Close

Как я сделал свой бизнес: Как я создал свой бизнес

Содержание

«Благодаря господдержке наш бизнес сделал шаг вперёд»

Ещё полгода назад калужский предприниматель Елена Богатчикова и представить не могла, что будет руководить собственной пиццерией, разрабатывать новые блюда.Сейчас её пиццу на дровах ценят и любят калужане, а у самой Елены огромные планы по развитию бизнеса.

Фото: Агентство развития бизнеса

Как простой служащей общепита удалось осуществить мечту и открыть необычный бизнес? Реально ли за полгода найти клиентов и начать выходить на прибыль?

Фото: Агентство развития бизнеса

На эти и другие вопросы отвечает руководитель пиццерии CRAST Елена Богатчикова.

Елена, почему пицца на дровах? Неужели нет более современного и экономичного оборудования?

Конечно, есть, но вы сравните вкус и качество! Выпечка на дровах становится вкуснее, и тесто получается совсем другое — пышное, а пицца мягче и сочнее. Еда, приготовленная в печи, сытная и полезная. Это уже оценили калужане, которые, заказав еду один раз, стали нашими постоянными клиентами. У нас даже появился свой слоган: «Другие готовят, мы творим».

Даже захотелось попробовать. Расскажите, как пришла идея создания необычного бизнеса?

У меня большой опыт работы в сфере общепита по направлению streetfood. Работала в компании, действующей по франшизе, которая предусматривает обучение сотрудников. Ездила в Москву и другие города, на предприятия, где знакомилась с разными производствами. На последнем месте работы сменилось руководство. В этот момент я поняла, что накопила знания, большой опыт и компетенции для того, чтобы открыть собственный бизнес.

Кто вас поддержал на первом этапе?

Моя семья, но родные, всё-таки осторожно отнеслись к этой идее. У меня одной была уверенность, что всё получится. Свой бизнес — это непросто.Даже если он малый и, по сравнению с другими, имеет небольшие обороты. Если раньше я посвящала работе 12 часов, то теперь все 24 часа. Поддерживает муж, с детьми помогают мои родители. На начальном этапе понимала, что собственных средств хватит только на то, чтобы организовать производство. Поэтому за помощью обратилась в калужский центр «Мой бизнес».Каждый сотрудник, с которым я работала, был на высоте.Специалисты помогли с документами. Мне был одобрен льготный заём и оказана господдержка на рекламу и закупку продуктов — ингредиентов для пиццы. Благодаря этому мой бизнес сделал шаг вперед. Без этих денег ничего бы не получилось.

Много ли бумаг вы оформляли, чтобы получить помощь от государства?

На то, чтобы собрать документы ушёл всего один день. Специалисты центра сразу дали список того, что нужно. На следующий день я отнесла им бумаги и всё. Спустя время, я получила письмо об одобрении.

Вы открыли бизнес, закупили продукты, а как искали покупателей?

В этом как раз помогла господдержка на рекламу нацпроекта «Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы».Запустила ролики на телевидении, рекламу в социальных сетях, на радио. Всё сработало, и люди к нам пришли! Можно сказать, что за полгода вышла на окупаемость. Надеюсь, что скоро начну отбивать вложения. Наши покупатели должны получать качественный продукт и рекомендовать нас друзьям. Поэтому большое значение в системе общепита имеет работа с поставщиками. Важно, чтобы ингредиенты были свежие и отвечали всем стандартам.

Кто ваши поставщики?

Это калужские компании. В одной мы закупаем овощи. Также сотрудничаем с поставщиком муки. У нас есть собственные рецепты выпечки с сулугуни, который мы закупаем на сыроварне в Малоярославце. Наш бизнес полностью калужский — от поставок до свежеиспечённой пиццы.

Есть ли у вас другая выпечка по собственной рецептуре?

Конечно, помимо классической пиццы мы предлагаем и собственные рецепты. В нашем меню есть куриные крылышки, запечённая картошка. Планируем производить заливные пироги, которые в Калуге мало кто делает, и собственные полезные напитки.

Какие ещё у вас планы? О чём мечтаете, какие цели впереди?

Свой бизнес будущего я представляю очень хорошо. Это небольшой ресторанчик в отдельно стоящем здании. Здесь будет дровяная печь, уютные столики, за которыми гости будут наслаждаться нашими блюдами. Сейчас мы работаем на доставку и самовывоз. Это маленький шажок к большой цели. В идеале — это сеть пиццерий и кафе. Если говорить о других планах, то я видела насколько популярны у калужан ярмарки в Гостином дворе — KALUGASTREETFOOD, фестивали сыра, «Калужская осень», «Рождество на Старом Торге». Мечтаю принять в них участие. Но для этого нужна выездная печь. Возможно, у меня получится получить господдержку на её закупку. За помощью обращусь к команде «Мой бизнес».

беседовала Наталья Новосельцева

работа по найму или свой бизнес

Человек должен быть там, где ему комфортно

Наверное, многие из вас, прочитав заголовок к этой публикации, возмущённо подумали: «Что за тупой вопрос, Юрий?! Ясное дело, свой бизнес лучше! Просто не все обладают предпринимательскими качествами, а потому и идут работать по найму».

А вы на 100% уверены, что свой бизнес лучше? Лично я – нет. Но я уверен вот в чём:

Человек должен быть там, где ему комфортно, и заниматься тем, что ему нравится. Всё остальное – вторично!

Знаете, почему я долгое время не начинал свой бизнес? Да, да, именно потому, что мне было комфортно работать в своей компании. Мой шеф был достаточно лояльным человеком. Он не напрягал меня тупыми вопросами, не ставил невыполнимых планов, он даже не требовал от меня приходить вовремя на работу. Но, блин, ребята! Знаете в чём парадокс? А парадокс в том, что я сам засиживался на работе допоздна, сам ставил перед собой цель увеличить продажи и найти новых клиентов – я сам хотел вкалывать на своего шефа днём и ночью. Скажу вам по секрету: за 8 лет работы в этой компании я даже ни разу не был в отпуске. И не потому, что мне не давали этого делать. Нет. Я сам не хотел идти в отпуск – так сильно любил свою работу. Откуда взялась эта любовь? Ответ прост:

Я занимался любимым делом в комфортных условиях.

Мой шеф дал мне то, в чём я больше всего нуждался – свободу. В таких условиях я был готов свернуть горы! Что, собственно, и делал. Вы не поверите, но именно в этой компании мне удалось максимально раскрыть свой потенциал. Работая у авторитарных руководителей, я добивался гораздо худших результатов, друзья. Знаете почему? Отвечаю:

Человек может работать с максимальной отдачей только там, где ему комфортно.

Спросили бы вы меня тогда: «Юрий, что лучше: работа или свой бизнес?» Я бы ответил: «Моя работа!» Именно «моя». Понимаете? Не просто работа по найму, а именно моя работа, мой коллектив, мой шеф – моя компания. Да, да, я считал эту компанию своей, хоть и не был её владельцем. Вот такие дела, друзья мои.

Ладно, вы же пришли сюда не читать мемуары Юрия Ашера, а выяснить, что будет лучше именно для вас. Верно? Давайте разбираться!

Разница между работой и бизнесом

Прежде всего, я хочу внести ясность в понятия «бизнес» и «работа». Просто в Интернете прослеживается нездоровая активность адептов унылого Роберта, которые массово вбивают в голову своей пастве мысль о том, что бизнес – это круто, а наёмная работа – удел неудачников. К сожалению, многие ведутся на эту ересь: увольняются с хорошей работы, после чего действительно пополняют ряды неудачников.

Почему так происходит? Просто они думают, что предприниматели не работают, а только гребут лопатой деньги и командуют наёмными работниками. Я таким людям всегда советую почитать публикацию: Минусы предпринимательской деятельности. Многие после этого успокаиваются и выбрасывают из головы мысли о собственном бизнесе. Почему? Да потому, что:

Свой бизнес – это тоже работа, только к ней ещё добавляется: ответственность, хлопоты и риск.

Не думайте, что став предпринимателем, вы будете сутками ковыряться в носу и «строить» своих подчинённых. Наоборот, вы начнёте вкалывать в разы больше, и забудете, что такое крепкий сон. После контактов с привередливыми клиентами, налоговыми инспекторами, пожарными и другими контролирующими органами вы узнаете, что такое успокоительные таблетки, научитесь заваривать мяту с мелиссой, начнёте читать перед сном юридическую литературу. В общем, «расслабитесь» так, как ещё никогда не расслаблялись.

Я сейчас никого не отговариваю начинать свой бизнес. Я просто снимаю с вас розовые очки и показываю реальность. Безусловно, в предпринимательской деятельности есть и плюсы. Да я и сам для себя выбрал бизнес, но это не означает, что такой выбор будет правильным для всех. У каждого человека свои возможности, способности и предпочтения. Одним комфортно работать по найму, другим – заниматься бизнесом. Кстати, у работы по найму есть не только минусы, но и плюсы. Не верите? Перейдите по ссылке и убедитесь лично.

Так что же делать? Открывать бизнес или устраиваться на работу? Я думаю, что для начала надо понять, какой вид деятельности вам больше подходит. Давайте начнём с предпринимателей.

У кого больше шансов преуспеть в бизнесе

Говорят, что не каждому дано заниматься бизнесом, что только 5-10% добиваются успеха. Естественно, возникает закономерный вопрос: «А как понять, вхожу ли я в эти 5-10%?»

Понять очень легко, друзья! Достаточно ответить на пять простых вопросов:

  1. 1. Могу ли я самостоятельно себя мотивировать на действия? Все мы знаем, что под лежачий камень вода не течёт. А предпринимательство – это самостоятельная деятельность. То есть над вами не будет директора, который подойдёт и спросит: «Вася, а что ты сейчас делаешь? А ну быстро встал и побежал к клиенту!» Поэтому:

    Предприниматель должен уметь давать сам себе «пинки под зад».
    Если вы на это не способны, тогда забудьте о бизнесе.

  2. 2. Дисциплинирован ли я? Руководитель – это пример для подчинённых. Если вы не способны даже вовремя приходить на работу или выполнять свои обещания, то вас не будут уважать ни подчинённые, ни клиенты. Естественно, бизнес под таким руководством обречён на провал.
  3. 3. Инициативен ли я? Предприниматель – это мотор, который приводит в движение всю бизнес-машину. Если вы инертны и пассивны, то ваша «машина» будет просто стоять и ржаветь. Думаю, всем понятно, что её ждёт в конечном итоге.

    Если же у вас «шило в заднице», если в вашей голове ежесекундно рождаются новые идеи, если вы заряжаете своей энергией всех окружающих, тогда действуйте – у вас есть все шансы преуспеть в бизнесе!

  4. 4. Готов ли я рисковать? Предприниматель вынужден рисковать независимо от своего желания. Любой бизнес связан с риском. Где-то этот риск большой, где-то маленький, но он присутствует практически во всех видах бизнеса. Однако не все люди готовы идти на риск. Если вы тоже не готовы, тогда лучше выбирайте наёмную работу без риска.
  5. 5. Ответственен ли я? Как вы поступаете, когда надо принять какое-то важное решение? Вы смело его принимаете или предпочитаете, чтобы это сделал кто-то другой? Например, на работе возникает ситуация, когда вам надо подписать внутренний документ, который немного некорректно оформлен. По должностной инструкции его подписывать нельзя, но по факту – это обычная бюрократическая проволочка, тормозящая бизнес-процесс. Что будете делать: подпишете или отправитесь за разрешением к вышестоящему руководству?

    В общем, если боитесь ответственности, тогда не суйтесь в бизнес – там её очень много.

Ответив на эти простые вопросы, вы сможете быстро понять, насколько вам подходит занятие бизнесом. Кстати, если вы ответили пять раз «Да», тогда вам подойдёт как бизнес, так и работа на руководящих ответственных должностях.

Кому лучше идти работать по найму

Хочу сразу сказать, что не вижу ничего плохого в наёмной работе. Я сам больше 15 лет проработал «на дядю» и не жалею об этом. Некоторые «умники» называют наёмных работников неудачниками. А зря, потому что:

Неудачник – это тот, кто нигде не востребован и не приносит пользы обществу.

Знаете, у меня иногда складывается впечатление, что именно эти «умники» и не приносят никакой пользы, они только сбивают людей со своего пути. Может это и есть неудачники?

Поймите, все мы разные. У каждого человека свои способности. Один инициативен и ответственен, а другой – классно ремонтирует обувь. И ему не нужна вся эта суета с налоговой и пожарными, он просто хочет спокойно заниматься тем, что ему нравится – ремонтом обуви. Скажите, друзья, он что, неудачник? Да он нормальный человек и полноценная личность! Нет, не так:

Полноценная личность – это человек, который не слушает несостоявшихся «умников», а делает то, что считает нужным.

Ладно, хватит болтать, давайте отвечать на вопросы:

  1. 1. Нуждаюсь ли я в указаниях и поручениях? Многие люди нуждаются в постановке перед ними задач – так они устроены. В некотором смысле это даже удобно – не ломать голову над тем, что делать, а просто выполнять указания вышестоящего руководства.
  2. 2. Сложно ли мне самому себя мотивировать на работу? Что происходит во многих компаниях, когда директор уходит в отпуск? Все расслабляются и «забивают» на свою работу. Как думаете, почему? Потому что нет того, кто может дать «пинок под зад» и заставить работать. Нет внешней мотивации – в отпуске она. А сами себя мотивировать многие сотрудники не в состоянии. Если вы тоже нуждаетесь во внешней мотивации, тогда выбирайте наёмную работу.
  3. 3. Уклоняюсь ли я от принятия важных решений? Не любите брать на себя ответственность? Я вас понимаю! Это лишние хлопоты и нервы! Это дополнительный груз, который постоянно давит на плечи. Гораздо легче жить и ни за что не отвечать, не принимать важных решений, за которые могут когда-нибудь спросить. Нормально ли это? Ну как вам сказать. Каждый человек сам решает, как ему жить. Лично я на стороне самостоятельных людей, которые не боятся ответственности.
  4. 4. Исполнителен ли я? В школе вы были прилежным учеником, всегда делали то, что вам говорил учитель. На родительских собраниях классный руководитель постоянно вас хвалил и ставил в пример другим ученикам. Вы не представляете, как можно не слушаться старших и поступать по-своему.

    Если в этом описании вы узнали себя, тогда я вас поздравляю – вы мечта многих работодателей. Я не шучу. Дело в том, что:

    Именно толковые исполнители способны качественно выполнять свои функции.
    Их ценят, их переманивают, их стараются удержать – на этих людях держится имидж компании. Они занимаются рекламой, расширяют рынки сбыта, ведут переговоры с клиентами, получают предоплату и качественно выполняют все взятые на себя обязательства. Именно от них зависит конечный результат.

  5. 5. Важна ли для меня стабильность? Если вам нужна стабильная ежемесячная зарплата, если вы хотите выгодно продать своё время, тогда работа по найму – это ваш вариант. Именно здесь вас ждёт относительная стабильность.

    Предприниматель же постоянно «сидит на пороховой бочке». Многие на начальном этапе ничего не зарабатывают и даже влезают в долги. Все они морально готовы к финансовым трудностям, проверкам, штрафам и даже к закрытию бизнеса. В общем:

    Предприниматель и стабильность «живут» на разных планетах и даже в разных галактиках.

Ну что, сделали выбор? Работа или бизнес? Вот что мне сказал по этому поводу один мудрый человек:

Не важно, чем ты занимаешься, главное, чтобы ты был счастлив.

Слушайте своё сердце, друзья. Оно не обманет. Делайте то, что вам в кайф. И не важно, будет это бизнес или работа по найму – главное, чтобы вы были увлечены своим делом.

Итак, мы взвесили «за» и «против» работы по найму, теперь дружно переходим к выбору профессии.

Бизнес-консультант в малом и среднем-бизнесе. Кто это и зачем он нужен?

«Хороший советник лучше любого богатства» Сократ

Не так давно я предложил сообществу статью «7 лучших инструментов для решения бизнес-задач от бизнес консультанта дженералиста». В комментариях от читателей была озвучена просьба подробнее рассказать, кто такой бизнес-консультант в малом и среднем бизнесе, какие задачи выполняет этот человек, какими знаниями он должен обладать, и когда он нужен. И сегодня я выполняю свое обещание, данное тогда читателям. Итак, приступим.

Кто такой бизнес-консультант?

Я не буду здесь давать сухие определения, думаю, они никому не интересны. Бизнес-консультант – это тот самый человек, которого приглашают со стороны, чтобы он помог найти решение каких-то проблем. Также очевидно, что взгляд «со стороны» очень часто помогает выявить то, что вы никогда не обнаружите, будучи сотрудником компании. Я хочу с вами поговорить исключительно о бизнес-консультантах, которые работают с малым и средним бизнесом, т.к. с предприятиями с численностью сотрудников ориентировочно от 5 до 70 человек. Эта работа во многом отличается от того, что делают специалисты, которых привлекают в подобных случаях крупные компании. И, как раз, с этими нюансами есть смысл разобраться. Итак, в чем особенности малого и среднего бизнеса?

  1. Бизнес по своей структуре достаточно простой. Обычно здесь не нужна сложная логистика или аналитика. Управление осуществляется небольшим числом людей. Отсутствуют и многие другие структуры, без которых невозможно представить себе управление крупной компанией.
  2. Небольшой бизнес не имеет достаточных финансовых средств для того, чтобы привлекать к работе целый штат разных специалистов.

Именно эти две причины – отсутствие необходимости и экономия средств – привели к тому, что для малого и среднего бизнеса оптимальным решением являеется услуги консультанта-дженералиста. Напоминаю, что консультант-дженералист (в отличии от консультанта-специалиста) – это человек, способный оценить бизнес в целом, наметить общие тенденции, увидеть перспективы и возможности улучшения ситуации. Обычно ситуация выходит за рамки одного процесса и/или функции. Конечно, не все так просто. Разобраться в том, что происходит в бизнесе и найти причины «заболевания» — это только половина дела. Решение должно быть конкретным, как рецепт от врача. А потому наряду с общим пониманием бизнес-процессов, консультант должен обладать многими сопутствующими знаниями и навыками. Так, сегодня невозможно представить себе управление бизнесом без использования программного обеспечения. А потому бизнес-консультант должен ориентироваться в IT-сфере, обладать знаниями о том, какие решения существуют, какие можно реализовать под заказ, уметь поставить задачу программисту и т.д.

Зачем нужен бизнес-консультант?

При общении с новыми клиентами мне постоянно приходится отвечать на этот вопрос. Также нередко его задают мои бывшие коллеги из IT-сферы и сотрудники различных компаний. Казалось бы, и правда:

  • Структура небольшого предприятия достаточно простая.
  • Увидеть работу «в целом» может и даже должен уметь руководитель.
  • «Слабое звено» найти не сложно, часто даже клерки понимают, какой отдел «тормозит» работу.
  • Для автоматизации можно напрямую обратиться к программисту.

Все это, конечно, верно. Именно так и должна работать небольшая компания. Но реальность несколько отличается от любой бизнес-схемы, и отличается обычно в худшую сторону. В результате, компания какое-то время работает, текущие проблемы решаются по мере их возникновения более или менее успешно. А потом наступает кризис. И тогда зовут бизнес-консультанта. Что чаще всего видит бизнес-консультант?

  • «Узким местом» бизнеса очень часто оказывается совсем не то, о чем говорил клиент. Например, вы можете быть на 100% уверены, что ваша компания не может увеличить товарооборот из-за медленной работы склада. Вы покупаете на склад компьютеры и какое-то программное обеспечение для автоматизации работы. Нанимаете большее число грузчиков и кладовщиков, чтобы они быстрее собирали заказы. При этом истинная проблема кроется в непродуманной работе отдела доставки. Достаточно оптимизировать транспортные маршруты, научиться передавать документы на склад в правильном порядке, и пропускная способность этого склада вырастет без каких-то других вложений.
  • Для решения возникающей проблемы выбирают сложный и ошибочный путь. Как известно, на ошибках учатся. Но стоит ли учиться исключительно на своих? Бизнес-консультант, по сути, является кризисным менеджером. Его зовут тогда, когда компания сталкивается с определенными проблемами. Консультант анализирует бизнес, разбирается в предпосылках, которые привели к текущей ситуации. Он видит много разных ошибочных решений, а также их последствия на практике. И, естественно, в своей работе уже не повторит такие ошибки. А потому помощь бизнес-консультанта очень часто избавляет бизнес от «танца на граблях», на которых уже побывали ваши конкуренты.
  • При автоматизации работы предпочтение отдают далеко не самому лучшему инструменту. Чаще всего руководитель бизнеса и программист говорят «на разных языках». В итоге программист работает либо вообще без тех задания, т.е. составляет его себе самостоятельно на основе того, о чем он сам догадался в беседе с клиентом, либо получает ТЗ, которое на самом деле вынуждает его делать не совсем то, что реально нужно клиенту. Более того, любой IT-специалист без исключения органичен в выборе решения своей специальностью. Так, 1С-специалист будет привычно дорабатывать под поставленную задачу какую-то из 1С-конфигураций в то время, когда для решения проблемы может быть достаточно Excel-таблицы или отдельной программы для рассылки почты.

Итак, бизнес-консультант – это тот самый человек, который сумеет провести грамотную диагностику проблем, возникших в вашем бизнесе. Он привык смотреть не только на явные симптомы, но анализирует весь бизнес-процесс. После чего бизнес-консультант назначит вам правильное «лечение». У него есть практический опыт, есть знание и понимание ошибок ваших коллег, есть разные варианты решений, проверенные на практике.

Бизнес-консультант должен быть IT-консультантом

Если бизнес-консультант работает с малым и средним бизнесом, он обязательно должен быть также IT-консультантом. Современные бизнес-процессы невозможно представить себе без автоматизации. Многим предприятиям нужны новые продукты, методы, и как итог – программы. Внедрение какого-то нового процесса без программной поддержки – не реально. И надо уметь выбрать оптимальное решение, а также пояснить клиенту, почему именно такой программный продукт подойдет лучше всего. Кроме того, очень важно понимать, как он будет взаимодействовать с другими программами и процессами на предприятии. Для небольшого бизнеса лучше всего, если тактику и стратегию бизнеса, а также программное сопровождение для новых бизнес-процессов будет выбирать один человек. При этом бизнес-консультант не может быть привязанным к какому-то одному программному продукту. В отличии от программиста, он должен выбирать каждый раз оптимальное решение, не «зацикливаясь» на каких-то привычных инструментах. Бизнес-консультанту безразлично, будет ли строиться работа новых процессов при помощи 1С, каких-то специально разработанных приложений или стандартных средств Microsoft Office. Он хорошо знает, что может продложить современный IT-рынок, умеет четко поставить задачу программисту, и всегда выбирает то решение, которое лучше всего подойдет для автоматизации бизнес-процессов в конкретном случае.

Работа «под ключ» и другие нюансы

Очень важный момент для малого бизнеса. Консультант поможет воплотить в жизнь все свои идеи и предложения:

  • Подготовит и поможет внедрить любые кадровые перестановки, изменения режима работы и т.д.
  • Подготовит и внедрит новые программные решения. Все нюансы – начиная от выбора программы и оканчивая поиском специалиста и внедрением – консультант берет на себя.
  • В процессе решения проблемы при необходимости какие-то нюансы проработает отдельно, в том числе, привлечет к этому специалистов советующего профиля.
  • Обучит персонал новым методам работы.

Чаще всего бизнес-консультант работает с одним предприятием не более 1,5 лет. За этот срок полностью решаются все поставленные задачи. И когда новые бизнес-решения начинают работать в штатном режиме, сотрудники компании уже сами без помощи и подсказок могут продолжать работать в нужном направлении, работа бизнес-консультанта с конкретным предприятием завершается. Как показывает моя практика, до следующей сложной задачи. Отдельно хотелось бы сказать еще об одной функции бизнес-консультанта. Это – функция «громоотвода». Лично я не единожды сталкивался с такой ситуацией. Руководитель компании даже без моей помощи знал о том, что компании нужны перемены. Более того, понимал во многом, какие именно. Но он также понимал, что эти перемены приведут к неприятным для части персонала кадровым решениям. А коллектив – дружный, сработавшийся. Если начать внедрять какие-то новшества, могут обидеться и уйти, в том числе, те специалисты, которых совсем не хочется потерять.

Что в итоге? Реформы откладываются «в долгий ящик» из страха сделать еще хуже Что происходит, когда появляется бизнес-консультант? Он – чужой, при этом именно он отвечает за все непопулярные решения. Все просто и понятно. На фирме имеются определенные проблемы. Руководитель нанял специалиста, который далее поступает так, как считает нужным для решения поставленной задачи. А весь негатив от коллектива направляется именно на консультанта. Казалось бы, это все – мелочи. Но именно такие «мелочи» помогают очень часто в небольшой фирме сохранить и сотрудников, и нормальные отношения в коллективе, и все перемены провести максимально безболезненно. Консультанту этот негатив не страшен. Он отработал – и ушел. Да и деньги ему платят как раз за внедрение перемен, так что – реакция привычная, никаких эмоций не вызывает, а руководителю – одной проблемой меньше, и проблемой немаловажной.

Как я к этому пришел?

Вопрос о том, как я пришел к этой, столь редкой для нашей страны профессии, мне также задают достаточно часто. Да и для понимания специфики работы рассказать об этом будет не лишним. Может быть, даже кто-то из вас пожелает стать моим коллегой. И здесь т я надеюсь, что мой путь, мои ошибки и наработки могут пригодиться. Между прочим, на сегодняшний день на российском рынке бизнес-консультанты для малого и среднего бизнеса очень нужны. Эта ниша пока очень слабо заполнена. А работа – невероятно интересная, и не только финансово. Я лично всегда буду рад помочь любому из вас стать моим коллегой, подскажу и хорошую литературу, и на вопросы отвечу. Кому надо – пишите, буду рад. И сразу порекомендую книгу, которую сам считаю настольной: «Управленческое консультирование. Введение в профессию» Под редакцией Милана Кубра.

Итак, я жил в Уфе, занимался бизнесом, был фактически замдиректора достаточно солидной компании. Мы продавали автозапчасти, тогда это было выгодно. Казалось бы, что еще нужно? У меня был очень достойный доход, был автомобиль с личным водителем, спокойная работа и «солидные»100 кг с некоторой тенденцией к дальнейшему росту массы тела. Вот такой классический «начальничек». Я знаю, что, к сожалению, для большинства из россиян подобный ход дела – это предел мечтаний. Очень многие среди нас «заточены» исключительно на получение прибыли. В результате в нашей стране появилось даже слишком много более или менее успешных продавцов, при этом имеется явный недостаток ремесленников, специалистов, которые знают и любят свое дело. Лично я, когда мне говорят слово «ремесленник», вспоминаю немецких кузнецов прошлых веков, которые поколениями оттачивали мастерство, ковали доспехи, мечи, утварь. Они не были хорошими продавцами. Они были – специалистами, которые знали и любили свое дело. И за это их очень высоко ценили. Что я хочу вам сказать? Если вы – продавец, если вы считаете, что прибыль – прежде всего, то дальше вам, скорей всего, будет читать не интересно. Но если вы, как и я, считаете, что намного интереснее не просто продавать, но создавать самому какие-то ценности, быть специалистом, то нам с вами по пути. Итак, я – достаточно активный человек, мне было мало моего устоявшегося комфортного существования, хотелось чего-то интересного. Я читал о бизнес-консультантах, смотрел интервью с представителями западного бизнеса, которые в нашей стране сумели открыть филиалы и стать успешными именно при помощи подобных специалистов, и понимал, что я так тоже могу. Более того, я хочу этим заниматься. В итоге, я бросил все и переехал в Москву.

Специалист 1С или мое обучение

Лично я для изучения на практике различных бизнес-процессов выбрал путь, наиболее близкий мне. Окончил курсы, получил сертификат и стал специалистом 1С. Как известно, 1С программисты постоянно работают с бизнес-процессами, с бухгалтерией, складом, торговлей, с другими видами учета. А потому в процессе работы с программой 1С изучить особенности работы конкретной компании очень просто. Первой компаний, куда я устроился, была фирма по продаже различных зоотоваров (корма для животных, клетки, игрушки, другие аксессуары). Фирма активно развивалась, и у нее была уже тогда разветвленная сеть магазинов. Как-то в моем присутствии разгорелся спор о ценообразовании. Я уже хорошо знал, как здесь все работает, а потому рискнул внести свое предложение – один из вариантов единого ценообразования для всех магазинов. Поначалу реакция руководства меня даже обидела. Мне сказали: «Ты программист? Занимайся своим делом». Но потом я понял, что они правы. И тогда я сделал для себя важный вывод: Если вы хотите, чтобы в вас видели бизнес-консультанта, надо представляться как бизнес-консультант. Иначе вас и ваши идеи никогда не воспримут всерьез. Бизнесом руководят люди, а люди привычны думать стереотипами.

Далее я устроился на работу руководителем проекта. Затем работал еще на нескольких должностях. Так я проработал с 1С до 2008 года, до кризиса. К этому моменту у меня уже были некоторые идеи и наработки, плюс я уже около года работал в качестве фрилансера над разнообразными проектами. Итак, 2008 год. Кризис. Я прихожу на одно предприятие, владелец которого собирается внедрить 1С Управление производством. При этом я вижу, что он сам сомневается в своем выборе и даже в том, надо ли ему внедрять эту программу. И тогда я предложил для начала сделать описание бизнес-процессов. Оказалось, что руководство никак не могло понять, что происходит у них в компании, а потому я со своим предложением оказался весьма кстати. Необходимо отметить что если бы не кризис они врядли согласились довериться и попытаться так кардинально менять свою компанию. Этот проект продлился больше двух лет и дал мне опыт и еще больше убедил меня что я иду по правильному пути. Так я понял, что нужно сделать, чтобы начать карьеру бизнес-консультанта.

Проблемы в бизнесе есть у многих. Надо приходить к людям, рассказывать, что я могу, надо предлагать свои услуги. Они действительно очень востребованы. На сегодня у меня в активе где-то 35-45 готовых проектов. Каждый проект – это новые люди, отрасль, новые свершения, новые идеи. Я работал со швейной фабрикой, работал с производителями смузи и соков, с продажей косметики, с автозапчастями, с продажами складского оборудования, с салонами красоты и т.д. Я видел очень много ошибок в бизнесе. Ведь меня, бизнес-консультанта, как и врача, чаще всего, зовут тогда, когда «болезнь» становится явной, а «самолечение» не помогает. А потому я видел очень много самых разнообразных решений, причем, на практике. И смогу сразу отсечь ошибочные идеи и выбрать оптимальное «лекарство» для конкретной ситуации. Я постоянно учусь, и не только на практике. Если у нас в стране бизнес-консультирование малого и среднего бизнеса развито очень слабо, то на Западе эта специальность очень популярна, там есть множество учебников, выходят интересные статьи, есть какие-то методики и даже стандарты профессии.

Каждый проект – это сложная увлекательная задача. Не смотря на все знания и навыки, у меня нет и быть не может готовых решений «на коленке». Каждый раз мне приходится изучать все нюансы бизнеса, начиная от общих тенденций и оканчивая графиком работы сотрудников, системой поощрений и наказаний, особенностями транспортной доступности офиса, склада, производства и т.д. и т.п. И только после понимания всех нюансов работы компании у меня появляется возможность выявить реальную проблему и предложить варианты ее решения.

Бизнес-консультант – работа не для ленивых. Я не буду говорить о том, сколько сил и времени требуется, чтобы продать мои услуги. С одной стороны, они очень востребованы, наблюдается реальный дефицит бизнес-консультантов для малого и среднего бизнеса. С другой – очень многие бизнесмены не понимают, чем им может помочь бизнес-консультант, приходится тратить много усилий на пояснения того, о чем я пишу здесь и сейчас. Но это – мелочи по сравнению с тем, сколько сил придется вложить в сам процесс работы. Приходится постоянно учиться. Во-первых, нужно изучать нюансы работы конкретной отрасли, и даже конкретного предприятия. Во- вторых, мало выявить проблему, нужно ее решить. А это – продумать и внедрить программное решение, проконтролировать работу сотрудников, которые, скорей всего, будут первое время саботировать ваши предложения, так как новое всегда воспринимается с трудом. Надо обучить персонал новым методам работы, постоянно отслеживать качество этой работы и эффективность выбранного решения, и многое, многое другое.

Бизнес-консультант для малого и среднего бизнеса – это очень интересно!

К сожалению, сегодня в России малый и средний бизнес развивается очень слабо. Одна из важных причин такого печального положения вещей – это отсутствие у предпринимателей достаточного опыта и знания бизнес-процессов. Бизнес развивается, по сути, методом проб и ошибок. В то время как на Западе бизнесмены активно используют услуги бизнес-консультантов, благодаря чему избегают многих «подводных камней» в своей работе и эффективнее используют свои возможности. Я считаю очень важным, чтобы в нашей стране число бизнес-консультантов, работающих с малым и средним бизнесом, также увеличивалось. И чтобы бизнесмены помнили, что у них всегда есть помощник. Бизнес-консультант не имеет никаких своих интересов и предпочтений в вашем бизнесе, но при этом всегда готов прийти на помощь в кризисной ситуации, разработать надежную и эффективную стратегию развития, или даже просто дать действительно хороший совет. Надеюсь, что мне удалось донести до вас главное: зачем нужен бизнес-консультант в малом и среднем бизнесе, чем он занимается и какими знаниями должен обладать. А также насколько это интересная профессия, и как важно для успеха российского бизнеса чтобы нас стало больше, чтобы к нам обращались чаще, чтобы вместе мы научились работать еще лучше!

«Заниматься бизнесом мне нравится больше, чем учить кого-то английскому»

#НОРИЛЬСК. «Таймырский телеграф» – Сегодня нет недостатка в советах для начинающих предпринимателей. В интернете их более чем достаточно. Но мало кто говорит о том, что на самом деле движет людьми, которые решаются открыть собственный бизнес. «Таймырский телеграф» расспросил об этом норильского предпринимателя Кирилла Цая, который несколько лет назад основал в Норильске маркетинговое диджитал-агентство.

– Кирилл, где вы учились и как начиналась ваша трудовая деятельность?

– После окончания Омской гуманитарной академии я пять лет работал учителем английского языка в школе. И параллельно с этим занимался видеосъемкой, делал небольшие рекламные ролики. Мне было это гораздо интереснее, чем преподавание. Поэтому я в конце концов ушел из школы, чтобы снимать свадебные видео, и проработал так один сезон.

Потом мне стали заказывать рекламу. Однако ситуация была такова, что люди хотели получить ролик, но при этом не могли объяснить, каким они хотят видеть результат. Поэтому нужно было что-то придумывать, креативить, изучать продукт, клиента. И я начал заниматься маркетингом. 

– Вы проходили какое-то онлайн-обучение?

– Нет, тогда в городе даже интернета не было нормального. Я скорее руководствовался логикой, здравым смыслом. Кроме маркетинга начал интересоваться графическим дизайном, анимацией. Впервые пройти нормальное обучение удалось, когда меня пригласили принять участие в одном из проектов, который на грантовые средства «Норникеля» реализовали в 2018 году преподаватели Норильского государственного индустриального института (НГИИ, сейчас – Заполярный государственный университет. – «ТТ»). Они создавали новую медиастудию «Дерзай», а меня пригласили как консультанта по техническому обеспечению.

Проект был рассчитан на обучение школьников. Благодаря этому я смог съездить в Москву на учебный курс по 2D-анимации. В итоге у меня собрался целый набор компетенций: видеосъемка, графический дизайн, 2D-графика, анимация, а потом и фотография. В школе я уже тогда не работал, наверное, год.

– И тогда же вы решили пойти на обучение, которое ежегодно в рамках программы «Мир новых возможностей» для предпринимателей организует «Норникель»?

– На курсы социального предпринимательства я пошел через год после того, как мы завершили проект с НГИИ. Тогда же написал свой бизнес-проект, который  не получил поддержки инвесторов. Зато смог познакомиться со многими норильскими предпринимателями. В том числе с Алексеем Лупкой, который открыл загородную базу отдыха «Горизонт» и пригласил меня поработать над этим проектом. По сути, мне с ним удалось сделать концепт этого продукта с нуля – не только полностью его оформить визуально, но и создать смысловую нагрузку. Это был очень полезный опыт для меня как маркетолога.

– Что вам дало участие в акселераторе социальных бизнес-проектов, который «Норникель» запустил в 2019 году?

– Я пришел туда практически с тем же самым проектом, только доработанным. Моя идея заключалась в том, чтобы открыть в городе медиашколу «Фольга», предоставляющую пакет курсов для разной целевой аудитории. Я планировал, что навыкам дизайна и фотографии смогут обучаться как учащиеся старших классов и студенты, так и представители малого бизнеса и некоммерческих организаций. У нас немало мелких предпринимателей, которые не могут пригласить на условиях аутсорсинга или содержать в штате специалиста по продвижению. Более того, зачастую их и найти трудно. В Норильске, как вы знаете, кадровый вопрос стоит довольно остро.

– Ваш бизнес-проект по запуску обучающей digital-школы поддержали?

– Да, «Норникель» предоставил мне беспроцентную ссуду. Хотя сейчас я занимаюсь не только обучающими курсами. Моя деятельность – это работа с действующими предпринимателями, запуск их продуктов. К примеру, недавно я разрабатывал фирменный стиль для новой доставки готовых блюд – Kunjut.

– Во время стартового интенсива новой акселерационной программы вы были одним из спикеров.

– На акселератор меня позвали, наверное, потому, что я один из немногих, кто знает специфику маркетинга в городе довольно хорошо. У меня есть определенное количество кейсов, которые могут быть полезны местным предпринимателям, тем более начинающим. Я знаю специфику по разным продуктам, потому что со многими предприятиями довелось поработать. К тому же я регулярно слежу за инновациями и новыми инструментами в сфере digital-маркетинга и по мере возможностей стараюсь их тестировать, чтобы понимать, подходят ли они нашему рынку. В этом смысле мой опыт можно назвать ценным.

– Вы планируете попробовать себя в роли трекера?

– Для меня это первый опыт. В моей организации три основных вида деятельности. Это  обучающие курсы для горожан по таким направлениям, как фото, видео, графический дизайн. Второе – это создание контента. И третье – маркетинговая история, то есть работа над продуктом, автоматизацией продаж или системой интеграции, которые встраиваются на сайт или в места реализации продукции.

А трекерство – это совсем другая история. На курсах социального предпринимательства я уже пробовал себя в роли наставника, хотя там не все получилось. В акселераторе, который сейчас запустил «Норникель», проводилось обучение трекерству. В результате всех, кто его прошел, позвали в акселерационную программу этого года, и меня в том числе.

– Сколько времени существует ваша организация?

 – Официально, с момента открытия, прошло два года. А если говорить в целом, то на рынке труда моему бизнесу лет пять.

– Пандемия каким-то образом оказала на вас влияние?

– Конечно, и очень сильно. Во-первых, из-за введенных ограничений. Во-вторых, сказалась специфика конкретно моего бизнеса. Когда случается кризис, то первое, что сокращает предприниматель, – рекламные бюджеты. А для меня это основной источник дохода – работа с предприятиями.

Фактически, когда в апреле прошлого года объявили каникулы, заказчики не рассчитались со мной за предыдущий месяц, мотивируя тем, что у них нет денег. И эта ситуация продолжалась не один месяц.

Сейчас все нормализовалось, но тем не менее бюджеты не вернулись к прежнему уровню. Люди не видят смысла вкладываться в эту сферу, потому что не знают, будут они работать завтра или нет. Какие будут требования от государства, предугадать сложно. И настроение у многих радужным не назовешь.

– Как «Норникель» помог вам пережить трудный период пандемии?

– Я знаю, что, когда началась пандемия, для предпринимателей, которым подошло время выплачивать по ссуде, «Норникель» сделал отсрочку. Меня это не коснулось, потому что на то время мне еще не надо было платить. Предпринимателям бесплатно выдавали от компании антисептики, маски, рециркуляторы.

Но для меня самой ощутимой мерой поддержки стало то, что «Норникель возместил малому и среднему бизнесу половину затрат на доставку в город грузов. А я как раз заказывал в то время на материке съемочное оборудование и мебель для своего компьютерного класса.

– Есть ли у вас планы по расширению бизнеса?

– Однозначно. Сейчас у меня работы даже больше, чем до пандемии. Другое дело, что на этих мощностях некому работать. И это очень печально, потому что проекты, которые я делал два года назад – даже по тому же маркетингу, – несопоставимы с тем, что я могу делать сейчас. Проекты разрастаются, становятся очень большими, а я один не могу все охватить: и курсы вести, и контент создавать, и продуктами чужими заниматься.

Одному все охватить невозможно. Поэтому хотелось бы найти людей и создать свою команду. Опять же, пока я погружен в оперативную работу, связанную с маркетингом, у меня физически нет ни сил, ни времени, чтобы запустить курсы. И мои ближайшие планы связаны с решением этой проблемы. Хочу до конца года найти какой-то компромисс и людей, чтобы с  нового года начать работать в другом формате.

– У вас никогда не было сожаления, что вы ушли в свободное плавание? Многие ведь цепляются за синицу в руках, за стабильность работы в госструктуре или в крупной компании.

– Я никогда не жалел о том, что начал заниматься тем, чем сейчас. Мне это нравится гораздо больше, чем учить детей английскому языку. Хотя у меня все равно какая-то преподавательская деятельность осталась. Конечно, бывают непростые моменты, когда начинаешь думать: если бы я работал на обычной работе, то мне регулярно бы платили зарплату и после шести вечера я уходил бы домой и ни о чем не думал… Потому что сейчас я дома бываю, только когда сплю. А все остальное время провожу на работе.

Тем не менее, когда меня приглашают в Москву на хорошо оплачиваемую работу, я отказываюсь. И дело не только в деньгах, а в ощущении того, что я делаю что-то большее. Удовлетворяю не только свои финансовые  потребности, но и какие-то амбиции. Мне нравится, что меня здесь ценят как специалиста. Нравится  быть в курсе новостей и событий. И хотя я понимаю, что не принимаю никаких важных для города решений, но косвенным образом наряду с другими предпринимателями могу на них повлиять.

Мне очень хочется, чтобы город развивался. Я вырос здесь и люблю Норильск. Можно было много раз отсюда уехать, но этого не происходит. Почему? Потому что мне нравится здесь жить.

В прошлом выпуске рубрики «Возможно для Севера» о своем опыте предпринимательства в Норильске рассказал Роман Гранов.

Подписывайтесь на нас в Telegram, Instagram и Facebook.

Елена Попова

Фото: личный архив Кирилла Цая

27 ноября, 2021

Последние новости

Похожие новости

Сожгите свой бизнес-план — Сила ума

В сентябре 2012 года я составил бизнес-план до конца 2014 года. Это была огромная таблица, в которой я попытался уложить нашу стратегию в цифрах. Вообще я уже давно не верил в большие долгосрочные бизнес-планы. Но тогда я постарался, ведь от этой таблицы зависело очень многое. Меня попросил сделать эту таблицу менеджер потенциального инвестора. К цифрам указанным в бизнес-плане могли быть привязаны инвестиционные транши. Я потратил несколько дней, чтобы детально представить будущее, расходы, заработные платы, доходы. С одной стороны я не верил в то, что делаю. Мой опыт говорил, что через месяц все может поменяться. Я трачу время на бесполезную вещь. С другой стороны я говорил себе, что так надо. Скажу честно, я очень хотел получить этого инвестора, ведь это был один из самых крутых российских венчурных капиталистов — Сергей Белоусов. Я считал, что для развития нашей компании это будет очень полезно. И я заставил себе поверить в необходимость бизнес-плана до 2014 года и сделал его. 

Вчера я нашел в почте то, что отправлял более года назад Ольге Маслиховой, занимавшейся тогда нашей сделкой со стороны Сергея, и улыбнулся. Более неправдоподобного документа сложно представить 🙂 Изменилось почти все. Бизнес на нашей стадии напоминает поход конкистадоров. У тебя есть направление, но нет карты. Ты можешь идти на юг, потому что думаешь, что там Эльдорадо. Ты можешь держать направление по компасу, но ты никогда не знаешь, что тебя ждет за поворотом. 

Тогда мы потратили два месяца на обсуждения. Я подготовил множество отчетов, ответов, таблиц — в итоге Сергей и Ольга приняли положительное решение об инвестициях в Dodo Pizza. Мы договорились о цене и перешли к этапу оформления сделки. И в этот момент они пропали, на время, но я уже не мог ждать. Я отказался от сделки и нашел другого инвестора. Подробно эта история описана здесь. Это было мое первое знакомство с venture capitalist. Я не скажу, что тогда я разочаровался в VC или у меня остался какой-то негативный осадок. Нет, я просто решил, что в тот момент я не готов тратить время на отчеты и зависеть от графика инвесторов. Это слишком неэффективно для нашего бизнеса. К тому же, благодаря блогу, у меня были другие варианты. Я решил подождать, подрасти и вернуться к VC позже.

Осенью 2013 года мы объявили о третьем раунде привлечения инвестиций в “Додо Пиццу”. Я подробно рассказывал об этом здесь. С самого начала у меня было два варианта. Традиционный — профессиональные фонды, venture capitalist. И нетрадиционный — работа с большим количеством частных инвесторов. Практического решения, как работать с большим количество небольших частных инвесторов, на тот момент у меня не было. Как решить проблему администрирования? Как все это легально оформить с точки зрения российского законодательства? И я решил пойти по первому варианту, но при этом параллельно думать и разрабатывать запасной, второй, вариант. Сегодня я могу подвести итог. Решение принято.

Мы будем привлекать инвестиции по второму варианту — пойдем по новому нетрадиционному пути. Мы разработали удобную и работоспособную схему и привлечем капитал для развития Dodo Pizza без участия профессиональных фондов. Инвестировать в “Додо Пиццу” сможет каждый, кто увидит в нашей Компании перспективы и найдет наше предложение выгодным для себя. Я закончил свое повествование в начале декабря 2013 года на том, что мы ведем переговоры с тремя фондами. Можно сказать, что переговоры прошли успешно. Два новых фонда добавилось. Три фонда отпали. В итоге в середине января два фонда выразили свою готовность проводить детальный due diligence и переходить к обсуждению оценки, но я уже принял другое решение. Я решил не работать с фондами.

В ближайшее время расскажу о причинах такого решения и том, как проходили переговоры с инвесторами. Расскажу об опыте общения с таким фондами как Almaz Capital Александра Галицкого, Ru-net Holding Леонида Богуславского, Александром Журбой и Genezis Capital, Blue Wire Capital, а также Борис Йорданом и группой Sputnik.

P.S. Кстати, первым инвестором, которому я сделал предложение в третьем раунде этой осенью, был Сергей Белоусов, ведь он уже был лично знаком со мной и нашей компанией. Сергей перенаправил меня к Ольге Маслиховой — она курировала сделку год назад. Я написал ей несколько писем, но не получил в этот раз никакого ответа. Даже такого простого, как “Федор, нам не интересно ваше предложение”. Видимо, крутые венчурные инвесторы считают, что им в отличии от предпринимателей нельзя отказывать 🙂

Собственный бизнес – задача не для лентяев | 161.ru

Финансовый плюс – отсутствие фиксированной зарплаты. Ваше дело будет приносить вам ровно столько, сколько вы в него вложили: сил, времени, внимания и ответственности. Грамотно поставленный бизнес действительно обернется щедрым доходом. Но подойдя к делу неподготовленным, рискуете остаться без работы и в долгах.

В продолжение вопроса о «легких деньгах» нельзя не упомянуть о сложившейся системе «босс-подчиненный». Как часто наемные работники привыкли считать руководителя лентяем? Увы, это довольно распространенная ситуация.

«Мой босс только раздает указания, а сам ничего не делает для того, чтобы решить проблему», – такую фразу приходится слышать довольно часто от представителей самых разных профессий. Но дело в том, что раздавая указания, руководитель как раз решает проблемы. А для чего иначе он нанимал персонал? Начальник не может быть в одном лице бухгалтером, рабочим, управленцем. Круг его компетенций не безграничен, и именно для этого существует коллектив. Чтобы система работала слаженно и приносила результат, босс сделал очень многое на этапе ее создания, и продолжает ежедневно развивать и улучшать созданное. А этот труд в отличие от нормированного рабочего дня не заканчивается, как только выйдешь за порог компании – многие вопросы нужно решать круглосуточно. «Открывая свое дело, я понял, насколько несовершенно наше образование, и как много предстоит изучать самостоятельно, – вспоминает владелец магазина спортивных аксессуаров Георгий Смолин. – Очень сложно было поставить бизнес грамотно, чтобы он работал без моего постоянного присутствия. Я получил неоценимый опыт общения с людьми в первый год, научился планировать свой день так, чтобы зря не пропадала ни одна минута, я изучал психологию, чтобы научить предугадывать действия людей. Было и унижение, когда по сто раз ходишь и стучишь в закрытые двери, были проблемы с бумагами. Все это пройдено, отработано, и сегодня я спокоен за себя и свой доход. Но это стоило мне огромных сил, нервов и времени. Так что все приходит с опытом».

Достичь вершины легко, если ваши работники умеют и хотят работать — интервью с Игорем Лозовицким в проекте «Управление из первых рук»

Почему в крупных компаниях руководители хотят получать готовый результат, а не работать вместе с консультантом? Что помогает мотивировать менеджеров на достижение целей компании? И кто препятствует внедрению современных технологий управления? Известный консультант Игорь Лозовицкий отвечает на вопросы E-xecutive в рамках проекта «Управление из первых рук».

О проекте:

«Управление из первых рук» — совместный проект портала E-xecutive и Группы компаний «Современные технологии управления», обеспечивающей менеджеров и консультантов эффективным решением для бизнес-моделирования Business Studio.

Основная цель нашего проекта — поднять отечественный менеджмент на новый уровень, тщательно собирая и анализируя практики управления. Поделиться своими знаниями и ответить на самые актуальные вопросы об управлении и бизнесе мы приглашаем управленцев, обладающих уникальным опытом. Каким образом им удается воплотить в реальность передовые управленческие идеи, как преодолеть возникающие препятствия, как строить взаимоотношения с собственниками бизнеса — реальный опыт в этих вопросах бесценен, и вряд ли Вам удастся найти его в учебниках.

Игорь Лозовицкий — исполнительный директор ЗАО «МЭФ-технологии управления», кандидат военных наук. В течение последних лет в качестве руководителя проекта занимался разработкой модели бизнес-процессов и матрицы ответственности подразделений ОАО «Газпром», разработкой и внедрением корпоративной системы менеджмента качества в ОАО «Русагротранс», разработкой концепции создания корпоративной информационной системы управления ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС». Также является преподавателем в программах МВА / MBI / executive МВА / DBA / Executive Education ряда Вузов.

— Вам довелось руководить управленческими проектами в крупнейших российских компаниях. Расскажите, чем вы занимаетесь сейчас?

— В стадии реализации находится масштабный проект по комплексному проектированию системы управления в одном из крупнейших игроков финансового рынка. Решаемая задача обусловлена комплексом проблем, возникших в результате объединения в одну организацию двух крупнейших представителей российской финансовой инфраструктуры — ЗАО Национальный депозитарный центр и ЗАО Расчетная Палата ММВБ, которые входили в состав группы предприятий ММВБ, осуществляя расчеты по результатам клиринга обязательств участников сделок, заключаемых в валютной, фондовой и срочной секциях торговой системы ММВБ.

В результате объединения был создан Национальный расчетный депозитарий (НРД). Благодаря слиянию компаний происходит оптимизация бизнес-процессов и схемы управления ресурсами, устраняются дублирующие функции, уменьшается количество административных барьеров в сквозных бизнес-процессах, выстраивается система коммуникаций. Усовершенствование организационной структуры — как по вертикали, так и по горизонтали — также ведет к повышению скорости и эффективности работы новой структуры. Все это, в свою очередь, будет способствовать удешевлению услуг НРД и снижению расходов участников на содержание инфраструктуры российского рынка ценных бумаг. Возникшие в результате объединения управленческие проблемы нормативно-технологического сопровождения продуктовой линейки новой организации требовали оперативного разрешения силами объединенной команды технологов, сформированной из представителей двух компаний.

В НРД сразу же после объединения был инициирован проект по построению новой системы технологического сопровождения депозитарной и банковской деятельности на основе моделирования бизнес-процессов с применением специализированных программных средств.

— В чем основная особенность этого проекта?

— В проекте задействована команда внешних специалистов, в которой я являюсь руководителем и методологом. Наша команда оказывает методическую помощь заказчикув разработке моделей с учетом его дальнейших планов по поддержке и актуализации полученных наработок.

Такую работу мы проводили в различных компаниях. И в данном случае руководители со стороны заказчика подходят к организации работ последовательно и дальновидно: мы составляем план работ на один квартал, по завершению которого представляем правлению результаты и план работ на следующий период. Правление обсуждает результаты и корректирует дальнейшие шаги.

В проекте у нас совместная рабочая группа, и можно сказать, что проект неклассический. Классика — это когда консультант сам все делает и передает заказчику готовый результат. При выполнении работ заказчик изначально попросил нас сделать упор на «жизнеспособность» проектного решения, т. е. чтобы решение в будущем работало без помощи консультанта. Главное — не только навести порядок в документах (хотя это тоже очень важно), а больший акцент делается на то, чтобы порядок навести в головах у работников. Когда прописывают бизнес-процессы, то даже эксперты в предметной области упорядочивают имеющиеся знания, работая с диаграммами. Работа выполняется рабочей группой самостоятельно, а мы помогаем не совершить каких-то системных ошибок и занимаемся, прежде всего, разработкой методической документации, естественно, согласовывая ее со специалистами заказчика. Например, шаблоны регламентирующих документов настраивали мы, потому что учить этому сложно и, наверное, не имеет большого смысла, т. к. этим не занимаются каждый день. А вот как моделировать бизнес-процессы — необходимо учить: 20 человек по специальной программе прошли обучение перед началом работ. Были разработаны кейсы по процессам, которые отрабатывали в ходе практической работы.

Цель проекта — совершенствование системы управления депозитария — достигается не за один год, а требует постоянной работы. Кроме этого, стоит задача внедрения системы менеджмента качества в соответствии со стандартами ИСО серии 9000.

— Что из себя представляют этапы вашей работы?

— В конце 2010 года мы разработали «Модель бизнес-процессов верхнего уровня» — как в целом работает компания. Бизнес-процессы НРД сгруппировали в четыре сферы:

  1. Сфера управления;
  2. Сфера развития;
  3. Сфера основной деятельности;
  4. Сфера поддерживающей деятельности.

Рабочая группа из 20 человек прошла обучение по программе «Бизнес-архитектура современной компании» на базе Международной школы бизнеса Финансового Университета при Правительстве РФ (директор Евтихеева Наталья Андреевна). Далее с использованием специализированного программного обеспечения была создана комплексная модель пилотного бизнес-процесса.

Изначально планировалось, что комплексная модель деятельности предназначена для использования большим количеством работников, и необходима удобная форма ее представления. В итоге специалисты НРД остановили свой выбор на продукте «Business Studio», т. к. в нем применяется понятная нотация IDEF0 (Integrated Definition Function Modeling), которая рекомендована ГОСТ Р 50.1.028–2001, и активно применяется в зарубежных организациях. Также нотации Cross Function Flow Chart (CFFC), в которой наглядно прописывается взаимодействие подразделений и исполнителей, и EPC (Event-Driven Process Chain — событийная цепочка процессов) для детального описания операций.

Итоговая структура модели имеет несколько уровней детализации (с использованием различных нотаций моделирования), что обусловлено только одним: каждый пользователь должен получать информацию на своем уровне наиболее удобным для него образом:

  1. Модель бизнес-процессов верхнего уровня, отражает стратегию деятельности организации, глобальный взгляд на бизнес и удобна для руководителей организации — председателя правления, высших руководителей, владельцев бизнес-процессов. Ее назначение — структурно показать, как устроен бизнес, и, если мы что-то меняем, то, в каком месте и как это изменит деятельность организации;
  2. Первый уровень декомпозиции предназначен для руководителей верхнего и среднего уровня, для того, чтобы понять объект управления, деятельность целиком, но он не показывает, как исполнять работы, т. е., что именно должен делать конкретный исполнитель. Реализуется это в виде диаграмм процессов в нотации IDEF0, где возможно несколько уровней вложенных процессов. В данном случае, владелец бизнес-процесса видит принципиально, чем он управляет, какие для этого нужны ресурсы и какой должен быть результат;
  3. Второй уровень декомпозиции предназначен для линейных руководителей и исполнителей работ, и описывается диаграммами процедур в нотации Cross Function Flow Chart или кроссфункциональной диаграммой. Здесь мы моделировали не до конкретной должности, а остановились на уровне структурных подразделений — это управления и отделы. Нотация удобна тем, что позволяет подробно прописать взаимодействия подразделений и исполнителей, регламентировать исполнение работ;
  4. На третьем уровне декомпозиции больше подробностей, которые необходимы автоматизаторам. Там, как правило, работает информационная система, а исполнитель контролирует ее и вмешивается, если происходит какой-то сбой. Здесь используется подробная и структурированная нотация EPC, актуальная при разработке требований к перспективным информационным системам.

— Сколько времени всего необходимо для построения модели организации такого масштаба, как НРД?

— Если говорить о скорости выполнения проекта, то по оценке работников НРД во втором квартале описано около трети всех бизнес-процессов. Много сделано в методическом плане. Трудно начать, отработать подходы, дальше по проторенному пути идти проще. Поэтому оставшийся объем работ выполняется уже по отработанным технологиям, что обеспечивает высокую скорость продвижения. Работу по моделированию основных бизнес-процессов планируется закончить к началу следующего года. Текущие результаты таковы:

  1. Размещен в интрасети промышленный вариант навигатора. В рамках корпоративного портала организован удобный доступ всех работников к результатам проделанной работы: по специальным ссылкам можно перейти в навигаторы, содержащие регламенты или диаграммы бизнес-процессов, к ресурсу по моделированию в Share Point, к методическим документам по моделированию и порядку сопровождения портала;
  2. Созданы модели депозитарных и банковских процессов;
  3. Сформирован классификатор документов, и в данный момент идет работа по его дальнейшему расширению;
  4. Разработаны методические документы, которые позволяют эксплуатировать и развивать базу моделей;
  5. Отработаны шаблоны регламентов бизнес-процессов, процедур и операций, положения о функциональных подразделениях и функциях работников с учетом потребностей НРД;
  6. Обучены две группы технологов, всего 40 человек: как те, кто непосредственно занимается разработкой моделей, так и те, кто «эксплуатирует» портал и дает замечания к моделям;
  7. Для того чтобы проект и дальше динамично развивался, чтобы каждый работник хотел дорабатывать созданную систему, было решено организовать материальную заинтересованность разработчиков и пользователей базы моделей. Разработан проект документа «Порядок оценки и мотивации работников, участвующих в актуализации корпоративного портала и базы моделей». Разработаны оценочные формы, причем большая часть информации выгружается в Excel непосредственно из системы бизнес-моделирования. Размеры премий зависят в конечном итоге от показателей, рассчитанных по специальной методике.

— Каковы дальнейшие направления развития этого проекта?

— До конца года планируется завершение моделирования бизнес-процессов основной деятельности на первом и втором уровнях детализации. Начинается разработка показателей бизнес-процессов. Мы начали разрабатывать подходы для расчета результативности и стоимости процессов, а также ключевых показателей рисков. В следующем году планируется совершенствование системы мотивации по KPI, т. е. мы должны разработать систему, которая позволит эффективно мотивировать владельцев и исполнителей бизнес-процессов. Также запланировано внедрение системы менеджмента качества, а также моделирование операций в нотации EPC для успешного внедрения перспективных информационных систем.

Сейчас в компании разрабатывается система сбалансированных показателей и есть идея автоматизировать разработку стратегической корпоративной карты также в «Business Studio». В перспективе планируется интегрировать систему сбалансированных показателей и показатели бизнес-процессов.

— Часто ли готовы руководители работать вместе? Или они просто сложа руки ждут результатов?

— Есть компании, где руководители говорят: «Вы делайте там все сами, а нас не отвлекайте от работы. Мы будем готовые результаты принимать». Раньше это был основной формат работы, можно сказать, «классика». Сейчас уже много организаций хотят большую часть работы делать самостоятельно. Во-первых, они экономят на этом бюджет, во-вторых, они разрабатывают то решение, которое потом сами могут поддерживать, а в-третьих, они повышают квалификацию менеджмента. У меня проекты были обоих типов, но, как правило, с крупными заказчиками мы идем по классическому сценарию. В случае с депозитарием, несмотря на его масштаб, сыграл неклассический формат. У меня выполнено порядка 20 проектов, когда работали именно таким способом: обучаешь проектную команду, ставишь задачи, контролируешь еженедельно, принимаешь и проверяешь результаты. Например, в Казахстане у меня есть заказчик — АО «Нефтяная компания «КОР» (Генеральный директор Марат Сайлаубекович Нурпеисов). С ними мы формализовали бизнес-процессы, а сейчас взаимодействуем по разработке системы сбалансированных показателей. Компания находится в Кызыл-Орде, и мы много работаем дистанционно. Схема примерно такая — я могу прилететь на неделю, провести обучение, поставить задачу, а затем они присылают те наработки, которые сделали. За год специалисты из «НК „КОР“ описали основные и поддерживающие бизнес-процессы, сейчас развивают решение дальше. И таких примеров сейчас стало появляться все больше.

— С чем вы связываете то, что в крупных компаниях все-таки предпочитают получить готовый результат?

— Дело в том, что работники узко специализированы на выполнении своих прямых обязанностей, и часто считают, что моделирование бизнес-процессов, разработка и контроль исполнения регламентов — необязательная задача. Это должен делать кто-то — даже если не консультант, то обязательно все равно не они. „У нас своей работы хватает. А может быть, нам это все и не нужно?“. Примерно такой диалог часто происходит. И даже те, кто понимает, что эта деятельность повышает управляемость организации, говорят: „Да вы что, у нас столько своих дел, а мы сейчас сядем и будем этим заниматься! Вот есть департамент организационного развития — пусть они работают. Или давайте наймем консультантов, заплатим и получим готовый результат“

— В чем же тогда мотивация крупных компаний, если они не готовы поддерживать работоспособность системы?

— Мотивация простая: генеральный директор или председатель правления поручил эту работу выполнить. Но персонал консервативен. Цепочка примерно такая: я выполняю указания руководителя, так как сегодня руководитель сказал это сделать. Но если я могу это каким-то образом проигнорировать — то воспользуюсь такой возможностью. Однако если жестко заставили, — придется делать». Очень трудно «провернуть» людей в том направлении, где каждый руководитель занимается именно управлением своими бизнес-процессами! И мотивация персонала — тоже его прямая обязанность! Если я не вижу деятельность, не понимаю, как она устроена — я не могу ее улучшать. Это все равно, что играть в шахматы без шахматной доски: если я ее не вижу — я не могу играть хорошо. Конечно, есть люди чрезвычайно одаренные, но это исключение. И когда руководитель управляет, не видя своих бизнес-процессов и тех результатов, которые должны быть получены, вероятнее всего, он не совсем эффективно управляет. Формализация бизнес-процессов — это один из инструментов повышения эффективности деятельности компании. Кто-то это понимает, а некоторые — еще нет. Кто-то считает, что прозрачность бизнеса — это очень важная вещь в повышении капитализации компании в целом, а кто-то говорит: «а что тут описывать, мы и так все знаем!»

— Я правильно понимаю, что в крупных компаниях высшее руководство осознает необходимость того, что бизнес-процессы должны быть описаны, определенным образом систематизированы, а вот на более низких уровнях происходит своего рода саботаж?

— Да, хотя это, конечно, не организованный саботаж, когда кто-то выступает и организует забастовку по поводу описания бизнес-процессов. Просто у каждого есть много своей текучки, решаемых задач, и поэтому, когда человеку говорят, что он должен чему-то научиться, а освоение технологии требует определенного времени, то у людей просто не хватает прямой мотивации этим заниматься. Когда руководитель не мотивирует работников на эту деятельность, то она просто теряет актуальность, а проектное решение «умирает». Я видел много проектов, которые были сделаны аккуратно, красиво, с огромными трудозатратами, с толстыми отчетами. Но проходит полтора-два года, и если эту информацию никто не поддерживает, то она становится неактуальной. Остается только сказать, что мы когда-то сделали вот такую работу, записали отчеты на диск, положили его в папку. Спустя некоторое время на вопрос «как мы работали?» ответ есть, а вот сказать, как мы работаем сейчас, ответить уже невозможно. Я считаю, что такой формат неправильный и такими проектами нельзя гордиться, т. к. затрачиваются большие ресурсы, а результат не поддерживается, он не работает.

— Какова вероятность, что в такой компании результат будет жить?

— Я думаю, небольшая. Для решения этой проблемы необходимо постоянно привлекать разработчиков решения — внешних специалистов, а это не всегда возможно. В НРД «неклассический» подход был применен не просто так: при обсуждении подхода к выполнению проекта с руководителями сразу был предложен более прогрессивный формат. Когда мы общались о том, как правильно выстроить работу, то предложили посмотреть на два шага вперед, чтобы не получилась ситуация, когда сегодня решение есть, а завтра оно уже неработоспособно. В системе менеджмента качества есть восемь основополагающих принципов, и третий принцип — вовлечение персонала — очень важный. «Неправильный» формат — это работа по принципу: сели пять человек, что-то разработали. Вчера не было у организации набора документов, а сегодня он появился. А деятельность организации поменялась? Нет. Даже если я сделал решение, допустим, на 1000 баллов, но оно доступно пяти человекам — эффекта не будет. А если я сделал простое решение, которое работает всего на 100 баллов, но доступно всему коллективу, то умножив на количество людей, которые работают, можно понять, какой от этого будет результат.

Результат должен применяться в текущей деятельности. Любая модель должна иметь определенную практическую направленность. Если я понимаю, как работать лучше, что и как нужно контролировать, что по ходу деятельности можно автоматизировать, если я могу посчитать, сколько стоят бизнес-процессы, оценивать их результативность и выявить те из них, которые являются наиболее затратными и важными, то могу на них сфокусировать свое внимание. Это работа полезная.

А если просто сделан какой-то ресурс, про который можно только долго рассказывать, написать диссертацию и т. п., но он не используется в организации — то реальной пользы он, к сожалению, не принесет.

— В проекте, реализуемом в НРД, у вас разработана серьезная система мотивации. Это ваш первый опыт в данном направлении?

— Тот подход, который реализован в депозитарии, мы разрабатывали с нуля. Эта тема активно развивается, в том числе и благодаря тому, что представитель заказчика проявил к ней серьезную заинтересованность и активно продвигает ее внутри организации. Но и в тех проектах, которые мы выполняли ранее, при непосредственной заинтересованности первого лица, всегда была прописана в том или ином виде мотивация работников, которые разрабатывают, и тех, кто поддерживает проектное решение. В НРД это сделано глобально, системно, и больше, чем у других. Согласитесь, что премия до 25% от денежного содержания каждый месяц — это довольно серьезный стимул.

— Какие изменения в сознании руководителей подталкивают их к решению целенаправленно выстраивать правильную систему управления?

— Здесь я могу только предполагать. Мое личное ощущение такое: в последние года полтора-два происходит некоторое смещение приоритетов. Если раньше руководители больше интересовались финансовыми технологиями (управленческий учет, бюджетирование и тому подобные надстройки), то сейчас все больше уделяют внимания производству. Произошел некоторый поворот: надо «отстраивать» производство, те бизнес-процессы, которые приносят деньги. Конечно, бухгалтерия — это важно, информационные технологии и управленческий учет — тоже, но основные наши компетенции и ключевые преимущества находятся в основной деятельности.

О повороте именно в эту сторону я могу говорить на основании развития деятельности целого ряда организаций, которые уже прошли этап выживания, этап надежд на какие-то чудеса и быстрые технологии — «вот я буду по-другому учитывать ресурсы или внедрю какую-нибудь новомодную информационную систему — и тут же будет счастье». Информационные системы очень хорошо работают, когда выстроен производственный процесс. Даже если мы возьмем бухгалтерию: там основной процесс — это деятельность бухгалтера. Если бухгалтер есть, то бухгалтерский учет будет функционировать. Если бухгалтеру поставить хорошую информационную систему — то он будет вести учет быстрее и с меньшими затратами. Здесь можно привести такое сравнение: бухгалтер (или производственный процесс) — это «1», а информационная система — это «0». Если мы к 1 добавим 0, то это будет десять, а вот если мы уберем бухгалтера и поставим классного ИТ специалиста с программой бухгалтерского учета, то это останется нулем, и бухгалтерского учета не будет. Сейчас, после периода выживания, большинство руководителей, возможно, отчасти под влиянием кризиса, пришли к тому, что надо фокусироваться на ключевых областях деятельности и заниматься основными процессами, т. е., теми вопросами, которые приносят деньги. Нужно иметь подготовленный персонал, менеджмент, который сможет выстроить процессы и поддерживать их. И в том проекте, который проводится в депозитарии, реализованы одновременно две главные идеи: 1) навести порядок в документах — это формальный этап; и 2) изменить менталитет работников. Это сверхзадача, которая решается небыстро: обучением персонала, вовлечением экспертов в эту деятельность. Эксперт прописал вместе с технологом свой процесс, и он досконально разобрался как работает процесс. А если мы работаем по единым правилам, стандартам и жесткой технологии, то становится понятно, где происходит сбой, где есть потенциал для улучшения. Регламентация деятельности по единым правилам дает хороший результат — работник одного процесса сможет прочитать и все документы по другим процессам, в которых он не разбирается. Если он, как это часто бывает, хорошо знает свою деятельность, но плохо знает деятельность соседей, то трудно организовать конструктивное взаимодействие. Первый шаг к преодолению проблем — сделать информацию доступной всем заинтересованным лицам. Можно сказать, что «кругозор» работника расширяется. Человек начинает смотреть на организацию комплексно: даже модель бизнес-процессов верхнего уровня, которую мы выстроили, сопровождалась спорами: что у нас основной процесс, а что — поддерживающий. Ведь поддерживающий — это не значит «плохой», просто у него клиент внутренний, тот, который в итоге работает на внешний рынок, а его назначение — обеспечить того, кто зарабатывает деньги. Если нет зарабатывающего деньги, то и обеспечивающие процессы никому не нужны.

— Этот сдвиг в сторону приоритета основных процессов произошел именно в среде первых руководителей?

— Первые руководители, с которыми мне доводилось общаться — образованные и умные люди, и я не стал бы говорить, что раньше они об этом не знали. Я не видел ни одного председателя правления или генерального директора, который был бы некомпетентным человеком. Чтобы «добраться» до такой должности, необходимо иметь значительные способности и упорство. Жизнь сама подтвердила, что они способны многое сделать. Это лидеры, умеющие управлять большим коллективом и принимать решения в сложной обстановке. Но разные условия диктуют правила игры. Была ситуация выживания, когда надо платить зарплату коллективу в сложнейших условиях и каким-то образом зарабатывать деньги, оставаясь на плаву.

Сейчас мы проходим следующий этап: когда бизнес «причесывают», делают его цивилизованным, когда люди становятся ценным активом. Если раньше сложно было устроиться в крупную компанию, которая устойчиво развивается, то сейчас наоборот, компании борются за квалифицированных работников, тратят значительные ресурсы на обучение, чтобы развить менеджмент, вкладывать в будущее, в персонал, в технологии.

Например, в ОАО «Газпром» создана система непрерывного фирменного профессионального образования, центр которой НОУ «Корпоративный институт ОАО «Газпром» (директор Политов Евгений Павлович). Институт проводит обширную программу обучения. В прошлом году мы совместно с рабочей группой Корпоративного института (под руководством заместителя директора по научной работеПеченкина Александра Евгеньевича) разработали многокритериальную оценку эффективности обучения, которая позволяет определить конкретные мероприятия для повышения качества обучения. Система позволяет оценить: достижение целей обучения, которые поставил руководитель обучаемого; развитие необходимых для должности обучаемого компетенций; качество обучения, удовлетворенность обучаемых; затраты на обучение; организацию обучения.

Многие предприятия проводят ежегодную аттестацию, оценку по компетенциям, где выявляется разрыв между тем, что должно быть, и тем, что есть. Но это делается совсем не для того, чтобы работника как-то наказать, а для того, чтобы определить, чему его учить и развивать.

— Ваша оценка текущей ситуации?

— В нашей стране есть, конечно, определенные проблемы и перекосы — например, в сторону сырьевого сектора экономики, но есть и позитивные тренды — большое количество российских компаний выстраивают свой бизнес уже исходя из приоритетов долгосрочной стабильности.

— Что препятствует внедрению современных технологий управления?

— Технологии все известны, проблема — своевременно их использовать, создать высокоэффективную команду. Я бы смог достичь любые вершины, если бы у меня были работники, которые: а)умеют работать и б) хотят работать. Бывают те, кто хочет, но не может, и те, кто может, но не хочет, т. е., не мотивирован. Любое предприятие — это, конечно, не столы и стулья, не компьютеры, а люди, персонал. Все хотят взять на работу самых умных, толковых, талантливых. Я вижу проблему в этом: в борьбе за персонал, за лучшие кадры, за тех людей, которые могут и хотят работать. Кто-то ищет их на внешнем рынке, а кто-то выращивает у себя. При этом людей обучают, они усваивают нужные технологии и обеспечивают преемственность. Это одно направление.

А другое связано с тем, что сейчас технологии достаточно быстро изменяются и совершенствуются, но сами по себе они не дают конкурентного преимущества, его дает применение их в нужное время, в нужном месте и при помощи квалифицированных людей.

Здесь уместно вспомнить перспективы стратегической карты, ее самый нижний уровень: цели в области инноваций и персонала — это те направления, куда я должен вкладывать деньги в долгосрочной перспективе. Далее, вторая перспектива — цели в области внутренних бизнес-процессов. За счет чего они достигаются? За счет того, что на предприятии есть квалифицированные кадры, и я применяю современные технологии, которые позволяют мне правильно выстраивать процессы. Это, в свою очередь, привлекает клиентов и позволяет их удержать, что обеспечивает уже достижение целей самой верхней перспективы — финансы: рост прибыли, обеспечение роста капитализации компании и т. д. Я много читал исследований о том, что нет связи между финансовыми показателями и внедрением информационных технологий или обучением персонала. Почему нет связи? Потому что здесь опосредованная связь: финансы зависят от клиентов, клиенты — от процессов, процессы — от инноваций, технологий и персонала. Поэтому и получается связь нелинейная, одна перспектива производная для другой. Таким образом, вкладывая деньги в базовый уровень — инновации и персонал — я обеспечиваю себе будущее, а финансы показывают только сегодняшнее положение, или даже вчерашнее — «правильно ли я все делал вчера, чтобы сегодня с финансами было все хорошо». Поэтому лидеры сегодня те, кто сумеет подобрать хороший менеджмент, кто вовлечет управленцев в применение современных технологий, даст соответствующие инструменты, сможет научить и мотивировать персонал. Человек должен научиться и захотеть. Сейчас большинство крупнейших компаний фокусируется на этих главных вещах. А те, кто об этом не думают, вряд ли смогут рассчитывать на лидерство.

Беседовала Инна Андреенкова, группа компаний «Современные технологии управления», специально для E-xecutive.

Сентябрь 2011 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Business Studio 4.0: новое пространство бизнес-моделирования
Практика использования ролей для моделирования бизнес-процессов коммерческого Банка
Описание и оптимизация бизнес-процессов с минимальными инвестициями и рисками
BPM как способ узнать глубину кроличьей норы

Как я построил онлайн-бизнес с доходом 10 000 долларов в месяц (работая полный рабочий день с семьей)

Некоторые говорят, что начать успешный онлайн-бизнес невозможно. Я говорю, что мои дети едят невозможно на обед. В течение 6 месяцев после запуска моего сайта я заработал свои первые 10 тысяч долларов. Сегодня мой онлайн-бизнес, MasalaBody.com, зарабатывает более 10 000 долларов каждый месяц, плюс у меня все еще есть работа на полную ставку, а моим детям сейчас 6,5 и 5 лет.

Вот как это можно сделать:

4 года назад я едва успел перевести дух.

У меня был 2-летний сын, 9-месячная дочь и карьера управленческого консультанта в ведущей фирме в Нью-Йорке.

Я путешествовал по 3 дня каждую неделю, прыгая на поездах, прыгая на самолетах и ​​останавливаясь в отелях. Когда я приходила домой, мне хотелось каждую секунду проводить с детьми и мужем.

Я больше не хотел так жить. Я хотел быть дома, чтобы помочь своим детям делать уроки, когда они вырастут.

В то же время я загорелся желанием начать онлайн-бизнес.Мне нравилась моя карьера, но недавно я похудела на 40 фунтов и хотела поделиться своей историей и советами с другими женщинами. Кроме того, онлайн-бизнес казался способом получить гибкость, которую я жаждал.

Но как мне найти время, чтобы все это сделать? Я даже не знал, как начать.

Итак, я начал с малого.

И в течение 6 месяцев после запуска моего веб-сайта я заработал свои первые 10 тысяч долларов. Сегодня мой онлайн-бизнес, MasalaBody.com, зарабатывает более 10 тысяч долларов в месяц, плюс у меня все еще есть работа в FT, а моим детям сейчас 6,5 и 5 лет.



Я заработал более 100 тысяч долларов за 12 месяцев

Позвольте мне показать вам, как вы можете развивать солидный бизнес, одновременно создавая семью и работая полный рабочий день. И как все это сделать, не сойдя с ума.

Бонус: Начни решать проблемы и получать деньги! Откройте для себя 30 проверенных онлайн-бизнесов, которые вы могли бы начать в эти выходные. Нажмите здесь, чтобы получить копию бесплатного отчета.

Переформулируйте свое мышление (нет ограничений)

Когда вы думаете об открытии бизнеса, важно иметь четкое представление о том, что возможно.Это полностью в пределах вашей досягаемости для развития бизнеса. Для этого не требуется никакой иерархии, VIP-клуба или элитного образования.

Если вам трудно в это поверить, начните изучать других владельцев онлайн-бизнеса. Когда вы увидите, что эти «обычные» люди — такие же, как вы — добились успеха, вы поймете, что и вы тоже можете это сделать.

Я читал истории людей, встречался с ними лично и учился у них когда и чему мог.

Возьмем Луизу Чжоу, которая за 4 месяца заработала в Интернете 106 000 долларов благодаря коучингу по интернет-маркетингу в LuisaZhou.ком, в то время как она работала полный рабочий день.


Или Эмма Джонсон, мама двоих детей и основательница сайта Wealthy Single Mommy, где она помогает профессиональным матерям-одиночкам построить полноценную, замечательную жизнь.

Эмма увеличила свой список адресов электронной почты до более чем 12 000 и запустила подкаст с такими гостями, как Арианна Хаффингтон и сваха-миллионер Патти Стангер, при этом будучи ведущим автором Forbes, Success и других крупных изданий.


И Брайан Харрис, основатель Videofruit, у которого более 80 000 подписчиков.Некоторое время он оставался на своей постоянной работе, пока развивал свой собственный бизнес.


Существует множество бизнес-моделей, графиков и личных историй людей, которые развивают свой онлайн-бизнес, работая полный рабочий день. И у многих из этих людей есть дети.

Сможете ли вы стать одним из них?

Я спорю: «Почему бы и нет?»

Расставить приоритеты, воспользоваться преимуществами, переосмыслить и быть (более) продуктивным

Хотя чтение историй других людей вдохновляет, вы все равно можете задаться вопросом: как вы находите время для развития бизнеса, имея работу на полную ставку и детей в придачу?

Начнем с того, что я не устанавливал жестких сроков для роста своего бизнеса.Я признал, что у меня есть другие обязанности, и мне понадобится время, чтобы развить свою идею.

И, имея работу на полный рабочий день, я не отчаянно нуждался в заработке и не пытался выжить, что действительно сняло напряжение. Я мог бы потратить время, чтобы полностью конкретизировать и развить мою бизнес-идею.

Тем не менее, у меня даже не было свободной секунды в выходные дни. Я понял, что мне нужно стратегически выделить время для работы над своим бизнесом — и это не так, как вы можете подумать.

Вместо того, чтобы «заставлять себя усерднее», я сделал четыре небольших изменения, которые в сумме позволили мне тратить на бизнес дополнительные часы каждую неделю.Эти изменения также помогут вам высвободить дополнительное время.

1. Расставьте приоритеты в своей жизни

Как бы я ни любил гулять с друзьями или посещать встречи, я знал, что лучше потратить время на свои дела. Поэтому решил отказаться от всего, что не было абсолютно необходимым, кроме моей работы и семьи.

Эти действия занимают больше времени, чем вы думаете: планирование и координация, изменение планов и подготовка к работе. Вместо этого я вложил все это время в свой бизнес.

Мне было трудно это сделать, но результат того стоил — в сумме я мог уделять своей идее 7 часов в неделю. (Посмотрите, как в № 2 и № 3 ниже.) Кроме того, я знал, что верну эту забаву в свою жизнь, как только мой бизнес будет более устоявшимся.

2. Воспользуйтесь короткими промежутками свободного времени

С онлайн-бизнесом у вас есть преимущество в том, что вы можете развивать его из любого места, в отличие от того, если вы строите физический бизнес. Это означает, что вы можете потратить любое дополнительное время, которое у вас есть, на маленькие шаги, чтобы продвинуть свой бизнес вперед.

Я нашел время для исследования своей идеи и аудитории, используя 30 и более минут свободного времени, которые у меня были утром, вечером, в самолетах и ​​поездах. Всякий раз, когда у меня была свободная минутка, я работал над своей идеей.

Я действительно с нетерпением ждал этих перерывов и радовался каждый раз, когда у меня была возможность работать над своей мечтой.

Вот пример моей типичной рабочей недели, когда я начинал свой онлайн-бизнес. Мне нравится обозначать задачи цветом:

.
  • Синий = рабочие встречи
  • Оранжевый = рейсы
  • Зеленый = работа в Интернете

Вы можете видеть, как я вписываюсь в свой онлайн-бизнес в короткие карманы времени, даже когда я был в разъездах по работе на полную ставку.

Время добавления: 3 часа в неделю

3. Переосмыслите выходные и отпуска

Каждый год я проводил один выходной день и одно-двухнедельные «путешествия» (когда я оставался дома, а не уезжал в отпуск), работая над своей идеей.

Эти многочасовые блоки были очень ценными, потому что я мог действительно сосредоточиться на развитии своей идеи без рабочих «учебных тренировок» или перерывов.

Время добавления: 4 часа в неделю и 30 часов/2 раза в год

4.Будьте продуктивнее

Наконец, когда я сделал все это, время, когда я работал над своей идеей, стало для меня драгоценным. Настолько, что я изменил некоторые из своих жизненных привычек, которые, как я понял, лишали меня продуктивности.

Я определил свои самые продуктивные часы и работал в это время. Это означало, что я изменил свой режим сна, чтобы чаще ложиться спать и раньше просыпаться.

Всего за две недели мое тело привыкло просыпаться раньше, и это стало моей новой нормой.Теперь эти утренние часы являются одними из моих лучших рабочих часов. Я чувствую, что действительно продвигаюсь вперед.

Время добавления: 6 часов в неделю

Благодаря этим четырем вещам я получал 13 часов в неделю плюс один или два 30-часовых отдыха в год. Видите, как это складывается?

Вы можете выиграть столько же времени. Начните с определения того, как вы можете добавить еще 5 часов в неделю, чтобы расширить свой бизнес. Вот несколько предложений:

  • Используйте небольшие карманы свободного времени по утрам, вечерам и в выходные дни
  • Выделяйте время на выходные и/или не работайте, если можете себе это позволить
  • Решите, что для вас не подлежит обсуждению, и примите решение, что ничто другое не может быть приоритетом, пока вы строите свой бизнес.(Вы можете добавить эти вещи позже)
  • Разговаривайте с людьми на работе и друзьями, когда вас нет дома, чтобы исследования соответствовали вашей повседневной жизни
  • Подумайте, когда вы наиболее продуктивны, и измените свой график, чтобы вы могли больше работать в это время

Менее чем за 10 минут вы увидите, как каждую неделю можно найти 5 часов свободного времени. Это 2 ½ дополнительных рабочих дня в месяц. Кроме того, когда вы начнете это делать, вы найдете способы высвободить еще больше времени.

Бонус: Начни решать проблемы и получать деньги! Откройте для себя 30 проверенных онлайн-бизнесов, которые вы могли бы начать в эти выходные.Нажмите здесь, чтобы получить копию бесплатного отчета.

Выбивать по одному голу за раз

Теперь, когда вы нашли время, легко попасть в ловушку слепого стремления к своей «общей картине», работая над одним случайным делом здесь и над одним случайным делом там.

Это не работает.

Вместо того, чтобы концентрироваться на своей конечной цели, вы должны ставить четкие небольшие цели, которые в совокупности помогут вам достичь вашей конечной цели. Когда вы выполняете каждую маленькую цель, вы создаете импульс, который заставляет вас двигаться вперед и получать результаты.

Например, я решил сделать своим первым продуктом электронную книгу. Я проводил каждую свободную минуту, документируя рецепты, фотографируя их и собирая все в книгу.

На выполнение этого проекта у меня ушло несколько месяцев, но я оставался сосредоточенным. С каждым завершенным рецептом я чувствовал импульс создания чего-то еще большего.



Один рецепт стал электронной книгой из более чем 35 сфотографированных и протестированных рецептов

В конце концов я собрал более 35 проверенных рецептов в организованную, красиво сфотографированную электронную книгу.

… и тут я понял, что создал не тот первый продукт.

После дальнейшего изучения аудитории я понял, что могу помочь людям больше, превратив эту электронную книгу в еженедельный рецепт и план меню, а также предлагая коучинговые услуги премиум-класса.

Итак, рецепты я взяла из своей электронной книги; классифицировали их по завтракам, обедам, ужинам и закускам; и составляли с ними еженедельные планы питания.

Затем, вместо того, чтобы предлагать базовый коучинг с почасовой оплатой, я разработал 10-недельную программу с более практическим руководством и ответственностью.И я использовал еженедельные планы питания как часть этого.

В итоге я заработал свои первые 10 тысяч долларов в Интернете в течение 2 месяцев после запуска моей программы.

Все эти 10 тысяч долларов начались с документирования одного рецепта.

Остановитесь прямо сейчас и поставьте перед собой маленькую цель, которая сделает вас на один шаг ближе к большой конечной цели. Если вам нужна помощь, вот несколько идей:

Конечная цель

Малая цель

Сократите свою целевую аудиторию Поговорите с людьми, которых вы считаете своей аудиторией, и спросите, что они думают о вашей бизнес-идее
Создайте свой первый продукт Исследуйте обзоры книг на Amazon, чтобы получить отзывы по схожим темам и задокументировать то, что хотят читатели
Запустите свой первый продукт Создайте обратный календарь с даты, которую вы хотите запустить, с подробным описанием каждого элемента, необходимого для создания
Напишите свой первый гостевой пост Изучите 5–10 онлайн-блогов и создайте индивидуальную презентацию до 3, которые кажутся наиболее доступными
Планирование прямой трансляции Определить дату и место

Эти маленькие цели могут показаться незначительными, но они накапливаются по мере того, как вы продолжаете выполнять их все больше.Прежде чем вы это узнаете, вы получите свои первые 10 тысяч долларов, а затем продолжите зарабатывать больше.

Получайте удовольствие от развития своего бизнеса с семьей и друзьями

Продолжая вычеркивать мелкие цели из своего списка, вы можете стать настолько сосредоточенными и энергичными, что забудете подняться, чтобы глотнуть воздуха. На самом деле мой муж иногда напоминал мне прекратить работу, потому что я была так поглощена этим!

Чтобы это не случалось слишком часто, я сделал развитие своего бизнеса частью своей повседневной жизни. Вместо того, чтобы сидеть в комнате в одиночестве и пялиться в компьютер, я привлек к этому свою семью и друзей.

Мой муж фотографировал мои рецепты, дети помогали мне готовить, а я советовалась с братьями, сестрами и родителями.

Это было несложно, потому что я много чего уже делал. Например, однажды утром я все равно готовил свои здоровые французские тосты, поэтому я сфотографировал их для электронной книги.



Создавать и документировать рецепты было веселее, когда в этом участвовала моя семья

Я также попросил своих друзей попробовать мои рецепты, устраивая кулинарные вечеринки, которые также давали всем нам возможность пообщаться.

Они наслаждались вкусной едой и встречались с новыми людьми, а у меня была возможность увидеть, как всем понравились рецепты, и попрактиковаться в рассказе своей истории. Затем я использовал отзывы каждого, чтобы улучшить свои продукты. Это было беспроигрышно во всем.



Мои кулинарные вечеринки дали мне возможность пообщаться с отраслевыми экспертами и другими владельцами онлайн-бизнеса

Как вы можете сделать развитие своего бизнеса увлекательным для себя и для всех, кого вы включаете?

Даже если ваша бизнес-идея не такая интерактивная, как кулинария, вы должны обсудить ее и получить обратную связь.Это означает, что вы будете взаимодействовать с другими. Так что подумайте, как вы можете сделать это творчески:

  • Можете ли вы устроить вечеринку и сделать свою идею центральной темой?
  • Если у вас есть дети, можете ли вы потренироваться говорить о том, что вы делаете, и посмотреть, взволнованы ли они?
  • Можете ли вы на работе запустить информационный бюллетень или новую группу, которая позволит вам получать отзывы о вашем продукте и идеях для публикации в блоге?
  • На семейном собрании или общественном мероприятии можете ли вы расспросить других об их проблемах, что подскажет вам, как улучшить ваш продукт?

Стремитесь к развитию своего онлайн-бизнеса

Если вы начнете дополнительный онлайн-бизнес, по мере его роста вы, в конце концов, придете к решению: где вы хотите провести остаток своей жизни? Вы хотите продолжать заниматься этим в качестве подработки или хотите заниматься своим бизнесом на постоянной основе?

Для меня это произошло, когда я набрал около 1000 подписчиков и заработал свои первые 10 000 долларов.

К тому времени я уже знал, что у меня есть работающая система. Я знал, что смогу масштабировать свой бизнес, чтобы охватить тысячи, а однажды и миллионы людей. И я знал, что это позволит мне контролировать свой график и быть более гибким.

Но я также понял, что для всего этого мне нужно больше времени для работы над своим бизнесом.

Это было серьезное решение. Всю свою жизнь, когда я был студентом, я был консультантом по вопросам управления. Мне нравилось консультировать, и я всегда думал, что пойду по этому пути.Я боялся измениться сейчас.

Поэтому я изменил свою роль на работе на более гибкую. Я не хотел уходить, так как не хотел рисковать своим стабильным доходом, и, к счастью, у моей компании была такая возможность.

Я понимаю, что не у всех есть такая возможность, но стоит поговорить со своим начальником, чтобы узнать, может ли ваша компания сделать что-то подобное для вас.

С тех пор, как я внес это изменение, я смог запустить свою программу несколькими способами, чтобы проверить, что работает.

Я вырос с 31 000 долларов в первый год работы до более 40 000 долларов всего за 3 месяца в этом году.И я вижу, как мой доход увеличивается по мере того, как я добавляю новые источники дохода, узнаю больше о своем рынке и продолжаю расширять список подписчиков.



Итого: 41 735 долл. США за 3 месяца

Страшно принять такое решение. Это требует как умственных сдвигов, так и изменения образа жизни, которые противоречат тому, что вы думали и делали годами.

Тем не менее, есть несколько вопросов, которые вы можете задать себе, чтобы подумать, как вы можете продолжать развивать свой бизнес, сохраняя при этом стабильный постоянный доход.

  • Можете ли вы изменить свою роль на работе или взять на себя меньше обязанностей? Вы готовы и в состоянии бросить свою работу?
  • Можете ли вы скорректировать свою поездку на работу, чтобы она не была такой далекой? Или чаще работать из дома, чтобы вообще не ездить на работу?
  • Можете ли вы изменить свое рабочее время?
  • Можете ли вы нанять домработницу и любую другую помощь, чтобы вы могли сбросить эти вещи со своей тарелки?
  • Какие еще инвестиции вы можете сделать, чтобы высвободить больше времени и сосредоточиться на развитии своего бизнеса?

Помните: вы можете создать успешный онлайн-бизнес, работая полный рабочий день

Работать полный рабочий день, воспитывать семью и одновременно начинать онлайн-бизнес — это не сумасшествие.Это вполне возможно, если вы поймете, как создавать время.

Работа над конкретными небольшими целями в течение часа здесь или 30 минут там складывается. И если вы включаете свою семью и друзей, это также очень весело. Кроме того, у вас есть гарантия стабильного дохода (и, как правило, медицинская страховка) от вашей работы.

Я смог вырастить шестизначный бизнес, работая полный рабочий день и имея двоих детей. Я всегда следил за тем, что возможно и чего, как я знаю, я могу достичь — и это то, что заставляет меня двигаться вперед.

Теперь я каждый день вижу, как я влияю на людей. Читатели и клиенты благодарят меня за то, чему я их научил, и рассказывают, как я помог им изменить свою жизнь после 5, 10 или более лет, когда они чувствовали себя застрявшими.



Моя программа помогла Три найти свой пресс и почувствовать себя сексуальной

У меня есть уверенность, что я помогаю стольким людям, и это приносит огромное удовлетворение, помимо денег. Тот факт, что я помогаю реальным людям, кажется удивительным, и это чувство, которое я никогда не испытывал, работая полный рабочий день.

Кроме того, это освобождает от того, что больше не нужно так много думать о том, должны ли мы отправиться в путешествие, чтобы навестить моих родителей, или мы можем присоединиться к семейному воссоединению на Карибах. Мой график намного более гибкий, и я чувствую, что могу дать своим детям возможности, которых они заслуживают, от изучения новых видов спорта до посещения лагерей.



Теперь я могу проводить больше времени с семьей и развивать свой бизнес

Я тоже хочу помочь вам начать свой онлайн-бизнес.Подумайте: как вы можете выделить больше времени для работы над своим бизнесом?

Расскажите мне об этом в комментариях ниже, и я свяжусь с вами.

Бонус: Начни решать проблемы и получать деньги! Откройте для себя 30 проверенных онлайн-бизнесов, которые вы могли бы начать в эти выходные. Нажмите здесь, чтобы получить копию бесплатного отчета.

ошибок, которые я совершил, когда создавал свою компанию, и которые я больше не совершу

1.Я решил чем-то заняться, потому что думал, что смогу заработать много денег, а не потому, что это было моей страстью

Это не всегда должно быть о деньгах.Таша Черкасова/Shutterstock

Что я сделал в первый раз: Когда я переехал в Сан-Франциско, я встретил людей, которые зарабатывали на жизнь продажей драгоценностей и глиняной посуды туристам на Рыбацкой пристани. У них были фантастические дни, когда они зарабатывали сотни долларов, продавая свои работы на складных столиках.

Я подумал, что это отличный способ заработать деньги, хотя ремесла не были для меня интуитивным выбором. Мне нравилось искусство, но я ужасно рисовал. Вскоре я обнаружил, что делаю украшения, вдохновленные моими картинами с достопримечательностями Сан-Франциско и фантастическими кошками.

Я так и не сорвал джек-пот, который, как я представлял, ждет меня как ремесленника, но я остался в бизнесе надолго, потому что искусство питало мою душу. Со временем я стал намного лучше рисовать, хотя это до сих пор не дается мне легко.

Моя кривая обучения была невероятно крутой, и это стоило мне, когда я начинал свой бизнес. Мне потребовались годы, чтобы пройти путь от неуклюжего любителя до искусного художника. Как писатель, я смог очень быстро выйти из стадии новичка, потому что писать для меня естественно.

Что я сделал во второй раз: Я хотел стать писателем с тех пор, как научился читать. В 2013 году я уволился с работы, на которую устроился после закрытия своей ремесленной компании, и полностью посвятил себя писательству-фрилансеру.Через несколько лет мой писательский бизнес стал более успешным в финансовом отношении, чем когда-либо был мой ремесленный бизнес. Я очень быстро превратился из зеленого новичка в опытного писателя, потому что я делаю работу, которую должен был делать (и потратил много лет на обучение, начиная с создания районной газеты в 10 лет и заканчивая моей специализацией в колледже по английскому языку и творческому письму). ).

Найдите то, чем вы должны заниматься, и вы найдете лучшую отправную точку для своего бизнеса.

 

Самая большая ошибка, которую я совершил в своем бизнесе — и чему я научился из нее

Все совершают ошибки, особенно когда начинают что-то новое.Но когда вы начинаете свой собственный бизнес, большие ошибки могут стоить очень дорого — денег, времени и энергии.

Чтобы помочь вам избежать дорогостоящих ошибок в вашем собственном бизнесе, мы попросили девять наших экспертов AllBusiness поделиться одной серьезной ошибкой, которую они совершили, когда впервые запускали свой собственный бизнес. Читайте дальше, чтобы учиться на их ошибках!

Ошибка №1: Найм в спешке

«Однажды мы наняли человека, который просто не подходил для нашей компании.Этот человек обладал всеми навыками, говорил все правильные вещи, и работа была выполнена точно. Тем не менее, не было культурного соответствия, и это действительно усложняло жизнь всем на долгое время.

«Наша команда в основном работает удаленно, а это значит, что вам действительно должно быть комфортно работать без того, чтобы кто-то присматривал за вашим плечом. В этом и заключается проблема для тех, кто нуждается в такой ответственности. Этот сотрудник проделал отличную работу, но ее было слишком мало, и были длительные периоды времени, когда работа не производилась.

«Несмотря на то, что плохие наймы неизбежны для бизнеса, ошибка, которую я совершил, заключалась в том, что я слишком усердно и слишком долго пытался заставить это работать или посмотреть, изменится ли что-то само по себе. Однажды я слышал, как кто-то умный сказал: «Не торопись с наймом и быстро увольняй». Думаю, в данном случае мы сделали обратное. Это был отличный опыт для всех участников, мы расстались в теплых отношениях, и всем стало лучше от этого опыта».

– Брайан Паттерсон, партнер, Go Fish Digital

Ошибка № 2: браться за проекты, которые мне не нравятся

«Самая большая ошибка, которую я совершал — и повторял — как рассказчик и эксперт по брендингу, — это браться за проекты, которые не полностью меня интересовали.У меня всегда были законные причины (деньги хорошие, клиент хороший), но эти факторы никогда не компенсировали того, что мне было скучно. И я никогда не нахожусь в лучшем или почти лучшем состоянии, когда мне скучно.

«Итак, когда я запустил KOTAW Content Marketing в 2013 году, я включил эти слова в нашу миссию: мы не делаем бренд скучным! Мы беремся только за проекты, которые нам нравятся. Мы говорим нет много. Но, когда мы говорим «да», мы действительно имеем это в виду.

«Клиенты заслуживают нашей страсти, а также нашего таланта.Теперь я рад сообщить, что мы доставляем и то, и другое».

– Кэтрин Котау, основатель KOTAW Content Marketing

 

Ошибка №3: ​​передача моего веб-сайта в чужие руки

«Самая большая ошибка, которую я почти совершил, заключалась в том, что я не разместил собственный блог. Было заманчиво использовать бесплатный сервис, такой как Blogger или WordPress, или даже полагаться на социальные платформы, такие как Facebook, Twitter, YouTube и LinkedIn, для создания своего бренда.

«Нет.1 причина, по которой вы должны самостоятельно разместить свой собственный блог, — это контроль. Со всеми этими бесплатными услугами вы действительно не владеете своим веб-сайтом или брендом, а они. В любой момент на ваш бизнес может повлиять обновление, изменение услуги, новый дизайн или новая платформа, которую они решат развернуть.

«Благодаря собственному блогу я полностью контролирую свой веб-сайт, дизайн, его функциональность, настройку и производительность».

– Марко Карбахо, основатель Business Credit for Small Business

Ошибка № 4: принятие важных решений слишком быстро

«Вау, после 30 с лишним лет в бизнесе вы можете подумать, что не можете совершить еще одну ошибку, но подождите… вы можете.Однако урок, который следует усвоить, состоит в том, что из каждой ошибки или почти ошибки можно чему-то научиться или что-то улучшить. Не нужно искать виноватых или зацикливаться на прошлых ошибках. Смотрите вперед и определяйте, что можно сделать в будущем, чтобы прошлое не повторилось.

«Ошибки, которые я могу вспомнить, были результатом принятия поспешных решений, а не тщательного продумывания всех аспектов и будущих последствий решения. Мой нынешний девиз: «Может быть, я прав, или ты можешь быть прав, или мы оба можем быть неправы».Итак, теперь я слушаю, думаю, решаю, отвечаю, а затем действую. Принятие разумных деловых решений означает понимание того, что в большинстве ситуаций существует более одного мнения и более одного варианта. Воздержитесь от поспешных решений. Немного больше времени сейчас может означать меньше головной боли в будущем».

– Ричард Вайнбергер, доктор философии, дипломированный бухгалтер, генеральный директор Ассоциации аккредитованных консультантов по малому бизнесу (AASBC)

Ошибка № 5: Попытка сделать все сразу

«Как и многие наши читатели, я также являюсь предпринимателем — я являюсь основателем специализированного налогового консалтинга.Когда я думаю о самой большой «ошибке», которую я совершил в своем собственном бизнесе, это… ну, самое первое, что приходит на ум, это пытаться делать слишком много самостоятельно, носить слишком много шляп и слишком много жонглировать. яйца. Как и многим новым предпринимателям, особенно тем из нас, чей бизнес полностью финансируется за счет денежных поступлений, очень легко избежать расходов. Я доказал, что могу делать все: поиск новых клиентов, составление каждого предложения, все выставление счетов и сборов, а также предоставление налоговых услуг всем моим клиентам.В каком-то смысле можно сказать, что продолжать эту беговую дорожку «сделай все» было ошибкой, потому что человек может сделать очень мало.

«Но я оптимист, и я скорее буду думать об этом как о «выученном уроке», а не как об ошибке! Я понял, что вместо того, чтобы работать все больше и больше, мне нужно работать умнее. Мне пришлось нанять (и теперь со мной работают замечательные люди), мне нужно было выяснить, какие проекты имеют смысл, а какие нет, мне нужно было найти способы использовать другие ресурсы (многие из которых доступны по разумной цене) и Мне пришлось создавать реферальные альянсы.

«Если вы только начинаете, сделайте шаг назад и будьте стратегическими, и сразу поймите, что просто невозможно делать все самому очень долго».

– Сильвия Дион, основатель PrietoDion Consulting Partners, LLC

Ошибка № 6: Наем на работу из-за недостатка слабости, а не из-за силы

«Самая большая ошибка, которую я совершал, — это нанимать в спешке. Это обычно происходит, когда растущие компании слишком долго ждут, чтобы начать охоту и быстро нанимать, чтобы снять стресс с их нынешней команды.Когда это происходит, компания ищет только того, кто может удовлетворить насущные потребности, и склонна забывать о важных вещах, таких как: «Что еще должен делать этот человек?», «Как будет меняться роль по мере роста компании?», «Какая личность». какие качества должен иметь этот человек, чтобы быть здесь счастливым?» Когда вы нанимаете в спешке, вы также склонны ускорять процесс адаптации, чтобы новый сотрудник начал работать как можно быстрее. Это приводит к резкому падению производительности в течение следующих нескольких недель или месяцев и добавляет стресса новому сотруднику и всей команде.

«В результате этого опыта я усвоил две важные вещи: во-первых, лучше определить потребность в дополнительной помощи до того, как она станет проблемой. Многие владельцы бизнеса откладывают прием на работу, чтобы сохранить прибыль и повысить эффективность, но они не думают о том, что происходит, когда их команда перегружена работой. Производительность и моральный дух падают, а качество выполняемой работы сильно страдает, что приводит к недовольству клиентов и потере доходов.

«Второе, чему я научился, это то, что вы всегда должны нанимать людей из-за сильных сторон, которые вам нужны, а не из-за отсутствия слабых сторон.То, что человек может делать то, что вам нужно, не означает, что он будет в этом преуспевать. Если вы планируете развивать свою компанию, вам нужно нанимать людей, которые могут выполнять свою работу лучше, чем кто-либо другой».

– Майк Бал, директор по социальным вопросам и контенту, Single Grain

 

Ошибка № 7: отказ делегировать работу своим сотрудникам

«Без сомнения, самая большая ошибка, которую я совершил в своем бизнесе, это то, что я думал, что могу все.Когда вы так сильно заботитесь о продукте или услуге, это, по сути, ваш «ребенок». Однако вскоре я обнаружил, что слишком распыляюсь и не могу отдавать себя чему-либо на 100 %, потому что отдаю всему лишь небольшой процент. Я потратил много времени на то, чтобы самостоятельно разобраться в вещах, которые с помощью грамотного найма можно было бы решить вдвое, если не меньше, по времени. Трудно оценить стоимость вашего времени в долларах.Вы можете думать, что экономите деньги, пытаясь сделать что-то самостоятельно, но на самом деле это может оказаться дороже, если вы посчитаете дополнительные часы, которые потребуются вам лично для выполнения задачи.

«Я быстро понял, что оказываю бизнесу медвежью услугу, но не делегирую. Вы должны научиться делать наем на работу в приоритете и находить людей, которые умнее вас, чтобы вы могли быть уверены, что они позаботятся о вашем ребенке лучше всего, и вы также чему-то научитесь на этом пути. Вы оцените возможность вкладывать всего себя в несколько вещей и действительно выкладываться на 100 процентов, а также иметь сотрудников или подрядчиков, которые берут на себя ответственность отдавать 100 процентов тому, чему вы когда-то отдавали только часть себя.”

– Мередит Вуд, руководитель сообщества, Funding Gates

 

Ошибка № 8: Не убедиться, что клиенты подходят

«Одна из самых больших ошибок, которую мы совершили в начале своего консалтингового бизнеса, заключалась в том, что мы брали клиентов и проекты, которые, как мы знали, не подходили. Мы делали это в основном для того, чтобы оплачивать счета, но также и потому, что не умели говорить «нет». Поэтому мы отошли от наших основных компетенций, взялись за работу, выходящую за рамки нашего набора навыков, и согласились работать с трудными клиентами с необоснованными ожиданиями.

«Некоторые из этих помолвок закончились плохо (мы знали, что так и будет…), и это нас очень беспокоило. Поэтому мы взяли на себя обязательство стать лучше в квалификации потенциальных клиентов до того, как они появятся, и перестать брать все, что попадется нам на пути, потому что мы знали, что это лучше для долгосрочного здоровья бизнеса.

«Теперь у нас есть сильный список клиентов, поэтому мы можем позволить себе роскошь быть разборчивыми в том, с кем мы работаем. Если потенциальный клиент не отмечает все наши флажки, мы обычно пропускаем.Таким образом, мы знаем, что это хорошо подходит, и мы можем обеспечить ценность. Это роскошь, которой у нас не было, когда мы только начинали. Но, честно говоря, если бы мы не справились с квалификацией, мы, возможно, не были бы в бизнесе сегодня».

– Кен Лайонс, соучредитель, измеряемый SEM

Ошибка № 9: игнорирование моего внутреннего голоса «Моей самой большой ошибкой в ​​бизнесе было то, что я прислушивался к чужим советам и слепо следовал их примеру. Конечно, полезно читать опыт других людей и слушать их советы, но приходит время, когда вам нужно прокладывать свой собственный путь.Мне пришлось научиться прислушиваться к советам индустрии и смешивать их со своими собственными желаниями и увлечениями. Если вы игнорируете свой внутренний голос и слепо следуете чужому выбору, вы в конечном итоге станете более несчастным, чем когда-либо (и я могу сказать это по личному опыту)».

– Кэрри Смит, основатель Careful Cents

А ты? Вы сделали дорогостоящую ошибку, когда начинали свой бизнес? И, что более важно, чему вы научились из этого? Мы хотели бы услышать об этом! Поделитесь с нами в комментарии ниже.

Как я заработал миллион за первый год в бизнесе

Многие владельцы малого бизнеса мечтают достичь неуловимого семизначного оборота. Это означает, что вам нужно продавать в среднем 25 000 фунтов стерлингов в неделю в течение 40 недель в году. Некоторым предприятиям требуется много лет, чтобы достичь этого, однако в 21 год мне удалось преодолеть барьер в 1 миллион фунтов стерлингов за первые 12 месяцев торговли.

Когда мне был 21 год, я основал свою первую компанию с ограниченной ответственностью. Я два года работал с вдохновляющим наставником и научился этому.В первый год, когда я работал на своего наставника, он заставлял меня проводить интенсивные встречи по продажам. Иногда я проводил 12 встреч по продажам подряд, по часу каждая встреча. Я начинал в 7:30 утра и был дома в 22:00. Это было утомительно, но это был быстрый способ научиться продавать.

В следующем году меня повысили до руководящего небольшим маркетинговым отделом. Я провел 12 месяцев непрерывного запуска продуктов. Я писал рекламные тексты, проводил мероприятия, собирал потенциальных клиентов для продавцов и следил за тем, чтобы мое подразделение приносило прибыль.

Как это часто бывает с молодежью, всего после двух лет работы в этой области я почувствовал, что готов подражать своему наставнику и работодателю, поэтому я ушел в одиночку и начал свой собственный бизнес.

Подготовка к запуску моего бизнеса заняла три месяца. Я создал рекламу, брошюры и бренд. Я заключал сделки, брал все в кредит и безумно надеялся, что все получится. Я начал свой бизнес в сентябре 2002 года, и к сентябрю 2003 года я заработал более миллиона (австралийских долларов)!

Я управлял бизнесом из дома, приносил прибыль и получал море удовольствия.Я начал свой бизнес с кредитных карт, и к концу первого года у меня было около 300 000 долларов наличными в банке.

С момента запуска я участвовал в нескольких стартапах в Австралии, Сингапуре и Великобритании. Почти в каждом случае бизнес продал более миллиона в первый год торговли.

Как это постоянно происходит? Как мы продолжаем преодолевать семизначный барьер?

Вот 5 моих быстрых советов:

1. Микро-ниша . Вам нужно отточить крошечный сегмент вашего рынка.Вы должны представить себе конкретного человека и продать ему. Когда я запускал свой первый бизнес, я представлял, что пишу все тексты для своего отца. Всякий раз, когда мне нужно было написать электронное письмо, рекламу или брошюру, я писал это так, как если бы разговаривал с мужчиной в возрасте около 40 лет, который был разочарован своим нынешним поставщиком услуг. Это превратило весь наш текст в разговор о продажах, который попал в цель с определенным типом читателей.

2. Стратегия продукта – Вам нужно иметь три продукта, а не один.Во-первых, вам нужен бесплатный продукт, который доносит вашу ценность. Во-вторых, вам нужен основной продукт, стоимость которого превышает 1000 фунтов стерлингов. В-третьих, вам нужен продукт для обновления, который в два-три раза дороже вашего основного продукта. Если у вас есть только основной продукт, вы в конечном итоге будете брать слишком низкую плату или у вас будет слишком мало клиентов. Вам понадобятся все три продукта, чтобы взломать этот миллион.

3. Запуск продуктов и рекламные акции – Я никогда не выходил за одним клиентом за раз.Я проводил мероприятия и рекламные акции, которые побуждали всех прийти сразу. Я хотел, чтобы люди чувствовали кайф и видели, что другие люди заинтересованы в покупке того, что я должен был продать. Сидя с одним потенциальным клиентом за раз, вы не получите годовой объем продаж в 1 миллион долларов. Вы должны научиться вовлекать в работу 10-100 человек одновременно.

4. Отличный продавец – тут мне повезло. Мой лучший друг — мастер продаж. Он слушает в нужное время, говорит в нужное время, он страстный и стремится достичь своих целей.Если бы я создал потенциальных клиентов, он нашел бы способ превратить их в продажи. Один этот факт позволил мне сделать мою рекламу прибыльной. Вы должны получить большой продавец в вашем бизнесе. Им нужны брошюры и сценарий для работы. Вы должны давать им теплые лиды каждую неделю и регулярно платить им.

5. Партнерство с людьми лучше вас – Я знал, что никто не захочет что-то покупать у мальчишеского 22-летнего парня, поэтому я создал совместное предприятие с одним из самых уважаемых «старших государственных деятелей» в моей отрасли.Я заставил его стать лицом бизнеса и проводить наши презентации. Это повысило доверие к бизнесу и привлекло много новых людей. Нет правила, согласно которому вам нужно ждать 10 лет, прежде чем вы начнете сотрудничать с лучшими людьми. В моей сделке не было авансовых денежных средств, она была основана на распределении доходов, поэтому вам может не понадобиться тратить деньги, чтобы получить большую сделку, если она хорошо структурирована.

Первые 12 месяцев бизнеса не обязательно должны быть убыточными. Это не должно быть стрессом и истощением.Вам не нужно вкладывать все свои деньги в первый год в надежде получить доход в третий год. Есть много предприятий, которые делают большие деньги в первый год, и все получают удовольствие от их развития.

При подходе к бизнесу, основанном на продажах и рекламных акциях, можно заработать свой первый миллион продаж в течение 12 месяцев после запуска. Удачи.

Дилемма основателя

Кратко об идее

Большинство предпринимателей хотят заработать кучу денег и правят балом.Но Вассерман говорит, что и то, и другое сложно. Если вы не поймете, что для вас важнее всего, вы можете оказаться ни богатым, ни властным человеком.

Подумайте: чтобы заработать много денег на новом предприятии, вам нужны финансовые ресурсы, чтобы извлечь выгоду из открывающихся перед вами возможностей. Это означает привлечение инвесторов, что требует отказа от контроля, когда вы отдаете акции и когда инвесторы меняют состав вашего совета директоров. Чтобы оставаться ответственным за свой бизнес, вы должны сохранить больше капитала.Но это означает меньше финансовых ресурсов для подпитки вашего предприятия.

Итак, вы должны выбирать между деньгами и властью. Начните с формулирования вашей основной мотивации для открытия бизнеса. Затем поймите компромиссы, связанные с этой целью. По мере развития вашего предприятия вы будете делать выбор, который поддерживает, а не ставит под угрозу ваши мечты.

Идея на практике

На каждом этапе жизни своего предприятия предприниматели сталкиваются с выбором между зарабатыванием денег и контролем над своим бизнесом.И каждый выбор сопряжен с компромиссом.

Если вы хотите разбогатеть

Основатели стартапов, которые жертвуют большим капиталом, чтобы привлечь соучредителей, ключевых руководителей и инвесторов, создают более ценные компании, чем те, кто расстается с меньшим капиталом. И основатель получает более ценный кусок пирога.

С другой стороны, чтобы привлечь инвесторов и руководителей, вы должны отказаться от контроля над принятием большинства решений. И как только вы потеряете контроль, ваша работа в качестве генерального директора окажется под угрозой.Это потому что:

  • Вам нужны более широкие навыки, такие как создание формальных процессов и разработка специализированных ролей, чтобы продолжать строить свою компанию, чем вы были, чтобы начать ее. Это расширяет возможности большинства учредителей за их пределы, и инвесторы могут вынудить вас уйти в отставку.
  • Инвесторы раздают деньги поэтапно. На каждом этапе они добавляют на вашу доску своих людей, постепенно угрожая вашему контролю.

Если вас больше мотивирует богатство, чем власть:

  • Признавайте, когда высшая должность выходит за рамки ваших возможностей, и сами нанимайте нового генерального директора.
  • Вместе с советом директоров разработайте для себя постпреемственные роли.
  • Будьте открыты для реализации идей, требующих внешнего финансирования.

Если вы хотите управлять компанией

Чтобы сохранить контроль над своим новым бизнесом, вам, возможно, придется раскрутить предприятие, используя собственный капитал вместо того, чтобы брать деньги у инвесторов. У вас будет меньше финансового топлива для увеличения стоимости вашей компании. Но вы сможете продолжать управлять компанией самостоятельно.

Если вас больше мотивирует власть, чем богатство:

  • Ограничьтесь предприятиями, в которых у вас уже есть необходимые навыки и контакты.
  • Сосредоточьтесь на бизнесе, в котором не требуется больших капиталовложений, чтобы запустить ваше предприятие.
  • Подождите до конца своей карьеры, прежде чем открывать новое предприятие. Это даст вам время для развития более широких навыков, которые вам потребуются по мере роста вашего бизнеса, и накопит некоторую экономию для начальной загрузки.

Каждый будущий предприниматель мечтает быть Биллом Гейтсом, Филом Найтом или Анитой Роддик, каждый из которых основал крупную компанию и много лет руководил ею. Однако успешные генеральные директора и основатели — очень редкая порода. Когда я проанализировал 212 американских стартапов, возникших в конце 1990-х — начале 2000-х годов, я обнаружил, что большинство основателей отказались от 90 003

управленческий контроль задолго до того, как их компании стали публичными. К тому времени, когда предприятиям исполнилось три года, 50% учредителей уже не были генеральными директорами; в четвертый год только 40% все еще находились в угловом офисе; и менее 25% провели первичное публичное размещение акций своих компаний.Другие исследователи впоследствии обнаружили аналогичные тенденции в различных отраслях и в другие периоды времени. Мы помним горстку генеральных директоров-основателей в корпоративной Америке, но они являются исключением из правил.

Однако Основатели

так просто не сдаются. Мои исследования показывают, что четверо из пяти предпринимателей вынуждены уйти с поста генерального директора. Большинство из них шокированы, когда инвесторы настаивают на том, чтобы они отказались от контроля, и их выталкивают из офиса способами, которые им не нравятся, и задолго до того, как они захотят отречься от престола.Смена руководства может быть особенно разрушительной, когда сотрудники, верные основателю, выступают против нее. На самом деле то, как основатели осуществляют свою первую смену руководства, часто создает или разрушает молодые предприятия.

Переходы происходят относительно гладко, если с самого начала основатели честны в отношении своих мотивов для начала бизнеса. Разве это не очевидно, спросите вы. Разве люди не начинают бизнес, чтобы заработать кучу денег? Они делают. Тем не менее, статья 2000 года в Журнале Политической Экономии и еще два года спустя в Американском Экономическом Обзоре показали, что предприниматели как класс зарабатывают ровно столько денег, сколько они могли бы иметь, если бы они были наемными работниками.На самом деле предприниматели зарабатывают меньше, если учесть более высокий риск. Более того, по моему опыту, учредители часто принимают решения, противоречащие принципу максимизации благосостояния. Изучая выбор перед предпринимателями, я заметил, что некоторые варианты потенциально могут принести более высокую финансовую прибыль, а другие, которые часто выбирают основатели, противоречат желанию денег.

ExhibitTitle Предприниматели идут на компромисс

ExhibitCaption Выбор основателей прост: хотят они быть богатыми или королем? Мало кто был и тем, и другим.

Причину понять нетрудно: помимо желания разбогатеть, помимо желания разбогатеть, есть еще один фактор, побуждающий предпринимателей: стремление создать организацию и возглавить ее. Удивительно то, что попытка максимизировать одно ставит под угрозу достижение другого. На каждом этапе предприниматели сталкиваются с выбором между зарабатыванием денег и управлением своими предприятиями. Те, кто не понимает, что для них важнее, часто не становятся ни богатыми, ни влиятельными.

Внутри разума Основателя

Основатели обычно убеждены, что только они могут привести свои стартапы к успеху.«У меня есть видение и желание построить великую компанию. Я должен быть тем, кто управляет им», — сказали мне несколько предпринимателей. В этом мнении есть большая доля правды. Вначале предприятие является лишь идеей в уме его основателя, который обладает всеми представлениями о возможности; об инновационном продукте, услуге или бизнес-модели, которая позволит извлечь выгоду из этой возможности; и о том, кто потенциальные клиенты. Основатель нанимает людей для построения бизнеса в соответствии с этим видением и развивает тесные отношения с этими первыми сотрудниками.Основатель создает организационную культуру, которая является продолжением его или ее стиля, личности и предпочтений. С самого начала сотрудники, клиенты и деловые партнеры отождествляют стартапы с их основателями, которые очень гордятся своим статусом основателя и генерального директора.

Новые начинания обычно являются делом любви предпринимателей, и они эмоционально привязываются к ним, называя бизнес «моим детищем» и используя подобные родительские выражения, даже не замечая этого. Их привязанность проявляется в относительно низких зарплатах, которые они сами себе платят.Мое исследование вознаграждения в 528 новых предприятиях, созданных в период с 1996 по 2002 год, показало, что 51% предпринимателей зарабатывали столько же или меньше, чем по крайней мере один человек, который перед ними отчитывался. Несмотря на то, что у них был сопоставимый опыт, они получали денежное вознаграждение на 20% меньше, чем лица, не являющиеся учредителями, которые выполняли аналогичные функции. Это было так, даже если принять во внимание стоимость капитала, которым владел каждый человек.

Многие предприниматели слишком самоуверенны в своих перспективах и наивны в отношении проблем, с которыми они столкнутся.Например, в 1988 году специалист по стратегии Университета Пердью Арнольд Купер и двое его коллег задали 3000 предпринимателей два простых вопроса: «Каковы шансы на успех вашего бизнеса?» и «Каковы шансы на успех любого бизнеса, подобного вашему?» Основатели утверждали, что вероятность успеха у них в среднем составляет 81%, а у других предприятий, подобных их собственному, вероятность успеха составляет всего 59%. Фактически, 80 % респондентов оценили свои шансы на успех как минимум в 70 %, а каждый третий заявил, что их вероятность успеха составляет 100 %.Привязанность основателей, чрезмерная самоуверенность и наивность могут быть необходимы для запуска новых предприятий, но эти эмоции впоследствии создают проблемы.

Болезни роста

Основатели в конце концов осознают, что их финансовых ресурсов, способности вдохновлять людей и страсти недостаточно, чтобы их предприятия могли полностью использовать открывающиеся перед ними возможности. Они приглашают членов семьи и друзей, бизнес-ангелов или венчурные фирмы для инвестирования в свои компании. При этом они платят высокую цену: им часто приходится отказываться от полного контроля над предприятием.Бизнес-ангелы могут позволить предпринимателям сохранять контроль в большей степени, чем это делают венчурные компании, но в обоих случаях в совет директоров компании войдут внешние директора.

Как только основатель больше не контролирует совет, его или ее должность генерального директора оказывается под угрозой. Задача совета проста, если основатель неэффективен в качестве генерального директора, хотя даже когда основатели колеблются, советам может быть трудно убедить их отдать своих «детей» на усыновление. Но, как это ни парадоксально, потребность в переменах наверху становится еще больше, когда основатель добился результатов.Позвольте мне объяснить, почему.

Первой важной задачей любого нового предприятия является разработка продукта или услуги. Многие основатели считают, что если они успешно руководили разработкой первого нового предложения организации, это достаточное доказательство их управленческого мастерства. Они считают, что у инвесторов не должно быть причин для недовольства, и они должны продолжать поддерживать свое руководство. «Поскольку я довел нас до стадии, когда продукт готов, это должно сказать им, что я могу возглавить эту компанию», — это общий рефрен.

Их успех мешает основателям понять, что, когда они празднуют выпуск первых продуктов, они отмечают конец эпохи. В этот момент лидеры сталкиваются с другим набором бизнес-задач. Основатель должен построить компанию, способную продавать и продавать большие объемы продукта, а также обеспечивать клиентов послепродажным обслуживанием. Финансы предприятия становятся более сложными, и генеральный директор должен зависеть от финансовых руководителей и бухгалтеров. Организация должна стать более структурированной, а генеральный директор должен создать формальные процессы, разработать специальные роли и, да, установить управленческую иерархию.Резкое расширение навыков, необходимых генеральному директору на этом этапе, расширяет возможности большинства учредителей до предела их возможностей.

Ориентированный на технологии основатель-генеральный директор, например, может быть лучшим человеком для руководства стартапом в первые дни его существования, но по мере роста компании ей потребуется человек с другими навыками. Действительно, анализируя советы директоров 450 частных предприятий, я обнаружил, что внешние инвесторы чаще контролируют совет директоров там, где генеральный директор является учредителем, где генеральный директор имеет опыт работы в области науки или техники, а не в маркетинге или продажах, и где генеральный директор имеет средний стаж 13 лет.

Таким образом, чем быстрее руководители-учредители доведут свои компании до уровня, когда им потребуются внешние средства и новые управленческие навыки, тем быстрее они потеряют управленческий контроль. Успех делает основателей менее квалифицированными для руководства компанией и меняет структуру власти, делая их более уязвимыми. «Поздравляю, вы успешны! Извините, вы уволены», — это скрытое сообщение, которое многие инвесторы посылают генеральным директорам-основателям.

Инвесторы имеют наибольшее влияние на предпринимателей непосредственно перед тем, как они инвестируют в свои компании, часто используя этот момент, чтобы заставить основателей уйти в отставку.Недавний отчет в Private Equity Week содержательно отражает эту динамику: «Seven Networks Inc., компания мобильной электронной почты из Редвуд-Сити, штат Калифорния, привлекла 42 миллиона долларов в виде нового венчурного финансирования…. В других новостях Seven, компания назначил бывшего генерального директора Onebox.com Расса Ботта своим новым генеральным директором».

Момент истины для основателя иногда наступает быстро. Одна венчурная компания из Силиконовой долины, например, настаивает на том, чтобы владеть не менее 50% любого стартапа после первого раунда финансирования.Другие инвесторы, чтобы уменьшить свой риск, распределяют деньги поэтапно, и каждый раунд меняет состав правления, постепенно угрожая контролю предпринимателя над компанией. Затем обычно требуется два или три раунда финансирования, прежде чем аутсайдеры приобретут более 50% капитала предприятия. В таких случаях инвесторы позволяют генеральным директорам-основателям дольше руководить своими предприятиями, поскольку основателю придется вернуться за дополнительным капиталом, но в какой-то момент посторонние получат контроль над советом директоров.

Постепенный или внезапный переход часто бывает бурным.Например, в 2001 году, когда калифорнийская компания интернет-телефонии закончила разработку первого поколения своей системы, внешний инвестор настаивал на назначении нового генерального директора. Он чувствовал, что компании нужен руководитель, обладающий опытом управления другими руководителями, который контролировал бы существующие функции фирмы, обладал более глубокими знаниями о функциях, которые предстоит создать предприятию, и имел опыт внедрения новых процессов, объединяющих деятельность компании. Основатель отказался принять необходимость изменений, и потребовалось пять месяцев настойчивых убеждений, прежде чем он ушел в отставку.

Он не единственный, кто боролся с неизбежным; четверо из пяти генеральных директоров-основателей, которых я изучал, тоже сопротивлялись этой идее. Если необходимость перемен очевидна для совета директоров, то почему она не ясна для учредителя? Потому что на этом этапе эмоциональные силы основателя становятся пассивами. Привыкшие к тому, чтобы быть сердцем и душой своих предприятий, основателям трудно соглашаться на второстепенные роли, а их сопротивление провоцирует травмирующие смены руководства в молодых компаниях.

Время выбирать

По мере роста стартапов предприниматели сталкиваются с дилеммой, о которой поначалу многие не подозревают.С одной стороны, они должны мобилизовать ресурсы, чтобы извлечь выгоду из открывающихся перед ними возможностей. Если они выберут правильных инвесторов, их финансовые доходы резко возрастут. Мое исследование показывает, что основатель, который отдает больше капитала, чтобы привлечь соучредителей, сотрудников, не являющихся учредителями, и инвесторов, создает более ценную компанию, чем тот, кто расстается с меньшим капиталом. Основатель также получает более ценный кусок. С другой стороны, чтобы привлечь инвесторов и руководителей, предприниматели должны отказаться от контроля над принятием большинства решений.

Выбор денег: Основатель, который жертвует большим капиталом, чтобы привлечь инвесторов, строит более ценную компанию, чем тот, кто расстается с меньшими затратами — и в итоге получает более ценный кусок.

Это фундаментальное напряжение приводит к компромиссам между «богатым» и «королем». «Богатые» варианты позволяют компании стать более ценной, но оттесняют основателя, лишая его должности генерального директора и контроля над основными решениями. Выбор «короля» позволяет основателю сохранить контроль над принятием решений, оставаясь генеральным директором и сохраняя контроль над советом директоров, но часто только путем создания менее ценной компании.Для основателей «богатый» выбор не обязательно лучше, чем «король» или наоборот; важно то, насколько хорошо каждое решение соответствует причине создания компании.

Возьмем, к примеру, соучредителя и генерального директора Ockham Technologies Джима Триандифлу, который в 2000 году понял, что ему придется привлекать инвесторов, чтобы остаться в бизнесе. Вскоре за ним ухаживали несколько поклонников, в том числе неопытный ангел-инвестор и известная фирма венчурного капитала. Предложение бизнес-ангела оставило бы Триандифлу контроль над советом директоров: к нему присоединились бы только его соучредитель и сам бизнес-ангел.Однако, если он примет другое предложение, он получит только два из пяти мест в совете директоров. Триандифлу считал, что Оккам станет больше, если он будет связываться с фирмой венчурного капитала, а не с инвестором-ангелом. После долгих раздумий он решил рискнуть и продал долю в капитале венчурной фирме. Он отказался от контроля над советом директоров, но взамен получил ресурсы и опыт, которые помогли многократно увеличить ценность Оккама.

Точно так же в Wily Technology, компании по разработке корпоративного программного обеспечения из Силиконовой долины, основатель Лью Кирн отказался от контроля над советом директоров и компанией в обмен на финансовую поддержку от Greylock Partners и других фирм венчурного капитала.В результате два года спустя CA купила Wily за гораздо большую сумму, чем если бы Cirne попыталась сделать это в одиночку.

На другой стороне медали находятся основатели, которые запускают свои предприятия, чтобы сохранить контроль. Например, Джон Габберт, основатель Room & Board, является успешным продавцом мебели в Миннеаполисе. Открыв девять магазинов, он неоднократно отклонял предложения финансирования, которые позволили бы компании расти быстрее, опасаясь, что это приведет к потере контроля.Как он сказал BusinessWeek в октябре 2007 года, «компромиссы слишком велики». Габберт явно готов жить с выбором, который он сделал, пока он может сам управлять компанией.

Большинство генеральных директоров-основателей начинают с желания богатства и власти. Однако, как только они поймут, что им, вероятно, придется максимизировать одно или другое, они смогут выяснить, что для них важнее. Их прошлые решения относительно соучредителей, сотрудников и инвесторов обычно говорят им, что они действительно предпочитают.Как только они узнают, им будет легче справляться с переходами.

Основатели, которые понимают, что их мотивирует больше богатство, чем контроль, сами найдут новых генеральных директоров. Например, в одном интернет-предприятии, ориентированном на здравоохранение, базирующемся в Калифорнии, основатель и генеральный директор провел серию дискуссий с потенциальными инвесторами, которые помогли ему раскрыть свои собственные мотивы. В конце концов он сказал инвесторам, что хочет «делать все возможное с точки зрения справедливости… [и делать] то, что потребуется для того, чтобы компания была успешной в долгосрочной перспективе.Как только он сформулировал эту цель, он начал играть активную роль в поиске нового генерального директора. Такие основатели также, вероятно, будут работать со своими советами директоров, чтобы разработать для себя роли после преемственности.

Напротив, основатели, которые понимают, что их мотивирует контроль, более склонны принимать решения, которые позволяют им вести бизнес за счет увеличения его стоимости. Они с большей вероятностью останутся единственными учредителями, будут использовать свой собственный капитал вместо того, чтобы брать деньги от инвесторов, сопротивляться сделкам, которые затрагивают их управленческий контроль, и привлекать руководителей, которые не будут угрожать их желанию управлять компанией.Например, в 2002 году основатель и генеральный директор бостонского предприятия, занимающегося информационными технологиями, хотел привлечь 5 миллионов долларов в рамках первого раунда финансирования. В ходе переговоров с потенциальными инвесторами он понял, что все они будут настаивать на привлечении профессионального генерального директора. Сказав, что он «не собирается передавать компанию кому-то другому», предприниматель решил привлечь всего $2 млн и оставался генеральным директором в течение следующих двух лет.

Выбор власти: Основатели, мотивированные контролем, будут принимать решения, которые позволят им вести бизнес за счет увеличения его стоимости.

Одним из факторов, влияющих на выбор основателя, является восприятие потенциала предприятия. Основатели часто принимают разные решения, когда они считают, что их стартапы могут вырасти в чрезвычайно ценные компании, и когда они считают, что их предприятия не будут такими ценными. Например, серийный предприниматель Эван Уильямс построил Pyra Labs, компанию, которая придумала термин «блогер» и запустила сайт Blogger.com, без помощи внешних инвесторов и в конечном итоге продала ее Google в 2003 году.Напротив, два года спустя для своего следующего предприятия, подкастинговой компании Odeo, Уильямс быстро привлек Charles River Ventures, чтобы инвестировать 4 миллиона долларов. На вопрос, почему, Уильямс ответил Wall Street Journal в октябре 2005 года: «Мы думали, что у нас есть возможность сделать что-то более существенное [с Odeo]». Быстро уступив контроль в попытке реализовать существенный потенциал компании, Уильямс передумал, выкупив компанию в 2006 году и вернув себе королевский титул.

Некоторые венчурные капиталисты неявно используют компромисс между деньгами и контролем, чтобы решить, следует ли им инвестировать в компании, возглавляемые основателями. Некоторые доходят до крайности, отказываясь поддерживать основателей, которые не мотивированы деньгами. Другие инвестируют в стартап только тогда, когда уверены, что у его основателя есть навыки, чтобы руководить им в долгосрочной перспективе. Однако даже этим фирмам приходится заменять до четверти генеральных директоров-основателей в компаниях, которые они финансируют.

Выбор «богатый или король» может возникнуть и в солидных компаниях.Один из моих любимых примеров взят из истории. В 1917 году Генри Ройса подтолкнули к слиянию Rolls-Royce с Vickers, крупным производителем вооружений, чтобы сформировать более сильную британскую компанию. В главе «Создание современного капитализма » Питер Боттичелли описывает реакцию Ройса: «С личной точки зрения я предпочитаю быть абсолютным боссом в своем собственном отделе (даже если он был очень маленьким), чем быть связанным с большим количеством людей». более крупный технический отдел, над которым я имел только совместный контроль.Ройсу нужен был контроль, а не деньги.

Руководители некоммерческих организаций должны сделать аналогичный выбор. Недавно я консультировал успешную некоммерческую организацию из Вирджинии, основатель и генеральный директор которой столкнулся с двумя попытками государственного переворота. Сначала руководитель больницы, который чувствовал, что он более квалифицирован, чтобы возглавить организацию, сделал одно предложение о поглощении, а несколько лет спустя член правления сделал другое предложение, когда предприятие начало привлекать внимание. Основатель понял, что если он продолжит принимать деньги от сторонних организаций, то столкнется с новыми попытками его вытеснить.Теперь вопрос, который он и его семья должны обдумать, заключается в том, стоит ли брать меньше денег от внешних спонсоров, даже если это означает, что предприятие будет расти медленнее.

Потенциальные предприниматели также могут применять эту структуру, чтобы определить, какие идеи им следует реализовать. Тем, кто хочет контроля, следует ограничиться предприятиями, в которых у них уже есть необходимые навыки и контакты или где не требуются большие суммы капитала. Они также могут захотеть подождать до конца своей карьеры, прежде чем открывать магазин, после того как они разовьют более широкие навыки и накопит некоторые сбережения.Основатели, которые хотят стать богатыми, должны быть открыты для реализации идей, требующих ресурсов. Они могут сделать скачок раньше, потому что они не будут возражать против того, чтобы брать деньги от инвесторов или полагаться на руководителей для управления своими предприятиями.• • •

Выбор между деньгами и властью позволяет предпринимателям понять, что для них значит успех. Основатели, которые хотят управлять империями, не поверят, что они добились успеха, если потеряют контроль, даже если в итоге разбогатеют. И наоборот, основатели, которые понимают, что их цель — накопить богатство, не будут считать себя неудачниками, когда уйдут с высшего поста.Как только они поймут, почему они становятся предпринимателями, основатели должны, как гласит старая китайская пословица, «с самого начала определиться с тремя вещами: правилами игры, ставками и временем выхода».

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за февраль 2008 года.

Формула, благодаря которой мой бизнес увеличил рентабельность инвестиций в 200 раз за первые 90 дней | Рэйчел Гринберг

Эта формула является доказательством того, что вы можете начать бизнес менее чем за 1000 долларов.

Photo by Diggity Marketing on Unsplash

Я создавал компании на сотни тысяч долларов, и я создавал компании на сотни долларов.Я также потерял сотни тысяч долларов (как правило, на тех компаниях, которые дороже строить) , и заработал сотни тысяч на компаниях с первоначальными инвестициями менее тысячи.

Я — живое доказательство того, что не обязательно существует положительная корреляция между суммой денег, которую вы вкладываете в компанию, и последующим успехом (продажами, прибылью, ростом и т. д.) этой компании.

Я также являюсь живым доказательством того, что каждый потраченный вами доллар неравнозначен.Проще говоря, каждый потраченный доллар может иметь разный ROI (окупаемость инвестиций).

Вот описание того, как я за несколько месяцев вывел одну из своих недавних компаний на рентабельность более чем в 200 раз при первоначальных инвестициях менее 1000 долларов.

Наш продукт был цифровым образовательным продуктом (электронное обучение), поэтому нам нужно было несколько вещей:

  • Веб-сайт или страница продаж, с которой можно было бы продавать продукт
  • Фактический образовательный контент (продукт), который мы продавали
  • Место для размещения этого образовательного контента и, возможно, центр для общения со студентами (клиентами)

Веб-сайт или страница продаж — что использовать и почему?

Ответ очень прост: самый надежный, с которым вам будет комфортно.Поскольку вы можете научиться и освоиться с чем угодно, если потратите на это достаточно времени, все сводится к стоимости и надежности.

Проще говоря: не используйте какой-то странный, новый продукт «все еще в стадии бета-тестирования» для своего веб-сайта или страницы продаж, особенно если это ваша первая компания. Я был там и сделал это, и это, вероятно, создаст больше головной боли, чем того стоит в будущем. Да, это означает, что вы действительно можете создать многомиллионный веб-сайт с помощью простого конструктора, такого как WordPress или Shopify.

На самом деле проще построить бизнес и масштабировать его до такого объема трафика и продаж, когда вы используете более крупную, известную и надежную платформу просто потому, что они рассчитаны на такой масштаб.

Это маленькие, новые, о которых вам нужно беспокоиться; те, которые предназначены только для вашего MVP или бета-версии продукта.

Но если вы хотите быть действительно дешевым и максимально нетехническим, вы всегда можете воспользоваться бесплатным конструктором, таким как Site123, или бесплатной версией LaunchRock.Это, вероятно, не продлится у вас очень долго (если вы запускаете и развиваете бизнес) , но если вы просто ищете подписку, чтобы оценить интерес или протестировать концепцию, это может быть хорошо… Хотя, честно говоря, я по-прежнему предлагает начать с платформы, которую вы сможете использовать по мере роста.

Вот что мы сделали:
  • Создали наш функциональный макет в Site123 (бесплатно).
  • Дал функциональный макет нашему девелоперу из Индии, и она клонировала его в WordPress за несколько сотен долларов.

О, и мы нашли этого разработчика несколько лет назад на UpWork для одного из наших других предприятий. У нее около 7 долларов в час, и это лучшие 7 долларов в час, которые я когда-либо тратил. Я часто даю ей бонусы, просто в качестве «спасибо» за ее надежность и отзывчивость. Если вы найдете хорошего, надежного, талантливого (и доступного по цене) сотрудника, сделайте все возможное, чтобы удержать его .

Помимо того, что это известное и надежное имя, есть несколько других причин, по которым я бы посоветовал использовать такие платформы, как Shopify и WordPress:

  1. Персонализация
  2. Возможности интеграции плагины и т.д.)

Другими словами, такие конструкторы, как Shopify и WordPress, позволяют создавать полностью настраиваемые сайты, а поскольку они являются такими большими платформами, они также предлагают сотни (возможно, тысячи) плагинов и интеграций. Это означает, что вы можете расширить функциональность своего сайта (часто бесплатно или по очень доступной цене), вообще не нанимая разработчика и не переключая платформы.

Вернемся к тому, что мы уже потратили:

  • Макет сайта на Site123: Бесплатно
  • Клон сайта на WordPress: 250 долларов (возможно, это было ближе к 150 долларам, но я переоцениваю, чтобы сохранить консервативность; плюс, мы, вероятно, попросили некоторые надстройки, которые приблизили нас к диапазону от 200 до 250 долларов)

Теперь нам нужно создать реальный продукт, верно?

Ну, это зависит.Для моих компаний мы сделали это, но нам не нужно было. По мере того, как в последние годы краудфандинг становится все более популярным, так же как и предварительная продажа продуктов (и предложение бета-версий продукта со скидкой или даже бесплатно для бета-тестеров). В зависимости от того, что представляет собой ваш продукт, вы можете решить, хотите ли вы создать прототип или объясняющее видео и использовать его для получения предварительных заказов для финансирования реального продукта, или же есть недорогой более практический способ (даже если он выиграл). не всегда быть масштабируемым), чтобы создать настоящую вещь самостоятельно. Я приведу несколько примеров:

  • Мой друг, чей продукт был на Shark Tank в журнале Oprah’s Magazine, и его продажи в среднем составляли около 100 тысяч долларов в месяц (на веб-сайте Shopify, я мог бы добавить), начал с швея на Craigslist.На самом деле, он начал с того, что его мама пыталась сшить изделие. Получив импровизированную версию своей мамы, он отправил ее швее, которая стала его первым настоящим работником (можно сказать, его фабрикантом). После того, как его продукт взорвал BuzzFeed, Dodo и все остальные вирусные цифровые публикации (еще задолго до его дебюта в Shark Tank) , и начали поступать тысячи заказов, швея стала очень занятой. Затем он нашел несколько реальных производителей, которые могли бы справиться с весами в Китае за небольшую часть стоимости.Но все началось с того, что его мама сшила вручную простыню в трико… (пытаясь не отдавать свое изделие целиком, но если покопаться, можно догадаться) .
  • Другая моя знакомая продала свой продукт полностью с помощью одного научного объяснительного видео, в котором подробно описывалось, как это будет работать. Я полагаю, что у нее в руках был один прототип, но он также был сделан вручную… так что это не совсем готовый продукт. Она продала тысячи предварительных заказов в течение нескольких дней после запуска, и ее продукт в настоящее время используется во многих странах по всему миру как в B2B (бизнес для бизнеса), так и в B2C (бизнес для потребителя).А ее сайт? Построен на Wix, хотите верьте, хотите нет… именно там были сделаны все эти тысячи предзаказов. Я не шучу.
  • Для одной из моих предыдущих компаний мы продали идею нашего продукта агентствам по поиску талантов, которые представляли влиятельных лиц, просто в пояснительном видео, за создание которого мы заплатили редактору около 200 долларов. Сам продукт все еще находился в разработке, но пояснительного видео было достаточно, чтобы заинтересовать агентов и специалистов из таких компаний, как CAA, UTA и WME. Суть в том, что можно продать продукт до того, как вы его полностью создадите; это просто не то, что я всегда предлагаю.

В моем случае, с компанией с 200-кратным ROI при первоначальных инвестициях < 1000 долларов США, наш продукт был цифровым продуктом, и у меня было достаточно опыта с веб-сайтами, информационными продуктами и редактированием видео (из моего практического маркетинга для моего других предыдущих компаний), чтобы решить сделать это самостоятельно. Дешевый способ.

Это означало, что я использовал четыре основных ресурса:

  1. Powerpoint (для создания слайдов) — я хочу назвать это бесплатным, но это потому, что у меня уже был Microsoft Office на моем компьютере, поэтому, если у вас его нет, давайте назовем его 69 долларов.99/год. Это также распространяется на любые другие продукты, которые мы использовали из пакета Microsoft Office Suite, который мы сделали (Word, Excel и бесплатная возможность печати в PDF) .
  2. Screencast-o-matic (для записи и редактирования видео) — я мог бы использовать бесплатную версию, но из-за большого количества видео и частоты использования я в итоге получил платную версию за 48 долларов в год.
  3. Ноутбук… вот что я не включаю в свои расходы. Я не могу назвать компьютер начальными затратами, так как у меня был компьютер много лет назад, и я использовал его для многих других целей… если мы амортизируем стоимость моего компьютера по годам, это определенно будет не более несколько сотен долларов.Однако, поскольку у большинства людей, читающих это, вероятно, уже есть компьютер, я пропущу этот (с точки зрения включения стартовых затрат).
  4. Время. Я также предполагаю, что мое время стоит 0 долларов, поскольку именно я потратил сотни часов на создание контента и сценариев, запись и редактирование видео. Ни одно из этих видео не было снято лицом к камере, так что я определенно мог бы отдать все это на аутсорсинг (кроме составления плана учебного плана), но я не думал, что это того стоило или было необходимо. Если бы я искал аутсорсинг, я бы все равно пошел прямо в UpWork, и у меня есть видеоредактор, с которым я работал во многих других проектах; его предполагаемая стоимость, вероятно, составила бы от 3 до 4 тысяч долларов, просто из-за необходимого объема контента.

Теперь подсчитаем наши общие затраты:

  1. Веб-сайт (250 долларов; сюда, кстати, входит первоначальная стоимость домена и хостинга, т.к. я завысил стоимость разработки)
  2. Инструменты и ПО для создания продукта (69 долларов.99 + 48 долларов + 0 = 117,99 долларов)
  3. Платформа, на которой будет размещаться наш продукт (поскольку мы не хотели размещать его на веб-сайте; это было строго для продаж и маркетинга): 40 долларов в месяц (это будет доходить до 99 долларов, но изначально версия за 40 долларов была хороша)

Итого получается: 250 долларов + 117,99 долларов + 40 = 407,99 долларов

Я чуть не забыл про кассовое ПО. Мы использовали SamCart, который стоил нам 100 долларов в месяц. Это не было на 100% необходимо, но если вернуться к идее делать все правильно с первого раза и опираться на надежное, надежное программное обеспечение с множеством интеграций, это казалось оправданным.

И Zapier (для автоматизации). Хотя у них есть бесплатная версия, мы занимались многоэтапной автоматизацией, поэтому нам пришлось потратить 24,99 долларов в месяц на начальную версию.

Мы также начали использовать поставщика услуг электронной почты, чтобы мы могли интегрировать последовательности электронной почты в наши воронки продаж. Я думаю, что у них была 14-дневная бесплатная пробная версия, но я полагаю, что реальная версия начиналась с 29 долларов в месяц, так что давайте добавим это. если честно, это почти все, что нам нужно было для запуска всего этого… то есть все, кроме маркетинга.

Но подумайте об этом: у нас был веб-сайт, надежное программное обеспечение для платежей, автоматизация, программное обеспечение для последовательности электронной почты, отслеживание пикселей (бесплатно) и наш продукт, полностью созданный (или, по крайней мере, достаточно хорошая первая версия продукта, перед покупателями) .

Вот когда в дело вступает маркетинг. Мы рассматривали возможность использования типичной воронки для веб-семинаров, и даже если бы мы потратили деньги на программное обеспечение для веб-семинаров (что совсем не было бы тратой денег, так как оно уже было у нас для одного из наших другие компании…) , это добавило бы к нашим общим затратам всего несколько сотен долларов в год.Мы решили не делать этого.

Мы собирались начать с трех типов маркетинга:

  • Листовки
  • Комиссионные продавцы
  • Реклама в социальных сетях с помощью простого приложения мы не сделали и не использовали так много из них. Честно говоря, мы, вероятно, использовали листовки, которые мы напечатали, на сумму менее 1 доллара. Это просто не должно было быть нашим основным источником лидогенерации. Я все равно добавлю к общей сумме стоимость флаера в размере 11 долларов; теперь мы на $ 572.98.

    Продавцы нам ничего не стоили, так как они получали только комиссионные. К сожалению, мы добавили несколько сотен ненужных долларов, рекрутируя их (стоимость размещения вакансий на таких сайтах, как Indeed, Ziprecruiter и рекрутинговых центрах для студентов колледжей). Я не собираюсь добавлять это, потому что это было ненужным и вообще не увеличивало нашу рентабельность инвестиций.

    На самом деле работали простые приложения (или подписки) на рекламу в социальных сетях. Мы тратили около 20 долларов в день в течение трех дней, то есть 60 долларов на рекламу для узконаправленной аудитории.Это позволило нам привлечь достаточное количество клиентов в нашу первую фокус-группу, что также дало бы нам необходимое социальное доказательство для всего нашего последующего роста.

    К этому моменту у нас $572,98 + $60 = $632,98, и мы почти закончили. Я понимаю, что пропустил несколько сотен постов, потраченных на вакансию для рекрутеров, но, поскольку их добавление все равно составило бы в общей сложности менее 1000 долларов (смысл этой статьи), и они также не принесли нам никаких продаж, я м хорошо, оставив это.

    За три дня мы собрали более 40 участников фокус-групп со всей страны.Эти участники фокус-группы станут нашим самым большим источником бесплатных рекомендаций, чемпионов бренда, историй успеха и даже вернутся и будут работать на нас в качестве стажеров и сотрудников.

    Члены фокус-групп также давали нам свои честные отзывы (бесплатно) о том, когда, где и как мы должны продвигать наш продукт, чтобы привлечь больше таких клиентов, как они, которые находятся на целевом рынке и могут получить наибольшую выгоду.

    Мы последовали их совету, и благодаря сочетанию платной рекламы (как в социальных сетях, так и в поиске), SEO, почтового маркетинга, небольшого количества PR и рефералов (от бывших клиентов и партнеров) мы добились более чем 200-кратного ROI на наши первоначальные инвестиции в течение нескольких месяцев.

    Вот как это выглядело:

    • Менее 1000 долларов на создание продукта, веб-сайта и маркетинговой настройки плюс первоначальные маркетинговые расходы на привлечение потенциальных клиентов в фокус-группе
    • 3 дня рекламы → фокус-группа → (рефералы + SEO + электронная почта + реклама + PR) x (социальное доказательство) = 200x ROI

    Хотите узнать секрет № 1 для 200x ROI? Хотя я могу сказать вам, что эти пять источников продаж (рефералы, SEO, электронная почта, реклама и PR) не все внесли одинаковый вклад или имеют даже немного схожие показатели рентабельности инвестиций или затраты на привлечение клиентов, есть одна маленькая вещь, которая заставила все их работать намного лучше. .

    Социальное доказательство этой фокус-группы.

    Эта статья не о создании прибыльных воронок, написании отличных электронных писем, о том, стоит ли того работа SEO-команды, можно ли добиться PR только с помощью HARO или стоит ли предлагать партнерские комиссионные за рефералов. Эта статья об одном: как недорого построить, запустить и продать бизнес менее чем за 1000 долларов, чтобы добиться огромной рентабельности инвестиций.

    Вывод и мой главный совет?

    Раздайте свою первую версию.Серьезно. Не просто скидка; Я имею в виду бесплатно. Черт возьми, может быть, вам даже лучше платить вашим первым пользователям, вроде того, как исследования в области психологии платят участникам в обмен на их отзывы и наблюдения.

    Но будьте избирательны. Дайте его нужным людям, наладьте отношения и сделайте этих первых бета-пользователей, тестовых клиентов или, в нашем случае, членов фокус-групп неотъемлемой и постоянной частью вашего бизнеса. Они могут быть большими чемпионами бренда, чем вы когда-либо ожидали.

    Как рождение ребенка сделало меня лучшим предпринимателем

    Стать отцом изменило мою жизнь и мой бизнес.Вот как.

    Я не должен был писать этот пост.

    На самом деле, я поклялся, что не буду.

    До того, как Жаклин (моя жена) забеременела, каждый раз, когда я видел, как кто-то публикует эссе о том, как их дети изменили их взгляды на бизнес, я думал:

    «Дай мне перерыв. Вы эксплуатируете своего ребенка во имя просмотров страниц».

    Я не собирался этого делать.

    Я не собирался никого убеждать в том, что ребенок — это своего рода «лайфхак», который сделает вас более продуктивным и эффективным.

    Это казалось дешевым, грязным и, ну, неправильным .

    А потом родился Эммитт.

    Безусловно, первые несколько недель были хоть чем-то , но продуктивными. Я почти полностью отошел от Groove, потому что, честно говоря, в то время я не мог сосредоточиться на обеих сторонах своей жизни.

    Но когда я вернулся, я понял, что на самом деле было чем-то вроде того, что говорили все те другие мамы и папы-основатели.

    Не все было выдумано. Это был не просто кликбейт. Это было , правда .

    Быть отцом многое для меня изменило, и я стал совершенно другим генеральным директором, чем был всего несколько месяцев назад.

    В блоге, цель которого — поделиться всем, чему мы научились на пути к стартапу, было бы лицемерием , а не , поделиться тем, что я узнал за последние несколько месяцев.

    И в мире, где многие основатели боятся, что им придется выбирать между расширением своей семьи или развитием своего бизнеса, я хочу, чтобы моя история очень, очень ясно показала , что вам не нужно делать этот выбор.

    Но сначала я извиняюсь перед теми, в ком раньше сомневался. А для тех, кто теперь будет сомневаться во мне, я полностью понимаю вашу позицию, потому что я был на вашем месте. Но я надеюсь, что однажды ты усвоишь те же уроки, что и я.

    4 способа, благодаря которым рождение ребенка сделало меня лучшим основателем

    Есть четыре сферы «предпринимательской стороны» моей жизни, на которые больше всего повлияло отцовство:

    1) Тайм-менеджмент

    Возьмите свое расписание, как оно выглядит сейчас, и разбейте его на части.

    Те части «вещей, которые вам нужно сделать», разбиваются на части из-за постоянных перерывов, которые требуют от вас смены подгузников, подержать ребенка или даже просто подойти и убедиться, что он все еще дышит, потому что вы новичок в этом и напуганы что ты делаешь это неправильно.

    Поначалу эти отвлекающие факторы вызывали сильный стресс, так как я был уверен, что из-за них я сильно отстану от работы.

    Но время шло, и я кое-что понял: работа все еще выполняется.

    Отцовство не отвлекало от работы. Они заменили все другие отвлекающие факторы, существовавшие до них: чтение Твиттера каждые несколько минут, остановки, чтобы проверить мою электронную почту, просмотр моего телефона. Я больше не мог позволить себе эти отвлекающие факторы, и перед лицом гораздо более важных отвлекающих факторов незначительные просто отпадали.

    Более того, теперь, когда я делаю , у меня есть несколько редких часов абсолютно непрерывного времени для работы, мое внимание становится намного, намного глубже, потому что я больше не инстинктивно проверяю социальные сети и не развлекаюсь своими старыми глупыми развлечениями; мой сын научил меня сосредотачиваться на том, что важно.

    2) Устойчивость

    В прошлом мне всегда «требовалось» 7–8 часов сна в сутки, чтобы быть — как я считал — лучшим. Чуть меньше, и я бы почувствовал вместо . Теперь я думаю, что, возможно, просто убеждал себя в этом чувстве.

    Каждый новоиспеченный родитель знает, что идея полноценного ночного сна смехотворна после рождения ребенка.

    Но после нескольких недель, когда мне везло спать по часу, я был ошеломлен, когда понял, что со мной все в порядке.

    Я узнал, что могу выдержать больше физических испытаний, чем думал. И хотя мне потребовалось некоторое время, чтобы привыкнуть, я мог справиться с прерывистым графиком сна нового родителя и по-прежнему работать без проблем.

    Конечно, я хочу спать, когда и как могу.

    И по мере того, как мой сын станет старше, и я буду спать немного больше каждую ночь, я буду дорожить этой возможностью.

    Но я буду знать, что если мне нужно меньше спать — или действительно меньше комфорта, чем я привык, — я могу.

    3) Терпение

    Ваши дети, нравится вам это или нет, будут делать все в своем темпе.

    Ваш бизнес почти такой же.

    Конечно, вы можете сделать что-то, чтобы подтолкнуть их к успеху.

    В обоих случаях тысячи и тысячи книг и блогов написаны, чтобы помочь вам в этом.

    Но мало что ты можешь сделать. И в обоих случаях эта реальность является причиной сильного стресса как для родителей, так и для основателей.

    И увидев это с моим сыном; наблюдение за тем, как он прошел несколько этапов раньше, чем он «должен», и несколько позади, заставило меня немного лучше встать на свои места.

    Если вы провели исследование и делаете все то, что, как вы знаете, должны делать (и получаете отзывы экспертов), то вы попадете туда, куда вам нужно.

    Я всегда это знал, но никогда так глубоко не понимал и не ценил так, как сейчас.

    И благодаря этому гораздо легче набраться терпения и наблюдать, как мой бизнес растет в своем собственном темпе.

    4) Перспектива

    Старший член семьи однажды сказал мне, что рождение и смерть — это две вещи, которые дают вам больше перспективы, чем что-либо еще.

    Действительно, пару лет назад, когда мы потеряли любимого человека, я написал:

    За последние несколько недель я сказал своей семье, что люблю их больше, чем когда-либо мог вспомнить.

    Я убрал свой телефон, когда гулял с собакой, и просто наслаждался временем, проведенным с маленьким другом, который приносит мне столько радости.

    Я занимаюсь серфингом и отдаюсь моменту на 110%; быть вечно благодарным за каждую струйку тумана, охлаждающую мое лицо.

    Это простые вещи, которые я всегда говорил себе, что найду время, чтобы сделать, «когда все это закончится».

    Насколько это смешно?

    Эти вещи мне ничего не стоят, и они приносят мне огромное счастье и награду. И все же я, как и многие люди, был настолько увлечен «суетой», что временами сдерживал это удовлетворение, чтобы поработать еще десять минут.

    То же самое было и в последние несколько месяцев.

    То, что я должен заботиться о своем сыне, который зависит от нас во всех своих нуждах, снова заставило меня осознать, что почти все, что я делаю, не имеет значения.

    Это также заставило меня сосредоточиться на том, что — это .

    Я ненавижу, когда происходят такие события, мы отступаем и получаем эту невероятную перспективу, но потом она всегда кажется ускользающей, когда вы возвращаетесь к своей старой рутине.

    На этот раз я прилагаю сознательные усилия, чтобы каждый день напоминать себе, что нельзя отпускать это.

    Как применить это к вашему бизнесу

    Я надеюсь, что этим постом я проясню, что вам не нужно выбирать между ростом семьи и развитием бизнеса.

    Очевидно, что ребенок — это не лайфхак, и вам не стоит заводить ребенка, чтобы развить вышеперечисленные навыки.

    Но если вы беспокоитесь, что, став матерью или отцом, вам будет труднее работать или строить свой бизнес, не волнуйтесь.

    Конечно, многое становится сложнее. Но если вы похожи на меня, вы также станете гораздо лучшим предпринимателем в процессе и будете лучше подготовлены к тому, чтобы справляться со всем, что жизнь — и бизнес — бросает вам на пути.

    .

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *