Close

Хороший бизнес: Самые лучшие бизнес идеи 2022 для начала бизнеса

Содержание

«Бизнес всегда хороший, если работать по 16 часов»: Олег Тиньков рассказал о миллиардерах будущего

в дискуссии в Clubhouse, организованной подразделением «Тинькофф Бизнес», рассказал, собирается ли Тинькофф банк выходить на зарубежные рынки, почему криптовалюты — это не то, чем стоит заниматься в России, и кто, по его мнению, войдет в тройку самых богатых россиян через десять лет. Forbes пересказывает его основные тезисы.

Про успешный бизнес в России и богатейших россиян

Олег Тиньков уверен, что по-настоящему прибыльный бизнес сегодня можно построить только с упором на онлайн и мобильные приложения. «Сейчас нужно думать про мобайл. Помните, парадигма быстро меняется. Раньше было так: ты мультимиллионер, если владеешь самолетами и пароходами. Но это парадигма двадцатилетней давности. Потом потихоньку пошел онлайн-бизнес, диджитал, пришел «Яндекс», «Тинькофф» появился — пришли диджитал-миллиардеры. Сейчас идет тренд очень очевидный и понятный — это мобайл. Если ты не в мобайле, ты не в бизнесе».

Реклама на Forbes

Предприниматель также рассказал, кого видит в топ-3 самых богатых бизнесменов России в ближайшие десять лет. «Тройка миллиардеров в будущем — , и . Не знаю, правда, кто и на каком месте», — сказал он.

Тиньков добавил, что считает усердную работу залогом успеха в любом бизнесе. «Всем желаю хорошего бизнеса в этом году. Я знаю, что бизнес всегда хороший, если люди работают по 16 часов. Сторонский сказал, что меньше 16 часов в день он не работает».

О том, на кого ориентируется Тинькофф банк

Тиньков также рассказал, что его банк наблюдает за развитием зарубежных коллег, смотря преимущественно на Восток. «Мы безусловно смотрим на Китай, потому что больше по сути смотреть не на что. Если брать финтех, то это точно Китай. Ну и США в последнее время оживились. Европа — это, конечно, полный провал, включая Англию».

Предприниматель отметил, что китайский рынок очень специфичен — банковская система страны формально закрыта и испытывает давление со стороны властей, однако местный финтех продолжает развиваться. «У Alibaba нет Visa, нет Mastercard. В этом смысле им, конечно, легче», — добавил Тиньков.

О выходе на зарубежные рынки

Тиньков рассказал, что раньше был категорически против выхода на иностранные рынки, однако в последнее время изменил свое мнение. «Пойдем на зарубежные рынки, когда — не знаю. Мы скорее думаем об этом».

«Я на пенсии»: Тиньков рассказал об отсутствии мотивации заниматься бизнесом

Он добавил, что структуры Тинькофф банка уже по-своему присутствуют на европейском рынке. «Мы по факту в некотором роде туда уже пришли. Попробуйте Vivid Money — это такой маленький «Тинькофф». Это не наш проект, это наши бывшие сотрудники, но мы туда технологиями вошли и деньгами Они еще в Испании сейчас запустились и во Франции».

Финтех-сервис Vivid Money в прошлом году запустили бывшие топ-менеджеры Тинькофф банка Артем Яманов и Александр Емешев. Он позволяет открывать счета, переводить деньги и менять валюту без комиссии. Основным инвестором проекта выступила TCS Group, которая ранее контролировалась трастом семьи Олега Тинькова.

Говоря о возможном выходе на зарубежные рынки, предприниматель отметил, что среди стран СНГ самой интересной с точки зрения инвестиций является Казахстан. «Казахстан — маленький, но интересный рынок именно для инвестиций. Мы думаем, как зайти в Казахстан с инвестиционным бизнесом».

О криптовалютах

Олег Тиньков рассказал, что в любом случае выступает за прогресс, однако сам не до конца понимает, зачем людям нужны биткоины. «Это очень крутая вещь, как мы знаем, наверное. Но чего не хватает человеку, если он идет в крипту? Мне кажется, что это про людей, которые хотят что-то от кого-то скрыть. При этом против прогресса нет смысла идти, молодежь этого хочет».

«Кроме царя мы ничего другого не заслужили»: главное из интервью Олега Тинькова телеканалу «Дождь»

Предприниматель отметил, что не видит смысла уделять много внимания криптовалютам, так как «в России они запрещены». «В России это запрещено, это не в повестке дня. И я не вижу, что это будет разрешено в ближайшей перспективе. На Западе да — Coinbase IPO запланировал, в мире это востребовано. Хотя, на мой взгляд, не очень понятно, почему человеку нужен именно биткоин и почему нельзя платить в евро».

Реклама на Forbes

Итоги года — 2020. Выбор редакции Forbes

6 фото

Фото Антон Ваганов/ТАСС

«Хороший бизнес — это не только прибыль»: истории 14 компаний из списка B-Corp

История показывает, что для решения всех проблем в обществе недостаточно только усилий правительства и некоммерческих организаций. Им не по силам победить бедность, неравенство и создать достаточно рабочих мест с достойной оплатой.

Для изменений такого масштаба нужны действия бизнеса. Это хорошо понимают ответственные компании, получившие статус B-Corp . 

Они обязуются создавать более инклюзивную и экологичную экономику с помощью своего бизнеса:

  • работают над сокращением неравенства,
  • снижением уровня бедности,
  • здоровой окружающей среды,
  • сильных локальных сообществ,
  • нужных рабочих мест.

Успех для B-Corp — это общее благосостояние и позитивное влияние. Для них это не просто благотворительность, а важная составляющая бизнеса. 

Allbirds

Его часто называют производителем «самой удобной обуви в мире». С каждой коллекцией компания все лучше оптимизирует природные материалы, при этом не повышая цены и не теряя в качестве.

Классические кроссовки и лоферы Allbirds делаются из влагостойкой, терморегулирующей и устойчивой к запахам мериносовой шерсти. У нее есть сертификат ZQ, что означает, что она соответствует строгим стандартам экологичного сельского хозяйства и в ее производстве используется на 60% меньше энергии по сравнению с синтетикой.

Вторая коллекция состояла из кроссовок и легкой обуви, произведенных из охлаждающей и экологичной целлюлозы эвкалипта. Эта обувь удобна, неприхотлива, создана из экологичных материалов и стоит $95 за пару.

После компания выпустила шлепанцы за $35 из первой в мире углеродно-отрицательной пены EVA. При производстве этого материала извлекается больше углерода, чем выбрасывается в окружающую среду. Он производится из сахарного тростника и не охраняется патентом: Allbirds открыто призывает конкурентов использовать его в собственной продукции.

Patagonia

Поклонники Patagonia ценят этот бренд по многим причинам. Это не только качество продукции, но и деятельность по охране окружающей среды, благодаря которой в 2019 году ООН присудила компании звание «Защитника земли» за прогрессивное предпринимательское видение.

В 2012 году Patagonia стала первой компанией в Калифорнии, которая ввела для себя налог на землю и стала отдавать 100% выручки, полученной в Черную пятницу, НКО, которые занимаются защитой воздуха, воды и почвы. С 1985 года компания пожертвовала на защиту окружающей среды более $89 млн.

Фото: lentamart / Shutterstock

Она также поддерживает корпоративные тенденции, не боясь стать политизированной. Она возглавила бойкоты (Outdoor Retailer trade show, 2017) и подала в суд на правительство Соединенных Штатов и президента Дональда Трампа после того, как администрация предложила сократить территории двух национальных памятников до 85%.

Недавно компания пересмотрела свою миссию с «Создать лучший продукт, не принося ненужного вреда, использовать бизнес для вдохновения и внедрять решения для проблем окружающей среды» к более простой формулировке:

«Мы занимаемся бизнесом, чтобы спасти родную планету».

Patagonia также вошла в список лучших компаний B Lab 2019 года, в который попадают 10% ведущих сертифицированных B-Corp.

Cotopaxi

Cotopaxi — это бренд одежды для активного отдыха с социальной целью. Вот чем он занимается кроме своего основного розничного бизнеса.

С самого начала Cotopaxi была основана на идее, что интересы прибыли и людей не только могут сосуществовать, но должны и уже имеют взаимовыгодные отношения.

На всех уровнях компания придерживается ценностей B-Corp.

  • Сотрудники проводят 10% своего рабочего времени в местных общинах, путешествуя на свежем воздухе или оказывая услуги.
  • Компания жертвует 2% своего годового дохода на борьбу с бедностью и финансирует местные организации, работающие над экологическими решениями.
  • Cotopaxi также выпускает коллекцию одежды, произведенной из переработанных материалов.
  • Компания также создала программу для добровольцев, которая использует время и навыки сотрудников, чтобы удовлетворить потребности сообщества. Например, беженцы в Солт-Лейк-Сити могут получить первую оплачиваемую работу, составляя карточки. Программа предоставляет молодежи профессиональное развитие, опыт работы, конкурентоспособную заработную плату и возможность практиковать свои знания английского языка.

Это одна из компаний, чьи продукты со слоганом «Делай добро» действительно кажутся подлинными.

В 2019 году Cotopaxi также была включена в список B Lab Best For the World.

Leesa

Этот бренд наиболее известен тем, что одним из первых начал продавать матрасы напрямую потребителю. У матраса Leesa более 13,8 тысяч оценок в пять звезд, а две модели марки (Leesa и Hybrid) были названы лучшими в своей категории изданиями Business Insider и The Wirecutter.

У компании также есть социальная программа: она жертвует один матрас на каждые десять проданных и перечисляет средства федеральным и местным организациям. Глава направления социального воздействия Leesa Джен-Ай Нотман рассказывает, что социальная миссия, скорее всего, является основным стимулом для работы в компании.

В общей сложности бренд Leesa пожертвовал более 36 тысяч матрасов нуждающимся. Сотрудники получают возможность стать волонтером на местных проектах.

В 2019 году Leesa также был включен в список B Lab Best For The World.

Frank And Oak

Frank And Oak — канадский производитель современных, высококачественных предметов первой необходимости из экологически чистых материалов.

В его ассортименте есть зимние ботинки из кофейных отходов, переработанной резины и окрашенной растениями кожи, а также переработанный деним, в производстве которого использовалось на 79% меньше энергии, на 50% меньше химикатов и на 95% меньше воды, чем обычно.

В 2019 году около 50% продукции ритейлера было произведено с использованием процессов и материалов с минимальным воздействием на окружающую среду. Упаковка на 100% состоит из переработанных материалов и пригодна для вторичной переработки. Также он использует биоразлагаемые пакеты. Более того, его магазины в Канаде также были построены из переработанных материалов.

Фото: JHVEPhoto / Shutterstock

Также он делает ограниченные запасы, чтобы избежать излишков. Поэтому практически каждая коллекция становится ограниченной.

Bombas

Bombas — это еще одна компания, основанная, чтобы приносить пользу обществу. Реальная идея продукта стоит на втором месте, что не вредит его качеству.

Основатели Дэвид Хит и Рэнди Голдберг рассказывают, что первой задачей компании было помочь приютам для бездомных справиться с нехваткой носков. После они обнаружили, что у потребителей нет особого выбора между дорогими нишевыми носками и товарами из гипермаркета. Спустя два года они придумали Bombas, добавив блистерные язычки, усиленную стельку, целевые зоны натяжения, сохранение формы и дополнительные швы, которые не дают носку собираться или спадывать.

С 2013 года компания также пожертвовала более 28,9 млн предметов в приюты для бездомных, продавая носки и футболки по модели «купи один, дай один».

Носки и одежда, которые жертвует компания, были разработаны совместно с партнерами с учетом потребностей тех, у кого нет возможности надевать чистую одежду каждый день. Например, эти носки выпускаются в более темных цветах, что помогает избежать видимого износа, добавлена антимикробная обработка для предотвращения запаха или возникновения бактерий на случай, а также усиленные швы для долговечности.

Beautycounter

Этот бренд по уходу за кожей и макияжу стал синонимом движения чистой красоты. С момента основания в 2013 году у компании есть список из 1500 сомнительных или вредных химических веществ, которые никогда не используются в ее продуктах, включая 1400 тех, что запрещены или ограниченно доступны в ЕС. В США запрещенных веществ всего 30.

Beautycounter также выступает за улучшение правового регулирования в США и Канаде.

Фото: OleksandrShnuryk / Shutterstock

Бренд предлагает не только хорошие средства для макияжа, но и одни из лучших товаров по уходу за кожей — и все они не содержат вредных химических веществ.

Beautycounter также был включен в список B Lab Best For the World в 2019 году.

TenTree

Tentree — это продавец уличной одежды, который воспринимает себя как лесохозяйственную программу. На каждый купленный продукт компания сажает десять деревьев. Ее программы предусматривают восстановление не только лесов, но и сообществ вокруг местной экологичной экономики.

С момента своего запуска Tentree посадила более 35 млн новых деревьев. К 2030 году компания планирует увеличить их число до 1 млрд.

Одежда бренда примерно на 95% состоит из экологически чистых материалов, в основном удобных, непритязательных толстовок, рубашек, леггинсов и другой базовой одежды, продаваемой по разумной цене. Они также создали живое онлайн-сообщество и претендуют на третий по популярности пост в Instagram всех времен.

United by Blue

Бренд уличной одежды и аксессуаров был основан в первую очередь для того, чтобы сохранить и защитить окружающую среду. Это означает, что кроме поставок первоклассного снаряжения она проводит и консервационные работы. Компания использует экологичные материалы и удаляет один фунт мусора из океанов и рек за каждый проданный продукт. 

Ethique

Ethique помогает бороться с пластиковыми отходами, разрабатывая твердые продукты для красоты, ухода за телом и волосами.

Компания была основана женщиной-биологом и разрабатывает более 30 товаров — от шампуней до кондиционеров, увлажняющих средств, средств для самостоятельного загара и средств для мытья тела.

Фото: ElenaBaryshnikova / Shutterstock

Каждый продукт веганский, экологически чистый, натуральный и поставляется в биоразлагаемой упаковке. Они также расходуются в 2-5 раз дольше, чем бутылочные, поскольку они очень концентрированные (около 70% бутылочного шампуня — это вода), а это позволяет реже покупать их, экономить деньги и оставлять меньший углеродный след. На сегодняшний день компания предотвратила производство и утилизацию более 3,3 млн пластиковых бутылок.

Ethique (по-французски «этический») сертифицирован как климатически нейтральный и cruelty-free бренд. Он жертвует 2% дохода или 20% прибыли (в зависимости от того, что больше) на благотворительность.

В 2015 году компания была признана самым устойчивым бизнесом Новой Зеландии с премией «Лучший в категории В». На ранних стадиях своего развития компания также привлекла самое большое количество женщин-инвесторов за всю историю PledgeMe. (PedgeMe — это новозеландская краудфандинговая платформа.)

Athleta

Компания Athleta расположена в Сан-Франциско и производит относительно доступную, но премиальную спортивную одежду, разработанную женщинами-спортсменками. Значительная часть ее благотворительной деятельности направлена на расширение прав и возможностей девочек и женщин.

C помощью программ P. A. C. E. и Fair Trade U. S. A. бренд поддерживает сотрудниц, которые создают его одежду. Ежегодно компания проводит тысячи бесплатных мероприятий, посвященных фитнесу и здоровому образу жизни. В 2017 году она поддержала примерно 10 тысяч часов волонтерских работ сотрудников.

Фото: Jeff Bukowski / Shutterstock

К 2020 году компания поставила перед собой цель производить 80% одежды из экологически чистых волокон (в настоящее время 60%), 10 тысяч женщин-сотрудников (в настоящее время более 3200), 25% продукции производилось с использованием водосберегающих технологий (в настоящее время 4%) и 80% отходов вывозилось со свалки (в настоящее время 70%).

Uncommon Goods

Это маркетплейс необычных творческих продуктов. Например, вафельных стаканчиков в шоколаде с разными начинками. Сайт выглядит как Etsy с более простыми дизайном и навигацией и меньшим количеством продуктов.

В списке B-Corp необычно видеть такой агрегатор, как Uncommon Goods (Etsy отказалась от этого статуса в 2017 году), но компания входит в него с 2007 года.

Uncommon Goods работает со своими художниками, чтобы использовать устойчивые или переработанные материалы, когда это возможно, выбирает экологически чистые упаковочные материалы и печатает свой каталог на сертифицированной и переработанной бумаге FSC (Forest Stewardship Council). Маркетплейс также запустил программу, которая позволяет клиентам выбирать некоммерческого партнера для компании, который будет получать $1 с каждого заказа.

Минимальная заработная плата для сезонных работников в компании на 100% выше, чем установлено законом. Uncommon Goods также выступает за повышение минимальной зарплаты и разрешение на оплачиваемый отпуск по семейным обстоятельствам в штате Нью-Йорк и других штатах.

Uncommon Goods также была включена в список B Lab Best For the World в 2019 году.

MPOWERD

Нью-йоркская MPOWERD производит доступные по цене инновационные продукты, которые помогают сделать чистую энергию доступной. Его самый известный продукт — Luci, надувной солнечный фонарь. Бренд известен универсальными приложениями для любителей походов и туристов и становится все более узнаваемым.

MPOWERD использует прибыль с продаж на рынках развитых стран, чтобы оказать помощь развивающимся странам, где три миллиарда человек живут без доступа к электричеству. Компания стремится, чтобы ее товары были доступны для любого человека.

MPOWERD поддерживает стратегические партнерские отношения с НПО в более чем 30 странах, оказывает помощь в чрезвычайных ситуациях и проводит ориентированную на клиента программу Give Luci, которая поощряет покупателей приобретать товары для международных некоммерческих партнеров компании.

Eileen Fisher

Eileen Fisher имеет статус B-Corp с 2015 года и внедрила эти принципы в большую часть своей цепочки поставок. Он проводит экологические инициативы в офисах, магазинах и распределительных центрах, а также организует волонтерскую работу.

Фото: Helen89 / Shutterstock

В прошлом компания участвовала в некоторых значимых политических мероприятиях и разработала программу грантов, которая поддерживает женщин, занимающихся вопросами экологической справедливости.

Бренд Eileen Fisher также был включен в список B Lab Best For The World в 2019 году.

Источник.

Фото на обложке: Lifestyle Travel Photo / Shutterstock

Поддержание экологической повестки – хороший бизнес

Полномочный представитель президента России в Уральском федеральном округе Владимир Якушев высоко оценил усилия властей Челябинской области и губернатора Алексея Текслера по решению экологических проблем региона.

Полномочный представитель президента России в УрФО Владимир Якушев. Фото Людмилы Ковалевой (Южноуральская панорама)

Об этом он заявил вчера, 16 февраля, на встрече с редакторами уральских СМИ. Владимир Якушев напомнил, что экологическая повестка для региона по-прежнему актуальна, но не стоит забывать, что ее поддержание – очень хороший бизнес, которым некоторые люди занимаются на профессиональной основе.

Для реального решения экологических проблем власти Челябинской области делают многое, уверен полпред. Он напомнил, что недавно побывал в регионе с рабочей поездкой, а накануне в Челябинске провела совещание по вопросам экологии вице-премьер Виктория Абрамченко. Владимир Якушев считает, что благодаря соглашениям, подписанным с промышленными предприятиями за последние два года, улучшение ситуации уже произошло, а еще через два года результаты будут более наглядны.

— В целом Уральский федеральный округ, именно промышленный Урал, это территории, которые с точки зрения развития страны сыграли очень важную роль в свой исторический момент. К сожалению, когда велись разработки, строились гиганты металлопроката и промышленности, технологий по решению экологических проблем не было. Переработка шла гораздо быстрее, чем развивались технологии очистки. Сейчас наступил момент истины, когда историческая справедливость должна восторжествовать, — уверен Владимир Якушев.

Как сообщало агентство Полит74, во время рабочей поездки в Челябинскую область Владимир Якушев посетил ряд промышленных предприятий. Он принял участие в церемонии подписания соглашения с компанией «Фортум», которая в 2022-2023 годах откажется от использования в виде топлива на своих предприятиях бурого угля с высоким содержанием зольности и серы. Всего в регионе подписаны соглашения о снижении выбросов со всеми крупными промышленными предприятиями. Инициатива принадлежит губернатору Алексею Текслеру.

Баффет рассказал, что такое «действительно хороший бизнес» От Investing.com

© Reuters

Investing.com — Инвестор и миллиардер Уоррен Баффет, руководящий корпорацией Berkshire Hathaway (NYSE:), похвалил 89-летнюю Роуз Блюмкин, купив у нее в 1983 году компанию Nebraska Furniture Mart примерно за $55 млн, пишет Business Insider.

«Поставьте ее против выпускников-отличников лучших бизнес-школ или руководителей компаний из списка Fortune 500, и, при условии равного старта с одинаковыми ресурсами она обскачет их», — сказал Баффетт.

По оценкам Глена Арнольда, автора книги «Сделки Уоррена Баффета. Том 2: Становление миллиардера» (The Deals of Warren Buffett. Volume 2: The Making of a Billionaire), сегодня этот бизнес приносит около $1,6 млрд в виде продаж и более $80 млн прибыли после уплаты налогов.

Роуз Блюмкин родилась еще до революции, 1893 году в деревне под Минском, и как будущая бизнес-леди начинала довольно скромно: работала в бакалейной лавке матери с детских лет, а в 23 года, практически без гроша в кармане, формального образования и знания английского языка, отправилась в Америку, чтобы воссоединиться со своим мужем. Вскоре после того, как она добралась до Айовы, вместе с семьей переехала в Омаху, где поначалу продавала подержанную одежду и посылала деньги домой, чтобы помочь родителям и пяти братьям и сестрам также переправиться в Америку.

В 1937 году, в возрасте 43 лет, имея четверых детей, Роуз основала компанию Nebraska Furniture Mart, имея всего $500 и выставив на продажу товары на сумму $2 тыс. Опасаясь, что не сможет расплатиться с кредиторами, она продала всю мебель и бытовую технику в собственном доме, включая холодильник.

Дети и внуки помогли ей превратить эту компанию в крупнейший магазин товаров для дома в США. Стратегия Роуз Блюмкин заключалась в том, чтобы побуждать конкурентов бойкотировать ее магазин и даже привлекать ее к суду за нарушение законов о справедливой торговле. Во время одного из судебных заседаний она объяснила, что получает прибыль, продавая все на 10% выше себестоимости. Судья не только оправдал ее, но и на следующий день купил у нее ковер стоимостью $1400. 

Сейчас объем продаж компании составляет примерно $1,6 млрд, а прибыль после уплаты налогов — более $80 млн в год. 90% компании Nebraska Furniture Mart она продала примерно Баффету за $55 млн.

Уоррен Баффетт был давним поклонником магазинов Nebraska Furniture Mart. По крайней мере, за 12 лет до покупки он назвал ее компанию «действительно хорошим бизнесом», а затем смог сломать ее сопротивление и уговорить продать компанию. Наконец, в возрасте 89 лет в 1983 году она склонилась к этой идее, чтобы справедливо распределить прибыль между членами семьи.

Знаменитый инвестор заверил ее в том, что семья Блюмкин продолжит управлять компанией, а корпорации Berkshire станет владельцем.

Когда Баффетт представил сделку госпоже Блюмкин, он не стал проверять товарные запасы в магазине или право собственности на недвижимость, проводить аудит счетов или юридическую проверку. Соглашение было заключено с улыбкой, рукопожатием и договором на несколько страниц, который составил Баффет.

«Я бы лучше боролся с гризли, чем конкурировал с миссис Б. [Роуз Блюмкиин] и ее потомством», — сказал он.

После этого пожилая бывшая владелица магазина вышла на пенсию, но вскоре (в возрасте 95 лет) вновь открыла еще один, конкурирующий магазин Mrs B’s Clearance and Factory Outlet. Она осталась председателем совета директоров Nebraska Furniture Mart и продолжала продавать ковры в новом магазине.

«Она обходит конкурентов, — написал Баффетт в своем письме акционерам в 1987 году. — Мне ясно, что она набирает обороты и вполне может достичь полного потенциала еще через 5-10 лет. Поэтому я убедил совет директоров отказаться от политики обязательного выхода на пенсию в 100 лет».

За три года она превратила его в третий по величине магазин ковров в Омахе, а Баффетт купил его в 1992 году и объединил с семейным бизнесом. Он шутил, что не позволит ей снова уйти на пенсию, не подписав соглашение о том, что не будет его конкурентом.

Неутомимая Роуз Блюмкин проработала в магазине до 103 лет, скончавшись в 1998 году. Сейчас ее бизнесом управляют внуки и правнуки.

— При подготовке использованы материалы Business Insider.

Александр Майков: ‘Сегодня власть — это хороший бизнес’- Яррег

— Александр Николаевич, раньше вы устраивали митинги, а сегодня движение предпринимателей привлекается органами власти для согласования законопроектов. Насколько изменился статус вашей организации и что вам в настоящее время удается сделать?

— Тот факт, что власти согласовывают с движением изменения в налоговом законодательстве, — хороший показатель нашей роли в отстаивании интересов предпринимателей. Если бы мы ничего не значили, нас бы приглашали только на какие-то презентации или открытие пусковых объектов, как это было модно в былые времена. За несколько лет мы приобрели опыт работы со всеми уровнями власти: муниципальной, областной и федеральной.

В какой-то степени мы — лоббисты малого и среднего бизнеса. Как и у любой общественной организации, у нас есть проблемы регулярности уплаты членских взносов, активности участников движения. Но это нормальное явление. Во всем мире предприниматели создают и содержат подобные организации для страховки — на случай кризисных ситуаций. Это, если хотите, рупор, лобби, профсоюз, которые будут отстаивать интересы бизнес-среды. Тебе не хочется или некогда кричать о своих требованиях, нанимаешь для этого людей.

Основная масса предпринимателей боится открыто высказывать свое мнение. Страх, пассивность, отсутствие веры мешают более интенсивному развитию общества, в том числе и предпринимательству. Избавить людей от страха, заставить их поверить в собственные возможности — одна из задач нашей организации.

— Чем в последнее время занималось движение?

— Мы работаем по нескольким направлениям. Самый свежий пример — эпопея по отмене единого социального налога (ЕСН) для предпринимателей, который был незаконно введен с 1 января. Она началась с февральского обращения к предпринимателям России в газете «Известия» и продолжается до сих пор. Нашим последним шагом было письмо председателю Торгово-промышленной палаты России Евгению Примакову, который содействовал принятию Госдумой РФ во втором и третьем чтении приемлемого варианта закона об отмене ЕСН до ухода депутатов на каникулы. Если Совет Федерации и Президент РФ одобрят закон, ЕСН для малого и среднего бизнеса будет отменен с

1 января 2002 года, а уже внесенные платежи пойдут в счет будущих налоговых отчислений.

Другая серьезная часть нашей работы — защита интересов бизнеса от монополизма и незаконных поборов со стороны энергетиков и других структур и ведомств. Здесь мы действуем совместно с общественным движением «Деловая Россия» и некоторыми крупными предприятиями. Проблема касается покупки квот на пользование электроэнергией. Такие поборы были до 1995 года, потом их отменили как незаконные, а сейчас чиновники решили вспомнить старые времена.

О чем идет речь? Первое — по соглашению мэрии Ярославля с ОАО «Ярэнерго» незаконно введены квоты на энергетические мощности. Если любое предприятие, организация или частный предприниматель при строительстве объекта захотят пользоваться электроэнергией, то они должны купить квоту. Вам нужно, скажем, три киловатта, вы приходите к энергетикам, а они говорят — оплатите квоту. Получается, что по закону мы не можем свободно пользоваться электроэнергией, а это право необходимо покупать. Второе — если предприятие или индивидуальный предприниматель все же купили квоту и начали что-то строить, то им выставляют технические условия: заменить кабель, построить новую подстанцию, реконструировать теплосети и т. д. А потом все это надо передать в муниципальную собственность.

У бизнес-сообщества возникают вопросы: на каком основании делаются эти поборы, которые противоречат целому ряду федеральных законов? Ведь не пример для подражания, когда некоторые предприятия вынуждены покупать квоты, а то ведь в дальнейшем им ничего не построить — не разрешат! Это добровольно-принудительные меры, которые широко распространены и в других регионах России. Движение «Деловая Россия» обратилось в антимонопольный комитет, некоторые крупные предприятия написали жалобы в прокуратуру, направлен депутатский запрос председателю правления РАО «ЕЭС России» Анатолию Чубайсу. Процесс идет, но он идет медленно. По инициативе «Деловой России» состоялась встреча с мэром Ярославля Виктором Волончунасом и генеральным директором ОАО «Ярэнерго» Виктором Рогоцким.

— Какой результат?

— Пока никакого. Идут нелегкие переговоры. Энергетики и мэр объясняют соглашение просто: сети изношены, все старое, электроэнергии не хватает. Их надо обновлять, а у мэрии и «Ярэнерго» нет денег, поэтому решили делать это за счет предпринимателей, инвесторов. Здесь просматривается желание за счет монопольного положения решить свои проблемы. Куда, мол, денутся, административными рычагами додавим. Но это же абсурд. Многие проекты по строительству сейчас не запускаются только потому, что люди не хотят платить за эти квоты и незаконные техусловия. Пожалуйста, инвестор может построить подстанции, обновить кабели и теплосети, но пусть эти расходы потом будут зачтены в счет их платежей за электроэнергию, налогов в городской бюджет и др. Это цивилизованная рыночная практика, а не современная постсоветская. Если переговоры провалятся, то действия и соглашения мэрии Ярославля и ОАО «Ярэнерго» будут обжалованы в судебном порядке. Сейчас уже накоплена критическая масса.

Незаконные квоты и техусловия от энергетиков — это только небольшая часть согласований и разрешений, которые надо получить сегодня для начала строительства. Накрутки иногда достигают 100 процентов себестоимости объектов. Это одна из причин, почему у нас такое дорогое жилье. Страной, как было, так и есть, управляют чиновники. Да и сама рыночная экономика у нас пока в должной мере не работает. Мировая практика доказала, что чем меньше чиновников, тем лучше.

— Местные власти пока боятся отдавать в руки частнику такие важные отрасли городского хозяйства, как общественный транспорт или обслуживание ЖКХ. Мотив — якобы отсутствие гарантий слаженной и качественной работы и рост цен. Поэтому чиновники и держатся за все. Насколько обоснованны их аргументы?

— Абсурд, что бизнес не придет в сферу общественного транспорта или ЖКХ. Во всем мире в мэриях насчитывается в зависимости от города от 15 до 100 человек. У нас в Ярославле — около 1000 служащих. Они занимаются несвойственными делами — это как чемодан без ручки: и бросить жалко, и нести неудобно. Карманный муниципалитет, бесконтрольный аппарат — что хотят, то и делают. Если в цивилизованной стране видят, что у государства воруют, а оно не может справиться, то власть отдает этот сектор экономики на откуп частнику. Рынок и конкуренция заставят бизнесменов не завышать тарифы и работать качественно. Есть и политические причины неуемного контроля чиновников над экономикой. Сегодня власть — это хороший бизнес, но за чужие, бюджетные деньги. Зарабатывай и зарабатывай. Соответственно перед чиновником стоит задача — сохранить бизнес, что означает сохранить власть. Это ненормально. Если раньше никто из предпринимателей не хотел идти в чиновники, то теперь готовы многие: зачем рисковать своими капиталами, здоровьем, если можно спокойно зарабатывать во власти? У наших чиновников нет должного контроля и персональной ответственности, поэтому они ничего не боятся.

— Вас, лидера движения предпринимателей, устраивает нынешняя областная Дума, депутаты которой часто просто не ходят на заседания?

— А другой она сегодня и не будет. Депутаты таковы, какие у них избиратели. Я тоже раньше думал — как так, а теперь смирился. Прогуливают наши депутаты заседания или сидят там — им ничего не будет, с них избиратели не спрашивают. Полная безответственность расслабляет. Это и проблема избирателей, которые не требуют хорошей, результативной работы депутатов.

— Ваше движение пойдет на выборы?

— Конечно. Многие предприниматели если сами не будут выдвигаться, то поддержат достойных кандидатов. Сейчас обсуждаются так называемые лоббистские договоры. С определенной группой депутатов можно заключить соглашение о том, что они в Думе или муниципалитете будут отстаивать определенные интересы бизнес-сообщества. Никому не придется перекрашиваться — будь он хоть коммунист, хоть правый. За хороший лоббизм депутаты будут получать зарплату или вознаграждение. Это нормальная практика, которая уже работает в Москве и некоторых регионах. Ничего страшного нет. По большому счету нужны профессиональные политики. А любая профессиональная работа должна оплачиваться. Да, сейчас это звучит непривычно и дерзко, но время все расставит на свои места.

— Чем еще сегодня занимается движение предпринимателей?

— Мы сейчас разбираемся в ситуации с арендой и продажей земли в нашей области. Проблема в том, что сегодня арендные ставки на землю местные власти устанавливают произвольно — какую захотят, такую и введут. Основная масса руководителей в принципе и не думает, как там предприниматели будут платить эту аренду, будут ли вообще развиваться. И в каждом муниципальном округе установлены свои ставки арендной платы, причем иногда они отличаются в разы. Кстати, в Ярославле, где сконцентрирована большая часть бизнеса, она не столь высока, как в других городах и районах. Здесь активнее предприниматели, власти понимают, что можно потом взять налогами. Очень высокие ставки на аренду земли в Угличе и Рыбинске.

Сейчас будет продаваться земля, что будет способствовать появлению наконец-то в России настоящих предпринимателей — собственников своего дела. Пока у нас большинство не предприниматели, а люди, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью. У них нет собственной земли, магазинов, производств. С обретением собственности меняются характер и личность человека — ему есть что защищать, оберегать, развивать. Меняется отношение человека к обществу, власти, государству, появляется активная гражданская позиция.

Только тогда у нас начнет формироваться настоящая рыночная экономика, пока же мы еще в ясельном возрасте. А реальный рынок — это жесткая система, требующая постоянной трудоотдачи, профессионализма, инициативы, самообразования и упорства.

Беседовал Евгений СОЛОВЬЕВ.

Лайкни франшизу: как молодые якутяне делают хороший бизнес — Новости Якутии

Аяз Шабутдинов

YAKUTIA.INFO. Молодой предприниматель Аяз Шабутдинов начинал с того, что сам открывал кофейни и хостелы. Но потом оказалось, что учить других, продавая им франшизы на те же кофейни, хостелы и другие виды бизнеса, гораздо выгоднее.

Сейчас в сети хостелов Like — 50 точек, а холдинг Like объединяет 22 различных бизнеса, которыми Шабутдинов занимается вместе со своими партнерами.

Мы поговорили с одним из таких якутских партнеров. Знакомьтесь — Клара Федорова, франчайзи «Like holding». Сегодня Клара открыла сеть кофеен «Cofee Like» и хостел «Like Hostel». В процессе открытие франшизы «Pizza Like».

— Клара, добрый день. Давно вы открыли свой бизнес?

— В апреле прошлого года открылась первая кофейня «Like». На данный момент у нас 4 кофейни. Находятся они в аэропорту, на строительном рынке, в LG-центре и в Глухом переулке. Этим летом открылся хостел. Насчет пиццерии, мы сейчас ищем место и готовимся к открытию.

У нас работает 10 человек. В основном это студенты.

— Вы довольны выбранным бизнесом?

— Бизнес – это дело, которое не всегда идет в гору. Это надо понимать. Нужно уметь переживать тяжелые времена. Я не скажу, что я в эйфории от того, что все замечательно. В любом бизнесе есть свои сложности. Я не планирую прекращать работу.

— Как все начиналось?

— Я жила несколько лет в Москве. Прошлой зимой собралась переезжать в Якутск. Случайно я наткнулась на страницу Аяза Шабутдинова Вконтакте. Мы вместе посещали тренинги проекта «Бизнес-молодость», но он обучался на поток раньше. Посмотрела его страницу, посмотрела презентацию «Coffee Like» и подумала, что у нас в Якутске нет кофеен такого формата и решила попробовать.

— Вы начали самостоятельно или с кем-то, с друзьями, например?

— Самостоятельно. Люди иногда очень много думают и начинают сомневаться. Думают, что это всё очень тяжело. На самом, деле, все достаточно просто.

— А вам было страшно?

— Конечно.

— Как вы преодолевали страх?

— Просто начала действовать. Иногда надо уметь сосредоточиться на деле. Если вы идете в бизнес, то вы должны быть готовы к разным ситуациям. Например, к тому, что у вас не будет денег в первое время, потому что сначала будут вложения и нужно время на развитие бизнеса. Это не должно вас сбивать с пути, нужно уметь концентрироваться.

— То есть по началу тяжело?

— Тяжело всегда.

— А что напрягло вас более всего?

— Трудности существуют на каждом этапе. Начиная с того, что надо искать подходящие места. В бизнесе в сфере услуг в первую очередь надо обращать внимание на место. От этого зависит 80% успеха проекта. Нужно не только выбрать правильно, но и убедить арендодателя сдать по сходной цене именно вам. Ведь обычно желающих взять аренду в хорошем месте много. В этом нужно иметь определенный навык.

— То есть мало быть деятельным, надо обладать каким-то коммуникативными навыками?

— Обязательно! Обычно арендодатель выбирает опытного бизнесмена, а не новичка. С готовым раскрученным бизнесом легче, к тебе уже сами приходят и предлагают место. А когда у тебя еще ничего нет, то тебе, конечно, сложно.

Клара Федорова

— Что предоставляет собой ваш бизнес с точки зрения руководителя, что это за зверь? Опишите ваш рабочий день.

— Как говорится дьявол кроется в деталях. В бизнесе очень много разных мелких моментов. Вы решаете, например, вопросы с кадрами, бухгалтерией, где-то трубу прорвало, надо не забыть налоги оплатить. Самое важное – это уметь ориентироваться в этом, не упустить важные детали.

— Во сколько у вас начинается рабочий день?

— По-разному. Иногда бывает встаю в 4 утра, потому что у нас кофейня начинает работу с 5 утра. Обычно просыпаюсь в 8-9 утра.

— Как вы относитесь к своему детищу? Это для вас начало более крупного бизнеса?

— Для меня это, как игра – я продумываю стратегию, развитие. Поэтому мне легче справляться с нагрузкой в психологическом плане. Я не хочу останавливаться только на этих проектах. Естественно, они будут масштабнее, глобальнее, но это ступенька.

— Бизнесом жизнь не ограничивается?

— Помимо бизнеса я учусь в университете, я путешествую. Бизнесом жизнь не ограничивается. Нужно уметь делегировать какие-то вопросы. Нужно уметь доверять. Надо набирать людей, которым ты доверяешь и можешь быть уверенным, что, если ты уедешь, то ничего не разойдется по швам.

— Какие планы по бизнесу?

— Люди делятся на два типа людей. Есть те, которые запланировали и идут железным курсом. Я не такой человек. Иногда жизнь непредсказуема и надо быть гибким. Пока не планирую отказываться от своих проектов. У них есть хорошие перспективы развития в Якутии. Что будет в следующем году я пока не знаю.

— А как вам работается в сообществе «Like»?

— «Like family» – это как семья. Я не знаю, как дела обстоят в других франшизах, но мне нравится подход к работе – семейный. То есть в каждом направлении у нас есть группа. Мы общаемся вконтакте, все друг другу помогают, объясняют какие-то вопросы. Есть с кем посоветоваться.

— А еще как-то сообщество помогает вам?

— Предприниматели – это те люди, которые решают свои проблемы сами. 90% вещей вы решаете сами. Франшиза – это право пользования брэндом. Это имя, СRM-система, дизайн, реклама, маркетинг, юрист. Я считаю, что быть частью франшизы в моем случае предпочтительнее, потому что создавать все эти вещи с нуля и содержать штат людей очень трудно и дорого.

Нельзя купить франшизу и думать, что за тебя все сделают. Есть люди с подходом – я купил, деньги заплатил, сделайте мне! Это неправильно. Человек с психологией «Ты мне должен» — это заведомо не предприниматель.

— Что для вас «Like»?

— Это важная часть моей жизни, это колоссальный опыт в личностном плане, в плане предпринимательства. Я рада, что столкнулась в жизни с «Like»!

— Ваш совет начинающему предпринимателю

— Я пожелаю стойкости. Если вы идете в бизнес, если вы столкнулись с какими-то огорчениями, что-то не получается, не останавливайтесь. Победитель – это не тот, кто побеждает, а тот, кто умеет справляться с поражениями. Главное уметь справляться с поражениями и стрессами. Нужно постоянно развиваться, читать книги, путешествовать, смотреть, как другие люди делают бизнес.

— Спасибо за интересное интервью!

— Спасибо вам!

Человек-бренд Энди Уорхол: Лучшее искусство

Для многих современное искусство как terra incognita — иногда красиво, иногда ничего не понятно, но здесь крутятся большие деньги и совершаются многомиллионные сделки. Это самый настоящий глобальный финансовый аттракцион, позволяющий сколотить или потерять огромные состояния.

По каким законам существует рынок современного искусства? Что за скрытые механизмы двигают этим непредсказуемой и неуправляемой стихией? Ответы — в книге сотрудника журнала «Vanity Fair» Майкла Шнейерсона «Бум: Бешеные деньги, мегасделки и взлет современного искусства», которая вошла в лонг-лист премии FT McKinsey Business Book of the Year 2019. На русском языке эта невероятная история роста рынка современного искусства и превращения его в индустрию, начиная с 1940-х годов и до наших дней, вышла в издательстве «Азбука».

Феномен 57-й улицы в Нью-Йорке, расцвет художественных галерей в Сохо и Челси, ярмарочные «лихорадки» XXI века, наиболее значительные события в мире искусства за последние десятилетия — обо всем этом идет речь в книге. Однако арт-рынок невозможно себе представить без арт-дилеров — законодателей вкуса, тех, кто финансово поддерживает начинающих художников и направляет их к успеху.

В центре внимания Майкла Шнейерсона знаменитые арт-дилеры, которые работали с величайшими художниками своего времени — Джексоном Поллоком, Энди Уорхолом, Саем Твомбли, Баскией. Автору довелось лично встретиться с персонажами своей книги — Ларри Гагосяном, Дэвидом Цвирнером, Арни и Марком Глимчерами, Иваном Виртом и другими. Их опыт показывает, что за кулисами современного мира искусства, в условиях жесткой конкуренции есть место всему — честным партнерским отношениям и предательству, прагматизму и филантропии, кропотливому труду и авантюризму.

Фото: Владимир Вяткин/РИА Новости

Отрывок из книги «Бум : Бешеные деньги, мегасделки и взлет современного искусства»

СПб. : Азбука, Азбука-Аттикус, 2021

Перевод с английского Анны Лисицыной.

Ирвинга Блума оказалось проще заинтересовать. Отправившись в Нью-Йорк на поиски новых талантов, которых можно было бы показать в галерее ≪Ferus≫ в Лос-Анджелесе, он позвонил Уорхолу, желая заглянуть к нему вместе со своим партнером по галерее Уолтером Хоппсом. Он знал, что Уорхол весьма успешно работает в рекламе и потому не удивился, обнаружив, что художник занимает целое жилое здание бирюзового цвета на Лексингтон-авеню в районе Восьмидесятых улиц.

В то первое посещение Уорхол провел Блума и Хоппса в гостиную по коридору, где громоздились груды книг, а к стенам были пришпилены разнообразные арт-объекты. Как Хоппс позднее напишет в журнале «New Yorker», «Уорхол являл собой тихое и какое-то почти бестелесное создание, настолько бледное, что можно было подумать, будто он живет в темноте».

Фото: Предоставлено издательством

Апартаменты Уорхола были наполнены многочисленными артефактами американской культуры, по большей части найденными в комиссионных магазинах. Хоппсу запомнились большие глянцевые вывески автозаправок, автоматы с шариками жвачки, парикмахерское кресло и полосатый столб с цветными спиралями — вывеска парикмахерской. Гостиная была необычайно просторной, прямо как конференц-зал, а в дальнем конце располагалось подобие сцены. На сцене они увидели несколько мольбертов с картинами. Одна изображала телефон. С другого холста на них смотрел персонаж комиксов. Гостей все это не слишком впечатлило.

Во время повторного визита Блум, который на сей раз пришел один, увидел три прислоненные к стене картины с изображением банок супа и вырванную из журнала фотографию Мэрилин Монро. Когда они с Уорхолом расположились в гостиной, сверху, выше этажом, вдруг послышались шаги. «Не волнуйся, — сказал Уорхол, показывая на потолок. — Это мама». Блум потом слышал шаги каждый раз, когда приходил к нему в дом. Но мать художника ни разу не появилась.

<…>

Выставка Уорхола в галерее «Ferus» — его первая персональнаявыставка как художника, а не коммерческого иллюстратора — открылась 9 июля 1962 года. По периметру красовались 32 живописных «портрета» консервных банок с супом «Кэмпбелл» (один холст на каждый сорт супа), по 100 долларов за штуку. Экспозиция стала дебютом поп-арта на Западном побережье. Кинозвезд, впрочем, небыло, если не считать актера и режиссера Денниса Хоппера, которому еще только через семь лет предстояло снять культовую картину «Беспечный ездок».

Фото: Владимир Вяткин/РИА Новости

К моменту закрытия Блум продал пять из 32 картин, но потом пожалел. Он пришел к убеждению, что Уорхол — большой талант, и решил, что сохранить весь комплект будет правильнее, чем банально положить в карман 500 долларов. Он обзвонил пятерых покупателей, начиная с Хоппера, и робко поинтересовался, нельзя ли выкупить у них «консервы» обратно. К его величайшему облегчению, все согласились. Тогда Блум договорился с Уорхолом о приобретении всей серии целиком за 1000 долларов (в рассрочку, с оплатой по сотне в месяц) и развесил все 32 штуки в своей крошечной квартире на Фаунтен-стрит в Лос-Анджелесе.

Пройдет немногим более тридцати лет, и куратор Кирк Варнедо договорится о приобретении уорхоловских супов для постоянной экспозиции MoMA. Эти работы были частично переданы Блумом в дар, частично оплачены музеем. Блум заработал на этой сделке15 миллионов.

Первые банки с супом Уорхол нарисовал вручную, методично нанося мазок за мазком. Но потом подумал: а почему творческий процесс обязательно должен быть таким трудоемким? Почему бы не использовать метод шелкографии, позволяющий бесконечно тиражировать изображение? Он начал жить по принципу, который сформулировал для себя сам: «Лучшее искусство — это хороший бизнес».

Чтобы исключить ручной труд, Уорхолу требовался специалист по шелкографии. Свой выбор он остановил на студенте родом из Бронкса по имени Джерард Маланга, который во время летней практики в Гринвич-Виллидже освоил шелкографическую печать на тканях для мужских галстуков. Его тамошний начальник, дизайнер по текстилю, оказался приятелем Уорхола. Парень, по слухам, был очень толковым. В июне 1963 года Маланга получил приглашение встретиться с Уорхолом — как он думал, с целью собеседования. Первое, что своим неповторимым голосом с придыханием произнес художник, было: «Ну что, когда сможешь приступить?».

<…>

Вдвоем с молодым ассистентом Уорхол сразу же приступил к работе над шелкографической репродукцией образа Элизабет Тейлор. Этот портрет впоследствии получил название «Серебряная Лиз». Взятый ими на вооружение метод произвел переворот в современном искусстве, позволив перейти от единичных живописных произведений к массовому изготовлению почти идентичных копий одного и того же изображения.

За основу для «Серебряной Лиз» Уорхол взял рекламное фото голливудской дивы размером 20 на 25 сантиметров и увеличил его в фотолаборатории, получив изображение размером метр на метр на прозрачной пленке. На первом этапе они наложили на чистый белый холст кальку. На втором этапе поверх кальки поместили фотографию на прозрачной пленке. Затем Маланга с усилием обвел контуры портрета карандашом, чтобы они отпечатались на кальке и холсте. Это во многом напоминало технику рисования по трафарету или фроттажа.

Потом началось самое интересное. Отложив пленку и кальку в сторону, они разметили основные части рисунка на холсте узкой малярной лентой, после чего вручную раскрасили получившиеся зоны сплошным цветом: розовым — лицо, красным — губы, зеленым — тени для век. Также вручную сделали серебристый фон. Для всех живописных работ они пользовались красками на водной основе, которая высыхала настолько быстро, что не успевала растечься, и границы окрашенных областей получались стойкими и четкими.

Только после этого дело дошло собственно до шелкографии. Они наложили на холст матрицу — нейлоновую сетку, натянутую на деревянный подрамник размером метр на метр. Сетка фактически играла роль негатива: основное изображение было нанесено на нее методом фотопечати. Высокие бортики по периметру подрамника образовывали своего рода канавки. Маланга залил в одну из канавок черную масляную краску и с помощью резинового валика прошелся по сетке, продавливая краску сквозь открытые участки. Потом Уорхол, как эстафетную палочку, подхватил валик и начал прокатывать со своей стороны. Наконец он быстрым решительным движением снял подрамник с сеткой, чтобы не исказить рисунок и не нарушить эффект яркого контрастного фотоизображения. «По сути дела, мы раскрашивали фотографию, как в старину, — рассказывал Маланга, — но в то же время делали нечто совершенно новое».

<…>

Когда речь шла о крупноформатных вещах, они работали в паре.В остальных случаях Маланга чаще всего справлялся один, хотя отдельными работами занимался сам Уорхол. Впоследствии, когда Совет по установлению подлинности работ Энди Уорхола (AndyWarhol Art Authentication Board) отказался признать, что Маланга участвовал в создании крупноформатных шелкографических оттисков, а многие оттиски меньшего размера выполнил сам, он лишь пожал плечами. По его собственным словам, он не чувствовал себя обманутым. Он всегда был лишь ассистентом Уорхола.

Уорхол отлично знал, что делает. Создаваемые им отпечатки были достаточно схожи и могли продаваться как серийные коммерческие изделия, обладающие одинаковой стоимостью. Его имя стало брендом не хуже любого другого. Энди превратился в этакого Генри Форда, занятого поточным производством произведений искусства. После того как художник перебрался из пожарного депо в здание бывшей шляпной фабрики на Восточной 47-й улице, масштабы этого конвейера выросли еще больше. Какую часть работы Уорхол делал сам, а какую брали на себя его фабричные ассистенты — это было в конечном счете не важно. Покупатели тоже привыкали не обращать внимания на подобные мелочи. Они радовались, что приобрели вещь известного бренда.

Почему разнообразие в исследованиях в области здравоохранения — это хорошая наука и хороший бизнес

Прадуман Джайн — генеральный директор и основатель Vibrent Health , компании, занимающейся технологиями цифрового здравоохранения и обеспечивающей будущее точной медицины.

гетти

Привлечение и удержание участников для клинических исследований, не говоря уже об участниках, представляющих различные группы населения, исторически было серьезной проблемой, которая негативно влияет на всех нас.Только стоимость потери и замены участников исследовательских испытаний может составить от тысяч до миллионов долларов за испытание. Согласно результатам недавних исследований, в 2019 году средний показатель выбывания участников из исследований на поздних стадиях во всем мире составил около 19,1 % по сравнению с 15,3 % в 2012 году

.

Но затраты на привлечение и содержание различных участников медицинских исследований сокращают больше, чем потраченные впустую средства, и часто непропорционально исключают наиболее уязвимых, непредставленных членов нашего общества.В 2014 году около 86 % участников клинических испытаний, зарегистрированных Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США, были белыми. Результаты исследования 2021 года показывают, что белые люди составляли 77,9% участников клинических испытаний вакцин, проводившихся в США в период с 2011 по 2020 год.

Отсутствие разнообразия в клинических испытаниях может привести к разработке лекарств, которые работают только для некоторых людей или даже могут нанести вред целым слоям населения. Это также создает условия для исследований, которые игнорируют различные генетические, экологические, культурные факторы и факторы образа жизни, которые играют ключевую роль в развитии и лечении заболеваний.Чтобы медицинские исследования работали должным образом, все должны быть представлены.

Проще говоря, хорошее представление означает хорошую науку. Исключение какой-либо части нашего населения из исследований в области здравоохранения больше не является приемлемым или продуктивным — истина, на которую глобальная пандемия пролила яркий свет.

В 2021 году бывший директор Национального института здравоохранения (NIH) Фрэнсис Коллинз извинился за вред, причиненный системным и структурным расизмом, который сохранялся в биомедицинских исследованиях на протяжении 400 лет, запустив новую инициативу, известную как UNITE, чтобы положить конец этому неравенству.Кроме того, под руководством Коллинза в 2018 году NIH запустил исследовательскую программу «Все мы», инициативу по точным исследованиям в области здравоохранения с участием миллиона человек с упором на зачисление участников, которые традиционно были недостаточно представлены в биомедицинских исследованиях. А в конце 2020 года FDA выпустило окончательное руководство, в котором обсуждалась острая необходимость в увеличении разнообразия в клинических испытаниях и включении в разработку медицинских продуктов.

Чтобы решить эти проблемы, исследователи и разработчики должны найти способы использования цифровых методов, чтобы обеспечить отражение разнообразия нашей страны в исследованиях в области здравоохранения и его преобразование в улучшения здравоохранения.Но какие инструменты позволят исследователям охватить достаточно широкий круг населения, чтобы точно изобразить постоянно растущее разнообразие страны, не усугубляя нынешних недостатков и предубеждений? Ответ может начаться со знакомства с людьми там, где они есть, и создания более прочных связей с участниками.

Встреча с людьми там, где они есть

Новые и существующие технологии, которые позволяют исследователям связываться с участниками удаленно, например, по телефону или виртуально с помощью цифровых устройств, могут помочь увеличить количество потенциальных участников испытаний с минимальными затратами.Эти технологии также могут помочь исследователям установить связь с недостаточно обслуживаемыми и недостаточно представленными группами людей, которые часто не участвуют в клинических исследованиях в силу таких факторов, как место их проживания, их доступ к технологиям или удобство их использования, инвалидность, работа (работы) и часы работы.

Например, у матери-одиночки, работающей на двух работах, вряд ли будет время для личных встреч или поездок для участия в исследовательских проектах. А одинокие женщины составляют 80% из 11 миллионов семей с одним родителем в США.S. Около 13 миллионов американцев также имеют более одной работы.

Но удаленные и виртуальные технологии могут облегчить участникам участие и участие в исследовательских проектах, позволяя им определять, когда и где они участвуют. Такие технологии, как передовые компьютеризированные системы телефонных интервью (CATI), также позволяют исследователям устанавливать и поддерживать отношения с людьми, которые не имеют доступа к цифровым технологиям или не чувствуют себя комфортно с ними, например, с людьми без доступа в Интернет и с ограниченными возможностями. навыки работы с компьютером.

Подключаясь удаленно, участникам исследования не нужно тратить дополнительное время или деньги на поездку куда-либо, брать отгулы или тратить время на ожидание встречи. Результаты исследования 2019 года показывают, что время и финансовое бремя были одними из основных причин, по которым представители меньшинств не участвовали в клинических исследованиях. Исследователи также обнаружили, что недоверие, страх, стигматизация и стиль общения исследователей или сотрудников, собирающих информацию, также были перечислены в качестве основных критических препятствий для разнообразия в клинических исследованиях.

Создание более крепких связей

Это может показаться нелогичным, но удаленное или виртуальное общение с людьми также может предложить более личный подход к исследовательскому взаимодействию, которое поощряет участие и долгосрочное взаимодействие. Удаленные или виртуальные технологии, которые позволяют исследователям и участникам физически разговаривать или видеть друг друга, могут способствовать установлению связи в реальной жизни, которая вдохновляет больше людей участвовать в исследованиях и с меньшей вероятностью выбывает из них.

Разработчики и исследователи также могут укрепить связи с участниками, включив такие инструменты, как алгоритмы, в технологии сбора данных для обнаружения изменений в поведении, которые могут указывать на то, что кто-то рискует выбыть из исследования. Затем исследователи могут связаться с потенциальными выбывшими и призвать их остаться в исследовании или решить их проблемы. Они также могут напомнить участникам, что они вносят свой вклад в достижение реальных результатов и потенциальных выгод для многих людей, включая таких же, как они сами.

Большие перемены, большие награды

Исправление и устранение неравенства в биомедицинских исследованиях потребует коллективных усилий людей из всех слоев общества. Но поскольку национальные организации начинают находить новые способы решения системных и структурных проблем в исследованиях в области здравоохранения, надежд на позитивные и значимые изменения больше, чем когда-либо прежде.

Сосредоточение внимания на повышении разнообразия, справедливости и вовлеченности в исследования в области здравоохранения может повысить качество, точность и полезность данных исследований, а также сократить расходы, связанные с поиском и удержанием участников.Это также может помочь исследователям получить и поддерживать пулы участников, которые отражают целевую группу населения, которую они пытаются обслуживать. Изобретение новых методов лечения для разнообразного населения откроет больше возможностей для здравоохранения в целом. Если государственные органы, исследователи, разработчики технологий и учреждения здравоохранения смогут достичь этой высокой цели, это будет беспроигрышным для всех нас.


Технологический совет Forbes — это сообщество только по приглашению для ИТ-директоров, технических директоров и технических руководителей мирового уровня. Имею ли я право?


Что представляет собой «хорошая» компания? Читатели GreenBiz весят

Перепечатано из GreenBuzz Weekly, бесплатного информационного бюллетеня. Подпишитесь здесь.

Что такое «хорошая» компания с точки зрения устойчивого развития?

Я задал этот вопрос сообществу GreenBiz несколько недель назад, когда предложил пять ключевых вопросов, которые можно использовать для оценки приверженности и эффективности компании в области устойчивого развития. Идея заключалась в том, что такие вопросы, пусть и субъективные, могли бы показать, где находится компания на пути к устойчивому развитию, почти так же, как масса фактов и цифр, которые появляются в типичном отчете ESG.Кроме того, пять вопросов могут быть применены к компаниям различных размеров, секторов и моделей собственности, а не только к крупным публичным фирмам, которые публикуют такие отчеты.

Как я и надеялся, колонка вызвала обнадеживающий отклик. В основном я слышал то, чего не хватало.

Г. Беделл, самопровозглашенный инвестор и корпоративный юрист на пенсии, считает, что мои вопросы упускают возможность «попросить предприятия инвестировать в реальное изменение отношения. Я работал в больших и малых компаниях и знаю, что один из их больше всего беспокоит определение и удовлетворение ожиданий своих инвесторов, которые, как предполагается, ориентированы на получение прибыли.»

Беделл предложила свои собственные вопросы, чтобы задать компаниям, в том числе определить сообщества, где у них есть объекты, источники сырья, свалки отходов или иные пути для деловых целей.

Ф. Дж. «Сонни» Махер, владелец консалтинговой фирмы по устойчивому развитию, задал другие вопросы. Один из них: «Что вас заинтересовало в области устойчивого развития?»

Реальность такова, что все это формируется людьми и культурой, и что-то может быстро вернуться назад или исчезнуть в вихре корпоративного оборота.

Этот вопрос, по его словам, важен, потому что «он направлен на то, чтобы понять фундаментальный вопрос мотивации, который обычно говорит вам, как далеко организация может зайти в области устойчивого развития». Он объяснил, что некоторые компании стремятся к устойчивости и делают необходимый минимум. В результате «устойчивое развитие обычно находится на вершине организации, как плохо сидящая и нежелательная шляпа».

Боб Лангерт, который руководил устойчивым развитием в McDonald’s в течение 25 лет, прежде чем уйти в отставку в 2015 году, а затем работал обозревателем GreenBiz, прежде чем отказаться от этой должности в 2020 году, придерживался аналогичной мысли, но без отсылки к одежде.Он предложил этот вопрос: «Как вы встраиваете?»

Лангерт объяснил: «Компания может ответить положительно на все пять [ваших] вопросов в этом году, но реальность такова, что все это формируется людьми и культурой, и вещи могут быстро отступить или исчезнуть в вихре корпоративного оборота».

Он продолжил: «Люди приходят и уходят. Таким образом, часть людей незначительна. Повестка дня в области устойчивого развития может легко отойти на второй план. Средняя текучка генерального директора составляет шесть лет. Менеджеры меняются еще чаще.Культура обладает большей силой прилипания. Неявные и явные ценности внутри компании являются ключом к тому, чтобы компания не отклонялась от своей программы устойчивого развития.

«Внедрение», по сути, указывает на то, делает ли компания устойчивой устойчивость в организации — что она будет продолжать развиваться при следующем генеральном директоре и управленческой команде, а затем при следующей».

Точно так же Виктория Бакстер, старший клиентский партнер по ESG и решениям в области устойчивого развития в Korn Ferry, предположила, что все дело в людях, и неудивительно, что она исходит из глобальной организационной консалтинговой фирмы.Она предложила вопросы, связанные с людьми, которые могли бы находиться в каждом из моих пяти вопросов. Например, в разделе «Что он знает?» соответствующие вопросы могут быть:

  • Кто это отслеживает? И как далеко в бизнесе распространяется эта ответственность?
  • Кто — сколько, какая функция — владеет анализом?
  • Правление регулярно запрашивает или получает эту информацию?

Сокращения и большие смены

Другие читатели указали на свои собственные инструменты оценки как на кратчайший путь к оценке «хорошего качества» компании.»

Николя Совиа, аналитик-исследователь базирующегося в Амстердаме World Benchmarking Alliance, предположил, что проект Nature Benchmark его организации, выпущенный ранее в этом месяце, «устанавливает некоторые ожидания в отношении обязательств и результатов деятельности компании».

Люси Родригес-Ларанхо, управляющий директор лондонского звукозаписывающего лейбла, чей профиль в LinkedIn говорит, что она «увлечена окружающей средой и устойчивостью», была лаконичной: «Для начала просто станьте B Corp. приверженности тому, что является непрерывным процессом улучшения.»

В конце концов, все зависит от данных, пишет Джоэл Обстфельд (Joel Obstfeld), «выдающийся инженер», который «является частью внутренней группы инноваций в Cisco, работающей над устойчивостью и изучающей ИТ-решения для экологически чистых улучшений».

Obstfeld изучает, готовы ли компании к обмену информацией, могут ли поставщики получать достоверную информацию от своих поставщиков и имеют ли производители возможность отслеживать продукты на протяжении всего их жизненного цикла.

В то же время он задавался вопросом: «Неужели речь идет не столько о внутрифирменных данных, сколько о том, что вы на самом деле делаете» (внутрикорпоративные данные). Может быть, для бизнеса и отрасли более важно, чтобы каждый вносил свои собственные улучшения? по всем направлениям (используя данные внутри компании), чем тратить усилия (для которых финансовая отдача может быть небольшой или вообще отсутствовать) на обмен данными (внутри компании)?»

Он признал, что эта идея может взволновать аудиторские фирмы, которые заинтересованы в подготовке и представлении данных ESG для своих клиентов.

Кроме того, есть три больших изменения, которые Пол Полман, бывший генеральный директор Unilever, а ныне шепчущий по вопросам устойчивого развития, сказал компаниям во время нашей недавней пленарной беседы на GreenBiz 22, как сообщила моя коллега Эльза Венцель: мышление за пределами чистый ноль; добиваться изменения системы; и стать «коллективно смелым».

Polman, к его чести, установил высокую планку для компаний, императив, учитывая реалии климатического кризиса и других проблем.

Тем не менее, нам нужен способ оценки нелидеров — то есть примерно 99,9% мирового бизнеса — без обязательного анализа множества фактов и цифр, не говоря уже о сравнении таких данных с данными других компаний. Это было главной целью моего упражнения из пяти вопросов. Конечно, нам нужны высокие перекладины, а также прочный пол, поддерживающий приемлемый базовый уровень поведения.

Спасибо за все ваши вдумчивые ответы. Пусть они придут. Понятно, что разговор только начинается.

Я приглашаю вас следить за мной в Твиттере, подписаться на мой утренний информационный бюллетень GreenBuzz по понедельникам, из которого это было перепечатано, и слушать GreenBiz 350, мой еженедельный подкаст, который ведет совместно с Хизер Клэнси.

БЕСПЛАТНЫЙ генератор названий компаний | Идеи названия компании (2022)

Как использовать генератор названий компаний

Придумать идеальное название для вашего бизнеса или компании — сложная задача даже для самого опытного стратега по брендингу.

С помощью Генератора бизнес-названий вы можете упростить этот процесс, генерируя уникальные варианты названий на основе ключевых слов, которые вы отправляете.

Если мы не найдем для вас идеальное название компании, мы надеемся, что вы, по крайней мере, сможете покинуть наш сайт с новыми идеями и вдохновением для вашего названия компании! Имея это в виду, вот несколько замечательных функций нашего инструмента для создания названия компании:

Идеи названия компании для любой ниши или отрасли.

Генератор бизнес-названий будет использовать введенные вами ключевые слова и использовать свой алгоритм сопоставления, чтобы автоматически применять наиболее релевантные отрасли и фильтры, чтобы помочь вам найти релевантные названия.Вы также можете добавлять/удалять любые фильтры!

Фильтруйте, корректируйте и сохраняйте варианты имен, пока они не станут идеальными.

Наш генератор позволяет вам регулировать длину, тон и общую привлекательность каждой идеи названия, чтобы помочь найти идеальное имя для вашего бизнеса!

Мгновенная проверка доступности.

Проверьте, доступны ли варианты названия вашей компании, используя наш инструмент проверки домена. Просто сохраните или нажмите на ваши любимые и самые запоминающиеся идеи имен, наш генератор сделает все остальное.

После того, как вы зарегистрируете домен, не забудьте также защитить дескрипторы социальных сетей! Воспользуйтесь нашим Генератором названий страниц Facebook, чтобы получить отличные идеи для имен.

Почему наш генератор названий компаний лучший

В отличие от других сайтов, которые просто комбинируют случайные слова для создания названия компании, наш генератор имеет встроенную логику, которая работает на основе понимания отправляемого вами текста. Использование его для создания уникальных идей имени на основе ряда соображений брендинга и бизнеса.

Короче говоря, логика генератора имен создает уникальные идеи имен посредством сопоставления ключевых слов, сопоставления релевантности отрасли и суммирования результатов миллионов взаимодействий пользователей на нашем сайте.

В совокупности все это помогает нашему генератору бизнес-названий на основе искусственного интеллекта понимать и обслуживать идеи бизнес-названий, которые являются уникальными, привлекательными и привлекательными для наших пользователей.

Так чего же ты ждешь? Почему бы не попробовать наш генератор названий компаний!

Как назвать свой бизнес

Что входит в хорошее название компании? Любой эксперт по брендингу скажет вам, что существует множество соображений, которые следует учитывать в зависимости от ваших бизнес-целей.

Чтобы помочь вам в процессе выбора названия компании, вот шесть наиболее важных шагов при создании и выборе названия компании:

1. Изучите свою аудиторию

К какому типу клиентов вы стремитесь обратиться? Прежде всего, зная своих клиентов, вы сможете лучше определиться со стилем и общим тоном названия вашей компании.

Отличный способ провести исследование аудитории для вашей компании — начать с создания портретов клиентов. Короче говоря, портрет вашего клиента должен отражать желания, потребности и работу вашего клиента.

Изложение этих фактов и предположений поможет вам лучше понять своих клиентов и послужит отличной отправной точкой для всех бизнес-решений. Например, решить, какое имя лучше всего подходит для вашего бизнеса.

2. Сделайте это броским

Броские названия компаний эффективны, потому что они прилипают. Броские названия компаний должны быть короткими, легко произносимыми и четкими.

Как проверить, цепляют ли идеи названия вашей компании? Хороший способ сделать это — визуализировать название вашей компании в слогане или рекламе.Постарайтесь быть здесь объективным или обратитесь за помощью к другу и спросите себя: «Вспомню ли я это имя, увидев (или услышав) его всего один раз?».

Этот простой, но эффективный триггерный вопрос может помочь отфильтровать потенциально плохие идеи имен в вашем списке.

3. Изучите своих конкурентов

Компании, которые прорываются на рынок, всегда воспринимаются как первопроходцы. Чтобы не выглядеть как «просто еще одна из этих компаний», создайте документ с обширным исследованием вашей отрасли бизнеса, ниши и местных конкурентов.

Для начала создайте список своих прямых конкурентов и для каждого из них оттачивайте то, как они пришли к этому названию и почему оно работает (или не работает). Вот несколько триггерных вопросов, которые помогут вам начать:

  • Используют ли они определенные ключевые слова?  Избегайте использования ключевых слов, похожих на слова ваших конкурентов.
  • Есть ли общая тенденция?  Попробуйте найти возможность предложить отличие.
  • Какую историю или ценности несет это имя?  Клиенты должны легко понять ваши бизнес-услуги и значения в имени.

Когда вы будете составлять документ анализа конкурентов, он быстро станет отличной отправной точкой и обеспечит согласованность многих ваших бизнес-решений.

4. Будьте проще

Название компании, как правило, должно состоять не более чем из 2-3 слов! Это то, что наш генератор названий компаний учитывает при получении результатов.

Сложные, длинные или труднопроизносимые названия компаний просто трудно запомнить, что еще больше усложнит процесс брендинга.

Потребуются большие усилия и творческий подход, чтобы заставить простые имена работать, так как большинство хороших имен уже будут использоваться, но результат поможет вам занять сильное и уникальное положение на рынке.

5. Можно ли клеймить?

При составлении короткого списка идей для названия вашей компании заранее продумайте и визуализируйте, как название вашей компании будет выглядеть в маркетинговых материалах, упоминаниях на радио или в подкастах, чтобы проверить, какие идеи названия лучше всего подходят для вашего бизнеса.

  • При создании названия компании помните о следующих советах:
  • Легко ли оно произносится?
  • Является ли он уникальным и легко отличимым от конкурентов?
  • Легко пишется?
  • Коротко и по делу?

Этот жизненно важный шаг в процессе присвоения бизнес-имен гарантирует, что имя, которое вы выбрали, будет работать на вас, а не против вас.Обязательно попробуйте генератор названий компаний, чтобы получить идеи фирменных названий и проверить их доступность!

6. Создайте цифровое присутствие с самого начала!

Часто последний и самый важный шаг в проверке идей названия вашей компании, установление вашего цифрового присутствия, является решающим шагом в процессе создания бизнеса.

Убедитесь, что ваше доменное имя, имя пользователя и адреса социальных сетей (например, Youtube, Twitter и Instagram) доступны для регистрации.

Наш генератор названий компаний поможет вам упростить этот процесс и немедленно проверит, доступны ли ваши варианты имен для регистрации на всех упомянутых платформах.

Из чего складывается отличное название компании?

Назвать бизнес легко. Тем не менее, создание отличного названия компании — сложный и трудоемкий процесс, который, если все сделано правильно, окупится и станет одним из наиболее важных аспектов создания и развития вашего бизнеса.

Создание названия компании — отличная отправная точка и может стать первым шагом на пути к отличному названию компании, поэтому не забудьте попробовать наш генератор названий компаний, прежде чем уйти!

Короче говоря, отличное название компании должно быть кратким, уникальным и подытоживать все, чем занимается ваш бизнес.

Подумайте о таких компаниях, как Uber, Apple, Tesla, Microsoft или Amazon, и вы уже увидите два из этих пунктов в действии: короткие и уникальные.

Копните немного глубже в историю и ценности компании, и вы обнаружите, как гениально и точно они суммируют суть компании.

Как выбрать название компании?

Использование нашего генератора названий — отличный способ провести мозговой штурм по релевантным словам, стилям имен и идеям названий, которые могут иметь отношение к вашей компании.

Как мы уже упоминали, лучшие названия компаний короткие, уникальные и суммируют ценности вашего бизнеса. Когда у вас есть список имен, которые достигают этого, используйте этот контрольный список соображений, чтобы убедиться, что вы включаете в шорт-лист только свои самые лучшие идеи для названия компании:

Задайте эти вопросы при составлении списка идей для названия вашей компании:

  • Легко ли произносится и пишется имя?
  • Может ли имя быть неправильно истолковано в другом языке, культуре или отрасли?
  • Позволяет ли название компании расти вашему бизнесу? Не привязывайте свои идеи к конкретному продукту, нише или
  • рынку, если это не работает в вашу пользу.
  • Имя доступно онлайн? Проверьте доступность сайта и социальных сетей.
  • Название вдохновляет вас на открытие своего дела?

Если после этого процесса у вас все еще есть короткий список идей для названия, последним шагом будет получение отзывов как от случайных людей, так и от вашей целевой аудитории, чтобы получить подтверждение эффективности идеи названия вашей компании.

Если вы получаете отзывы от своих друзей и семьи, также полезно помнить о любых их предубеждениях.

Самые популярные названия компаний

Выбор уникального и интересного названия компании не только сделает вас мгновенно запоминающимся, но и может обеспечить вам бесплатное освещение в СМИ.

Популярностью пользуются не самые очевидные, откровенно общие имена, а те, в которых есть небольшая загадка, дополнительное значение или история.

Чтобы получить больше идей для названия вашей компании, попробуйте наш бесплатный генератор названий выше.

Чтобы привести несколько примеров из реальной жизни, давайте рассмотрим две отрасли, в которых названия компаний говорят о многом.

Маркетинговые названия компаний

Маркетинговые названия компаний связаны с творчеством и эффективностью. Эти компании должны быть убеждены в своей способности предлагать проверенные результаты, а также идеи, о которых их конкуренты не думали.

Вот два примера маркетинговых компаний, которые сделали все правильно.

Быстрый росток

Quick Sprout — это маркетинговый бизнес, который предлагает услуги, инструменты и программное обеспечение от А до Я для новых предпринимателей, чтобы начать и развивать свой бизнес.

Их название явно обращается к нужной аудитории, намекая на стартапы и новые предприятия, которые только появляются.

На первом этапе развития бизнеса их аудитория больше всего нуждается в быстрых маркетинговых результатах и ​​быстром обороте, и все это во имя QuickSprout.

Рыба-бритва

Razorfish — одно из крупнейших в мире агентств интерактивного цифрового маркетинга, в котором работает более 2000 сотрудников.

Они предлагают все технологические и креативные услуги, которые вы ожидаете от международного агентства, однако их название не соответствует тому, что вы ожидаете от него на первый взгляд.

Основатели агентства искали что-то легко узнаваемое и заставляющее людей задуматься, почему их так называют.

Название Razorfish было результатом того, что сотрудникам завязывали глаза и они указывали на случайные слова в словаре, пока что-то не прилипло.

Очевидно, что не все компании выбрали аналитический процесс для наименования своего бизнеса, но в конечном итоге Razorfish прав: лучший выбор — это то, что понравится вашей аудитории.

Названия автомобильных компаний

Мы часто слышим о названиях моделей автомобилей, которые несут в себе скорость и приключения, безопасность, выносливость или стиль, в зависимости от их аудитории.

А как же автомобильные компании, которые стоят за этими автомобилями? Давайте посмотрим на два примера и на то, как они получили свои названия.

Стеллантис

Stellantis — автомобильная компания, владеющая такими марками автомобилей, как Jeep, Fiat или Alfa Romeo. Название происходит от латинского глагола «stello», означающего «сиять звездами».

Элемент астрономии в названии отражает дух оптимизма, энергии и обновления как ценности компании.

Эта аналогия также напоминает нам о звездном созвездии, которое связано со слиянием различных легендарных автомобильных брендов, которые объединились, чтобы создать эту компанию.

Хендай

Hyundai — это корейское слово, которое на английском языке переводится как «современность». Слоган компании «Новое мышление, новые возможности» соответствует названию и общей миссии компании.

Из этого примера следует сделать вывод о том, что название вашего бренда не обязательно должно быть на английском языке, если оно имеет смысл.

Если ваша компания производит автомобили в таких странах, как Германия или Южная Корея, иностранное имя может быть даже преимуществом, поскольку эти страны славятся своей автомобильной промышленностью.

40 примеров идей названия компании, чтобы вдохновиться

Чтобы вы могли начать с выбора имени, мы собрали 40 примеров творческих названий компаний из нашего бесплатного генератора названий компаний.

Если вы начинающий предприниматель и все еще ищете бизнес-идею, эти имена могут дать вам некоторую информацию.

Независимо от того, в какой отрасли вы работаете, ключ к мощному названию компании — отразить в нем индивидуальность вашего бренда и передать положительные эмоции.

  1. StarHive
  2. Roadio
  3. Anywhere роуд
  4. River Leaf
  5. Eco Sanctuary
  6. Edenica
  7. Utopia Group
  8. Diamonday
  9. Coco Гламурные
  10. Blinkworks
  11. Sage & Honey
  12. Hideaway Сад
  13. Curebea
  14. Wayscape
  15. Glossio
  16. Passionify
  17. LuxHut
  18. Ignition Point
  19. Madzilla
  20. Urban Oasis

Как видите, многие из этих названий брендов хорошо сочетаются друг с другом, потому что они создают уникальные комбинации слов.Они мгновенно пробуждают в вас чувство, поэтому вы можете получить представление о типе идентичности бренда, которым обладают эти предприятия.

Некоторые названия компаний также включают свою отрасль или нишу, чтобы было понятно, что они предлагают. Давайте посмотрим на несколько примеров, которые делают это:

  1. Titan Electronics
  2. Лотос недвижимости
  3. Hilltop Коучинг
  4. Go Автомобили
  5. NextGen Инкубатор
  6. Hummingbird Цветы
  7. Икона аренда
  8. Брахма Йога
  9. StayTuned Музыкальный центр
  10. Снежинка Стоматологическая
  11. Гравитация Сватовство
  12. Sapphire Resorts
  13. Heroics Sports
  14. MEDEDIONS THAYOOS
  15. Munchies Cafe
  16. Munchies News
  17. Revies Records
  18. Rather Champions
  19. Legend Games
  20. Недобросовестное преимущество Консалтинг

Как создать название компании Название

Хотя термины «бизнес» и «компания» могут использоваться взаимозаменяемо, в юридическом смысле они рассматривают две разные вещи.

В результате, когда дело доходит до названия компании, есть несколько соображений, которые следует учитывать при мозговом штурме. Более того, обязательно попробуйте генератор названий компаний, чтобы получить список уникальных идей для названия вашей компании.

Не указывайте конкретное название вашей холдинговой компании.

Если вы планируете управлять небольшими предприятиями в рамках одной основной компании, постарайтесь, чтобы названия вашей компании были короткими и неконкретными.

Это даст вам больше свободы и гибкости, когда дело доходит до брендинга и запуска дочерних компаний.

Избегайте игры слов

Если ваша цель — стать ведущей компанией, такой как Nike, Apple или Amazon. Стремитесь генерировать идеи для названия компании в том же духе.

Первое впечатление имеет значение для потребителей, и название вашей компании должно отражать общие ценности и тон вашего бренда.

Попробуйте фирменное имя

Фирменные имена — чрезвычайно эффективный способ назвать компанию, поскольку они по сути ничего не значат, но кратки и легко произносятся и читаются.

Попробуйте использовать наш генератор названий компаний, чтобы получить фирменные названия компаний. Вот несколько хороших примеров: Arleos, Mendex или Zaffia.

Эти типы названий являются чрезвычайно безопасным и эффективным способом создания имени компании.

Конфиденциальность — это серьезно. Это тоже хороший бизнес

28 января отмечается День конфиденциальности данных — международное мероприятие, направленное на повышение осведомленности и продвижение передовых методов обеспечения конфиденциальности и защиты данных. В дополнение к организации недели интересных дискуссий и мероприятий в LiveRamp, чтобы показать, насколько серьезно мы относимся к конфиденциальности во всем, что мы делаем, строим и говорим, мы также пользуемся возможностью, чтобы объяснить, почему мы так заботимся об этом.

Наши корпоративные ценности направляют наши команды не только на соблюдение законов по всему миру, но и на рассмотрение наших требований за пределами правовых рамок. Этическое обращение с данными требует знания разницы между технически возможным и юридически допустимым, но это также означает рассмотрение того, что приемлемо с культурной точки зрения. Вот почему сегодня, чтобы начать Неделю конфиденциальности, мы выделяем три ценности, лежащие в основе культуры LiveRamp, которые объясняют, почему, когда речь идет о конфиденциальности, мы имеем в виду бизнес.

Прежде всего, мы поступаем правильно  

По мере того, как бизнес LiveRamp становится все более и более глобальным, то же самое должно происходить и с нашим мышлением. Быть в курсе и понимать различные законы и правила в отношении данных в разных странах и регионах — важная задача. Чтобы по-настоящему поступать правильно, нам нужно придерживаться культурных норм людей, где бы они ни жили.

Хотя большая часть развитых стран считает неприкосновенность частной жизни правом человека, это не везде так. Мы даже не последовательны внутри U.S., как отражает наше лоскутное одеяло из федеральных законов штатов и категорий. Большое население на других континентах хочет, чтобы их правительства участвовали в защите их данных. Как бизнес-лидеры, которые верят в ценность данных, мы признаем, что не можем быть полностью однородными в своем подходе и не можем навязывать свои ценности другим. Чтобы поступать правильно, мы всегда должны быть чувствительны к культурным ожиданиям, а также к закону.

Мы любим наших клиентов  

Наши клиенты понимают важность установления доверительных отношений, особенно с учетом повышенного внимания к прямым отношениям.Для этого каждая компания должна и хочет защитить конфиденциальность своих клиентов.

LiveRamp каждый день усердно работает, чтобы поддержать стремление наших клиентов выполнять данные им обещания, предоставляя опыт и технологии, которые позволяют им продемонстрировать, что они являются надежными распорядителями данных. Наша постоянная приверженность внедрению передовых методов обеспечения конфиденциальности в технические характеристики технологий, методов ведения бизнеса и инфраструктуры помогает нашим клиентам развивать собственный бизнес.

Мы говорим то, что делаем, и делаем то, что говорим  

С самого начала мы всегда были организацией, ориентированной на конфиденциальность, специально созданной для защиты информации потребителей и обеспечения эффективного использования данных. Конфиденциальность лежит в основе нашего бизнеса и лежит в основе наших продуктов, предназначенных для псевдонимизации и предотвращения повторной идентификации, обеспечения федеративного обучения и локализации данных. Наши инвестиции в технологии повышения конфиденциальности отражают нашу приверженность постоянному учету человеческих ценностей.

Все это говорит о том, что, когда дело доходит до конфиденциальности, LiveRamp — это бизнес. Мы продолжим серьезно относиться к нашей лидирующей позиции в отрасли и ориентироваться в сложной ситуации с искренним желанием всегда поступать правильно. Конфиденциальность также является хорошим бизнесом, поэтому верность нашим ценностям приведет к нашему успеху и обеспечит успех для наших клиентов.

Зачем нужна хорошая деловая этика

Что нужно для хорошей деловой этики? Мы приводим вам несколько примеров и их выгоды, а также проверенные способы обеспечения того, чтобы этическое поведение господствовало в вашей компании.

ОБЗОР [наверх]

Хорошая этика имеет смысл в бизнесе. Ваша компания может извлечь выгоду из репутации честной и добросовестной компании.

Environics International недавно опросила 25 000 человек в 23 странах; 50% заявили, что «обращают внимание» на социальное поведение компаний. Каждый пятый сказал, что протестовал против плохой социальной работы, выступая против компаний или отказываясь покупать их продукцию.

Итог: Ваша политика и действия находятся под постоянным контролем и оценкой тех, кто может создать или разрушить ваш бизнес.Можете ли вы позволить себе вместо , чтобы поступать правильно?

В этом Кратком чтении вы найдете:

  • Как выбрать этический курс действий.
  • Способы поступать правильно для ваших сотрудников.
  • Советы по этичному обращению с клиентами.

РЕШЕНИЕ [наверх]

Наличие этического кодекса помогает вашей компании определять и поддерживать стандарты приемлемого поведения. Хорошая этическая основа может помочь вашей компании пережить периоды повышенного стресса, например, быстрого роста или организационных изменений, и снизить восприимчивость вашей фирмы к неправомерным действиям.Соблюдение этических норм на рабочем месте, например кадровая политика, может предотвратить дорогостоящие судебные разбирательства или штрафы в будущем. И последнее, но не менее важное: это может стать отличным пиаром для вашего бизнеса.

В чем заключается хорошая деловая этика? Несколько примеров:

  • Хорошо относитесь к своим сотрудникам . Платите справедливую заработную плату и выполняйте свои обещания. Действуйте быстро, чтобы положить конец любым видам притеснений, и проявляйте такой же высокий уровень уважения ко всем своим сотрудникам. Выгода : Низкая текучесть кадров, высокая мотивация и производительность сотрудников.Стремление к развитию вашей компании.
  • Будьте честны во всех деловых отношениях . Платите поставщикам оговоренную сумму и вовремя. Будьте честны с клиентами, не завышайте цену и не преувеличивайте качество или потенциал ваших продуктов или услуг. Выплата : Безупречная репутация, которая поможет поддержать вашу компанию даже в трудные времена.
  • Быть социально ответственным . Не загрязняйте окружающую среду; перерабатывать, когда это возможно. Прислушивайтесь к протестам против политики или действий компании.Верните сообществу через благотворительный сбор средств или другие достойные дела. Выплата : Доброжелательность, которая укрепляет вашу репутацию положительной силы в обществе.
  • Резервное копирование продуктов и услуг . Предоставьте то, что вы обещаете в контрактах на обслуживание и в рекламе. Пример: Канадская кровельная компания не будет принимать оплату за замену или ремонт крыши до после дождя, доказывающего, что крыша не протекает. Выплата : Повторяйте сделки, когда клиенты узнают, что они могут доверять вам в том, что вы не будете их обманывать — и эти люди рассказывают об этом своим друзьям.

Вот два проверенных способа обеспечить соблюдение этических норм в вашей компании:

  1. Принять этический кодекс . Это официальное заявление, устанавливающее стандарты поведения для всех в компании. Ваш кодекс может варьироваться от конфиденциальности (сохранение коммерческой тайны) до борьбы с сексуальными домогательствами. Укажите любые штрафы за нарушения. Если цели компании в вашем долгосрочном плане соблюдаются и часто упоминаются, добавьте к ним соблюдение этического кодекса.
  2. При необходимости проводите быструю «этическую проверку» . Если вы не уверены, будет ли решение или действие этичным, спросите себя:
    • Законно ли это? Буду ли я нарушать федеральный закон, закон штата или муниципальный закон?
    • Соответствует ли это политике компании?
    • Справедливо ли это? Кто-нибудь проиграет?
    • Горжусь ли я своим поступком? Как бы я себя чувствовал, если бы моя семья и друзья прочитали об этом на первой полосе газеты?
    • Как отреагируют наши клиенты? Будут ли они более склонны доверять нам или чувствовать себя обманутыми или преданными?
РЕАЛЬНЫЙ ПРИМЕР [наверх]

«Честность в отношениях с нашими клиентами» имеет первостепенное значение для RMI, оптовых дистрибьюторов газового оборудования в Ли, штат Массачусетс., — говорит Джим Крир, менеджер по операциям и материалам. «Мы соблюдаем цену, о которой договорились с клиентом, даже если по ошибке указали цену, которая снижает для нас норму прибыли», — говорит Крир. Доброжелательность, порожденная такой политикой, бесценна.

RMI также «признается», когда заказы каким-то образом испорчены. «Клиенту может быть отправлен не тот товар, а затем мы обнаружим, что кто-то здесь допустил ошибку, загрузив заказ в систему», — говорит Крир. Отрицание ответственности — часто первая реакция, когда компания ошибается — не устраивает RMI.

«Мы сразу же признаем свою ошибку, — говорит Крир, — и возьмем на себя ответственность за возврат не того товара и за то, чтобы покупатель получил правильный товар без дополнительной оплаты».

Хотя они могут никогда не говорить об этом прямо, «клиенты полностью ценят честное отношение к себе. Они доказывают это своей многолетней лояльностью к компании, которая не уклоняется от ответственности и быстро исправляет свои ошибки».

ДЕЛАЙТЕ ЭТО [наверх]

  1. Моделируйте этичное поведение, которого вы ожидаете от своих сотрудников.Относитесь к ним честно и с уважением, если вы хотите, чтобы они относились друг к другу и к вашим клиентам одинаково.
  2. Предоставляйте сотрудникам возможности для личного и профессионального роста. Адаптируйте стимулы к индивидуальным потребностям.
  3. Обучение сотрудников этике. Используйте гипотетические ситуации: «Что бы вы сделали, если бы ценный клиент продолжал делать наводящие на размышления замечания младшему сотруднику?»
  4. Предоставьте сотрудникам возможность правильно обращаться с клиентами. Не критикуйте хорошие этические решения, принятые на передовой, например, получение возвратов от постоянных клиентов, у которых нет чеков.
  5. Убедитесь, что сотрудники знают о вашем этическом кодексе. Поощряйте их обсуждать этические проблемы с вами или другим назначенным лицом. Отнеситесь к этим опасениям серьезно и обеспечьте конфиденциальность. Рассмотрим анонимный опрос всего персонала с просьбой определить этические сильные и слабые стороны организации.
  6. Поделитесь своим этическим кодексом с клиентами. Предложите им быть открытыми в отношении любых сомнений относительно честности вашей компании и сотрудников. Не реагируйте оборонительно.
  7. Поощряйте этичное поведение. Это можно сделать с помощью повышения, премий и поощрений сотрудников.
РЕСУРСЫ [наверх]

Книги

Хорошее, плохое и ваш бизнес: правильный выбор, когда вас раздирают этические дилеммы Джефф Сеглин (John Wiley & Sons, 2000). Сеглин, популярный писатель для Inc , представляет этическую перспективу через серию анекдотов.

Лучший способ думать о бизнесе: как личная честность ведет к корпоративному успеху Роберт С.Соломон (издательство Оксфордского университета, 1999). Соломон не столько предписывает действовать, сколько размышляет о честности в деловой обстановке.

Восемьдесят образцовых положений об этике , составленных Патриком Э. Мерфи (Notre Dame Press, 1998).

Управление деловой этикой: откровенный разговор о том, как делать это правильно , 2-е изд. Линда К. Тревино и Кэтрин А. Нельсон (Wiley, 1999). «Управление деловой этикой» — это учебник, который предлагает больше предписывающих советов, чем большинство книг по деловой этике.




Статья

«Значения, которые выдерживают предпринимателей» Ray Smilor

Интернет-сайты

Fast Company: социальная справедливость

ETHICE и конфликт интересов

Разрешение реальной этики этики

Today


Авторы статьи

Автор: Кэтлин Конрой

Как разработать успешную бизнес-модель

Кратко об идее

Никогда еще не было такого большого интереса к бизнес-моделям, как сегодня; Согласно недавнему опросу, семь из 10 компаний пытаются создавать инновационные бизнес-модели, а 98% модифицируют существующие.

Однако большинство компаний по-прежнему создают и оценивают бизнес-модели изолированно, без учета того, как они будут взаимодействовать с бизнес-моделями конкурентов. Этот узкий взгляд обрекает многих на неудачу.

Кроме того, компании часто не осознают, что бизнес-модели могут быть разработаны таким образом, чтобы они генерировали благотворные циклы, подобные мощным эффектам, которыми пользуются высокотехнологичные компании, такие как Facebook, eBay и Microsoft. Эти циклы, когда они согласованы с целями компании, усиливают конкурентное преимущество.

Делая правильный выбор, компании могут усилить благотворные циклы своих бизнес-моделей, ослабить циклы конкурентов и даже использовать циклы, чтобы превратить конкурентов в взаимодополняющих игроков.

Это не стратегия и не тактика; это использование бизнес-моделей для получения конкурентного преимущества. Действительно, компании плохо себя чувствуют отчасти потому, что не понимают различий между стратегией, тактикой и бизнес-моделями.

Работа: Дамиан Ортега, Controller of the Universe , 2007 г., найденные инструменты и проволока, 285 x 405 x 455 см

Стратегия

была основным строительным блоком конкурентоспособности на протяжении последних трех десятилетий, но в будущем поиск устойчивого преимущества вполне может начаться с бизнес-модели.В то время как конвергенция информационных и коммуникационных технологий в 1990-х годах привела к кратковременному увлечению бизнес-моделями, такие силы, как дерегулирование, технологические изменения, глобализация и устойчивость, возродили интерес к этой концепции сегодня. С 2006 года IBM Institute for Business Value, проводящийся два раза в год Global CEO Study, сообщает, что руководители высшего звена в разных отраслях считают разработку инновационных бизнес-моделей своим главным приоритетом. Последующее исследование 2009 года показывает, что семь из 10 компаний используют инновационные бизнес-модели, а невероятные 98% в той или иной степени модифицируют свои бизнес-модели.Инновации в бизнес-моделях, несомненно, никуда не денутся.

Это неудивительно. Стремление проникнуть на открытые рынки в развивающихся странах, особенно в тех, которые находятся в середине и внизу пирамиды, стимулирует всплеск инноваций в бизнес-моделях. Экономический спад в развитых странах вынуждает компании изменять свои бизнес-модели или создавать новые. Кроме того, появление новых, основанных на технологиях и недорогих конкурентов угрожает существующим компаниям, меняет структуру отраслей и перераспределяет прибыль.Действительно, способы, с помощью которых компании создают и фиксируют ценность с помощью своих бизнес-моделей, во всем мире претерпевают радикальные изменения.

Тем не менее, большинство предприятий еще не полностью осознали, как конкурировать с помощью бизнес-моделей. Наши исследования, проведенные за последние семь лет, показывают, что большая часть проблемы заключается в непоколебимом стремлении компаний создавать инновационные модели и оценивать их эффективность изолированно — точно так же, как инженеры тестируют новые технологии или продукты. Однако успех или неудача бизнес-модели компании во многом зависит от того, как она взаимодействует с моделями других игроков отрасли.(Почти любая бизнес-модель будет работать блестяще, если компании посчастливится быть единственной на рынке.) Поскольку компании строят их, не думая о конкуренции, они обычно внедряют обреченные бизнес-модели.

Наше исследование также показывает, что, когда предприятия конкурируют, используя бизнес-модели, которые отличаются друг от друга, результаты трудно предсказать. Одна бизнес-модель может показаться лучше других при анализе отдельно, но создавать меньшую ценность, чем другие, когда рассматриваются взаимодействия.Или конкуренты могут в конечном итоге стать партнерами в создании ценности. Оценка моделей в автономном режиме приводит к ошибочным оценкам их сильных и слабых сторон и принятию неверных решений. Это главная причина, по которой так много новых бизнес-моделей терпят неудачу.

Кроме того, склонность игнорировать динамические элементы бизнес-моделей приводит к тому, что многие компании не могут использовать их в полной мере. Немногие руководители осознают, что они могут разрабатывать бизнес-модели для создания эффекта «победитель получает все», который напоминает сетевые внешние эффекты, созданные высокотехнологичными компаниями, такими как Microsoft, eBay и Facebook.В то время как сетевые эффекты являются экзогенной характеристикой технологий, эффект «победитель получает все» может быть запущен компаниями, если они сделают правильный выбор при разработке своих бизнес-моделей. Хорошие бизнес-модели создают эффективные циклы, которые со временем приводят к конкурентному преимуществу. Умные компании знают, как усилить свои циклы благотворности, ослабить циклы конкурентов и даже использовать свои циклы благотворности, чтобы превратить сильные стороны конкурентов в слабые.

«Разве это не стратегия?» нас часто спрашивают.Это не так, и пока менеджеры не научатся понимать различные области бизнес-моделей, стратегии и тактики, принимая во внимание то, как они взаимодействуют друг с другом, они никогда не найдут наиболее эффективных способов конкурировать.

Что такое бизнес-модель на самом деле?

Все согласны с тем, что руководители должны знать, как работают бизнес-модели, если их организации хотят процветать, однако до сих пор нет единого мнения относительно рабочего определения. Писатель по менеджменту Джоан Магретта определила бизнес-модель как «историю, которая объясняет, как работает предприятие», возвращаясь к Питеру Друкеру, который описал ее как ответ на вопросы: кто ваш клиент, что ценит клиент и как вы обеспечиваете ценность по соответствующей цене?

Другие эксперты определяют бизнес-модель, указывая основные характеристики хорошей модели.Например, Клэй Кристенсен из Гарвардской школы бизнеса предполагает, что бизнес-модель должна состоять из четырех элементов: ценностного предложения для клиентов, формулы прибыли, ключевых ресурсов и ключевых процессов. Такие описания, несомненно, помогают руководителям оценивать бизнес-модели, но они навязывают предубеждения относительно того, как они должны выглядеть, и могут препятствовать разработке радикально отличающихся моделей.

Наши исследования показывают, что одним из компонентов бизнес-модели должен быть выбор, который руководители делают в отношении того, как организация должна работать, — выбор, например, в отношении практики вознаграждения, контрактов на поставку, расположения объектов, степени вертикальной интеграции, инициатив в области продаж и маркетинга и т. д. на.Управленческий выбор, конечно, имеет последствия. Например, ценообразование (выбор) влияет на объем продаж, который, в свою очередь, формирует эффект масштаба и рыночную власть компании (оба последствия). Эти последствия влияют на логику компании по созданию и захвату ценности, поэтому они тоже должны быть включены в определение. Таким образом, в своей простейшей концептуализации бизнес-модель состоит из набора управленческих решений и последствий этих решений.

Компании делают три типа выбора при создании бизнес-моделей. Выбор политики определяет действия, которые организация предпринимает во всех своих операциях (например, использование работников, не входящих в профсоюзы, размещение заводов в сельской местности или поощрение сотрудников к обучению на автобусах). Выбор активов относится к материальным ресурсам, которые развертывает компания (например, производственные мощности или системы спутниковой связи). А варианта управления относятся к тому, как компания распределяет права принятия решений по сравнению с двумя другими (должны ли мы владеть или арендовать оборудование?).Кажущиеся безобидными различия в управлении политиками и активами сильно влияют на их эффективность.

Последствия могут быть как гибкими, так и жесткими. Гибкое последствие быстро реагирует на изменение исходного выбора. Например, выбор повышения цен немедленно приведет к снижению объемов. Напротив, корпоративная культура бережливости, выработанная с течением времени посредством политики, которая обязывает сотрудников летать эконом-классом, делить гостиничные номера и работать в спартанских офисах, вряд ли исчезнет сразу же, даже если этот выбор изменится, что сделает ее жестким последствием.Эти различия важны, поскольку они влияют на конкурентоспособность. В отличие от гибких последствий, жесткие трудно имитировать, потому что компаниям нужно время для их создания.

Возьмем, к примеру, Ryanair, которая в начале 1990-х перешла от традиционной бизнес-модели к дешевой. Ирландская авиакомпания убрала все излишества, сократила расходы и снизила цены до неслыханного уровня. Выбор, сделанный компанией, включал предложение низких тарифов, вылеты только из второстепенных аэропортов, обслуживание только одного класса пассажиров, взимание платы за все дополнительные услуги, отсутствие питания, выполнение только ближнемагистральных рейсов и использование стандартного парка самолетов Boeing 737. .Он также предпочел использовать рабочую силу, не состоящую в профсоюзах, предлагать сотрудникам мощные стимулы, работать из штаб-квартиры с минимальными затратами и так далее. Последствиями такого выбора были большие объемы, низкие переменные и постоянные затраты, репутация производителя разумных тарифов и агрессивная управленческая команда, и это лишь некоторые из них. (См. «Бизнес-модель Ryanair тогда и сейчас».) Результатом стала бизнес-модель, которая позволяет Ryanair предлагать достойный уровень обслуживания по низкой цене без радикального снижения готовности клиентов платить за билеты.

Как бизнес-модели создают эффективные циклы

Конечно, не все бизнес-модели работают одинаково хорошо. У хороших есть определенные общие характеристики: они соответствуют целям компании, самоподкрепляются и надежны. (См. врезку «Три характеристики хорошей бизнес-модели».) Прежде всего, успешные бизнес-модели порождают благотворные циклы или петли обратной связи, которые самоподкрепляются. Это самый мощный и игнорируемый аспект бизнес-моделей.

Наши исследования показывают, что конкурентное преимущество высокотехнологичных компаний, таких как Apple, Microsoft и Intel, в значительной степени связано с их накопленными активами — например, установленной базой iPod, Xbox или ПК. Лидеры собрали эти активы, не покупая их, а делая разумный выбор в отношении цен, роялти, ассортимента продукции и так далее. Другими словами, они являются следствием выбора бизнес-модели. Любое предприятие может сделать выбор, который позволит ему создавать активы или ресурсы — будь то навыки управления проектами, производственный опыт, репутация, использование активов, доверие или рыночная власть — которые имеют значение в его секторе.

Последствия делают дальнейший выбор и так далее. Этот процесс создает эффективные циклы, которые постоянно укрепляют бизнес-модель, создавая динамику, подобную сетевым эффектам. По мере вращения циклов запасы ключевых активов (или ресурсов) компании растут, усиливая конкурентное преимущество предприятия. Умные компании разрабатывают бизнес-модели, запускающие эффективные циклы, которые со временем расширяют как создание ценности, так и ее захват.

Например, бизнес-модель Ryanair создает несколько эффективных циклов, которые максимизируют прибыль за счет все более низких затрат и цен.(См. выставку «Ключевые эффективные циклы Ryanair».) Все циклы приводят к снижению затрат, что позволяет снизить цены, что увеличивает продажи и, в конечном итоге, приводит к увеличению прибыли. Его конкурентное преимущество продолжает расти до тех пор, пока крутится благотворный цикл, создаваемый его бизнес-моделью. Точно так же, как быстро движущееся тело трудно остановить из-за кинетической энергии, трудно остановить хорошо функционирующие циклы добродетели.

Однако они не вечны. Обычно они достигают предела и запускают уравновешивающие циклы или замедляются из-за взаимодействия с другими бизнес-моделями.На самом деле, когда синергия прерывается, она работает в противоположном направлении и подрывает конкурентное преимущество. Например, один из циклов Ryanair может стать порочным, если его сотрудники объединятся в профсоюзы и потребуют повышения заработной платы, а авиакомпания больше не сможет предлагать самые низкие тарифы. Тогда он потеряет объем, и использование самолетов упадет. Поскольку инвестиции Ryanair в свой флот предполагают очень высокий уровень использования, это изменение окажет сильное влияние на прибыльность.

Легко видеть, что благотворные циклы могут создаваться недорогим игроком без излишеств, но и дифференциатор также может создавать благотворные циклы.Возьмите случай с Irizar, испанским производителем кузовов для роскошных автобусов, который понес большие убытки после серии непродуманных действий в 1980-х годах. Руководство Irizar дважды менялось в 1990 году, и моральный дух упал до рекордно низкого уровня, что побудило нового руководителя руководящей группы компании, Колдо Саратчага, внести серьезные изменения. Он преобразовал бизнес-модель организации, приняв решения, которые привели к трем непреложным последствиям: потрясающему чувству сопричастности сотрудников, чувству выполненного долга и доверию.Варианты включали устранение иерархии, децентрализацию принятия решений, сосредоточение внимания на командах для выполнения работы и предоставление работникам права собственности на активы. (См. выставку «Новая бизнес-модель Иризар».)

Основной целью Irizar как кооператива является увеличение количества хорошо оплачиваемых рабочих мест в Стране Басков, поэтому компания разработала бизнес-модель, которая создает большую ценность для клиентов. Его ключевой положительный цикл связывает готовность клиентов платить с относительно низкими затратами, генерируя высокую прибыль, которая питает инновации, сервис и высокое качество.Фактически, качество является краеугольным камнем культуры Irizar. Сосредоточив внимание на лояльности клиентов и квалифицированной рабочей силе, компания продемонстрировала совокупный годовой темп роста 23,9% за 14 лет, когда Саратчага был генеральным директором. Выпустив 4000 автобусов в 2010 году и получив доход в размере около 400 миллионов евро, Irizar является примером радикально отличающейся бизнес-модели, которая создает эффективные циклы.

Конкуренция с бизнес-моделями

Легко внедрять добродетель в циклы, когда нет конкурентов, но немногие бизнес-модели работают в вакууме — по крайней мере, недолго.Чтобы конкурировать с конкурентами, имеющими схожие бизнес-модели, компании должны быстро создавать жесткие последствия, чтобы они могли создавать и получать большую ценность, чем конкуренты. Другое дело, когда предприятия конкурируют с разными бизнес-моделями; результаты часто непредсказуемы, и трудно понять, какая бизнес-модель будет работать хорошо.

Возьмем, к примеру, битву между двумя ведущими финскими ритейлерами: S Group, потребительским кооперативом, и Kesko, которая использует предпринимателей-ритейлеров для владения и управления своими магазинами.Мы отслеживаем фирмы более десяти лет, и бизнес-модель Kesko кажется превосходной: стимулы, которые она предлагает франчайзи, должны привести к быстрому росту и высокой прибыли. Однако оказывается, что бизнес-модель S Group вредит Kesko больше, чем модель Kesko влияет на S Group. Поскольку S Group принадлежат клиентам, ритейлер часто снижает цены и увеличивает бонусы для клиентов, что позволяет ему отвоевать долю рынка у Kesko. Это вынуждает Kesko снижать цены, а ее прибыль падает, демотивируя ее предпринимателей-ритейлеров.В результате Kesko отстает от S Group. Со временем непрозрачная система корпоративного управления S Group позволяет слабине проникнуть в систему, и она вынуждена повышать цены. Это позволяет Kesko также повышать цены и повышать прибыльность, стимулировать своих предпринимателей-ритейлеров и возвращать больше клиентов благодаря превосходному покупательскому опыту. Это вызывает новый цикл соперничества.

Компании могут конкурировать с помощью бизнес-моделей тремя способами: они могут укреплять свои собственные эффективные циклы, блокировать или разрушать циклы конкурентов или создавать взаимодополняемость с циклами конкурентов, что приводит к мутации заменителей в дополнения.

Усильте свой благотворный цикл.

Компании могут изменить свои бизнес-модели, чтобы создать новые эффективные циклы, которые позволят им более эффективно конкурировать с конкурентами. Эти циклы часто имеют последствия, усиливающие циклы в других частях бизнес-модели. До недавнего времени Boeing и Airbus соревновались, используя практически одни и те же эффективные циклы. Airbus соответствовал предложениям Boeing во всех сегментах, за исключением очень крупного сегмента коммерческого транспорта, где Boeing запустил 747 в 1969 году.Учитывая неравномерность спроса на самолеты, их дорогостоящий характер и цикличность, ценовая конкуренция была острой.

Исторически Боинг держал верх, потому что его 747 пользовался монополией, и он мог реинвестировать эту прибыль, чтобы укрепить свои позиции в других сегментах. По оценкам аналитиков, к началу 1990-х годов Боинг 747 приносил 70 центов на каждый доллар прибыли Boeing. Поскольку инвестиции в НИОКР являются наиболее важным фактором готовности клиентов платить, Airbus оказался в невыгодном положении.Он остался на плаву за счет получения кредитов под низкие проценты от европейских правительств. Без субсидий цикл Airbus стал бы порочным.

Поскольку субсидии, вероятно, иссякнут, Airbus модифицировала свою бизнес-модель, разработав очень крупный коммерческий транспортный самолет — 380. Чтобы разубедить Airbus, Boeing анонсировала удлиненную версию 747. Однако этот самолет сократит прибыль 747, поэтому кажется маловероятным, что Боинг когда-либо запустит его. Модель 380 не только помогает поддерживать эффективность цикла Airbus на малых и средних самолетах, но и помогает замедлить эффективность цикла Boeing.Усиление соперничества предполагает, что 747 станет менее прибыльным для Boeing. Вот почему компания пытается укрепить свои позиции в сегменте самолетов среднего размера, где конкуренция, вероятно, станет еще более жесткой, когда продажи модели 380 взлетят, путем разработки модели 787.

.

Ослабление циклов конкурентов.

Некоторые компании добиваются успеха, используя жесткие последствия своего выбора, чтобы ослабить благотворный цикл новых участников. Перевернет ли новая технология отрасль или нет, зависит не только от внутренних преимуществ этой технологии, но и от взаимодействия с другими игроками.Возьмем, к примеру, битву между Microsoft и Linux, которая подпитывает свой благотворный цикл, будучи бесплатной и позволяя пользователям вносить улучшения в код. В отличие от Airbus, Microsoft сосредоточилась на том, чтобы ослабить благотворный цикл своего конкурента. Он использует свои отношения с OEM-производителями для предустановки Windows на ПК и ноутбуки, чтобы предотвратить рост клиентской базы Linux. Это отпугивает людей от использования бесплатной операционной системы и приложений Linux, распространяя страх, неуверенность и сомнения в отношении продуктов.

В будущем Microsoft могла бы повысить ценность Windows, узнав больше от пользователей и предложив специальные цены для увеличения продаж в образовательном секторе, или снизить ценность Linux, сократив покупки стратегических покупателей и предотвратив запуск Windows-приложений в Linux. Потенциал создания стоимости Linux теоретически может быть выше, чем у Windows, но его установленная база никогда не затмит базу Microsoft, пока софтверному гиганту удается нарушить его ключевые эффективные циклы.

Превратите конкурентов в дополнение.

Конкуренты с другими бизнес-моделями также могут стать партнерами в создании ценности. В 1999 году Betfair, биржа онлайн-ставок, взяла верх над британскими букмекерскими конторами, такими как Ladbrokes и William Hill, позволив людям анонимно делать ставки друг против друга. В отличие от традиционных букмекеров, которые предлагают только коэффициенты, Betfair представляет собой двустороннюю интернет-платформу, которая позволяет клиентам как делать ставки, так и предлагать коэффициенты другим. У одностороннего и двустороннего бизнеса разные циклы эффективности: в то время как букмекерские конторы создают ценность, управляя рисками и получая ее с помощью предлагаемых коэффициентов, сами биржи ставок не несут риска.Они создают ценность, сопоставляя две стороны рынка, и захватывают ее, получая часть чистого выигрыша.

За последнее десятилетие валовые выигрыши Ladbrokes и William Hill сократились, поэтому Betfair навредила им, но не так сильно, как ожидалось. Поскольку Betfair в целом улучшила коэффициенты, игроки теряют меньше денег. Затем они делают новые ставки, и когда букмекеры выплачивают, игроки снова играют, поддерживая благотворный цикл. Это расширило британский рынок азартных игр в большей степени, чем можно было бы предположить, просто улучшив шансы.Лучшие коэффициенты, предлагаемые Betfair, также помогают традиционным букмекерам более точно оценивать настроения рынка и хеджировать свои риски с меньшими затратами. Когда новая бизнес-модель создает взаимодополняемость между конкурентами, маловероятно, что действующие игроки отреагируют агрессивно. Первоначальная реакция букмекеров на Betfair была враждебной, но с тех пор они стали более снисходительны к ее присутствию.

Бизнес-модели, стратегия и тактика

Нет трех понятий, столь же полезных для менеджеров и не так неправильно понятых, как стратегия, бизнес-модели и тактика.Многие используют термины как синонимы, что может привести к неправильному принятию решений.

Безусловно, все три взаимосвязаны. В то время как бизнес-модели относятся к логике компании — тому, как она работает, создает и удерживает ценность для заинтересованных сторон на конкурентном рынке, — стратегия — это план создания уникальной и ценной позиции, включающий особый набор действий. Это определение подразумевает, что предприятие сделало выбор в отношении того, как оно хочет конкурировать на рынке. Система выбора и последствий является отражением стратегии, но не стратегией; это бизнес-модель.Стратегия относится к условному плану использования бизнес-модели. Ключевое слово условно; стратегии содержат положения на случай ряда непредвиденных обстоятельств (таких как действия конкурентов или экологические потрясения), вне зависимости от того, произойдут они или нет. Хотя у каждой организации есть бизнес-модель, не у каждой организации есть стратегия — план действий на случай непредвиденных обстоятельств.

Возьмем Ryanair. Авиакомпания была на грани банкротства в 1990-х годах, и стратегия, которую она выбрала для переосмысления, заключалась в том, чтобы стать Southwest Airlines of Europe.Новая логика организации — способ создания ценности для заинтересованных сторон — стала новой бизнес-моделью Ryanair.

Изменение стратегического выбора может быть дорогостоящим, но у предприятий по-прежнему есть ряд вариантов для конкуренции, которые сравнительно просты и недороги в развертывании. Это тактика — остаточный выбор, доступный компании в силу используемой ею бизнес-модели. Бизнес-модели определяют тактику, доступную для конкуренции на рынке. Например, Metro, крупнейшая в мире газета, создала рекламную бизнес-модель, согласно которой продукт должен быть бесплатным.Это не позволяет Metro использовать цену в качестве тактики.

Думайте о бизнес-модели, как если бы это был автомобиль. Различные конструкции автомобилей функционируют по-разному — обычные двигатели работают совершенно иначе, чем гибриды, а стандартные трансмиссии — не так, как автоматические — и создают разную ценность для водителей. То, как устроен автомобиль, накладывает ограничения на действия водителя; он определяет, какую тактику может использовать водитель. Маломощный компактный автомобиль будет иметь большую ценность для водителя, который хочет маневрировать по узким улочкам Готического квартала Барселоны, чем большой внедорожник, в котором эта задача будет невыполнима.Представьте, что водитель может изменять характеристики автомобиля: форму, мощность, расход топлива, сиденья. Такие модификации не будут тактическими; они станут стратегиями, поскольку повлекут за собой изменение самой машины («бизнес-модели»). Короче говоря, стратегия — это проектирование и создание автомобиля, бизнес-модель — это автомобиль, а тактика — это то, как вы управляете автомобилем.

Стратегия

направлена ​​на создание конкурентного преимущества путем защиты уникальной позиции или использования ценного и уникального набора ресурсов.Эти должности и ресурсы создаются благотворными циклами, поэтому руководители должны разрабатывать бизнес-модели, которые активируют эти циклы. Это сложно, особенно из-за их взаимодействия с другими игроками, такими как конкуренты, дополняющие друг друга, клиенты и поставщики, которые также борются за создание и получение ценности. В этом суть конкурентоспособности, а разработка стратегии, тактики или инновационных бизнес-моделей никогда не была легкой.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь–февраль 2011 г.

Каким должен быть хороший бизнес — Статьи школы жизни

]]>

Бизнес – центральная человеческая деятельность. В той или иной форме большинство из нас занимается бизнесом большую часть своей жизни. Это основной механизм, с помощью которого человеческая энергия, талант и интеллект используются, используются и вознаграждаются. Но антиделовые настроения широко распространены. Есть недоверие к крупным корпорациям, сомнения в корыстных мотивах. У нас есть ноющее беспокойство, что Капиталистический подход к экономике не может должным образом служить нашим лучшим коллективным интересам.И все же мир без бизнеса кажется едва ли реалистичным.

Как и многие из наших самых больших проблем — города, правительство, экономика, семьи — мы не можем (и не очень хотим) отменить то, что доставляет нам проблемы. Мы хотим улучшить его. Нам нужны более красивые города, лучшее правительство, менее беспокойные семьи. Так же и с бизнесом. Цель состоит не в том, чтобы избавиться от коммерции, а в том, чтобы заставить ее лучше служить нашим долгосрочным интересам.

Бизнес не должен быть плохим. Мы должны попытаться наладить бизнес.Для этого мы должны следовать двенадцати принципам хорошего бизнеса.

Первый: получайте прибыль от потребностей, а не от желаний

Бизнес означает – в основе – продажу кому-то чего-либо. С чисто коммерческой точки зрения не так уж важно, чем вы занимаетесь: вы можете продавать шнурки, сырую нефть, нанотехнологии, пистолеты, собрание сочинений Толстого. Значение имеет то, насколько выгодна сделка и какую отдачу она приносит на вложенный капитал.Предприниматели выявляют желания людей (если они не запрещены законом) и стремятся удовлетворить их с прибылью.

 

Звучит неплохо, но это классическая защита от продажи чуши. Есть множество людей, которые мечтают о низкокачественной прессе, грубом телевидении, некачественной еде, раздутых, уродливых особняках McMansions, часах за два миллиона евро и автомобилях, похожих на истребители-невидимки. Таким образом, бизнес неизбежно будет развиваться, чтобы получать прибыль от своих желаний. Капитализм традиционно не интересовался, являются ли эти желания разумными, замечательными или достойными.Его цель нейтральна: зарабатывать деньги, поставляя то, за что люди готовы платить.

Философия, напротив, давно признала принципиальное различие между желаниями и потребностями:

Желание — это то, чего вы хотите в данный момент.

Потребность в чем-то, что служит вашему долгосрочному благополучию.

И именно наши потребности необходимы для удовлетворительной, полноценной жизни (которую Платон, Аристотель и другие называют жизнью, отмеченной eudaimonia ).

К сожалению, желания и прочувствованные потребности не являются надежными проводниками к хорошей жизни. Мы знаем это до боли хорошо в мелочах. Вы хотите больше шоколадного печенья; вы хотите, чтобы все соответствовали вам; вам хочется лежать в постели весь день. Желания поглощают все внимание, и нам очень легко упустить из виду наши истинные потребности. В этом нет ничьей вины. Это естественный когнитивный недостаток: результат эволюции. В естественном состоянии желания не отделяются от потребностей. Человеческое стремление к сладкому служило нам чрезвычайно хорошо почти на протяжении всей нашей истории: оно приводило к тому, что мы любили бананы, кокосы и яблоки — вещи, которые очень полезны для нас.Только в искусственной среде желания могут стать проблемой. В тот момент, когда было изобретено рафинирование сахара, тяга к сладкому стала смертельной опасностью. В развитой технологической цивилизации наши желания могут работать прямо против наших потребностей.

Проблема в том, что мы больше осознаем свои желания, чем потребности. Желания очевидны. Потребности может и не быть.

Капитализм ошибается, когда использует этот когнитивный изъян: большое количество компаний продают нам вещи, которые нам нужны, но которые (честно говоря) нам не нужны.При более длительном и спокойном размышлении мы поймем, что эти вещи на самом деле не помогают нам жить хорошо.

К сожалению, легче получать прибыль от желаний, чем от потребностей. На продаже плохого мороженого можно заработать гораздо больше денег, чем на диалогах Платона.

В утопии хорошие предприятия должны определяться не просто тем, прибыльны они или нет; а тем, на чем они наживаются. Моральны только те предприятия, которые удовлетворяют истинные потребности.

Два: Успешный капитализм требует образования, а не инстинкта

В долгосрочной перспективе бизнес руководствуется спросом.А капитализм склонен считать, что мы интуитивно знаем, что нам следует иметь в жизни: куда пойти в отпуск, какую одежду надеть, что поесть. Возможно, нам понадобится какое-то эмоциональное побуждение. Но наша нынешняя экономика с подозрением относится к идее о том, что людям, возможно, нужно рационально и всесторонне подумать об отдыхе, еде, джемпере, машине. (Не в последнюю очередь потому, что можно спокойно и разумно прийти к выводу, что предлагаемая покупка мало или совсем ничего не принесет в долгосрочную выгоду.) В строгом капитализме звучит ересь, когда говорят, что спрос может быть неправильным или ошибочным. Как вы можете говорить, что кто-то купил не то: какой снобизм, как подло. Тем не менее, если мы посмотрим на этот вопрос скромно – и подумаем только о собственной жизни – очевидно, что человек может покупать не те вещи, когда речь идет о самом себе.

Хороший капитализм требует решения двух основных образовательных задач. Заставить нас сосредоточиться на том, что нам действительно нужно, каковы настоящие проблемы в нашей жизни.И заставить нас сосредоточиться на ценности конкретных товаров по отношению к нашим потребностям: то есть, как эти конкретные покупки помогают с eudaimonia ?

Бизнес может стать более значимым, если вокруг будет больше такого образования. Чем лучше образовано общество, тем больше вероятность того, что лучшие предприятия будут занимать доминирующее положение.

Есть аналогия с демократией: у вас не может быть действующей демократии без образованного электората.В равной степени, хотя мы и не уделили этому должного внимания, благородный капитализм невозможен без образованной потребительской базы.

Итак, в поисках лучшей экономики мы должны обратить внимание не только на торговые центры и финансовые учреждения, но и на школы, университеты и средства массовой информации. Форма, которую имеет экономика, в конечном итоге отражает образованные взгляды ее потребителей. Когда люди говорят, что ненавидят потребительство, они часто имеют в виду, что их пугают предпочтения людей.Таким образом, вина лежит не столько на потреблении, сколько на предпочтениях. Образование трансформирует предпочтения, не заставляя нас делать то, что нам говорит кто-то другой. Но давая нам возможности и навыки, чтобы более четко понимать, чего мы действительно хотим, и какие товары и услуги лучше всего помогут нам.

Три: нас нужно соблазнить добром, а не отправить в путешествие с чувством вины

Те, кто хочет улучшить экономику, часто стремятся привлечь внимание к жестокостям и несправедливостям, которые могут скрываться за внешне невинными покупками.

Они указывают, что вы не просто покупаете рубашку, вы портите чью-то жизнь. Они напоминают вам, что виноград, который проехал полмира, чтобы украсить ваш стол, помогает растопить ледяную шапку Кельккая в Перу. Некоторые люди отзывчивы; чувствуя вину, они меняют то, что покупают.

Но в основном мы не такие, у нас гораздо более быстрый способ справиться с чувством вины: мы игнорируем его, отключаемся, занимаем оборонительную позицию и говорим, что нам все равно; настраиваемся на что-то более веселое.Таким образом, заставляя людей чувствовать себя виноватыми, они могут на самом деле закрепить их поведение.

Нам действительно нужно что-то делать со льдом и ужасными условиями труда. Но отправной точкой должно быть снисхождение к тому, как работает наш разум. Мы подключены бесполезными способами. Если мы собираемся массово интересоваться размораживанием полюсов и жизнями далеких людей, нам нужно принять нашу хрупкость на борт и, следовательно, серьезно, очень серьезно попытаться сделать эти вещи не просто «важными», но и соблазнительный.

Вместо моралистов, стремящихся изменить поведение, вызывая чувство вины, нам нужны конкурирующие предприятия, соблазняющие клиентов покупать более замечательные продукты. Нас должна отвлечь от проблемных покупок среда, в которой более привлекательно поступать правильно. Хороший бизнес вознаграждает нас за немного более высокую цену, которую нам неизбежно придется заплатить, или за небольшие неудобства, с которыми нам придется мириться. Они делают местные сезонные фрукты более шикарными; так что наше удовольствие от отличия, моды и стиля заставляет нас отказываться от разбросанных далеко виноградников (и их воздушных миль) и вместо этого идти за ближайшим яблоком.

Четыре: задача рекламы — держать в поле зрения наши истинные потребности

Реклама часто может показаться низкой, слегка постыдной деятельностью. Опасение состоит в том, что реклама создает ложные желания: она продвигает желания, которых в противном случае у нас никогда не было бы. Он вызывает неудовлетворенность, зависть и разочарование. Это стимулирует тщеславие и поверхностность.

Но если мы вернемся к самому главному, реклама, по сути, будет попыткой заставить нас увидеть, что что-то может быть для нас важным.Возможно, они не всегда понимают это правильно, но основная идея — привлечь внимание к потребностям — сама по себе неплоха.

В рекламе говорится, что вы, возможно, даже не подозревали, какой хороший вклад в вашу жизнь могут внести подобные вещи. Произведения литературы и искусства часто совершают такой же ход. Роман Толстого «. Смерть Ивана Ильича » пытается показать нам, что нам нужно больше сострадания в жизни. В решающем смысле роман является рекламой сострадания.

Но, к сожалению, более благородные продукты часто обнаруживаются в снобистском (и ошибочном) пренебрежении к рекламе. Они отказываются от задачи рассказать миру, почему они хороши, желанны и привлекательны — и как, собственно, они будут способствовать хорошей жизни.

Есть много вещей, которые мы могли бы купить, которые могли бы в большей или меньшей степени помочь нам жить лучше. А реклама хочет, чтобы мы увидели « eudaimonic » потенциал конкретного продукта.Иногда, конечно, реклама может сильно преувеличивать значение дела. Он пытался заставить нас поверить, что определенная марка шампанского улучшит нашу социальную жизнь или что лучшая страховка автомобиля сделает нашу семью счастливее. Проблема в преувеличении.

Тем не менее, если есть случаи, когда мы склонны переоценивать то, насколько продукт может нам помочь, есть также много случаев, когда мы значительно недооцениваем нашу потребность в чем-то другом. Наше общество вложило значительные средства в рекламу шоколадных батончиков, но почти ничего не вложило в рекламу парной терапии, хотя у последней может быть столько же (или, возможно, гораздо больше) вклада в наше благополучие.

Психотерапия, например, остается сравнительно маргинальной отраслью, в то время как производство кондитерских изделий пользуется массовым спросом, потому что мы гораздо более внимательно относимся к нашему интересу к сладкому. В хорошем бизнесе реклама — серьезное и благородное дело. Это попытка понять и объяснить, как продукт или услуга действительно могут помочь нам в нашем процветании. И донести это ценное, важное сообщение, несмотря на то, что все остальное борется за наше внимание.

Пять: Реклама на первом месте

Люди, которые делают рекламу, часто очень хорошо понимают, чего мы действительно хотим.

Команда, рекламирующая автомобили VW, решила не концентрироваться на долговечности резины, из которой отлиты шины, или отличном качестве проводки. Они понимали, что в глубине души большинство людей лишь умеренно интересуется механикой автомобилей. И что часто наши желания сосредоточены не столько на самих автомобилях, сколько на образе жизни, который, как мы думаем, мы могли бы вести вокруг них.

рекламы VW понимают, как здорово было бы быть частью теплой, веселой, практичной большой семьи.Они увидели истину о наших стремлениях. И затем у них есть несколько странная задача — вставить настоящий продукт и намекнуть, что автомобиль естественным образом принадлежит этой большой семье.

Традиционно компании разрабатывают продукт, а затем думают, как его рекламировать. Людей, образно и серьезно думающих о семейной жизни, привлекают только на поздней стадии предприятия — после того, как люди, занимающиеся такими вещами, как топливная экономичность, электроника и антикоррозионная краска, сделали свою работу.

В более развитой версии капитализма все было бы наоборот: предприятия начинали бы с рассмотрения рекламы — в смысле определения того, чего на самом деле хотят люди, — а затем сосредоточивались бы на разработке продукта. Они начинали с идеи сильной, теплой семьи и стремились разработать продукты, которые в наибольшей степени способствовали бы этому. Реклама намного опережает продукт. Нам нужно наверстать упущенное.

Шесть: хороший бизнес сочетает в себе веселье и доброту

Обычно веселье и добро имеют сложные отношения.Вещи, которые забавны, интуитивно, естественно манят, тепло привлекают, увлекают: мультфильмы, сладкие напитки, алкоголь, безделье, боевики. В то время как хорошие вещи требуют немного больше усилий, самоконтроля и внимания. Они могут быть достойными, но они скучны. И это широко отражается в моделях успеха в бизнесе. Легче производить вещи, которые обращаются к менее возвышенным сторонам нашего характера. На продаже картофеля фри можно заработать больше состояний, чем на хлебе, перемолотом на камне, или на сплетнях и сенсациях в газетах, а не на серьезных газетах; пабы приносят больше денег, чем книжные магазины; Роскошные бренды, ориентированные на статус, более успешны, чем кооперативы справедливой торговли.

По логике, должно быть сложнее делать вещи, которые одновременно привлекательны и хороши. Потому что предприятию нужно решить две большие проблемы, а не одну. Моральный производитель должен освоить как удовольствия , так и добра . Многие люди научились развлекаться; и изрядное количество людей освоили добро. Но очень немногие овладели обоими. Это возможно. Дело не в том, что добро делает веселье невозможным или веселье исключает добро. Просто цель меньше — сложнее попасть.

Эта интеграция веселья и добра имеет решающее значение, потому что, нравится нам это или нет, мы живем в конкурентном мире. Сторонники добра обычно враждебно относятся к идее соперничества; и поэтому они оставляют общественную сферу в руках тех, кто заботится только о прибыли.

Семь: Познай себя

Наряду с любовью, поиск работы, которая подходит именно вам, является одной из областей жизни, в которых самопознание имеет решающее значение. Это требует реалистичного понимания своих потребностей и потенциала — и особенно своих ограничений.Опасно отказываться от выбора карьеры в пользу «интуиции». Каждый человек должен решить для себя, что ему делать со своей трудовой жизнью.

Непрерывная потеря потенциала. Кто-то, кто мог бы быть фантастическим учителем математики, проводит много лет в качестве неудовлетворенного и не очень эффективного юриста. Зубной техник мог бы быть более счастливым садовником. Дизайнер стульев мог и не подумать о том, чтобы заняться политикой (которой он, собственно, мог бы очень хорошо поспособствовать).Кто-то становится профессором литературы, когда его чуткость к характеру и ирония могли бы оказаться бесценными в высших эшелонах полицейской службы. Наш выбор карьеры омрачен непониманием того, в чем заключаются наши подлинные сильные стороны (это вопрос не того, как мы себя чувствуем, а того, как мы оцениваем себя по сравнению с другими), а также непонимания того, где лучше всего использовать эти сильные стороны. И нас отвлекает очень несовершенное распределение статусов.

Чтобы хороший бизнес процветал, нам нужно уделять гораздо больше внимания фундаментальному вопросу: какой работой должен заниматься каждый человек.

Восемь: в хорошем бизнесе работа служит истинным потребностям других

Одна из главных вещей, которую люди хотят получить от работы, — это чувство вклада в общее благо. Это не удивительно. Работа — это просто целенаправленное усилие: и мы жаждем почувствовать, что то, во что мы вложили свою энергию и время, того стоит. Наш труд должен быть хорошо направлен. Конечно, мы хотим, чтобы нас вознаграждали лично, но мы глубоко социальные существа, и нам нужно чувствовать, что мы ценные члены сообщества и вносим свою лепту.У людей невероятно сильное стремление к смыслу. По сути, смысл заключается в улучшении жизни других либо за счет уменьшения страданий, либо за счет увеличения благородных удовольствий.

Проблема в том, что на многих работах это не предусмотрено. Большим источником страданий на рабочем месте является страх, что наша работа бессмысленна. Это наше признание того, что между нашим повседневным трудом и человеческим благом недостаточно связи. Мы трудоустроены, но это неправильная занятость.

Хороший бизнес направлен на то, чтобы искренне помогать людям и приносит прибыль, исходя из предположения, что то, что он предлагает, полезно, и поэтому люди вправе платить цену.Сотрудники фирмы не просто получают вознаграждение в виде оплаты; они получают вознаграждение, ощущая, что помогают другим людям делать действительно хорошие вещи.

Девять: В хорошем бизнесе внешние факторы должным образом идентифицируются и учитываются

Как правило, цена продукта или услуги фактически не учитывает полную стоимость его производства, потому что некоторые ресурсы — непреднамеренно — были предоставлены производителям бесплатно. В 19 веке, например, фабрикам часто разрешалось сбрасывать неочищенные стоки в ручьи и реки.Им не нужно было платить за безопасную переработку и утилизацию своих отходов. Общество фактически субсидировало их продукцию, но не имело к этому особого намерения. То же самое и с финансовыми учреждениями, которые слишком велики, чтобы обанкротиться: их расходы сокращаются, потому что им не нужно обеспечивать себя всеми системами безопасности, которые они должны на самом деле.

Хорошая бизнес-культура — это та, которая принимает истинную стоимость производства и поставок и при которой ко всем, кто участвует в процессе поставок, относятся достойно.Справедливая цена отражает эти затраты. В хорошем обществе справедливая цена была бы нормальной ценой.

Всякий раз, когда поставщик предлагает что-то ниже справедливой цены, он должен где-то искать более короткий путь. Они должны снизить некоторые затраты; должно быть, они плохо обращаются с кем-то; они должны экономить на качестве, не признавая этого.

По мере того, как мы становимся лучше коллективно, нас больше заботит путь, по которому продукт попал в нашу жизнь. Долгая, расширяющаяся история вежливости расширяет нашу заботу о благополучии других, которые связаны где-то в цепочке поставок.

В хорошем бизнесе цена продукта справедлива, то есть она отражает стоимость поставки вещи при достойном обращении со всеми в пути.

Десять: Делай добро, накапливая, а не распыляя

Стандартная траектория филантропии такова: нажить состояние с помощью строгих мер, а затем растратить его на добрые дела. Плутократы, такие как Эндрю Карнеги, Генри Клэй Фрик или Эндрю Меллон, зарабатывали деньги в так называемых «низких» сферах экономики, таких как добыча угля, железные дороги, скотобойни и упаковочные фабрики, — областях, где вы максимально урезаете расходы и всегда ищете максимально уменьшить размер пособия.Однако, как только деньги оказываются в банке, эти богатые люди всем сердцем обращают свое внимание на «высшие» цели, среди которых искусство (и все, что оно прославляет, например, доброту, красоту и нежность) занимает особое место.

Не идеально игнорировать высшие потребности человечества в течение многих десятилетий, сколотив поразительное состояние, а затем, в более позднем возрасте, внезапно вновь открыть для себя эти высшие потребности посредством акта безмерной щедрости по отношению к какому-то локальному маленькому храму искусства (оперному театру). или музей).Не лучше ли и вернее ценностям, лежащим в основе многих произведений искусства, стремиться на протяжении всей жизни, особенно в приносящей деньги повседневной работе, сделать доброту, нежность, сочувствие и красоту более живыми и реальными в жизни? Мир?

Дразняще и трагично, но разница между красотой и уродством, добром и жестокостью составляет в большинстве предприятий несколько процентных пунктов прибыли. Таким образом, ради крошечной части избыточного богатства, богатства, которое даже не является строго необходимым, человеческая жизнь ежедневно принижается и приносится в жертву.

Гуманнее было бы, если бы богатые деловые люди согласились пожертвовать частью своего избыточного богатства в своей основной сфере деятельности и в наиболее бурный период своей жизни, чтобы сделать рабочее место более благородным и гуманным – и тогда меньше беспокоились с ослепительными проявлениями художественной филантропии в последние десятилетия?

То, что мы просим, ​​— это просвещенные инвестиции, при которых мы стремимся к более низкой отдаче от капитала во имя Доброты и Доброты. В конце его было бы меньше причудливого искусства, но ценности произведений искусства были бы гораздо более широко распространены по земле.Настоящим испытанием является то, сколько добра делается в процессе накопления.

Одиннадцать: Люди должны быть очень хорошо и надежно вознаграждены за добрые дела. Добро не само по себе награда

Мы живем в обществе, в котором, как часто сокрушаются, деньги кажутся преобладающим мотивом; дети в возрасте от пяти лет говорят, что их главная цель — разбогатеть. Цинично можно сказать, что все коррумпированы. Но можно указать и на более щедрое объяснение.В отсутствие лучшей альтернативы деньги кажутся многим людям самой надежной и самой настоящей наградой, потому что, возможно, на данный момент это самая надежная награда.

По иронии судьбы, единственное, чего трудолюбивые богачи на самом деле не хотят и чем они никоим образом не мотивированы, — это сами деньги. У них этого уже более чем достаточно, и они это знают. Все их материальные потребности удовлетворяются (сегодня на заработанные за день деньги можно купить безбедную жизнь на год).Также — на данном этапе истории цивилизации — богатые вряд ли будут работать ради своих детей. Есть слишком много примеров больших состояний, которые сводили детей с ума от чувства вины, чтобы любой современный плутократ мог сказать себе, что он делает это для следующего поколения.

Следовательно, богатые работают не для того, чтобы заработать больше денег, а для того, чтобы потратить их. Они зарабатывают деньги, чтобы нравиться. Они делают это ради статуса, чтобы вести счет и дать миру знать о своей ценности как человеческих существ.Богатые работают во имя любви и во имя чести. Они не ложатся спать допоздна в офисе из тщеславия — потому что хотят иметь возможность заходить в комнаты, полные незнакомцев, и быть быстро узнаваемыми теми, кто имеет значение, — и считаются чудесными и умными за то, что нажили состояния, размер которых тщательно регистрируется СМИ во всем мире.

У мудрых обществ, которые должным образом поняли психологию богатых, теперь есть козырная карта. Как выразился Адам Смит: «Великий секрет образования состоит в том, чтобы направить тщеславие на правильные цели.То есть мы должны нацеливаться на тщеславие богатых и побуждать их к добрым поступкам из самого сильного из желаний: желания быть любимыми. Наша сторона сделки будет состоять в том, чтобы искренне аплодировать, когда они будут вести себя хорошо, и гарантировать, что мы одарим их всем уважением, которого они так жаждут. Это будет очень небольшая цена за удовлетворение планеты.

Двенадцать: 80% прибыли должно поступать от 20% наших потребностей

В настоящее время подавляющая часть деловой активности направлена ​​на удовлетворение довольно основных потребностей: передвижение, энергия, пища, кров.То есть в настоящее время Капитализм в основном направлен на нижние слои пирамиды потребностей Маслоу.

На протяжении большей части истории экономика наций была почти исключительно посвящена исключительно физическому выживанию, и лишь крошечная часть человеческих усилий и ресурсов направлялась на высшие нужды. В основном люди кормились сами и строили хижины, а очень небольшой излишек направлялся на более изысканную жизнь богатых.

Различие между высшими и низшими потребностями мы понимаем в связи с нашей собственной жизнью.Например, мы знаем, что поддерживать долгосрочные отношения одновременно чрезвычайно важно и порой чрезвычайно сложно. И мы знаем, что это более важная потребность, чем покупка нового джемпера. Не то чтобы с прыгунами что-то не так, просто их роль в большой схеме нашей жизни должна быть второстепенной.

Мы понимаем, что у нас есть более высокие потребности – в любви, самоуважении, творчестве, дружбе и нравственном росте. Но обычно мы не представляем себе, что коммерция может нам помочь. У нас есть предубеждение, что плата за что-то не может быть связана с добром.Хотя, на самом деле, давно существует предполагаемая связь. Человек, которого оскорбляет идея платить за удовлетворение более высоких потребностей, возможно, забронировал поездку во Флоренцию или Бильбао, чтобы посетить художественную галерею, или заплатил за билет на концерт, полагая, что искусство или музыка удовлетворят его более высокие потребности.

Дело в том, что коммерция едва коснулась списка истинных потребностей. Нам нужно жить в красивых городах, нам нужен хороший совет и психологическая поддержка, нам нужно управлять своими эмоциями, нам нужно поддерживать крепкие семьи из поколения в поколение, нам нужно развивать свой разум, нам нужно жить в обществах, в которых нормально быть мудрым, добрым, выдержанным.Это огромные, грандиозные начинания, и нам вместе предстоит пройти огромный путь. Тот факт, что эти амбиции не выглядят так же, как строительство магистралей или строительство трубопроводов, вовсе не означает, что они оторваны от работы, бизнеса или коммерции. Это товары и услуги, которые должны быть созданы с помощью изобретательности, организации и усилий – короче говоря, путем работы. И эта работа должна быть вознаграждена. Далекие от беспокойства о том, что мы будем делать, когда работы больше не будет, мы должны готовиться к почти бесконечному труду для достижения истинной цели: всеобщего удовлетворения.

***

Вполне понятно, что многие разочаровались в капитализме. Потому что бизнес, каким мы его знаем в настоящее время, не так хорош, как должен быть. Наше возражение на самом деле не против бизнеса как такового, а против бизнеса, который плох. Следовательно, нужно не желать, чтобы бизнес исчез, а работать над его улучшением, чтобы оно надлежащим образом удовлетворяло нас как потребителей и производителей.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *