большего количества ваших существующих продуктов вашим существующим потребителям или ориентация на новые потребительские «сегменты» на тех же рынках.
      2. Развитие рынка: Продажа вашей существующей продукции на новых рынках или на новых международных рынках.
      3. Улучшение продукта: Улучшение ваших продуктов и услуг, обслуживающих существующих клиентов (чтобы уменьшить отток, подробнее об этом позже).
      4. Разработка продукта: Создание новых продуктов и услуг для существующих клиентов или для выхода на новые рынки (что можно квалифицировать как диверсификацию).
      5. Оптимизация доходов: Увеличение доходов за счет внедрения альтернативных вариантов ценообразования или новых бизнес-моделей для ваших существующих продуктов.
      6. Оптимизация затрат: Сокращение затрат за счет оптимизации центров затрат бизнеса, оптимизации операций или выявления неэффективного использования денежных средств.
      7. Неорганический рост: Использование активов других компаний посредством синергетических слияний, поглощений или стратегических альянсов.

      Ваша работа как руководителя компании состоит в том, чтобы изучить, какое отношение этот список имеет к вашей организации, и принять взвешенные решения о том, какие стратегии, по вашему мнению, окажут наибольшее влияние на вашу прибыль и сделать их частью вашей общей бизнес-стратегии.

      Не все мероприятия по развитию будут иметь одинаковое влияние на ваш бизнес, и по этой причине вы должны сузить круг инициатив, которые вы могли бы реализовать, из приведенного выше списка до нескольких, которые окажут наибольшее влияние в течение периода планирования.

      Существует семь различных способов обеспечения стратегического роста вашей организации.

      Вот почему ваш план роста должен быть « стратегический ». Это означает, что ваш план « стратегического роста » содержит набор мероприятий по развитию, которые вы намеренно выбрали.

      Классификация вариантов стратегического роста

      Консалтинговая фирма McKinsey & Company обнаружила, что организации, которые распределяют усилия по развитию по трем стратегическим направлениям: расширение, создание (новые предприятия) и оптимизация, со временем лучше других могут превзойти конкурентов по рынку.

      Эта категоризация также полезна для объяснения источников стратегического роста на собраниях руководителей, где люди могут увидеть, откуда на самом деле исходит рост, а также может помочь вам более интуитивно принимать решения о распределении ресурсов.

      По данным McKinsey, компании, стремящиеся к стратегическому росту более чем в одном «сегменте», почти в половине случаев превосходят те, которые сосредоточены только на одном аспекте

      В следующем разделе более подробно рассматриваются стратегии роста. Для более глубокого анализа этой темы см. нашу статью об инновационной стратегии.

      Наверх

      Инновации как часть вашей бизнес-стратегии

      Инновации очень важны для организации. Это может помочь нам создать возможности для роста, найти способы уменьшить затраты, увеличить доходы, устранить конкуренцию и даже создать новые рынки.

      Но инновации сами по себе не являются стратегией. Ни нарушение. Точно так же разработка продукта, доля рынка, бренд или хорошая мантра не являются стратегиями. Тем не менее, эти и тысячи других слов разбрасываются как эквиваленты стратегии.

      Изучение областей потенциального расширения в рамках вашей инновационной стратегии

      Инновация — это всего лишь одно из длинного списка слов, которые люди используют, иногда безответственно, для заявления о статусе.

      Термин был настолько заезжен, что почти потерял свое значение и стал просто модным словечком в мире стратегий.

      Говорить, что инновации — это ваше стратегия — это то же самое, что сказать, что люди или хорошие продукты — это ваша стратегия.

      В то время как инновация продукта (т.грамм. улучшение существующих продуктов или создание новых) может стать исключительным источником роста для некоторых компаний, это не единственный путь, и его, безусловно, труднее всего реализовать правильно.

      На самом деле, это наименее успешная форма роста: в отчетах Harvard Business Review указывается, что 19 из каждых 20 запусков новых продуктов терпят неудачу, что составляет 5% успеха.

      Как инновации могут стать основой вашей бизнес-стратегии

      Связь, которую многие, кажется, упускают из виду, заключается в том, что инновации, точно так же, как хороший продукт или замечательные люди, могут только помочь бизнесу достичь своих целей (т.е. максимизировать свою ценность для акционеров) одним из двух способов: помогая дифференцировать свои продукты и услуги или снижая затраты, что возвращает нас к принципам нашей стратегии .

      Новые бизнес-модели и поддерживающие технологии, такие как многосторонние платформы, цифровые каналы, аналитика данных и искусственный интеллект (все концепции, стратегические последствия которых мы подробно рассматриваем в этой книге), могут дать компании преимущество только в том случае, если они помогут выполнить одну из этих задач. Две вещи хороши: создавать уникальные продукты или снижать затраты.

      Если новая технология или бизнес-модель не могут сделать ни одну из этих двух вещей для вашего бизнеса, это просто пустая трата времени и денег или красивое слово, которое можно использовать в обзорах бизнес-стратегии и получать звонки.

      Из приведенного выше списка путей роста мы пришли к четырем различным способам, которыми инновации могут помочь организации обеспечить рост и стать частью вашей общей бизнес-стратегии:

      1. Улучшение продукта: Улучшение существующих продуктов и услуг, которые обслуживают существующих клиентов (что также помогает при расширении),
      2. Разработка продукта: Создание новых продуктов и услуг для существующих клиентов или выхода на новые рынки
      3. Оптимизация доходов : Увеличение доходов за счет новых вариантов ценообразования или бизнес-моделей и
      4. Оптимизация затрат: Снижение затрат и повышение операционной эффективности.

      Инновации — это целая вселенная, особенно когда речь идет о создании новых продуктов и услуг, поскольку вы должны постоянно принимать повторяющиеся решения о продуктах, которые вы запускаете, целевых клиентах, бизнес-моделях, которые вы тестируете, и так далее.

      В конце концов, набор инициатив, которые вы выбираете вручную, становится вашей инновационной стратегией .

      Мы рекомендуем поддерживать портфель инноваций, охватывающих продукты, рынки и бизнес-подразделения, с точной оценкой того, когда эти инновации могут появиться на рынке.

      Стратегия инноваций: Составление карты вашего портфеля инноваций поможет вам лучше сбалансировать свои усилия и ресурсы. Размер круга представляет собой потенциальный доход

      Инновации, особенно когда речь идет о разработке новых продуктов и услуг, являются одним из самых захватывающих видов деятельности в любой организации, которому обычно уделяется наибольшее внимание при анализе стратегии.

      Но, как мы видели, это сопряжено с определенными рисками, а частота неудач поразительна во всех отношениях, что в конечном итоге может поставить под угрозу цели стратегии вашего бизнеса.

      Три нетрадиционных стратегии роста

      Итак, чтобы завершить этот раздел, мы хотел бы рассмотреть три альтернативы, которые помогут вам создавать инновационные продукты без рисков, связанных с инновационными усилиями:

      1. Эмуляция: Речь идет о стратегии «быстрого второго хода», а не о первопроходце. Быстрые секунды позволяют избежать затрат на исследования и разработки (НИОКР) и вместо этого подождать, пока возможности не докажут свою эффективность, прежде чем прыгать в вагон.
      2. Лицензирование: Забастовочные лицензионные соглашения с разработчиками интеллектуальной собственности для включения ее в ваши продукты. Они могут варьироваться от интеграции конкретной подсистемы в вашу цепочку создания стоимости (например, батареи в мобильном устройстве) до лицензирования целых продуктов для продажи под вашими брендами.
      3. Корпоративный венчурный капитал или CVC : Инвестиции во внешние предпринимательские компании посредством корпоративного венчурного капитала для получения привилегированного доступа к их технологиям и продуктам.

      Как руководитель и новатор, вы должны постоянно изучать возможности для создания стоимости, которые могут формироваться вокруг ваших рынков и отраслей.

      Инновационная стратегия: как работают корпоративные венчурные сделки

      Это поможет вам увидеть будущие угрозы к вашему бизнесу, который может материализоваться на ваших рынках, и, во-вторых, это постоянное изучение рыночного ландшафта также может послужить вам источником идей для улучшения ваших текущих продуктов или создания новых.

      Наш последний совет: найдите способы, чтобы двигатель инноваций постоянно работал в вашей компании и лежал в основе стратегии вашего бизнеса.

      Во всех своих формах, будь то разработка новых продуктов и услуг или оптимизация ваших доходов, инновации должны быть систематическими усилиями с четким управлением и этапами.

      Ваш инновационный двигатель должен постоянно работать, чтобы поддерживать стратегию вашего бизнеса, преобразовывая необработанные идеи и рыночные сигналы в эффективно реализованные возможности

      Именно так инновации могут стать источником дифференциации или, используя классический термин: Конкурентная стратегия .

      Наверх

      Шаблон бизнес-стратегии: карта стратегических вариантов

      До сих пор мы исследовали несколько способы, с помощью которых вы можете достичь своих стратегических целей и максимизировать ценность созданные для ваших акционеров, от защиты основного бизнеса до расширения, инновации и оптимизации.

      Мы можем связать все варианты, которые мы обсуждали до этого момента, в дереве решений и создать краткую карту различных вариантов стратегии, которые вы должны сделать как руководитель бизнеса:

      Краткая карта стратегических решений, которые должны сделать руководители.Загрузите дополнительную карту разума на странице StrategyForexecs.com/strategy-map/

      Теперь вы можете посмотреть на эту карту стратегии и увидеть визуальное представление выбора, который вам придется сделать при разработке новой стратегии для вашего бизнеса.

      Чтобы загрузить самую последнюю версию этой стратегической карты, нажмите здесь.

      Теперь, если вы были здесь достаточно долго на арене бизнеса вы знаете о стратегии одно: сделать это правильно — это одно, а выполнить — совсем другое.

      Наше исследование показывает, что для «систематического» правильного внедрения стратегии в любом бизнесе вы должны овладеть двумя основными дисциплинами: распределением капитала и стратегическим управлением.

      Без этих двух дисциплин прочно укоренившаяся в своей ДНК, ваша организация рискует не достичь своей цели. стратегические цели или отход от желаемой цели, даже не осознавая этого.

      Обе дисциплины, а также каждый из семи путей роста и защиты основного бизнеса являются темами, описанными в Стратегии для руководителей , которую теперь можно бесплатно загрузить здесь.

      Наверх

      Примеры бизнес-стратегии

      Я хотел бы завершить эту статью подборкой коротких примеров, извлеченных из книги, показывающих каждую из стратегий, которые мы обсуждали выше, в действии и примененных к реальному бизнесу :

      .

      Стратегия дифференциации

      Цель дифференциации стратегия заключается не в том, чтобы «конкурировать» с конкурентами и вывести их из бизнеса, а как раз наоборот: его цель состоит в том, чтобы избежать фронтальная конкуренция, поскольку она уникальна, а карта восприятия, как мы видели ранее, может помогите нам сделать это.

      Например, Dr Pepper Snapple Group (NYSE: DPS) владеет более чем 50 брендами ароматизированных напитков, включая 7Up, Canada Dry, Snapple, Mott’s, Hawaiian Punch, Orange Crush и Sunkist, все из которых занимают лидирующие позиции в очень многолюдных и конкурентоспособные полки для освежающих напитков.

      Бренды Dr Pepper Snapple Group. Все они уникальны в том, что они предлагают, поэтому все они стратегически «дифференцированы».

      Эти продукты, тем не менее, уникальны в том, что они предлагают, и позиционируются в сознании покупателей как лучшие бренды в соответствующих категориях, и DPS не нужно было уничтожать Coke или Pepsi, чтобы добиться своего положения.

      Репозиционирование стратегического продукта

      Если вы оказались в споры о товарных предложениях, вы все равно можете найти выход, сосредоточившись на более узкие сегменты клиентов или переход к стратегии лидерства с низкими ценами внутри тот сегмент.

      За десятилетия с момента своего введение в конце 1800-х Ivory, кускового мыла производства Procter & Gamble (P&G) занимала привилегированную позицию лидера по дифференциации, быть брендом, который определял и напоминал то, что означает «чистота» в мыле категория.

      Эта должность позволяла P&G устанавливать премиальные цены и сохранять значительную долю рынка в течение длительного времени.

      Но когда в середине 60-х годов новые дезодорирующие мыла и «косметические батончики», такие как Dial и Dove, в состав которых входили дезодоранты и ингредиенты для ухода за кожей, стали серьезными конкурентами, P&G решила репозиционировать свой культовый бренд, чтобы стать лидером по низким ценам на рынке. рынке мыла, а не вступать в прямую конкуренцию с новыми участниками.

      Идея репозиционирования состоит в том, чтобы зиг когда они зиг .Если конкуренция с низкими ценами жесткая, постепенно переходите к дифференцированной позиции или наоборот. Если ни одна из позиций не работает, сузьте свой целевой сегмент и перейдите к нишевому подходу и перезапустите весь процесс стратегии снова.

      Вот как вы реализуете гибкую стратегию в своем бизнесе.

      Лидерство и стратегия низких цен

      Компании в погоне за низкой ценой стратегия должна сделать бережливость своей «религией» и фундаментальной частью все, что они делают.

      Этот менталитет низкой стоимости должен быть воплощен в высокоэффективные бизнес-модели, и это будет самым ценным активом низкоценовые конкуренты.

      В случае цвета слоновой кости для Например, пузырьки воздуха, которые помогли мылу всплыть, также помогли снизить затраты. потому что для мыла требовалось меньше материалов, которые помимо основной упаковки, отсутствие дезодорантов и ароматических ингредиентов и низкая реклама помогли продукту достичь ценовые преимущества, о которых другие куски мыла не могли даже мечтать.

      При конкуренции по цене каждый копейки на счету.

      Стратегия проникновения на рынок

      Компания может увеличить свою долю на любом рынке, продавая больше существующим клиентам или ориентируясь на другие сегменты на том же рынке.

      Например, в конце 1970-х пиво Miller’s Miller Lite оказалось заметно непопулярным среди мужчин, доминирующего потребительского сегмента в США.

      Его менее насыщенная текстура сделала его широко популярным среди женщин, но самый большой потребительский сегмент, мужчины, не был связан с продуктом.

      Чтобы сделать бренд более привлекательным для мужского населения, Миллер вложил значительные средства в рекламную стратегию с участием популярных мужчин (и мужественных) спортсменов.

      Стратегия проникновения на рынок имела большой успех, благодаря чему Miller Lite почти двадцать лет позиционировалась как самое продаваемое светлое пиво в США.

      Не забывайте, что сегменты клиентов это просто категории, которые ВЫ выбираете и есть много способов сделать это. Поэтому, когда рынок не растет, нарезка его другим способом может помочь найти новые сегменты , которые могут счесть продукт ценным.

      Стратегия развития рынка

      Пытаясь выйти на новые рынки, вы должны искать группы людей, которые могли бы использовать преимущества ваших решений, но которые по ряду причин не попали под вашу текущую стратегию сегментации рынка.

      Рассмотрим стратегию Nestlé с ее кофемашинами Nespresso, которые многократно увеличили продажи ее кофейных продуктов и помогли компании совершить скачок в очень конкурентном кофейном пространстве.

      Через Nespresso компания Nestlé нашла способ захватить совершенно новый рынок для своего кофе: клиенты, предпочитающие приготовить отличную чашку свежего чая дома, вместо того, чтобы автомобиль или стоять в очереди, чтобы купить его.

      В этой прекрасно продуманной бизнес-стратегии «Нестле» создала отличный «транспорт» для доставки своих кофейных продуктов, сделав их идеально подходящими друг другу, немного напомнив нам об успехе знаменитой бизнес-модели Gillette по производству бритв и лезвий, в которой компания деньги от лезвий, а не от бритвы.

      Стратегические улучшения продукта

      Это наиболее распространенный тип инноваций, с которым знакомо большинство людей. Такие вещи, как «белизна» зубной пасты, скорость загрузки в интернет-сервисах или объем памяти в компьютерах, — все это хорошие примеры линейных улучшений продукта, когда каждый новый продукт просто предлагает больше.

      Что Клейтон Кристенсен объясняет своей теорией прорыва, включая поддержку инноваций и то, как они могут улучшить или подорвать стратегию вашего бизнеса.

      Проблема с этим типом инноваций в качестве вашей основной продуктовой стратегии заключается в том, что со временем это линейное увеличение по общим измерениям ценности может привести к коммерциализации этих измерений, а это означает, что брутто-рынок больше не желает платить надбавку. цены для большей ценности, что может нанести ущерб вашему бизнесу.

      Эти клиенты уже получают большую ценность в том измерении, чем им нужно, от любого поставщика, поэтому они обращаются к цене как к решающим фактором при выборе продукта.

      Например, сегодня было бы труднее найти клиентов, готовых платить более высокие цены за большую белизну зубной пасты, более высокую скорость интернета или больший объем памяти на персональных компьютерах, чем это было 10 лет назад, поскольку теперь даже самые базовые предложения предлагают больше чем нужно большинству людей.

      Все покупатели на этих рынках теперь обращаются к цене, чтобы выбрать поставщиков.

      Разработка стратегических продуктов

      Мы можем привести множество примеров продуктов, которые при первом запуске привели к значительному росту их компаний, что привело к чрезвычайно успешной стратегии для бизнеса.

      Некоторые из наиболее заметных случаев включают Sony с ее Walkman и игровой консолью PlayStation, Research In Motion (RIM) со своим смартфоном BlackBerry, Pfizer с Viagra, Apple и ее мобильные устройства (iPod, iPhone и iPad), Tesla Motors с моделью Roadster а теперь с Model 3, Amazon и ее сервисом Amazon Web Services (AWS) и Kindle eReader и General Electric со своим подразделением GE Capital.

      Все эти компании добились необычайного роста благодаря этим продуктам, что вызвало огромный спрос, особенно со стороны непотребителей.

      Стратегическая оптимизация доходов

      При создании стратегии для конкретного бизнеса иногда вы можете найти новые источники дохода, экспериментируя с инновационными бизнес-моделями и вариантами ценообразования для ваших существующих продуктов или изменяя ценностное предложение продукта.

      Например, несколько лет назад компания Rolls-Royce запустила программу для своих реактивных двигателей под названием TotalCare, в рамках которой клиенты будут платить за каждый час безотказной работы двигателей, а не платить аванс.

      Затем

      Rolls-Royce собирает обширные эксплуатационные данные и выполняет упреждающее техническое обслуживание агрегатов, чтобы максимально увеличить время безотказной работы и свести к минимуму простои.

      Благодаря этой программе Rolls-Royce расширила свою бизнес-модель, чтобы удовлетворить потребности сегмента клиентов которая не могла позволить себе большие сборы за приобретение, но могла справиться с разумными операционными расходами.

      Программа имела большой успех, помогая Rolls-Royce увеличить свою прибыль на рынке, который в противном случае был бы покупка у других продавцов.

      Варианты членства, все, что вы можете использовать, «бери или плати», freemium (бесплатная базовая версия для продвижения платного обновления) и политика возврата без вопросов — все это формы ценообразования и бизнес-моделей, которые стремятся удовлетворить ваши потребности. предложение компании потребностям определенного сегмента клиентов и должно учитываться при разработке вашей стратегии.

      Стратегическая оптимизация затрат

      Что касается затрат, вы всегда должны искать возможности для повышения общей эффективности вашего бизнеса и находить более эффективные способы использования ресурсов вашей организации, особенно людей и денег.

      Это выходит за рамки классического взгляда на стратегии снижения затрат, когда менеджеры реагируют на изменение производительности и корректируют ухудшающуюся производительность.

      Под оптимизацией затрат мы подразумеваем активный поиск способов существенного снижения затрат, снижения эффективности вашей деятельности и положительного влияния на итоговую прибыль.

      Хотя это правда, что некоторые затраты сокращения могут привести к падению производительности, если компромисс кажется обеспечить положительный чистый эффект для вашей прибыли, вы должны обратить внимание и осознанно решать, что делать.

      В других случаях вы можете просто анализировать данные, которые производит ваш бизнес, чтобы найти стратегические возможности для снижения затрат.

      Например, посылка компания UPS разработала аналитическую модель, которую они назвали ORION (On-road Integrated Оптимизация и навигация), который анализирует поставки, которые необходимо сделать каждый день и предоставляет водителям конкретные маршруты, которым они должны следовать, включая пошаговые инструкции.

      ORION снижает более 100 миллионов миль и 10 миллионов галлонов топлива для общей экономии более 400 миллионов долларов США каждый год, что, как и всякая другая экономия средств, падает прямо на дно линия.

      Непрерывный поиск возможностей снижения затрат в любой корпорации подобен дисциплине, которую вы должны неукоснительно практиковать и со временем совершенствоваться, потому что оптимизация затрат — это всегда хороший бизнес.

      Это должно стать частью стратегии вашей компании и может стать серьезным конкурентным преимуществом в будущем по сравнению с другими, менее дисциплинированными игроками на ваших рынках.

      Стратегия неорганического роста

      Стратегия неорганического (иначе «неорганического») роста относится к группе инициатив, которые опираются на ресурсы других компаний для обеспечения роста вашей компании, а не на самостоятельное развитие таких ресурсов.

      В большинстве случаев компании используют неорганические альтернативы как способ достижения быстрых стратегических результатов, например наверстывать упущенное на рынке, где компания осталась позади, чтобы получить доступ к ключевым активам и интеллектуальной собственности, или для создания синергии, которая обеспечила бы некоторый вид конкурентного преимущества.

      Microsoft, например, купил Skype (8,5 млрд долларов) и LinkedIn (26 млрд долларов) для доступа к технологиям и возможности, которые помогли бы компании создать платформу для корпоративных Сервисы.

      Хотя слияний и поглощений (слияний и поглощений) на сегодняшний день являются наиболее распространенными ароматы неорганического роста, есть и другие альтернативы, которые могут быть такими же эффективные, такие как суставы (СП) и стратегических альянсов .

      Например, производитель автомобилей Ford и продавец одежды Эдди Бауэр объединили усилия для создания широко успешный «Ford Explorer Eddie Bauer Edition» в начале 1990-х годов, который отличались кожаными сиденьями премиум-класса и другими роскошными привилегиями, чтобы конкурировать с японскими компаниями на рынке роскошных внедорожников.

      И СП, и стратегические альянсы по сути, соглашение о сотрудничестве между по крайней мере двумя компаниями для достижения общий набор целей и обычно являются экономически эффективной альтернативой приобретение или слияние.

      Использование корпоративного венчурного капитала для развития вашей бизнес-стратегии

      Новая тенденция, которая становится все более популярной, заключается в прямых инвестициях в компании на ранней стадии развития путем создания подразделения Corporate Venture Capital ( CVC ) внутри вашей компании для поиска и проверки потенциальных целей, нуждающихся в стартовом капитале, капитале для роста или расширения.

      С помощью программы CVC вы создаете фонд для инвестирования в стартапы в виде акций. При этом ваша компания становится акционером предпринимательской компании, чтобы сохранить близкий следите за его развитием и прогрессом.

      Программа CVC является внутренней усилия, которые позволяют вам искать стартапы (и участвовать в них) с соответствующие технологии или бизнес-модели в вашем бизнес-пространстве.

      Фирма по исследованию рынка CBInsights сообщили, что только в 2017 году группы корпоративного венчурного капитала предоставили более 30 миллиардов долларов США по 1791 сделке по всему миру, что на 19 процентов больше, чем по отношению к предыдущему году.

      К числу известных корпораций, имеющих собственное стратегическое подразделение CVC, относятся Dell Technologies, Intel, Salesforce, Citigroup, Cisco, Comcast и GE, и все они были очень активны в течение последних нескольких лет.

      Большинство сделок CVC осуществляется путем прямого приобретения новых акций целевой компании.

      Эти акции обычно выпускаются крупными партиями или «инвестиционными раундами» стартапом, который ищет капитал, и корпорация предоставляет средства компании в обмен на часть акций, что делает корпорацию акционером цели.

      Базовая структура сделки CVC

      Большое преимущество игры на Роль инвестора заключается в том, что вы можете инвестировать в несколько компаний, некоторые из которых на самом деле могут быть конкурентами на конкретном рынке.

      Например, через свой фонд Vision Fund японская технологическая компания Softbank Group сделала важные инвестиции как в Lyft, так и в Uber, две компании, которые яростно борются за лидерство на рынке райдшеринга.

      Независимо от того, кто выиграет райдшеринг, есть один верный победитель: Softbank.

      Наверх

      Лучшие книги по бизнес-стратегии

      Содержание этой статьи было взято из Strategy for Executives™ , книги, которая обеспечивает фундаментальную, но практическую основу для понимания и создания надежной бизнес-стратегии с нуля, применимой к динамичным условиям, с которыми современные руководители сталкиваются в довольно сегодня на каждом рынке.

      Существует множество замечательных книг по бизнес-стратегиям, в том числе наши самые любимые книги «Решение для новаторов» Клейтона Кристенсена и «Понимание Майкла Портера» Джоан Магретты, но зачем перебирать все эти различные концепции и идеи, некоторые из них устарело, когда вы можете получить унифицированную карту бизнес-стратегии, которая включает их все в единую структуру?

      Стратегия для руководителей , которую теперь можно бесплатно скачать здесь, основан на обширном многолетнем исследовании, в ходе которого мы разобрали самые популярные стратегии за последние 40 лет, извлекли их основные идеи и связали их вместе в единый дидактический и самодостаточный свод знаний.

      Исследованием руководил Сунь Ву, опытный руководитель из списка Fortune 500 с более чем 15-летним опытом работы в реальной жизни, дополнено тщательным пересмотром более 300 книг и научных статей, и более 500 часов видео, интервью и формального обучения.

      Результатом является сочетание фундаментальных концепций и краткой карты выбора стратегии, которую должны сделать современные руководители, чтобы преуспеть на сегодняшних высококонкурентных рынках.

      Каждая концепция в книге объясняется с нуля, так что, просто и ясно, это единственная книга по бизнес-стратегии, которая когда-либо понадобится вам и вашим командам.

      Автор: Сунь Ву

      Каталожные номера

      Ву, вс. Стратегия для руководителей , эту книгу теперь можно бесплатно скачать здесь.

      Магретта, Джоан. Понимание Майкла Портера: главное Руководство по конкуренции и стратегии . Harvard Business Review Press. Разжечь Версия.

      Бишоп, Тодд. Джефф Безос объясняет, почему Amazon на самом деле не заботятся о своих конкурентах . GeekWire. https://geekwire.com/2013/interview-jeff-bezos-explains-amazon-focus-competitors/

      Ким, В.Чан; Моборн, Рене. Стратегия голубого океана, расширенное издание: как создать безальтернативное рыночное пространство и сделать конкуренцию неуместной . Harvard Business Review Press. Киндл издание.

      Гарвардская школа бизнеса, Майкл Портер о конкурентной стратегии . Серия видеороликов Гарвардской школы бизнеса, 1988 г. https://www.amazon.com/Michael-Competitive-Strategy-Harvard-Business/dp/B006N0A2DG

      Ахуджа, Кабир; Хилтон Сигел, Лиз; Перри, Джеско. Корни органического роста .Ежеквартальный отчет McKinsey. Август 2017 г. https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/the-roots-of-organic-growth

      Шерман, Леонард. Если вы участвуете в воздушном бою, станьте кошкой! : Стратегии долгосрочного роста Колумбия Издательство бизнес-школы, издательство Колумбийского университета. Киндл издание.

      Сайт Rolls-Royce. https://www.rolls-royce.com/media/our-stories.aspx

      Давенпорт, Томас; Харрис, Джин Г. Конкуренция в области аналитики: обновление, новое введение: новая наука о победе . Harvard Business Review Press. Киндл издание.

      Отчет

      : Глобальный CVC в 2017 г.: всесторонний, основанный на данных взгляд на глобальную корпоративную венчурную деятельность в 2017 г. , CBInsights.

      Как создать организацию с нуля #3 Укажите бенефициаров

      У каждой организации есть свои бенефициары. Как я уже говорил ранее, только Иисус может спасти мир, и мы должны оставить его таким.Всякий раз, когда вы начинаете бизнес или организацию, важно указать ваших целевых бенефициаров. Ни один бизнес или организация не предназначены для обслуживания всех, и все же многие предприниматели попадают в эту ловушку.

      В моей работе с начинающими предпринимателями; часто, когда я спрашиваю об их конкретных бенефициарах, ответ общий. Они склонны полагать, что любой и каждый будет заинтересован в поддержке их предприятия, что далеко от истины. Ни один бизнес не обслуживает весь мир, просто оглянитесь вокруг, и вы поймете, что у каждого заведения есть свои целевые клиенты или бенефициары.

      Теперь, когда у вас есть четкое представление о том, чего вы хотите достичь, и какое влияние вы хотите оказать, пришло время подумать, кому вы хотите служить. Укажите группу людей, на которую вы будете специально ориентироваться для своих продуктов или услуг. Сделайте его как можно более конкретным, чем конкретнее целевая группа, тем легче будет измерить ваше влияние.

      Когда я создавал свою организацию, я знал, что хочу работать с уязвимой молодежью. Благодаря коучингу один на один с одним из моих наставников я понял, что эта группа была такой огромной, а их потребности такими разнообразными.Мне нужно было сосредоточиться на конкретной группе молодежи и сосредоточиться на их конкретных потребностях, а также на лучших стратегиях для их достижения. Я понял, что даже среди молодежи, не посещающей школу, есть сегменты, объясняющие, почему они бросают учебу, и это само по себе различает их потребности.

      Начните с общего взгляда на целевую аудиторию, которую вы хотите обслуживать. Продолжайте сегментировать эту группу, пока не определите конкретную группу бенефициаров, которых вы хотите обслуживать. Чем конкретнее ваша целевая группа, тем проще разработать программы, отвечающие их конкретным потребностям.Помните, что актуальность вашей организации заключается в удовлетворении потребностей ваших основных клиентов или бенефициаров.

      Я встречаю много социальных предпринимателей, пытающихся предложить решения для разных групп людей, и неудивительно, что они набирают меньше баллов. Неопределенная целевая группа уподобляется человеку, который бесцельно стреляет, вы никогда не знаете, когда попали в цель, поскольку она не конкретна. Построение организации, которая выдержит испытание временем, начинается с определения ваших основных клиентов и определения ваших программ для удовлетворения их потребностей.

      5 шагов к построению организации

      Каковы основные шаги для организации и поддержания согласованной, целенаправленной совместной работы? Как вы строите организацию?

      Выступление перед участниками берлинской программы акселерации Climate-KIC на прошлой неделе помогло мне прояснить свое мнение по этому поводу. Я попытаюсь набросать системный способ превратиться из «группы людей, желающих делать что-то вместе» в работающую и развивающуюся организацию. Есть много способов сделать это — это один, который, по нашему опыту, часто работал хорошо.Это основано на работе, которую мы проделали с группой Nenásilná komunikace , и на нашей практике холакратии.

      Этот будет  скорее всего, будет неполным или местами неясным — пожалуйста, оставляйте вопросы и комментарии ниже, чтобы его можно было улучшить!

      1) Уточнить цель

      Цель: прийти к общему выражению цели.

      Метод: беседа в кругу историй с конвергенцией.

      Соберите вместе всех основателей и специально устройте круговую беседу.

      Пусть люди рассказывают истории: Зачем они пришли на встречу? Что связывает их с другими людьми? Что связывает их с заявленной целью встречи? Ищите базовый шаблон.

      После того, как первоначальное направление было найдено, проверьте жизненные цели людей: какова их «Большая пятерка»: их большие жизненные цели, то, что они хотят сделать, достичь или испытать? Как их личные цели связаны с целью этой встречи и этой формирующейся организации?


      Джон П.Strelecky помогает людям найти свою личную цель и свою «большую пятерку в жизни».
      В этом видео он спрашивает: «Ты мог бы умереть сегодня и смириться с этим?»

      Установите цель, с которой все согласны, и почувствуйте себя призванными работать над . Слегка скучные цели допустимы. Установить, что эта самая группа позже уточнит цель. Зафиксируйте цель в 90 259 явных словах 90 260 на 90 259 языке, на котором все говорят 90 260 .

      Вы обнаружите, что процесс работает лучше всего, если его ведет нейтральный человек:  Это позволяет основателям полностью погрузиться в свои личные увлечения, не рискуя заглушить голоса друг друга или упустить из виду важные, невысказанные аспекты.Это также обычно способствует более быстрому сближению и четкости в формулировке цели с меньшим риском по сравнению с «говорить о вещах до смерти».

      (Мы намеренно организуем и поддерживаем такие встречи / беседы.)

      2) Определить начальные роли

      Цель: создать структуру, которая создает возможности для действий.

      Метод: простое административное совещание

      Организуйте работу , а не людей .

      Теперь, когда цель определена, какую работу необходимо выполнить?

      Круг компаний Röll & Korvenmaa, по состоянию на 5 января 2014 г.

      Работа с целью: если [цель] является целью, что нужно сделать? Создайте для него «Роль». Роль — это определенная функция с именем, целью и ответственностью.

      Начните с простых ролей и выражений цели — позже они изменятся. Не делайте этот процесс слишком длинным или сложным: создавайте роли для работы, которая явно должна быть выполнена сейчас — не ожидайте слишком многого от будущей работы. Убедитесь, что вы также создаете роли для работы, которую никто не хочет делать прямо сейчас, но которая явно необходима для организации.

      Пусть один человек будет руководить процессом создания ролей: ведущий следит за тем, чтобы все поняли предложения о ролях, и запрашивает возражения.Нет необходимости соглашаться на все предложенные роли: достаточно отсутствия возражений по созданию роли, чтобы она была создана. Не волнуйтесь, если не все роли вам понятны прямо сейчас — позже они могут измениться.

      Запишите роли на бумаге или в цифровом формате и сделайте их доступными для всех.

      (Одной из сред для простой разработки таких структур является холакратия. Glassfrog — полезный инструмент для захвата и разработки ролей.)

      3) Назначение ролей людям

      Цель: вдохнуть жизнь в структуру, создать личную ответственность за действие

      Метод: разный.Определитесь с одним.

      Теперь, когда роли определены, вам нужно наполнить их жизнью, которая исходит от людей.

      Согласуйте процесс для назначения людей на роли и удаления людей из ролей.

      Консенсусное принятие решений основателями может работать здесь, как и методы на основе согласия, или создание роли, которая занимается назначениями  и выбор этой роли.

      Назначить все ролей.

      При необходимости роль могут исполнять несколько человек. Мы рекомендуем избегать этого, насколько это возможно, чтобы четко распределить обязанности.

      (В настоящий момент любому разрешено выполнять любую работу: не владение ролью не не мешает вам выполнять какую-либо работу. Удержание роли просто дает вам подотчетность  (ответственность) работать над целью этой роли , Не дает никакой особой силы.)

      Явно зафиксируйте процесс назначения ролей и фактические назначения. (Glassfrog может хорошо сработать для этого, но документ в Basecamp, на Wiki или Role-Cards в Trello также часто подходят для этой цели.)

      4) Захват проектов

      Цель: начать целенаправленное действие с ясностью

      Метод: захват проекта

      С базовой структурой и людьми, отвечающими за все необходимые в настоящее время бизнес-функции (даже непопулярные), пришло время перейти к действию:

      Захватите все проекты, над которыми уже работают люди/роли, и запросите новые проекты, над которыми люди хотят работать. Принимайте только те проекты, которые человек, исполняющий роль, берет на себя лично: «Я…»

      Не браться за проекты, которые «мы должны сделать».Люди могут просить, чтобы проекты были взяты на себя другими людьми, но они должны быть зафиксированы только в том случае, если человек явным образом берет их на себя.

      Запишите все проекты в явном виде и сделайте их видимыми для всех, используя бумагу или цифровую доску.

      (Посмотрите на нашу собственную доску проектов на Glassfrog — она общедоступна! Вы можете увидеть реальные проекты, над которыми мы работаем (за исключением некоторых скрытых из соображений конфиденциальности). Мы используем Glassfrog для общего обзора и Trello для более подробной информации о бэкенде. Если вас что-то из этого заинтриговало, мы ищем людей, которые к нам присоединятся!)

      Попросите людей запросить проекты друг у друга: «Как специалист по маркетингу, вы бы взялись за проект по созданию веб-сайта?» Принимайте только те проекты, за которые берется человек.Если человек отказывается браться за проект, примите его пока.

      Любой человек может взяться за любой проект. Если это не соответствует ни одной из их ролей, зафиксируйте это как «индивидуальный проект».

      Зафиксировать проекты как их результаты: «Новый веб-сайт опубликован». «Семинар запланирован».

      Создайте визуальный обзор всех текущих проектов и сделайте его доступным для всех членов команды.

      (Мы помогаем облегчить захват этих проектов — это первые шаги наших семинаров по планированию и стратегии.Мы также можем помочь выбрать инструмент для создания обзора и настроить цифровые инструменты для команд, которые в них нуждаются — оформите заказ в Trello и Glassfrog. )

      5) Установить рабочие процессы тактики и управления

      Цель: обеспечение непрерывности

      Метод: определение и согласование рабочих процессов

      Теперь, когда целенаправленная работа начинается, вам нужно установить два текущих разговора: один о работе и один о том, как выполняется работа .

      Подтвердить до

      а) регулярное «Тактическое совещание», на котором любой может внести что угодно в повестку дня и обработать ее до тех пор, пока не будет удовлетворен.(Подробнее о тактических встречах смотрите внизу этого поста.)

      б) регулярное «руководящее совещание», на котором можно уточнить существующие роли, создать новые роли или удалить устаревшие роли. (Дополнительную информацию о собраниях руководства см. в этом блоге.)

      В частности, собрание руководства имеет фундаментальное значение: оно эффективно обладает силой изменить что-либо в вашей организации. Убедитесь , что вы четко понимаете , как собрание руководства решает вопросы . Его решения обязательны для исполнения всеми членами организации.(Вы также можете использовать руководящую встречу для назначения людям ролей, в зависимости от того, какой процесс вы согласовали на шаге 3.)

      Возможно, вы захотите отделить «управление основателя» — разговоры, которые устанавливают цель всей организации , — от вопросов о том, как структурируется работа (в рамках ограничений, заданных целью). Подробности того, как это сделать, выходят за рамки _this_ сообщения, но могут появиться в отдельной статье позже.

      Полная ролевая структура нашей компании по состоянию на 5 января 2014 года, с учредителями, представленными в совете, и рабочими ролями в (нижнем) круге компании. Совет устанавливает цель организации, Компания выполняет ее.

      (Мы организуем тактические рабочие встречи и предоставляем пространство для управленческих бесед.)

      Большая часть этой работы отражена в рамках совместной работы Holacracy. Подумайте о том, чтобы узнать об этом больше — мы нашли это чрезвычайно полезным! (Мы проводим публичные тренинги по холакратии по запросу, а также можем организовать внутренние мероприятия компании.)

      Что еще?

      Есть открытые вопросы? Рассказ о том, как вы построили организацию, что сработало, а что не удалось? Здесь чего-нибудь не хватает? Пожалуйста, поделитесь своим интересом в комментариях!

      Спасибо: Хольгеру Дитриху, Леони Гросс и всем участникам мероприятия 8 августа в Берлине за начало структурированного мышления по этому поводу, а также Ката Ковач за размышления после выступления.

    Leave a Reply

    Your email address will not be published. Required fields are marked *